技术支持经理岗位职责

技术支持经理岗位职责（12篇）

1.技术支持经理岗位职责 篇一

职责：

1.负责辖区内分子遗传类的客户技术支持和服务，促进客户关系;积极拓展目标市场，协调并参与市场推广活动;

2.负责对接国外技术支持，充分理解国外技术产品的性能和操作细节，并组织公司内部业务人员和国内客户的现场技术演示和培训工作;

3.协调并参与市场推广活动。

职位要求：

1.分子生物学、细胞生物学、遗传学、免疫学等相关专业背景;英语六级以上(含六级)，本科以上学历，研究生可优先考虑;

2.有二代测序技术工作的相关经验三年以上，具备良好的客户服务意识，有一定的文案撰写能力及演讲能力;

3.性格乐观积极，能适应出差，具备较强的沟通交际能力、抗压能力和竞争意识。

2.技术支持经理岗位职责 篇二

目前国内外关于人格特质和工作绩效关系的研究很多, 但针对于银行客户经理行为风格与岗位特性匹配的研究还没有, 而提升人岗匹配度和岗位绩效是银行人才发展非常重要的方面。假设行为风格与岗位绩效存在“影响链”关系, 即行为风格——岗位特性——岗位行为——任务绩效, 那么研究行为风格与岗位特性的匹配度就显得极为重要了。我们假设客户经理外在行为风格与岗位特性模型的匹配度优于内在行为风格的匹配度, 且绩效优秀的客户经理的行为风格与岗位特性模型的匹配度优于绩效良好的客户经理。

2.研究方法

2.1 研究方法和测评工具

本文以实证研究法、定量分析法对2家商业银行绩效优良的55位客户经理和21位主管人员进行行为风格测评和客户经理岗位特性研究, 采用问卷调查法收集测评数据。

通过DISCUS测评分析系统运用DISC行为风格测评得到客户经理个人的DISC行为风格报告。运用DISC岗位特性问卷得到客户经理岗位特性模型, 将绩优的客户经理和主管人员的岗位特性模型合成客户经理岗位特性模型。用此模型与客户经理和主管人员的内在和外在行为风格进行匹配, 并运用定性和定量相结合的方法对将结果进行分析。

DISC是行为风格测评工具, 其基础是美国心理学家威廉·马斯顿博士 (Dr.William Moulton Marston) 于1928年在他的著作《常人之情绪》 (The Emotions of Normal People) 中公布的他对于正常人类行为的研究, 他将人类行为分为四大类, 这四大类因子为D[支配型] (Dominance) 、I[影响型] (Influence) 、[稳健型] (Steadiness) 和[谨慎型] (Compliance) , 这也就是DISC的由来。二十世纪七十年代开始随着科技信息技术和网络技术的快速发展, DISC的研究和应用也得到了飞速的发展, 至今已有遍及八十四个国家, 超过五千万人次做过DISC测试, DISC已成为世上最广泛运用的评量系统。

2.2数据搜集与模型的建立

选择2家银行, 针对A银行和B银行76位客户经理和主管进行DISC行为风格问卷和DISC岗位特性问卷调查, 通过DISCUS分析系统生成DISC行为风格个人报告及岗位特性模型报告, 并根据银行提供的个人任务绩效数据将其中55位客户经理分为绩效优秀组。

针对A银行38客户经理和主管进行了DISC岗位特性问卷调查, 并挑选出10位绩效优秀的客户经理和4位客户经理主管的岗位特性分析表通过DISCUS分析系统进行合并, 生成A客户经理岗位特性模型 (M) , 如图1所示。DM为32;I M为72;S M为46;C M为57。特质的关键词是友善、善交际的、善表达的、热情、团队取向。

通过DISCUS分析系统我们获得了A银行绩效优秀人员生成的岗位特性模型报告, 具体的描述如下:

A银行客户经理角色的重心不仅仅是沟通, 而是特别注重积极和友善的沟通。该角色要求谦恭、易接受和有吸引力。能与他人建立信任并发展关系, 是A客户经理角色的重要特征。

开朗和友善方面。独断性格的人适于A银行客户经理角色, 但在这里独断特指社交方面。该职位很少或不要求果断, 但能以友善、开放的方式直率行事的人最适合该角色需求。尤其是喜欢主动交际、能运用沟通技巧与他人建立和发展关系的人, 能很好地符合A银行客户经理需求。

避免冲突方面。对A银行客户经理来说, 压力或对抗情形并不常见, 如发生这种情形, 最有效的反应是避免或缓和形势中的冲突因素。能找到折中方案和互利方案解决问题的人, 特别适合深圳客户经理角色。

