首席员工名单

首席员工名单（共8篇）

1.首席员工名单 篇一

首席员工制:打造自己的蓝领精英

近几年，社会上存在着当工人“没奔头、没前途”，学技术、搞技术“吃亏”的思想，这也误导了年轻人升学、择业的方向：大学毕业生宁可赋闲家中，也不愿当工人。这致使时下制造型企业中，技术人才短缺，技术工种后继乏人，尤其是高级技工已严重断档。自从世界制造业中心转移到我国后，外资企业纷纷推行人才的“本土化”，“高级技工”在市场上的价格也如“海啸”一般突飞猛涨，广东不少企业正在全国范围以高薪招聘高级技工。然而，硕士易得，技师难求，“高级技工荒”成了企业发展的一道普遍难题。

因此，如何打造自己企业的蓝领精英，给技术工人创造良好的发展环境，成为企业管理者的首要课题。由此，首席员工制破茧而出。

“首席员工”意味着什么？

首席员工，顾名思义就是企业员工中席位和职位最高的员工，是企业的“尖子工人”、“金牌工人”，是职工学习及工作的典型和模范，他有以下几个特点：

首先，实行首席员工的岗位是企业中的非领导岗位，也就是说首席员工是民，不是官，是普通工人身份和高超技术水平的融合，是企业中关键工种、关键岗位、关键工序中技术密集的工种和岗位。这就与总工程师、班组长有所区别。首席员工强调的是技术，而后两者强调的是管理。一个企业的班组长很多，但一个企业一个工种只能有一个首席员工。

其次，首席员工制是一种长效激励机制，帮助优秀员工实现专业技术领域的自我价值。它与岗位管理结合，在岗位序列中设立“首席岗位”；与薪酬待遇结合，享受不菲的“首席岗位津贴”。同时还有晋级、职业培训、继续教育等优先权，在生产技术管理、技术攻关、批评监督等方面具有优先发言权。

既然是一种激励手段，“首席员工”就不是金饭碗，并非一锤子定终身。为促使首席员工在各方面提高自己不松劲，资格有效期一般为1～2年。期满后，能者上，庸者下，“首席”之位，须得易主，让贤让座。这给后来居上者留下了极大的发展空间。

另外，“首席员工”应有严格的评审条件，宁缺毋滥。同时，不能把首席员工评选与劳动模范评选、技能职称评审等同起来。劳动模范的根本标准，是在推动生产力发展方面起显著作用的个人，强调的是显著贡献和突出成绩；技能职称评审，是社会性评价，要求学历、资历（工作年限、年龄）、论文，还将低学历（理论水平或外语成绩较差）者拒之门外。而首席员工评选的是企业内部技术工种的带头人，岗位技能竞赛中脱颖而出的“技术尖子”，更看重在本企业的实际工作能力和“闪光”点。

首席员工制具体操作不一，叫法也不尽相同，但殊途同归，荣誉和待遇上向有技术专长的工人倾斜，树立企业内部岗位技术典型，打造企业自产的蓝领精英。

首席员工制好在哪里？

一马当先，引万马奔腾。首席员工名利双收背后透出的信息是：成才道路并非“华山天险一条路”，非当“官”不可，条条道路通罗马。在生产第一线钻研技术，也能脱颖而出。只要在某方面不断钻研，持之以恒，在普通岗位上“咬定青山不放松”，同样也会有美好的“前程”，得到企业的器重，受到社会的尊重。首席员工的设立，点燃了一线员工学技术的热情，让一线员工看到了希望，增强了斗志，工作有了动力，追求有了目标，学习有了“奔头”。在基层班组安心、上心，做到干一行爱一行，刻苦钻研技术，潜心发展专业技能，积极创造条件，实现岗位成才。

激励一线优秀员工安于职守。本身具有荣誉称号、过去的专业性成就、对组织和社会影响力的认可等内容，让一线员工看得见、够得着。我们经常听到，一些一线岗位上的优秀员工被提拔至管理和领导岗位后，既不能继续发挥自己的一技之长，又不能适应领导岗位，造

成了人才的浪费。而首席员工制可以使关键岗位上的优秀员工长久坐镇一线，使该岗位保持较高的战斗力，有利于营造事业留人、价值留人的环境。

对已有岗位工资分配制度缺陷的弥补与创新。它打破相同岗位人员的“大锅饭”，拉开了员工收入的差距，推动了分配制度改革，为企业岗位竞争注入了新的活力。待遇优厚，像许多行业都实行的“职称”一样，是个管用的“实缺”，而非空有的虚设。如：安徽省皖北煤电公司机电“首席员工”每个月要比同事多领500元的岗位津贴；云南沾化有限责任公司“首席员工”年薪比普通员工高4倍。工资的大幅上扬，能够吸引更优秀的、受过高等教育，或者大可进入高等教育的人们，有着良好的社会效应。

