柔性生产计划与控制

柔性生产计划与控制（精选8篇）

1.柔性生产计划与控制 篇一

生产：是人们创造产品和提供服务的有组织的活动，由一个企业或多个企业合作完成。生产构成人类社会生存和发展的基础，从形成过程来看，凡是将投入的生产要素转换成有效的产品和服务的活动便称为生产。

生产系统：由硬件系统和软件系统构成。硬件系统：生产技术，生产设施，生产能力，生产系统的集成；软件系统：人员组成，生产计划，库存管理，质量管理。

生产管理：狭义的生产管理：对开发设计的生产系统内，对开发设计好的产品生产过程进行计划、组织协调，指挥、控制；广义的生产管理：生产系统的设计运行及管理。

新产品：在原理、用途、性能、结构、材料这些方面与老产品有新的改进的产品。

新产品的特征：先进性、创新性、经济性、风险性（技术风险、市场风险、盈利风险）

新产品的种类：（1）改进的新产品：对老产品采用的技术措施使其性能外观样式有所提高；（2）换代的新产品：原理没变，部分采用新的技术材料结构使老产品发生性能改变；（3）全新产品：原理改变。

构思创意：对新产品的设想，新品孕育的开始。

新产品开发构思创意的两种模式：（1）技术推动型：它是根据科研人员的发明成果提出产品的构思，并进而促使用户产生新的需求，这种模式的好处是技术上突破的可能性大，不足之处是产品的针对性差，风险大；（2）需求拉动型：它主要是根据市场用户需求而引发出新产品的设想，这种模式的好处是开发成功的可能性比较大，因为产品适合市场需求，销路相对好，不足支持是技术上不一定有较大的突破。

产品的寿命周期及其各时期特征：产品寿命周期是指从产品研制成功投放市场开始一直到最后被淘汰推出市场为止所经历的时间。可分为（1）引入期：是指企业的新产品刚刚进入市场时期，用户对产品还不大了解，销售量小而且增长缓慢，销售收入不足以弥补生产成本和销售费用，通常不能提供利润。这一阶段要求企业采取有效措施加大广告宣传，改善工艺，提高生产效率、降低成本、稳定和提高产品质量等，使产品尽快进入成长期（2）成长期：产品被消费者接受，销售量迅速增长阶段，这时产销量大幅度上升，成本下降，利润也迅速增长。这一阶段企业要进一步采取措施，如提高质量等，以促进产品高速增长并进入成熟期。在正常情况下，这个时期销售量的年增长率可达10%（3）成熟期：产品的主要销售阶段，这时产品已经享有声誉，占有一定市场，企业为开打新产品和营销所支付的投资已全部收回，产品所提供的利润达到最高水平，但与此同时，要注意对产品进行改进，发展产品以延长成熟期。（4）衰退期：此时产品不能适应市场需求的发展，销售量锐减，直至被市场所淘汰，推出市场为止。这时要果断抉择，用改型产品取代圆形产品，组织新产品投放市场。

柔性：生产柔性：意味着快速相应用户需求的能力并适应产品和生产过程生命周期阶段的变化。产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。产量柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。

产品开打策略：领先型开发策略、追随型开发策略。

开发方式：独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。

产品设计的方法：（1）模块化设计：以企业已有件为基础；（2）内插式设计：新产品规格处于现有两种产品规格之间的产品设计：（3）外推式设计：利用现有产品设计和生产经验，将时间和技术知识外推，设计出比它大或者功能强或者不曾有的产品。

产品设计的技术：（1）价值工程（value engineering,VE）;（2）成组技术（group technology,GT）;(3)拟实产品开发（VPD）；（4）三次设计：系统设计，参数设计，公差设计；（5）质量功能配置（quality function deployment,QFD）;（6）并行工程（concurrent engineering CE）。

并行工程：CE是20世纪80年代后期出现的一种新理论，就是集尘地、并行地设计产品和集成地、并行地进行工艺设计及生产准备等工作的一种系统方法。2其特点有：采用团队工作工作方式；设计过程的并行性；设计过程的系统性。并行工程的效果：缩短产品投放市场的时间；减低成本；有利于保证和提高产品质量；保证了功能的实用性。

生产过程组织类型：按对象原则组织即产品导向型（product-focuced）按某种产品来组织生产单位，将生产这种产品所需要的各种工序和设备装置集中在一个生产单位；按工艺原则组织即工艺导向型