支持和协助方面。虽然沟通能力是该角色特质中的主要因素, 但在某种程度上, A银行客户经理需要能向他人提供实际信息和援助。具有详细解释信息的能力, 或根据需要持续工作来帮助他人, 对该角色来说并非不可或缺, 但是如果具备这些能力, 对满足A银行客户经理的主要要求也很有帮助。

2.3 客户经理行为风格与岗位特性模型匹配度分析

将A银行和B银行客户经理行为风格的和A银行客户经理岗位特性模型 (M) 进行匹配度, 计算出匹配度数值 (MD) 。

MD (Di) 是指客户经理的内在D行为风格与岗位特性模型的D值的匹配度;

MD (Ii) 是指客户经理的内在I行为风格与岗位特性模型的I值的匹配度;

MD (Si) 是指客户经理的内在S行为风格与岗位特性模型的S值的匹配度;

MD (Ci) 是指客户经理的内在C行为风格与岗位特性模型的C值的匹配度。

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MD (Do) 是指客户经理的外在D行为风格与岗位特性模型的D值的匹配度;

MD (Io) 是指客户经理的外在I行为风格与岗位特性模型的I值的匹配度;

MD (So) 是指客户经理的外在S行为风格与岗位特性模型的S值的匹配度;

MD (Co) 是指客户经理的外在C行为风格与岗位特性模型的C值的匹配度。

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MD (DISCi) 是指客户经理的内在DISC四个行为风格与岗位特性模型的DISC四项值的匹配度;

MD (DISCo) 是指客户经理的外在DISC四个行为风格与岗位特性模型的DISC四项值的匹配度。公式如下:

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匹配度数值越小的说明客户经理的行为风格与岗位特性模型的匹配度越高, 如表1和表2所示:

(1) A银行和B银行绩效优秀客户经理组行为风格与A银行客户经理岗位特性模型的匹配度优于绩效良好的客户经理;

(2) 客户经理的DISC四个行为风格单独与模型的DISC匹配时, [外在]行为风格的匹配度优于于[内在]行为风格的匹配度;总体的匹配度同样也是[外在]行为风格优于[内在]行为风格的匹配度;

(3) A银行绩优客户经理的MD (Do) 为5.08, A银行绩优客户经理的MD (Do) 为4.13, 显示D风格的[外在]的匹配度高于其他的风格。A银行绩优客户经理的MD (Io) 为15.37, A银行绩优客户经理的MD (Do) 为13.18, 显示I风格的[外在]行为风格的匹配度低于其他的风格。

3.结果分析

从以上结果可以看出绩效优秀组客户经理的匹配度优于绩效良好的客户经理, 且外在行为风格的匹配度优于内在行为风格的匹配度。说明客户经理可以根据岗位的需要调整自己的外在行为风格, 以更好的提升自己与岗位的匹配度。

客户经理属于营销类岗位, 需要更多的与客户沟通, 而绩优客户经理和主管人员也认为客户经理岗位需要具备“友善、善交际的、善表达的、热情、团队取向”的核心特性, 这已经从他们填写的问卷所建立的岗位特性模型中显现出来, 因此可以发现55位客户经理中有有37位外在I (影响型) 风格会向上转换, 且I (影响型) 风格的匹配度低于其他的风格, 如表1和表2所示, 这也说明客户经理I (影响型) 风格的转换幅度较大, 如图2所示。

4.岗位特性模型的应用

客户经理岗位特性模型由于银行的文化不同, 岗位职责不同, 因此需要建立自己银行的岗位特性模型。方法一, 选择本岗位绩效优秀的人员和主管人员共同填写问卷, 建立岗位特性模型;方法二, 可以选择本岗位绩优人员DISC行为风格作为模板直接通过DISCUS系统生成岗位特性模型。

客户经理岗位特性模型可以用于客户经理候选人的甄选, 通过评估候选人内在和外在行为风格与岗位特性模型的匹配度, 了解候选人是否具备本位所需要的核心特质, 以提升人岗匹配度, 提升人才选聘的投资回报。

客户经理岗位特性模型还可以应用于人才的开发, 通过培训和引导帮助本岗位人员了解岗位所需要的特质, 并开发自己潜在的特质;通过行动学习训练逐步提升岗位所需要的行为风格, 强化在工作情景中企业所期望员工表现出来行为, 通过正向的激励和行为的反复, 可以将行为转化为在工作情境中的行为习惯, 进而内化成为员工内在的特质。