首席员工制实际上走的是技术和管理分开的两条线，让技术和管理人才各尽其才。它还是一个催生“能工巧匠”的“孵化器”。“首”即“第一”，这个“第一”不是熬出来的，而是在赛场上比出来的；不是一劳永逸的，而是要随时面对挑战的；不是一把“铁交椅”，而是一个“大擂台”；不是要“一花独放”，而要“满园同春”。

要注意什么？

首席员工制的最大影响者是首席岗位获得者，对其的正面影响是收入增加，有一定的品牌效应；负面影响表现在工作压力增加、同事关系紧张。所以，“首席员工制”在实践中应注意以下几个问题。

1.“首席员工”说到底是一种奖励，所以公平、公正、公开是基础，同时还要构建科学的工作业绩测评体系与约束机制，对首席岗位的职位描述应具体，且具有可操作性。

盼盼集团为此专门成立了评聘领导小组，将考试与考核相结合，按工种重点考察动手和实际操作能力，经过技术比赛和业务理论考试的综合成绩确定候选人，然后通过全体职工的投票来选出“首席工人”，参与企业管理，并且与技术科、质量科以及生产科的科长享受同等待遇。结果评选出的5名“首席工人”，平均年龄34岁，最小的仅23岁。

2.注意考核首席员工的“传、帮、带”，避免技术保守形成“技术孤岛”。作为“首席员工”，一个重要职责是要把自己的工作经验、劳动技巧和科学知识传递给其他工人，促进工人整体水平的提高。否则，“首席员工”的作用就会十分有限。

3.首席员工制不是目的，只是手段，不可本末倒置。关注个体激励的同时，注意团队的作用和激励，以免出现“领导满意、同事非议和本人压力”的尴尬局面。

4.“首席员工”的资格有效期要适当，不宜太长。河南焦作坚固水泥有限公司任期为一年，上海市电力公司市区供电公司有效期为两年。千万要杜绝“首席员工终身制”。

2.首席员工名单 篇二

毫无疑问, “首席员工健康与安全官”的设立是华为的世界首创。华为为什么会有此举?决非有些媒体所猜测的, 意图借以缓解社会对华为的“床垫文化”以及华为员工的工作环境、工作压力的拷问和质疑。在我看来, 这是华为应对成长过程中出现的必然问题的必然举措, 是华为文化创新的必然结果。这种创新华为不是第一次, 肯定也不是最后一次。

多家网站的调查显示, 超过九成的网友对华为设立首席员工健康与安全官表示支持。华为的这一行动, 堪称企业文化创造的智慧之举, 至少可以给予我们以下三点启示:

1. 文化变革的趋势—体现对员工的人性化关爱

关爱员工是全球众多卓越公司的共性特征。因为只有这样, 才能有效地增进员工的归属感, 充分保护、发挥员工的积极主动性和创造活力, 同时也十分有利于雇主品牌的塑造, 使企业有能力吸纳更多的优秀人才加盟。

从2006年到2008年的两年时间内, 华为6名员工相继死于自杀、猝死和各种意外事故。但是, 与外界的质疑所不同的是, 华为的狼性文化有着深厚的群众基础, 得到了广大员工的认同。“华为成长的道路上一直面临以小博大、虎口夺食的压力, 到今天都是如此。一路上都在充当鲨鱼堆里的‘鲇鱼’角色, 公司压力以及员工压力可想而知。”一位华为员工评价说。

事实上, 华为的“狼性文化”并不排斥“温情”, 相反, 关爱和温情本是狼文化不可或缺的基因。正如任正非所言:“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司, 不像社会上想象的那样。有些误解的人, 主要是不了解我们。”否则, 去年新《劳动法》颁布后, 在社会上拂拂扬扬的“华为辞职门”事件为什么在华为反倒毫无声息呢?