（process-focuced）按生产工艺来划分生产单位，一个生产单位汇集同类（或类似）工艺所需要的各种设

备和装备，对企业的各种产品进行相同的工艺加工；模块式生产（module process）是人们在长期运用以

上两者组合的实践中总结出另一种有特色而且规范的生产组织形式。

成品库存类型：存货生产（produce-to-stock）：该种生产方式下，要预测各种规格品种的产品市场需

求量，依据预测结果确定生产数量以及企业成品、半成品仓库和经销商仓库的库存数量；订货生产

（produce-to-order）该种方式的生产量要根据客户的订单挥动而定，适合于规格品种多、个性要求较多的工业产品生产。

生产任务的来源：订单、需求预测、新产品试制

生产过程结构类型：（1）大量生产：产量大，品种少，生产稳定的不断重复生产；（2）批量生产：

产量较少，品种多，各种产品在计划起内成批轮番生产（大多数工作地负担较多工序）；（3）单件生产：

品种多，产量很少，重复性很差，按工艺组织生产。

生产能力弹性（capacity cushion）：指生产类型都应具有应付偏离设计要求的能力，如遇消费需求

高峰或以外的需求生产能力可迅速扩张，反之也可及时收缩；如系统运行成本偏高，能采取措施降低成本等。

生产系统定位：指产品设计类型、生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定各户产品

或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。

经济分析：经济分析主要要考虑的因素：投资与成本。

生产技术的选择：从系统的观点出发，在促进系统总体技术进步的前提下选择使经济效益和社会效

益最佳的技术。生产技术的选择实际上是自动化程度的选择。

生产技术选择的原则：（1）中间技术原则：即不选最先进的，也不选最落后的，中小企业选用(2)

累进技术原则：考虑技术的继承性和累计性；（3）使用技术原则：要考虑本国资源和条件能否满足要求，要能发挥最大经济原则，对经济社会环境目标做出最大贡献，强调的不是技术先进性而是能为企业的经

济和目标提供最大效益的技术。

纵向集成度：（degree of vertical integration）是和自制或外购决策相关联的概念，表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和配送链中所占的比重。

生产过程流程图改进技术八字诀：取消-eliminate,合并-combine,重排-rearrange,简化-simplify,ECRS.企业流程再造：BPR—business process reengineering

需求预测：预测未来一定时期对某产品需求的数量和发展趋势，企业改产品的市场占有率等。

需求预测的作用：（1）制定生产计划的基础；（2）有助于尽快满足用户需求，做好生产准备；（3）

有助于沟通各只能部门的计划工作。

预测时间期：（1）长期预测>3年；（2）中期预测 1—3年；（3）短期预测<1年

影响需求预测的五个因素：长期趋势（T），周期变动(C)，季节因素(S)，随机波动(I)

生产能力：是指企业的固定资产，在一定时期内和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能

生产的一定种类的产品最大可能的量。他是以实物指标为计算单位。

生产能力的种类：设计能力、计划能力、实际能力。

影响生产能力的基本决定因素：设备数量、设备工作时间、设备生产定额、生产能力的调节因素：长期因素、中期因素、短期因素。

生产计划系统的职能：预测职能、需求管理职能、生产计划职能、材料计划职能、能力计划职能。

长期计划的内容：产品决策、生产能力决策、确定竞争优势（成本、质量、交货期、柔性）

综合生产计划指标：（1）产品品种；（2）产品质量；（3）产品产量；（4）产品指标；（5）出产期

滚动计划的优点：（1）计划是动态型的，计划的应变性和延续性均得到保重；（2）提高了计划的连

续性，便于建立正常的生产秩序和组织均衡生产。

多品种产品品种优化方法：盈亏分析、利润顺序法。

主生产计划安排的三种策略：恒定生产率、变动生产率、跟踪生产率。

MPS编制方法：现有库存法（以现有库存非负为原则）

粗生产能力计划—RCCP分析的方法：能力清单法、资源描述法、综合因子法。

大量流水生产的制定方法：在制品定额法

大量流水生产的期量标准：（1）节拍：是流水线上出产两个相同制品的时间间隔；（2）流水线标准工作指示图表；（3）在制品占用量定额

在制品：企业从原材料、外购件等投入生产起，到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的毛坯、零部件通称在制品。