通过对绩效优秀客户经理的进一步研究, 建立绩效优秀客户经理行为风格模型, 并与客户经理岗位特性模型进行对比性分析, 找到与绩效关系最紧密的行为风格和核心特质, 更好的用于客户经理的甄选。

摘要：本文运用问卷分析法、实证研究法, 提出了客户经理外在行为风格与岗位特性模型的匹配度高于内在行为风格匹配度的观点, 认为不同岗位的特性不同, 要求岗位人员的行为风格也有所不同, 因此人们可以建立岗位所需要的特性模型, 并运用此模型提升人岗匹配度。通过针对商业银行客户经理进行DISC行为风格和DISC岗位特性问卷调查, 得出了客户经理的行为风格和岗位所需要特性模型, 并在此基础上通过DISCUS构建了客户经理岗位特性模型, 通过对客户经理内在和外在行为风格与岗位特性模型进行匹配度的分析和研究, 得出了对于客户经理外在匹配度好于内在匹配度的结果, 并提出了运用岗位特性模型提升人岗匹配度的观点。

3.对客户经理岗位创新的思考 篇三

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

4.技术支持经理工作的岗位职责 篇四

1. 负责提供高质量的物联网解决方案

2. 负责挖掘、掌握行业客户的技术需求，整合资源推动销售

3. 负责系统平台的设计、建设、优化、运维

4. 负责重大项目管理及交付

5. 负责与电信运营商及合作方的技术导入，沟通与协作

6. 了解物联网行业技术发展趋势，为业务发展提供技术保障

职位要求：

1. 计算机、通信专业学士学位

2. 8年以上电信或IT行业相关技术背景及项目经验

3. 精通移动通信数据业务网络架构;熟悉移动通信和IP分组通信基本原理;熟悉移动核心网软交换设备和移动分组域设备;熟悉TCP/IP协议，掌握数据通信知识

4. 了解运营商BSS系统架构，包括营业管理、采集、计费、结算、账务和业务管理;了解核心业务流程

5. 具有良好的英语读写和表达、沟通能力;具有思科CCNP及以上认证优先考虑

5.技术支持经理岗位的具体职责 篇五

1、负责IP呼叫中心、IP-PBX、软交换等产品的项目实施和技术支持工作;

2、负责实施文档编写，实施方案规划建议;

3、负责售后维护及技术支持工作;

4、负责客户培训及内部培训

任职要求：

1、计算机、网络、通信及相关专业毕业;

2、3年以上呼叫中心、软交换、云总机或VoIP相关技术支持及实施经验;

3、熟练分析SIP呼叫流程;

4、熟练掌握linux及网络技术;

5、学习能力强，勤奋踏实肯干，有团队精神;

6、具有良好的书面和口头表达能力;

6.技术副总经理岗位职责 篇六

一、根据集团总体发展规划，在公司总裁和总经理部署和安排下，负责全面主持公司基地管理的日常工作。

二、负责初步制定公司育苗基地苗木生产计划、苗木扩繁及技术开发计划，负责初步制定公司农户种植基地建设规划和财务规划。

三、负责组建基地管理工作团队，搭建基地管理基本工作框架，全面实行科学、规范管理，为公司钙果基地产园的规模化种植打下坚实的组织基础。

四、负责根据公司基地管理建设规划，合理组织、安排基地和合作社工作人员，落实完成公司苗木培育和苗木种植的各项工作任务。

五、负责组织建立和完善苗木品种、品系适应性实验工作，新编定各品种的品系编号。根据苗木适应特性，合理组织规划种植。同时负责协助公司品牌部做好苗木创新品种的申报工作。

六、负责组织编制公司育苗和种植技术规程，完善各类技术资料及相关数据资料的归档工作，对技术档案资料进行监督管理，确保技术资料的保密性、正确性和完整性建立健全技术资料管理制度。

七、负责组织合理安排技术人员工作，完善技术监管体制，保证基地工程进度与工作计划的一致，和种植验收管理工作。

八、负责公司钙果产业产学研示范基地的组织建设和管理工作。

九、负责公司技术管理队伍的打造和技术人才培养工作，有计划的推荐引进、培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作。