华为目前的员工总数是8.75万人, 其中有43%从事研发, 员工构成明显以“知识型”员工居多。随着生活水平越来越高, 员工从单纯追求丰厚的物质回报, 转向关注睡眠权、休息权、娱乐权、健康权等在内的更多人性化的因素。为顺应这种趋势, 华为已经做了很多努力。2008年, 华为单是为员工各种福利保障支出就达到14.4亿元, 还依据员工体检结果发布了健康报告, 在总结员工高发病症的基础上, 详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及预防、治疗方法。

可见, 适应知识型员工构成特点、设立“首席员工健康与安全官”, 是华为致力于人性化关爱的最佳体现, 代表了企业文化创造的一种必然趋势。

2. 文化变革的关键——企业领袖亲身推动

由于在企业内部的特殊地位, 企业文化的变革, 离不开“一把手”的亲自推动和示范带头。

众所周知, 华为创始人、精神领袖任正非在华为的历次文化变革中, 均扮演了倡导者和推动者的角色。

2006年以来, 任正非已经在华为内部的多个场合发表演讲, 帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。比如在参加华为优秀党员座谈会时, 他就以自身为例, 讲述在1999年到2007年间曾经有过很痛苦、很抑郁的经历, 但最终通过多与外界交流、多交朋友等方式把自己解放了出来。

在谈到设立首席员工健康与安全官的目的和背景时, 任正非更是强调:“员工不能成为守财奴, 丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活, 激发人们更加努力、有效工作的, 不是使我们精神自闭、自锁。”

这种领导者率先垂范的作风有着强烈的遗传作用。如今, 作为首席员工健康与安全官, 纪平副总裁会不时给华为员工直接发邮件提醒大家注意安全 (包括交通安全) , 要注意劳逸结合和身体健康, 这不仅表明了公司对员工健康的重视程度和力度, 同时也在领导和员工之间建立了平等的互动交流平台, 形成了良性的沟通氛围。

3. 文化变革的捷径——从现实问题入手

企业文化创造是一个系统工程, 涉及企业经营管理的方方面面。如何才能找准正确的变革方向?文化变革应该从哪里入手?有无文化变革的捷径?这是众多企业领导者和企业文化管理者经常思考的问题。

华为设立“首席员工健康与安全官”的经验再次为我们给出了很好的答案:文化变革从现实问题入手。“如何解决因工作压力和工作环境而引发的员工非正常死亡和健康与安全问题?”这是近年来华为遭遇到的最不容忽视的棘手问题, 也是华为企业文化建设面临的最大挑战。正如前文所说, 华为狼文化中本身就有“关爱、温情”的元素。设立“首席员工健康与安全官”这一岗位, 不仅使得这些元素瞬间变得清晰、明朗, 同时, 由于相应的配套机制和政策的出台, 更使得这些元素变得真实和可以触摸, 让广大员工乃至社会公众都能够深切地感知到企业的关爱之心。

3.“首席员工”的得与失 篇三

学而优则进

有这样一种工作，逢山凿路，遇水架桥，风餐露宿，沐雨栉风；有这样一群人，远离城市，远离亲人，常年奔赴在施工前线、战斗在环境最恶劣的地方。陈发亚就是其中一员。

“测量是工程的眼睛，只有擦亮这双眼睛，我们才能确保施工质量。”陈发亚始终牢记师傅王维的教诲，每天跟着师傅到现场测量。夏天的工地上高温折磨、蚊虫叮咬，对于这名刚刚毕业的大学生来说，犹如一场职业洗礼。有时为了得到精确数据，需要来回反复测量，他仔细观察师傅的操作方法、记录方式，碰到不懂的就默默记在心里，在回驻地的路上向师傅讨教；没听明白的，回去加班加点查阅书籍、资料。晚上师傅处理数据、计算的时候，陈发亚是脸皮子最厚的，只要看到师傅在处理数据计算时，他就会搬个凳子坐在旁边，静静地看，默默地记下来，看不明白的地方就问个不停，直到搞懂为止。

2015年7月，公司举办首届工程测量青年技能大赛，陈发亚积极报名参与。比赛前期，他几乎每晚都在认真复习理论知识，次日上工地也在不断练习实际操作，甚至连跟爱人散步聊天的话题都是当天测量的事情。工夫不负有心人。最后他以综合排名第一的优异成绩获得了大赛一等奖，并荣获公司2015年首席员工殊荣。

管而精则优

陈发亚不但钻研测量技术工作，而且在安排现场施工、质量管控、安全监督等管理方面也不断提高完善。梁山隧道是织纳线重难点控制工程，安全质量管控十分关键。在一次质量检查中，陈发亚发现隧道一个避车洞在未作防水板处理的情况下就准备隐蔽，他赶紧向现场施工管理人员反映了该情况，但现场人员以施工进度紧张、后期不一定漏水等侥幸理由拒绝了他的要求。但陈发亚始终坚持原则，并多次与现场班组长沟通，告诉他们在后期隧道一旦出现漏水就很难治理的道理，在他多次讲解下，现场终于同意进行整改，化解了这次施工隐患。还有一次，在全断面钻孔中陈发亚发现钻孔里不断有股状的黄泥水涌出，且有顶钻现象，根据他掌握的相关知识判断可能有突水突泥的风险，于是当即要求停钻，并拟定出三条处理措施：第一，在开挖轮廓线范围内安装小导管并注水泥浆；第二，现场准备型钢等加固材料，为改变施工工法作准备；第三，安排现场在做好安全防范的前提下超前水平钻，并联系相关设备对掌子面进行探测。这一举措有效防止了事故发生，获得了项目领导好评。