期量标准R：是为合理地、科学地组织生产活动，在生产数量和生产期限上规定的标准，是编制生产作业计划、组织均衡生产，从而取得良好的经济效益的基础与进行生产控制的依据。

看管周期：为了使简短流水线有节奏地工作，需要均衡流水线上各工序的生产率，为此就必须规定一段时间跨度，每道工序在该时间内生产相同数量的制品，该时间跨度为看管周期。

成批生产的期量标准：1生产批量与生产间隔期：生产批量是指消耗一次准备结束时间的条件下，连续生产一批相同制品的数量。生产间隔期是与批量密切相关的概念，是指相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔；2生产周期：是指制品从原材料投入到成品出产所经历的整个生产过程的全部日历时间；3生产提前期：是指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间长度；（4）在制品占用量定额：包括车间之间的占用量和车间内部的占用量（库存在制品占用量:库存流动占用量+才、库存保险占用量）

单件小批量生产作业计划要解决的主要问题：如何控制好产品的生产流程，使得整个生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期及按订货要求的交货期完成生产任务。

单件小批量生产的期量标准：生产周期（最基本的期量标准）、总日历进度计划

单件小批量生产作业计划的编制方法：生产周期进度表法、生产进度百分比法、网络计划技术 作业排序：在制定编制成批生产作业计划与单件小批量生产作业计划过程中，由于生产多种产品，对生产设备的需求会发生冲突，因此，需要解决各个生产层次中生产任务的加工顺序问题，这里既包括哪个生产任务先投产，哪个生产任务后投入，还包咯在同一设备上不同工件的加工顺序，这一过程为作业排序（sequencing）。

作业排序的分类：在制造业和服装业中，两种基本形式的作业排序是：劳动力排序，主要是确定人员合适工作；生产作业排序，主要是将不同的工件安排在不同的设备上或安排不同的人员做不同的工作。

作业排序跳读九大规则：（1）FCFS规则：优先选择排队等待的任务中最早进入的任务；（2）SPT规则：优先选择加工时间最短的任务。（3）SST规则：优先选择松弛时间短的工件；（4）EDD(Earliest Due Date)规则：优先选择完工期限最早的任务，尽可能保证交货即制定的规则；（5）MWKR（Most Work Remaining）规则：优先选择余下加工时间最长的任务；（6）SCR(Smallest Critical Ratio)规则：优先选择关键比最小的任务；（7）LWKR(Least Work Remaining)规则：优先选择余下加工时间最短的任务；（8）MOPNR（Most Operations Remaining）规则：优先选择余下工序最多的任务；（9）RANDOM规则：随机地挑选任务。

生产过程控制：是在生产计划和生产实施这两个职能之间进行调整，通过对生产过程的实时监控，使生产计划的各项指标得到落实，以保证生产系统的总体效率与效益。

生产过程控制的任务：（1）生产计划复审和作业安排；（2）发现偏差及时处理；（3）提供计划执行结果的报告

生产计划控制控制的内容：生产进度控制、在制品控制、库存控制、生产成本控制、生产率控制、生产质量控制、设备控制

生产计划与生产计划控制的区别：计划的功能主要是预先安排各项作业的内容，控制的功能主要是实时调度各项与产品生产相关联的作业活动，根据各项活动过程反馈的信息，通过对生产系统状态的评价，确定调整各项活动的内容，确保计划目标的实现。

生产调度：（production dispatching）对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产作业计划过程中已出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调地进行。它是组织实现生产作业计划的一种主要手段。

生产调度的三种基本方法：调查研究、召开各级调度会议、加强日常检查

生产调度控制的内容：它是指对原材料投入生产准备到成品入库为止的全部生产过程进度所进行的控制，包括时间上的控制和产量上的控制两个方面。主要内容有：（1）投入进度控制；（2）出产进度控制；（3）工序进度制定