十、负责组织拟定基地各项目技术协议。

十一、协助相关部门，与林业相关主管部门沟通，做好相关手续报批和上报工作。

十二、负责采穗圃育苗的移栽扦插管理与苗木生产的质量监督、检验工作。

十三、负责育苗基地、采穗圃苗木出圃管理和相关数据统计工作。

十四、向品牌管理部、销售部和外联部等部门提供技术咨询和相关技术数据，保证产品生产与销售活动得以顺利进行。

十五、根据公司发展及技术研究需要，定期或不定期组织同行业技术研究会议，确保公司技术研究水平领先于同行企业。

十六、负责基地管理部每周、月度、工作总结、汇报及工作计划安排。

十七、定期检查种植基地和采穗圃的苗木的生长情况，并及时做出技术指导。全面提高苗木种植栽培的成活率，同时保证苗木的健康成长，提高苗木的挂果能力。

十八、负责组织合作社种植户各种会议和培训课程，听取汇报，做出指导。

十九、及时掌握苗木虫害、水肥情况，指导种植户用药和浇水施肥工作。

7.技术支持经理岗位职责 篇七

一、企业财务岗位平衡计分卡的实用价值

长期以来, 企业财务岗位人员对收入、利润等指标的影响力不如生产、销售岗位那样直接和明显, 绩效考核的客观性和透明度较差, 难度相对较大。传统的常见的考核工具有明显的偏颇性, 例如360度考核往往就是只考核人缘, 目标管理考核则只凭上级大体主观印象, KPI考核只依赖几个有限的绩效指标。相比之下, 平衡计分卡能表现出相对优点。就像其名字, 平衡计分卡能凭借四层面考核, 实现结果和驱动的平衡, 财务跟非财务的平衡, 内部和外部的平衡, 长期和短期的平衡, 因而是一个更好的绩效管理工具。

财务岗位平衡计分卡不仅是一个很好的对财务人员进行绩效管理的工具, 更重要的是它还是一个有效战略管理工具, 它提供了一套先进的和科学的管理框架, 将企业战略和企业财务战略分解、落实到财务人员个人的行动中去, 使财务人员成为战略管理的一分子, 便于财务人员明确自己的工作目标和重点, 自觉主动地将日常业务操作与战略保持一致。此外, 还能帮助财务人员跳出“账房先生”狭小的工作范围和视野, 提升日常工作中很少涉及的战略意识与管理能力。

二、企业财务岗位平衡计分卡的设计原则

战略导向原则。作为一个战略工具, 企业财务岗位平衡计分卡的设计首先要坚持战略导向原则, 换句话说, 其设计必须和企业的战略保持一致。它建立在企业战略的目标基础之上, 以企业的战略为行动指南, 是企业战略在具体的财务岗位上的分解和具体化。

SMART原则。平衡计分卡内的指标和方案必须要明确清楚地表明要达成的标准;指标必须是可以衡量的, 能量化的量化, 不能量化的质化;设定的目标是可以达到的, 能够被执行人所接受, 不能假、大、空而脱离实际;执行结果是可以证明和观察的;指标还要和岗位职责具有密切的相关性;要有期限要求, 明确在什么时间内到达这些目标。

三、企业财务岗位平衡计分卡的设计步骤和要点

笔者发现许多财务人员往往是在对平衡计分卡一知半解, 对自己企业战略不清楚的情况下设计岗位平衡计分卡的。他们一般会按照一个模板匆匆填上一些指标, 而上级也是粗略看一下就算完成了, 常会存在这样或那样的缺陷甚至硬伤而难以实现平衡计分卡应有的价值。鉴于此, 笔者以一家煤炭贸易企业财务经理为例介绍财务岗位平衡计分卡的设计步骤和要点。

根据笔者的经验, 在开始设计前有一些必要的工作不能省略。首先要对财务人员进行平衡计分卡的强制宣导培训, 让其掌握设计的具体方法, 并能从心底里真正认同这个工具。要点是明确不但会将卡中目标值的实现程度与个人薪资和职位调整挂钩, 而且还会评价个人在平衡计分卡的设计、回顾、评估、考核、调整等全程中的表现, 从中考评个人掌握新管理工具的能力, 引导他们积极主动地参与其中。

其次就是组织财务人员学习领会企业战略和企业财务战略。刘俊勇等人的一项实验研究显示, 应用平衡计分卡的重要条件是业绩评价指标建立者对战略的理解。企业应该改变过度对战略保密并限定于少数几个人知晓的做法, 向相关岗位人员公开与之相关的战略, 要点是要其真正彻底地理解相关战略, 清楚自己需要承担的战略子目标, 能够预计自己的行为对战略结果的影响。以T煤炭贸易企业为例, 这是一家从煤矿等上游企业采购, 销售给下游发电厂、水泥厂等煤炭消费客户的企业, 其盈利体现为煤炭买卖差价。由于上下游企业议价能力强, 同业竞争激烈, 差价空间一直比较小, 企业只能靠扩大购销额和降低运营成本来增加盈利, 因此制定了购销规模扩张的发展战略和低成本竞争战略, 其财务战略是基于资金需求提高的扩张型财务战略, 财务经理核心工作就是满足迅速增长的业务资金需求。