有舍才有得

陈发亚是个助人为乐的“90后”青年。2014年8月，大坪地大桥桩基班民工肖正祥孩子考上大学，但由于经济困难正为四处筹备学费犯难。陈发亚知道后，主动借给了这位民工2 000元钱，要知道这是他进入公司组织上发给的一笔一直没舍得用的安家费呀！他的善良感动了桩基班的每一位民工。

他热爱生活，更热爱工作。2013年7月，他带着从西南交大毕业的女友一起投入织纳铁路施工建设，女友被安排在织纳铁路中心试验室工作，两人工作地点相距不到3千米，但几乎一个月还见不上两次面，因为他们各自既要忙工作，还要忙业务学习、能力提高。在织纳铁路工作两年多来，陈发亚总共就只回过三次家，一次是回家过年，一次是回家办理房贷，还有一次就是带着女友回家办领结婚证。对父母，他内疚，因为在父母生病时他没能在其身边尽到自己的孝道。而对新婚的妻子，他内疚，因为令他不安的是没能给她一个固定的家；尤其令他遗憾的是2014年情人节本来约定到县城拍婚纱照，但由于工地突然有事不能脱身，只好放弃了摄影，以至于他领了结婚证半年多还欠一场热热闹闹的婚礼。内疚之余他似乎也不后悔，因为通过他的一系列奋斗，他既收获了甜蜜的爱情，更收获了事业的荣誉！

（责任编辑：李万全）

4.首席员工表彰讲话稿 篇四

——孙总在首席8年表彰大会上的讲话

尊敬的各位来宾、同志们：

在这个和风送暖、生机盎然的春日里，我们在这里隆重集会，召开XXXX年首席员工表彰大会，这是XXXX广大员工的一件大喜事，值得我们每一个人庆祝和自豪，感谢X市长和王主席对xxx的关心和支持，这也是对我们公司8年来首席员工评选活动的肯定，在此，我代表公司领导班子及全体员工，对各位领导和嘉宾的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢！向荣获 “首席职工”称号的个人致以崇高的敬意！

工人阶级既是新时期实现伟大中国梦的先锋，更是推动企业不断发展前进的主力军。自开展“首席员工”评聘工作的8年来，公司广大员工始终保持着“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的光荣传统，扎实工作，埋头苦干，在加快推进公司发展的同时，也培养出一大批人才，树立起一批比、学、赶、帮、超的标杆，由此带动公司整体素质实现全面提升。今天，我们对获得“首席员工”荣誉称号的人员进行表彰，就是对大家业务水平和所做贡献的充分肯定和褒奖，希望大家能够倍加珍惜今天的荣誉，同心同德，再接再厉，努力在新的征程上再立新功！

这8年来，是历经坎坷却又逆势有为的8年。面对经济环境更加复杂的新形势，我们历经风雨却又浴火重生。我们曾经面临无气可供，发展停滞的重重困难局面，我们的广大员工团结一致、众志成城，不断寻求新的出路和突破。通过大力推行首席员工的评选活动，团结激励广大员工的积极性，发扬艰苦奋斗、锐意进取的大无畏精神，开创了一片崭新的新局面。随着首席员工评选活动的开展，充分激发了蕴藏在员工中潜在的积极性、创造性，促进了企业效益连年增长，最近几年企业经济效益更是实现了连续三年翻番的好成绩。现有我们的总资产达到xxxx亿元，承担着xxx市31余万户城市居民及2000余家工商业用户的输供气任务。我们先后在汤阴县、内黄县、xxx县、滑县、浚县、南乐县、河北大名县和xxx新区分别设立子公司，实现了“以xxx为中心，辐射周边地区”的“1+9”战略目标。我们先后荣获全国建设系统精神文明建设先进单位、全国青年文明号、等300余项荣誉，目前我们已经成为XXX地区最具实力的天然气运营商。