生产进度控制的方法：平衡线法（较适用于同一产品重复生产，一次订货而分期交货，合同期限较短的工业产品订货生产项目）、图标控制法，准时制控制法。

JIT（准时制）的思想：各个环节、工序是在需要的时候按需要的量生产出所需要的产品

JIT生产方式与一般生产方式的区别：JIT是拉动式生产组织控制方式，传统的是推进式的生产组织控制方式。

JIT生产控制方式是有日本丰田公司开发出来

看板的运行方式：单看板方式（生产指标看板）和双看板方式（生产指标看板，取料看板）

生产绩效的指标：生产成本、生产质量、生产率、生产柔性

设备管理寿命周期：规划、购置、安装、使用、改造、维修、报废

设备管理的形式：物质运动形态管理，价值运动形态管理

设备管理发展历程：（1）设备时候修理期（20世纪50年代前）；（2）设备预防维修（20世纪50年代到60年代末）前苏联计划预修制、美国的预防维修制，以磨损规律为基本理论，以计划为基本手段，对设备进行定期检查调整并按一定修理结构和修理周期对设备进行预防修理保养（3）设备综合管理(日本：全面生产维修TPM；英国：设备综合工程学：吸收了系统论信息论控制论)

设备购置的目的：避免盲目购置设备（1）更新型设备（实现企业技术进步，提高生产率，质量）；

（2）产品开发型设备购置：开发新产品、改进老产品；（3）扩张型购置：迅速扩大产量，提高占有率，获取更高收益。

设备管理两个规律：（1）机器零件的磨损规律；（2）设备故障理论

设备磨损的形式：有形磨损、无形磨损

设备故障：指设备及零部件在运行过程中发生丧失其规定功能的不正常的现象。

设备故障的原因及对应的处理方式：（1）设备使用过程的不断磨损使其功能逐渐劣化而出现的故障—老化性故障，避免方法：对其老化规律进行研究的基础上，通过合理使用减少或减轻故障；（2）偶然或意外地管理不善或操作失误而形成的故障，避免方法：提高设备管理水平来减少或避免。

设备检查种类：日常检查、定期检查、重点检查

设备维修种类:小修、中修、大修。

TPM全面生产维修制（total produtive maintenance）的特点：全效益、全系统、全员参与。

MPS制定方法：现有库存法；大批量流水生产的制定方法：在制品定额法；成批生产的制定方法：生产提前期法。

2.柔性生产计划与控制 篇二

生产计划的编制与控制即是按项目计划和现有生产条件能力, 分解每个班组的生产作业计划, 按时检查计划完成情况, 分析未完成原因, 修改下一个班计划。

在以项目计划为中心的生产计划体系中, 编制班计划是一项繁重而精细的工作。而采用现代办公软件编制与控制生产班计划可解决我们的问题, 实现办公自动化。

2 生产计划编制思路及措施

(1) 将现有的台帐编成Excel台帐。

(2) 从零件清单中读取零件的“名称及规格”、材料、数量、单重、总重、设计备注。从工艺文件中读取所需材料的种类及规格、工序 (工种) 、制造工时、转送去向 (装配件、油包) 。

(3) 按项目计划填写完成日期, 让Excel计算每个工种的工作量判断能否按期完成。

(4) 按时检查计划完成情况填入表格, 让Excel提取未完成项, 以便修改下一个班计划。

3 基本原理

从设计资料“零件清单”中读取相关信息 (如表1) 。

从工艺文件中读取相关信息 (如表2) 。

从项目计划中读取相关信息 (如表3) 。

经过分析, 我们认为所有的工艺信息都是围绕着“零件清单”编制的, 项目计划中的信息比较单一, 可以靠手工填写。我们也围绕“零件清单”编制生产计划台帐, 从工艺文件中读取相关的工艺信息。手工填写开始投产日期和完成日期。

(1) 按项目计划挑选出本车间生产的部件的“零件清单”导入台帐, 按零件清单的序号读取“材料定额”中的材料分类、材料规格、材料数量。按零件清单的序号 (或件号) 读取“产品制造工艺”中的工艺文件编号, 再按工艺文件编号读取每道工序的工时和这一零件的转送去向 (装配件、油包) 。

(2) 设立“工时汇总”工作表, 编制计算公式, 汇总不同时期不同工序的定额工时。

(3) 设立“生产能力”工作表, 填写上车间内每个工种 (工序) 的生产能力作为编制计划时的计算依据。

(4) 设立“计算”工作表, 编制计算公式向计划提供每一工种的开工率数据。如果发现开工率大于1则向系统提出警告。

(5) 在“台帐”工作表内填写实际完成的信息, 执行VBA程序, 提取未完成项填写到“报表”工作表中。

经过尝试, 跨工作簿读取信息难度较大, 我们又编写了在文件夹中搜索相关工作簿的程序。没有相关工艺时, 系统会提醒我们及时向工艺部门索取。还发现零件清单上“零件”类可以按清单序号读取相关信息, “装配件”类没有清单序号, 只能用件号读取。不得不采取二次分类的方式编写不同的读取公式。