如果以上两项准备性工作达标之后, 就可以进入平衡计分卡的设计阶段了, 即结合战略和岗位职责进行战略图+计分卡+战略行动计划的设计。

第一个步骤是设计战略图, 从四个层面用简短的文字描述财务工作的目标。以T公司财务经理为例, 财务层面上核心目标在增长战略方面要增加融资额, 在生产力方面要控制费用支出;客户层面上核心目标是满足业务资金需求, 还要为管理层提供提供有效的决策支持, 为其他部门提供支持配合, 为外部客户及时正确开具发票;为达到财务目标和客户服务目标选择设计怎样的内部流程;为通过流程实现目标, 选择个人该达到怎样的学习成长目标。战略图设计要点是体现战略的牵引, 突出战略性, 弱化日常性、事务性。

第二个步骤是设计计分卡。计分卡可以看成对战略图的细化和量化, 按照战略图选定的目标, 选取对应的衡量指标, 考虑何种行动方案, 并设置目标值, 按照重要性和轻重缓急来分派各目标的权重, 这是平衡计分卡设计的主体部分。

设计计分卡的要点是让选取的指标跟战略目标密切相关, 突出目标驱动因素。管理大师彼得.德鲁克说过:“如果不能衡量, 就无法管理”, 因此指标的选取应该具有可衡量性, 尽量可以量化, 便于以后进入执行阶段能客观地进行评估。一般来说, 指标10～20个为宜, 在权重上突出重点。以T公司财务经理为例, 设计的计分卡如下表所示。

第三个步骤是设计战略行动方案计划。企业面临的一个重大挑战就是如何将战略转化为具体的行动, 这个转换在很大程度上与战略行动方案设计的可行性有很大的关系, 因此计划的要点是是否切实可行。战略行动方案计划也可以看成对计分卡中的行动方案的进一步的阐述。计分卡中的行动方案只是提出方案的名称和要实现的目标值, 而在行动方案计划中要详细地提出行动框架、行动路线图、各阶段的子目标和计划, 甚至是具体的措施和日程安排, 还要提出实施计划的条件, 包括人、财、物等各种资源如何获取。

以上三个步骤共同的要点是设计是否符合自上而下的战略目标分解与战略任务承接关系。岗位人员设计完后, 上级要认真审核, 除了看战略分解与承接是否符合要求, 还要看是否体现财务岗位的核心职责, 是否符合平衡计分卡设计的原则。除了上级审核, 还要提交到部门联合会议上, 请其他部门审核是否存在目标冲突等问题。

当然, 本文讲的只是财务岗位平衡计分卡的设计环节, 一个优秀的设计虽然不能保证最终的实施与执行效果, 但却是前提和基础。欲善其事, 必先其利器, 如果每个财务岗位有了科学合理的平衡计分卡并能在后续阶段切实执行, 那么对财务人员的绩效管理和财务战略管理乃至企业整体战略管理将会是一个有力的促进和提高。

参考文献

[1]罗伯特.卡普兰, 戴维.诺顿.平衡计分卡战略实践[M].中国人民大学出版社, 2009.

8.做一名轻松的技术经理（3） 篇八

对于一家汽车维修企业，员工的整体素质极其重要。而要想有一支高素质的员工队伍，技术经理就要在人才培养上多下工夫，只有这样，才能使整个团队表现得更加出色。在员工的管理和人才的培训上，要讲究方式方法，这样才能达到提高团队实力的目的和人才辈出的效果。下面笔者就将一些在管理工作中的切身体会与广大读者分享。

1 常常赞杨

通常人们在听到赞扬后，再听一些比较刺耳的批评，从情感上就较为容易接受。就实际效果而言，这要比劈头盖脸地直接指责好得多。用赞扬的方式开始批评，就像是牙医用麻醉药一样，病人虽仍然要受拔牙之苦，但麻醉却能减轻其苦痛。在工作中我们也要善用这方面的技巧。

维修人员养成每月写故障案例的习惯，不仅有助于大家的相互学习与交流，使员工能够更好更快地处理常见故障，而且还能显著地提高企业整体的维修效率及维修质量。在刚开始时，由于很多维修人员尚未掌握写作的技巧，文章往往是“一逗到底”，有的根本就没有标点符号。看到这种情况，作为技术经理万不可对自己的员工冷嘲热讽。在这种情况下，笔者为了鼓励员工，首先从案例中寻找出值得肯定的地方，并大加称赞。然后针对行文格式提出非常具体的要求，希望对标点符号要加以注意。这样，在下一次案例交流时，笔者惊喜地发现所有的案例在标点符号的使用上都有了很大的改进。