这8年来，是传承积淀却又开花结果的8年。在“简单、坦诚、阳光”的组织氛围中，逐渐沉淀出了我们xxx独特企业文化，其核心内容就是五个尊重：尊重上级是天职，尊重同事是本份，尊重下级是美德，尊重客户是常识，尊重所有人是教养，首席员工制度的推行就是在具体实践中体现尊

重，尊重每一位员工的价值，就是企业文化的精华。它为普通工人规划了职业上升通道，肯定了员工在企业的重要地位，激发了员工的创造力、凝聚力、向心力，认同了员工渴望重用、不甘平庸的价值取向，形成了“人人争成才、岗位助成才、实践促成才”的良好环境。

这8年来，是不断完善却又精益求精的8年。我们自开展第一届首席员工评选以来，对评选方案不断进行完善。我们在开展优秀员工、首席员工评选的基础上，还延伸开展了优秀班组的评选，以促进班组建设水平的提高，放大班组的“烛光效应”。在评先的制度设计上还先后出台了专业技术和技能津贴等制度，从专业技术、职业技能和爱岗敬业三个方面设计职业发展通道，给予员工充分的发展空间。我们还开展了“十大影响公司发展事件”的评选，对业绩突出，为公司发展做出特殊贡献的部门进行奖励。8年我们共评选出首席员工

名，他们来自公司的各个部门、各个岗位。首席员工是先进代表的名词，是崇高精神的象征，是纯真人格的标志。在员工的心目中，首席员工是冲锋在前的排头兵，是攻坚克难的主力军，是xxx的一面旗帜。在他们的带领和影响下，公司员工持证上岗率达到100%，专业技能人才占员工总数50%以上。先后有30余人取得省、市级“技术能手”、“五一劳动奖章”、“创新能手”、“优秀高技能人才”等荣誉称号。

这8年来，是不断收获却又不断前进的8年。随着 “首席员工”的推行，我们身边也涌现出一大批让人感动的先进事迹。XXXXXXXX连续3年获得xxx市首席员工称号，他的焊接技术出神入化，他虽身患重病但始终带领抢修班成员日夜巡回在工作一线，被誉为“xx卫士”。客户服务部抄表班xxxx同样连续3年获得公司首席员工称号，她被小区的的老人称为“xxx”，凭着满腔热情和全身心的投入，繁重的抄表工作被完成的一丝不苟、有情有义。公司以她的姓名命名了“xxxxx班”，这样的例子在首席员工中还有很多，他们不仅仅代表了公司的形象，更是的一笔珍贵精神财富。他们在自己的平凡的岗位上默默的传递着点滴的感动，也传递着催人奋进的正能量。

往昔已展千重锦，来日更进百尺竿。2015年，将是xxx全力转型的关键一年，机遇与挑战并存，希望与困难同在，任务光荣而艰巨。“成为最受尊敬的燃气行业领导者”是我们集团的愿景，更是我们xxx人的远大目标和梦想。

劳动创造财富，奋斗谱写辉煌。同志们，在市委、市政府和XXX集团的坚强领导下，我们将继续保持优良传统，以更加自信和积极的心态，全情投入，勇于拼搏，迎接挑战，从辉煌走向另一个辉煌，去谱写更加绚丽辉煌的人生篇章，为把公司真正建设成为“本质安全型企业、开放和谐型企业、服务优秀型企业、管理规范型企业、发展创新型企业”贡献

更大的力量！

5.华为设立首席员工健康与安全官 篇五

2009-06-18 02:30:10 来源: 第一财经日报(上海)

华为的“床垫文化”历来备受拷问，如今，华为意图通过设立首席员工健康与安全官来缓解此中的矛盾。

第一财经日报6月18日讯 你可能对CEO、COO、CFO等了如指掌，但恐怕是第一次听说“首席员工健康与安全官”。

从2008年下半年开始，华为员工发现，邮箱里会不时收到副总裁纪平的邮件，她在邮件里提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意劳逸结合、注意身体健康。纪平之前是华为的CFO，她现在新增头衔是“首席员工健康与安全官”。

就在几乎所有人都将“狼性”作为华为企业文化的第一大关键词时，华为也逐渐在企业文化中加入更多“温情”。

华为在刚刚发布的《2008华为社会责任报告》中指出，2008年首次设立首席员工健康与安全官，目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。

据华为内部人士介绍，在首席员工健康与安全官之下，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、饮水、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。

其实，关于华为员工的工作状态问题，一度引起社会上的极大关注。2006年，华为员工胡新宇的猝死，让华为的“床垫文化”（有些员工为了方便加班，在办公桌下放置一张床垫）备受质疑，之后每当有华为员工发生交通事故以及各种意外（如前不久的法航飞机失事遇难者中就有一名华为员工），都会引起社会对华为员工的工作环境和工作压力的关注和拷问。