4 编制工作簿模板

在工作簿模板里, 首先编制“台帐”工作表, 其中包括以下几部分组成。

从零件清单中读取的信息如表1所示。

需要填写的信息如表4所示。

需要从工艺文件中读取的信息如表2。

其中材料分类、材料规格、材料重量需要在相同部件名称的“材料定额”文件中读取, 而工序、工时、转送去向、工艺备注需要在相同部件名称的“产品制造工艺”文件中读取。由于需要跨工作簿读取数据, 工作簿的名称还是随时变化的, 我们必须设计一个对话框, 手工填写部件名称, 用程序将部件名称和工艺文件名称合并, 再读取合并后的文件名称。需要在“材料定额”文件中读取的信息用LOOKUP函数, 读取零件清单序号直接得到结果。在“产品制造工艺”文件中读取的信息需要首先用VBA程序查找零件对应的工艺编号 (或页码) , 再从相应页码中读取相应的工序和每道工序的工时。读取到零件的转送去向和必要的工艺说明。实际上, 我们把工序、工时、转送去向、工艺说明等需要在“产品制造工艺”中读取的信息放在“工时汇总”工作表中把生产需要的工序名称一一列出。

生产需要的工序名称如表5所示。

其中序号、件号读取零件清单中的数值, 如果序号为空、件号不为空, 则视为装配件, 按件号读取装配工艺, 如果序号不为空, 则视为零件, 按序号读取零件工艺。转送去向、工艺说明两项用工时按序号 (或件号) 在相应的工艺页码内读取。各个工序的工时用数组工时按序号 (或件号) 以及工序名称读取。完工时间“台账”工作表中读取。

在“工时汇总”工作表内, 还有一个区域汇总一定时期内每个工种 (工序) 的总工时。在这个区域里, 我们按列列出计划期内的相应时间, 按行列出所需的工序名称。用数组公式计算出各个时期、各个工序的汇总工时。

在“生产能力”工作表里, 我们根据实际填写了每个工种的单班工序生产能力, 单班工序生产能力依据工艺工时、零件清单数量、净重制定, 对每个工种能否开二班也给出说明, 并说明了开二班的限制以及二班的生产能力。

“计算”工作表中, 用数组公式按“工时汇总”工作表和“生产能力”工作表的数据计算出每个工种在不同时间的开工率。在“台账”工作表明显的地方, 编辑公式显示开工率大于1的单元格和开工率小于0.5的单元格, 提示计划员调整计划。

编写VBA程序按“实际完成”和“完工时间”提取未完工项, 填写到“报表”工作表。汇总完工项目的项目名称、部件名称、金属吨位、工时总额等生产数据, 填写到“报表”工作表中。

5 尝试使用

工作簿模板编制完成后, 我们首先在“备料”工段尝试使用, 经过三个月的尝试使用, 我们发现漏掉了“工序调整”这个环节, 这个问题看似简单, 实际很复杂。经过探讨和多方面调研得出结论:计划员不经过工艺允许不能私自做工序调整。需要调整时, 写明调整理由申请工艺部更改工艺才能调整。这样就可以汇总出调整后的工序工时了。“备料”工段和“装配”工段都尝试了这个模板, 效果很满意。

6 结语

3.论生产计划与物料控制管理 篇三

[关键词]生产计划管理；物料采购控制；制造销售链接

一、营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理

（一）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样性服务等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。

（二）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。

二、物料采购制度与物料控制能力

（一）企业必须建立合理、规范的物料采购制度

1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。

（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。

（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。

（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。

（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。

（二 ）企业必须保持良好的物料控制能力

1.良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。

2.通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。

3.特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。

4.必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。

5.呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。

6.各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。

三、生产计划落实与销售业务链接

（一）市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合

1.营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。

2.营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。

3.营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。

4.通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。

5.营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。

6.上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。

（二）生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。

1.锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。

2.与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。

3.及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。

4.重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。

（三）材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。

1.根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。

2.根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。

3.采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。

四、结论

企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。

参考文献：

[1]李广泰，生产现场管控 海天出版社 2005.