接下来笔者又对案例中的总结部分和文字表述提出了更高的要求，这些员工们都一一做到了。在此基础上开始引导大家对案例进行配图。因为如果能让案例图文并茂，则更容易让大家理解和学习。以上要求都做到后，新的要求又提出来了。让数据说话，成了大家纷纷追逐的新亮点。经过这样的引导，员工的文字表达能力、案例总结能力和理解能力普遍有了大幅提高，学习蔚然成风。

2 尊重员工

没有人喜欢被迫做事，所以要想赢得他人的合作，就要让对方感到其行动是出于自愿的。让他人做好一件事，最重要的是让他想做，而不是强迫他做。

有一款新车按照常规方法清洗空调后，空调鼓风机特别容易烧毁。此款车的空调鼓风机安装在空调滤清器前，这与大部分车型的安装位置恰好相反。从发动机舱右前方的空调进风口处喷入清洗剂后，由于空调滤清器的阻挡，空调清洗剂会残留在鼓风机周围。大量堆积的清洗剂往往会造成鼓风机的损坏，可是怎样才能避免这种问题呢？为此，笔者决定将内部培训以研讨会的形式推出，并向大家征集对这一问题行之有效的解决方案。没想到每个维修人员都非常踊跃地发言。有人建议先将空调鼓风机后面的空调滤清器拆下，然后再进行空调清洗。这样不仅清洗剂可以顺利进入空调系统，也避免了空调清洗剂残留在鼓风机周围。又有人建议清洗空调后让空调鼓风机多运转一会儿，避免空调清洗剂残留在鼓风机上。有人还建议空调清洗过程中要将鼓风机转速调到最大。笔者将大家的建议汇总起来制定了一个新的空调清洗流程——将空调滤清器拆下，空调鼓风机转速置于最高挡，将空调清洗剂均匀地从空调进风口喷入，然后让空调运转20～30min。关闭空调系统，安装空调滤清器，清洗完毕。这样，维修人员认为方法是他们自己总结出来的，在工作流程的执行中不仅不会有抵触情绪，反而会执行得非常认真。通过实践检验，这种流程的效果非常好，直到现在还在继续使用。

另外，一些车型在更换燃油滤清器时，很容易出现燃油渗漏现象。作为技术经理已经很少亲自动手拆装燃油滤清器，所以关于这个问题还是维修人员更有发言权。为此，笔者又一次召开了研讨会，让大家畅所欲言。大家一致认为，问题的根源是坚硬的颗粒物导致了密封圈的损坏。因此，在拆卸燃油滤清器之前，必须先对接头附近附着的泥沙进行彻底的清洗，这样可以避免将杂质带入密封部位。有人还建议在安装燃油滤清器时，要对密封圈进行润滑处理，以更好地保护密封圈。笔者同样将这些建议进行总结，形成一个全新的工作流程，使问题得到了彻底解决。

3 巧妙指出员工的错误

间接指出别人的错误，要比直接说出口来更温和，且不会引起别人强烈的反感。因此，为了不伤害对方的自尊心，即使发现了对方的错误，也不要立刻指出，而是采取间接的方式来加以指出。

批评是我们常用的一种手段，但有些人批评起人来简直让被批评者无地自容。即使对方能够认识到自身的问题，也往往是无台阶可下。这种批评方式不仅无法达到让人改正错误的目的，而且还有碍于人际关系的保持。工作中不可能没有批评，但要学会巧妙地运用批评的方式。要让批评的对象既意识到自己的错误，又愿意加以改正，同时还能理解这种批评是出于善意的，使其心存感激。

在车辆的日常维修保养工作中，轮胎气压是必须测量的项目之一。有时笔者在做完工检验的过程中会目测发现某个轮胎气压不足，这显然是维修人员的失误，但这时没有必要当场指出。在这种情况下，笔者会以商量的口吻对员工说，我们是否应该对这个看起来胎压偏低的轮胎重新检查一下。这时员工一定会立刻将车开回车间进行检查，而且心里已经意识到自己的过失。如果不是这样处理，而是简单粗暴地说：“咋回事啊？没长眼啊？”这样做会立即引起员工的反感，进而会因对立情绪掩盖了一切，使其不能把注意力放在对自己过失的认识上。这即不利于工作的开展、维修质量的保证，也不利于员工素质的提高。