据华为公布的数字，华为目前员工总数是8.75万，其中有43%从事研发，因此，华为员工中的年轻工程师占了相当大部分。

“华为成长的道路上一直面临以小博大、虎口夺食的压力，到今天都是如此。一路上都在充当鲨鱼堆里的„鲇鱼‟角色，公司压力以及员工压力可想而知。”一位华为员工评价说。

在设立首席员工健康与安全官之前，华为总裁任正非曾在公司内部多个场合发表演讲，帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。比如在参加华为优秀党员座谈会时，他就以自身为例，说自己在1999年到2007年间曾经有很痛苦、很抑郁的经历，但最终通过多与外界交流、多交朋友等方式把自己解放了出来。

“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司，不像社会上想象的那样。有些误解的人，主要是不了解我们，我也是可以理解的。”任正非说。

根据华为的数据，2008年华为单是为员工各种福利保障支出就达到14.4亿元。2008年华为还发布了健康报告，依据2008年度员工体检结果，总结了华为员工高发的病症，并详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及如何预防及治疗。

据CBN记者了解，设立首席员工健康与安全官在大企业中尚属首例。这方面比较超前的公司是IBM，但其目前仅有资深健康保健顾问一职，并有专门的团队负责员工健康问题，但在级别和权限上，华为显然略胜一筹。(本文来源：第一财经日报 作者：马晓芳)

从华为员工自杀谈商业社会如何做到人文关怀

2008-09-26 14:07:57 来源: 网易商业频道

现在也越来越提倡企业和企业家的社会责任感，但人性是复杂、多变的，既有对物质的追求，也有对精神、名誉、成就感的追求。

本文由正略均策管理咨询公司《正略均策管理评论》提供

2008年3月6日，华为深圳员工张立国从食堂三层跃下自杀——这一事件距离华为成都员工李栋兵自杀仅仅不到10天，而短短一年多来，在华为已经至少有5人非正常死亡，这一连串的事件再次把这个IT界巨头推上了风头浪尖，联想起去年底被炒得沸沸扬扬的华为集体辞职事件。我们不禁要问为什么总是华为？难道自杀事件真的如华为回应的那样 “都是意外”吗？面对一条条年轻鲜活的生命的逝去，我们有理由探究一下事件的根源。商业社会的游戏规则

商业社会的规则是契约与权力义务关系，资本的原始本性是利润。当然，现在也越来越提倡企业和企业家的社会责任感，但人性是复杂、多变的，既有对物质的追求，也有对精神、名誉、成就感的追求。但相对来说，对物质的需求更直接、更容易量化、也更容易支付，所以用物质调动一个人的积极性，操作起来更简单有效；如果从精神层面激励，就显得相当的复杂。正因为如此，商业社会普遍采取的是物质激励，对精神层面考虑的就少了一些。

这样做的直接后果，就是导致员工在高业绩压力下工作，挣了钱却没时间去享受生活，时间长了，就造成一种很畸形的心理。一方面是来自家庭、工作、贷款等压力让人喘不过气来，另外一方面，又不得不每天去强迫自己参与到“弱肉强食”的竞争游戏中。华为公司所谓的“狼性文化”，正是这种商业生态文化催生出来的典型代表。

中国企业普遍缺乏人文关怀

我跟国内很多企业做交流时，发现一个现象，那就是企业缺乏人文关怀，甚至包括那些国营企业或者有国营背景的企业。究其原因，就是企业在激烈的市场竞争中，越来越“狼性”，而忽略了对人的本源价值的尊重和爱护。

不断有中国的一流企业传出不和谐的声音，华为的集体辞退事件、东航飞行员罢飞事件等等，这其中都反映了一个问题，那就是企业和员工都找不到自己的价值，都太功利主义和短期效应了，大家没有一个共同的理想和追求，每天都在盯着利益，彼此都缺乏信任与安全感，这样的恶性循环实际上损害了企业的竞争力。

华为公司在他的一个员工过劳死后，曾经做了一系列规定，包括不允许加班之类，但不久后就出现了自杀事件，这说明华为根本没有从人文关怀的角度去解决员工的心理问题。

什么是人文关怀？

说得简单点，就是要把人当人看，而不是当作工具。这句话听起来有些刺耳，但却蕴含着大道理。中国企业缺乏人文关怀体现在三个方面：

首先，有些老板喜欢给员工“画大饼”，让员工“看饼充饥”，还自以为自己的手段很高明。老板空口许诺很多东西，但是都落不到纸面，而且还要求员工拿着低薪拼命工作，这就是典型的没把员工当人看。

其次，除了要给员工以合理的薪酬，更要发自内心地去尊重员工。有些领导不信任下属，没有培养下属的习惯，而是喜欢呵斥下属，可想而知谁愿意在这样的环境中工作。

第三，有些企业或者老板不考虑员工的家庭和实际困难，只看着自己，不考虑别人，只让员工奉献，不考虑员工的长期回报，这样的结果就是员工如果有机会一定会跳槽。

如何做到人文关怀

中国企业最需要要倡导“平等、尊重”的企业文化。中国企业与日本、美国、德国企业差别都很大，需要有自己的管理风格和文化模式。

日本文化很厉害，它的文化就是加班文化、拼命文化，日本人压力大，所以我们常常觉得日本人“变态”，其实就是发泄的一种方式。日本的松下、索尼等企业都是这种文化下的产物。在日本，企业与员工是和谐的，因为被日本教育模式和传统文化熏陶出来的员工，必须找个一个企业作为归属，他们是互相信赖的关系，员工不好好干不是被企业抛弃，而是被同事鄙视，这是最可怕的。

美国文化强调个体，有一套严密的机制保障你的个人权利，但美国文化里的那种冒险、创新对其个人英雄主义的文化是个很好的补充。IBM、INTEL、雅虎是这一文化的典型代表。在美国社会，企业不敢欺负员工，因为有严格的法律和强大的工会组织保护员工的利益。

中国的企业就复杂得多，首先，我们的企业所有制差别很大，公务员现在是“金饭碗+铁饭碗”、垄断企业是“金饭碗”，上规模的外资企业是承受巨大压力的“金饭碗”，再往下走，那就千差万别了。所有制不同导致的收入分配的巨大不公平和不合理，造成了社会心态的扭曲。

因此，在中国企业里谈人文关怀，企业一把手必须要“自我觉悟”，他必须深刻了解员工的需求，愿意去尊重自己的员工，才能真正地做到“人文关怀”。具备“人文关怀”的企业，必然是一流的企业！

我们也许可以看看大连万达，这是一家优秀的民营企业。董事长王健林的管理哲学值得其他企业借鉴。

万达集团六年前就实现带薪休假，每人每年最少6天，多至20天。还在昂贵的中心区写字楼里建有健身中心，让员工免费去健身、运动。集团要求各公司每年不少于组织5次集体活动，由公司出钱，大家一起出去玩一玩，促进感情交流，以建立良好的企业人际关系。

万达集团提供“终身保障制度”。王健林认为，如果万达员工，不论高管或普通员工，退休后要靠退休金来保障终身和养老的话，那就是我们公司或者我做得失败。要终身有保障，就是要公司好好发展，有坚实的物质基础。我们为什么从住宅地产转型商业地产，做商业中心，五星级酒店？就是要有长期稳定的现金流，使企业能够长寿百年。如果没有长期稳定的现金流，十年后企业都找不到了，谈何终身保障。王健林认为，要对得起跟随他的团队。公司已经发文：部门经理以下的员工，退休时按退休前5年的工资总额一次性给付现金。比如你退休前一年收入20万，那你一次性就拿走100万。对于公司的近400名高管，王健林就把自己的股权稀释，无偿赠送给他们。股权值多少钱？开始大家很高兴，可过了一段时间发现，你公司没有上市，股权的价值不确定，这个政策也就缺乏推动性，所以王健林现在在积极推动万达的商业地产公司尽快上市。上市的目的：

1、给企业建立良好的外部监督机制，万达的内部管控机制是很好的，但还不够，还要建立外部监督机制，这样在王健林退休或有了什么问题后，企业不会倒；

2、最重要的目的，是使员工的股份具有流动性，什么时候想变现或者急需用钱，他可以立刻套现，而不是名义上的东西。

有人说万达是房地产企业，它有钱这么做，可我觉得有些企业即使有钱也未必愿意给员工发，这不是有钱没钱的问题，而是观念与意识的问题，你不尊重你的员工，又要你的员工拼命为你工作，天下没有这么好的事！

6.首席员工名单 篇六

关于上报XX年度优秀员工候选名单的 通 知

公司各部门，各分支机构：

过去的XX年，公司全体同仁团结协作，开拓进取，在生产、经营、管理、客户服务等多方面都取得了显著的成绩。为了总结XX年的工作，表彰贡献突出的员工，现就上报XX年度优秀员工候选名单的有关事项通知如下：