4 不吝给人言过其实的美名

对于问题员工，不妨先给他一个好的名声，这能让他以此来作为努力的方向。在工作实践中笔者惊奇地发现，这往往能起到意想不到的效果。问题员工会朝着正确的方向去努力，而且他自己也不愿看到实现目标的希望破灭。因此，要想在某个方面改变一个人，先要把他看成已经具有了某种杰出的特质。

例如，有的维修人员在做车辆保养时，粗心大意，工作不彻底。虽经过一再的批评，但效果很不好。这时可以改变一下策略，跟这名员工说你以前做维修保养挺彻底的啊，速度也很快，顾客还经常表扬你。我们都认为你是一个非常优秀的维修人员，但是你现在的维修保养质量远不如以前了，我对你近期的表现有些失望，你好好想想办法看怎么解决。这里，首先肯定了他是保养做得既快又彻底，而且深受顾客欢迎的维修人员。这会让他把自己定位在这样的位置上。虽然只是一个简单的对话，但一段时间以后，在该员工身上便看到了正面的变化。

5 批评不忘鼓励

在工作中，我们一旦发现某人出现错误，首先想到的便是如何批评，以便让他认识到错误的严重性。但不要忘记，在严厉的批评后，一定要给予适当的鼓励。

在汽车维修企业中，维修人员的文化水平普遍偏低。刚开始使用专用电脑检测仪器时会感到非常吃力，往往不能独自完成对车辆控制单元的编码、匹配等工作，有时还会犯一些严重错误。对这些工作，尽管已经进行过大量的实际培训，但在工作中仍然会有许多问题。如果发现员工们在经过如此多的培训后仍然不能熟练地使用设备，我们往往会失去耐心。急躁时我们甚至会对员工说：“你真笨，怎么一点没有悟性”，但这不仅不能起到促进作用，反而会让他们丧失信心，不想再学习怎么使用专用电脑检测仪器。让员工们为了真正掌握仪器设备的使用方法，我们应该多鼓励他们。本着循序渐进的规律，让他们一步步的掌握使用方法。要肯定他们今天进步了哪些，明天进步了哪些，并让他们亲眼看到自己在进步。慢慢地当他们发现自己竟然能独立使用专用电脑检测设备时，他们会感到非常的自信。

9.信息技术经理岗位职责 篇九

有限公司

信 息 技 术 经 理 岗 位 职 责

编号： PGW/RS/05

版本号： GW-2011-A

核准人：

职务：管理者代表

批准人：

职务：总经理

©青岛港湾国际物流有限公司2012年01月01日发布生效批 准 页

1.0目的为了明确信息技术经理的工作职责，保证信息系统的正常运行，持续提升公司的信息化水平，保持在业内的先进地位。

2.0范围

适用于公司信息技术经理岗位工作人员。

3.0职责

3.1定期维护公司电子设备，保证设备运行良好；

3.2针对公司需要及时升级改进电脑软件和信息系统；

3.3按时备份公司重要信息数据，保证数据安全有效；

3.4时刻关注业界信息技术发展，及时更新信息设备和技术；

3.5及时响应各部门对信息技术工作提出的要求；

3.6接受公司总经理的指导和监督。

4.0工作规定

4.1信息设备升级维护

4.1.1针对信息设备的固有属性，按照使用说明或业内常规，定期对公司的电脑、传真机、打印机等电子设备进行检查维护，确保设备运行状态良好；

4.1.2针对公司实际需要，及时升级电脑软件和设备驱动，确保公司网站、邮箱系统、传

真系统、电话系统正常运行；

4.1.3维护生产信息系统，根据业务生产需要及时升级系统，保证满足生产要求，提高生

产效率；

4.1.4每天检查维护系统主机，确保数据库安全、稳定，不发生数据丢失、服务器长时间

宕机等重大问题；

4.1.5定期及时更新公司网站信息、数据，保证公司网站信息安全；

4.1.6负责公司所有信息设备的更新采购，保证所购设备符合公司需要。

4.2信息安全

4.2.1建立信息安全保障系统，对所有电脑安装适合的杀毒软件，及时升级更新，确保公

司网络安全；

4.2.2关注公司信息系统出现的异常现象，谨防黑客等外部人员窃取公司保密数据；

4.2.3对重要岗位的电脑设置安全密码，编制数据备份程序，确保信息数据安全；

4.2.4负责对重要岗位工作人员进行信息安全方面知识技能的培训；

4.2.5备份重要的系统源程序和业务信息数据，采取措施保证数据储存安全。

4.3信息系统规划

4.3.1关注信息技术的革新发展，尤其是业内信息技术水平的提升，针对业界发展有前瞻

性地制定公司的信息技术发展规划，确保公司信息技术始终处在业界先进水平；

4.3.2规划公司整体信息系统，对系统应用进行调研、分析、规划，向公司提出适合的应

10.技术支持经理岗位的工作职责 篇十

1、对服务站多次维修无法解决的技术疑难故障提供现场技术援助支持工作;