一、公司高度重视XX年度员工评优工作，拟设置如下单项奖项：

1.优秀创作奖

2.岗位进步奖

3.客户服务奖

4.团结协作奖

5.生产贡献奖

以上各单项奖人员含在优秀员工候选名单内。

二、各部门、各分支机构应结合年终绩效考核情况，按照上述奖项要求上报候选名单，每位候选人须附简单事迹介绍。候选人数严格控制在各部门、各分支机构总人数20%以内，不得突破。

三、候选名单务必于1月15日前上报，公司将于近期 召开总经理办公会，最终确定先进员工的评选结果。

××公司

7.首席员工名单 篇七

--------------【一年通过协议班-公职就业有保障】

2014年安徽农信社QQ交流群：281231546

安徽人事考试网http://wuhu.offcn.com

2014年安徽农信社面试辅导课程简章（面授）

2014年安徽农信社面试辅导课程简章（网校）

2014安徽省农信社面试名师一对一辅导2480(不过全退)

根据《安徽太湖农村商业银行2014年普通员工招聘公告》、《安徽太湖农村商业银行2014年大学生村官定向招聘公告》及安徽省联社有关招聘工作要求，现将太湖农村商业银行2014员工招聘面试名单予以公示(见附件

1、附件2)，如发现有与招聘条件不符的将取消面试资格，面试时间地点请关注本站通知，未入围人员分数请拨打电话查询。投诉电话：0556-4181171

查分电话：0556-4184686

附件1：太湖农商行2014招聘普通员工笔试入围人员名单.xls

附件2：太湖农商行2014招聘大学生村官笔试入围人员名单.xls

8.首席员工名单 篇八

2008年度文明单位、优秀员工、“双十佳”名单

一、华北电力设计院工程有限公司

优秀员工：

综合管理部：齐京荣

二、北京国电华北电力工程有限公司

1、文明单位

发电工程分公司

电网工程分公司

技术经济咨询分公司

新能源工程分公司

总经理工作部

宁煤项目部

2、文明部（室）

发电工程分公司：结构室、热控室、市场开发部 电网工程分公司：技术经济室、变电电气室

勘测工程分公司：岩土工程室、测绘工程室

系统工程分公司：通信室

技术经济咨询分公司：专业室

环境工程分公司：工程水保室

国际工程分公司：尼日利亚ALG项目部

新能源工程分公司：工程一室

项目建设部：采购部

曹妃甸项目部：控制部

宁煤项目部：安监部

3、十佳优秀员工

发电工程分公司一级设计师：谈琪英

电网工程分公司三级设计师：李奇峰

勘测工程分公司三级勘测师：湛川

项目建设部项目经理：臧建敏

国际工程分公司ALG项目副经理：刘天助

环境工程分公司二级设计师：任秀丽

系统工程分公司调度自动化室主任：唐振宁

技术经济咨询分公司三级造价师：郭海峰

总经理工作部业务主管：王健

外事及品牌管理办公室、非洲代表处总代表助理：毛俊杰

4、十佳优秀管理者

北京国电公司总经理助理兼总经理工作部经理：孙永新 新能源工程分公司总经理：刘今

电网工程分公司总经理：倪敏

北京国电公司副总经济师兼技经分公司总经理：姜振习财务部经理：岳振琪

乾华公司总经理：高文龙

北京国电公司总经理助理兼发电工程分公司总经理：顾游 监察审计部主任：张棉芬

技术质量及安健环管理部经理：张富礼

曹妃甸项目部项目经理：吴晓波

5、优秀员工

发电工程分公司：徐梓原、葛利春、彭红文、贾江涛、李妙玲、吴冰、张凌伟、杨小兵、赵辉、白晓明、邵一鸣、陈昀昀、卢立果、鲁燕宁、徐新举、陈晓平、刘亚丹、黄伟、李军、吴京的电网工程分公司：燕立、施菁华、张红、穆世明、李燕、冯家茂

勘测工程分公司：赖海林、郭汝攀、孟东杰、蒋鸿飞、孙小虎

系统工程分公司：张进、戚庆茹

技术经济咨询分公司：李一男

国际工程分公司、尼日利亚公司和项目群：刘常青、赵大明、王邦飞

新能源工程分公司：邱梅、林川、闫鹏

IGCC煤气化研究设计部：聂会建

项目建设部：李兴利、张铁弓、王磊、赵连江

财务部：谭珊

信息部：句赫

人力资源部：熊佳红

技术质量及安健环管理部：杨东 企业发展部：鲍付民

监察审计部：禹青华

党群工作部：尚晓华

乾华公司：王超敏