2、对市场出现的批量性、特殊性故障，及时现场调查、分析，明确故障原因，并做好信息反馈;

3、组织和安排区域服务站现场技术培训交流以及参与现场技术考评;

4、完成上级领导交办的其它工作。

任职要求：

A、大专以上学历;

B、3年以上相关岗位工作经验;

C、熟知新能源汽车构造，具备新能源汽车故障诊断能力，具备一定的汽车维修实操经验;

11.技术部经理岗位职责 篇十一

岗位名称：技术部经理

直接上级：总工

下属岗位：技术员、工艺员

岗位性质：生产技术管理

管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。

管理责任：对其分管的工作全面负责

主要职责：

1． 坚决服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向领导负责；

2． 严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；

3． 负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术

情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度；

4． 组织和编制公司技术发展规划。编制近期技术提高工作计划，编制长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作；

5． 负责制定和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定；

6． 负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大；

7． 合理编制技术文件，改进和规范工艺流程；

8． 研究和摸索科学的流水作业规律，认真做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇归档

保管工作，为逐步实现公司现代化销售的目标，提供可靠的指导依据；

9． 负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理；

10．11．

12．13．

14． 编制公司产品标准，按审核、补充、修订定额内容； 认真做好技术图纸、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度； 及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行； 及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势； 负责编制公司技术开发计划，抓好技术管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进

培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作；

15．16．

17．组织技术成果及技术经济效益的评价工作； 负责公司技术管理制度制订、监督、指导、考核专业管理人员； 按时完成公司领导交办的其它工作任务；

.技术部考核细则

一、技术部主要工作

1、产品图纸的设计绘制、存档及图纸的出图、发放（回收）、更改。

产品的图纸包括：总图、零件图、电气图、图纸明细、产品明细表。

2、产品工艺文件的编制及下发、产品工艺文件包括：标准件明细表、外购件明细表、外协件明细表、材料计划、制造工艺。

3、产品外供资料的编制。产品外供资料的编制包括：设备竣工图、安装使用说明书、发货包装清单。

4、有效指导车间生产，跟踪产品制造的全过程，以便达到设计要求。

5、对部属的车间分工及工作做好有效记录，形成闭环。

二、技术部考核规范

1、未按《生产任务计划单》规定及时为产品生产、采购、质检提供完整的正确的产品图纸和技术文件的扣0.5-3分。

2、未及时组织分析处理生产、服务等出现的技术问题的扣0.5分。

3、未组织好产品开发和技术改造以及新工艺、新技术的研究开发工作扣1分。

4、未做好图纸、技术文件完整、正确、统一和图面清晰的扣0.5-3分。

5、未贯彻执行国家、行业产品标准，扣1分。

6、图纸、明细表、工艺文件、更改通知等技术资料签批手续不全扣0.5分。

7、未按工艺要求设计工装或设计的工装不能保证加工精度的扣0.5-3分。

8、未按规定编制企业产品内控标准，未指导建立质量控制点和进行工序能力分析的扣0.5-2分。

9、不执行工艺纪律酌情扣0.5-1分。

10、技术资料收集不完整，未按规定归档、保管、打印、印发、销毁等的扣0.5-1分。

11、能经常收集国内外同类产品的技术资料和用户意见，提出产品改进方案和开发新产品的建议的奖1-10分。

12、不积极配合核算部、销售部进行投标文件或方案制定的扣0.5-2分。

12.技术副经理岗位职责 篇十二

1、协助经理做好国家、上级及公司质量方针和政策在项目经理部的贯彻和落实工作，协助经理确保项目经理部质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持。在对质量体系的变更进行策划和实施时，保持质量管理体系的完整性；

2、负责项目经理部技术、质量和计量管理工作；

3、组织编制并批准由项目经理部施工的大、中型工程项目及典型产品的质量计划；

4、审批项目经理部的严重不合格的处理方案；

5、确保在项目经理部提高满足顾客要求的意识；

6、负责项目质量保证体系的建立、运行，组织制定项目经理部的质量目标，并确保质量目标在各层次及部门的展开；

7、负责项目经理部技术管理风险的分析评价，编制技术管理风险控制计划；

8、对质量保证体系、HSE管理体系、成本控制体系中的主管要素负责；

9、组织项目经理部科技进步方面的有关工作；