[2]丹尼斯P.霍布斯， 精益生产实践 机械工业出版社 2009 .

4.PMC生产计划与物料控制 篇四

开课时间：

2011年9月17-18日深圳金百合大酒店 | 2011年9月24-25日广州万事达酒店-------------------------

《PMC生产计划与物料控制》课程纲要(李庆远主讲)

● 前 言:

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

● 培训能量：

1、建立制定完善的生产与物控运作体系、提升准时交货和降低库存成本；

2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标；

3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析；

并建立完善产品数据机制，协助公司建立产品工程数据；

4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅；

5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工待料工时；

6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力● 相关认证(可选)

资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

备注：

1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）

2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片！

3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。

● 课程大纲：

一、生产的本质

1、生产管理人员的主要工作职责

2、生产管理的范畴

3、明确的产销组织与部门间的沟通、协调

4、销售与生产运作流程图

5、产销协调方式

6、销售计划、生产计划、出货计划的协调

7、综合性产销计划表

8、定期产销协调会议制度

9、日常产销工作链接流程图

10、案例分析

二、生产计划的内涵

1、生产计划的任务

2、生产计划的用途

3、生产计划的种类

4、生产计划的内容

5、生产计划应满足的条件

6、生产计划的标准

7、途程计划

8、途程计划的内容

9、途程计划的要点

10、途程计划的编制

11、案例分析

三、生产能力的掌握

1、负荷计划

2、负荷计划的目的和标准

3、负荷计划的要点

4、生产能力不足时的对策

5、案例

6、负荷计划步骤

7、案例分析

四、个别订货生产型生产计划

1、个别订货生产与预估生产的比较

2、各生产相关计划要点

3、个别订货生产计划程序

4、生产计划内容及订立依据

5、销售别、产品别生产计划表

6、月份生产计划表

7、生产日程表

8、日程计划

9、生产日程计划架构

10、生产日程计划体系

11、日程计划拟定

12、日程计划实施步骤

13、影响日程计划的因素

14、案例分析

五、计划生产型的系统构成1、生产计划程序

2、生产计划量的确定

3、月份生产计划的拟定

4、案例：月份生产计划表

5、日程计划追求的目标

6、日程计划拟定的考量点

7、日程计划的类型

8、日程计划的拟定要点

9、基准日程—日程计划的标准

10、基准日程表

11、案例分析

六、滚动生产计划的制订

1、游戏规则[合同评审表]

2、生产异常对策

3、生产异常的掌握

4、生产异常的反应

5、生产进度异常因应对策表

6、交期延误的原因探讨

7、交期延误的改善原则

8、交期延误的改善对策

9、交期作业及管制重点

10、推式控制系统与拉式控制系统

11、对生产管理指标的追求

12、生产绩效评估、分析指标

13、案例分析

七、企业物料管理的职能

1、企业物料管理的精髓

2、常备性物料的需求计划

3、月份物料需求计划表

4、周物料需求计划表

5、专用性物料需求计划

6、专用性物料需求计划表

7、BOM 表的分析与运用

8、做扼要型BOM 表

9、扼要零件表

10、扼要零件表的作用

11、做结构型零件表

12、结构型零件表

13、案例分析

八、采购与供应商管理在价值链中的作用

1、采购杠杆原理

2、成本分析表

3、采购进度控制

4、采购交货延迟检讨表

5、评核

6、外协厂商的审查基准

7、订货数量时间安排

8、准时化采购环境下的供需合作关系

9、双赢供应关系管理

10、案例分析

九、企业库存管理

1、库存管理通病

2、企业库存管理运作架构

3、采购、生产与仓储

4、ABC 管理法

5、A、B、C 分类特征

6、A、B、C 分类原则

7、库存掩盖问题

8、库存相关成本

9、案例分析

十、生产方式/物料需求计划（MRP）

1、JIT生产方式的要点

2、JIT和采购功能

3、JIT对供应商的影响

4、物料需求计划（MRP）

5、MRP在中小企业中的应用

6、MRP在实施中的问题

7、物料需求计划的运作方式（MRP）

8、案例分析

● 讲师介绍

李庆远 老师，毕业于美国纽约州立大学工商管理硕士，曾任职于广西金美集团化工公司副总经理、桂林公司总经理、飞亚精密工业公司厂务部经理、制造部经理，东聚电业有限公司扫描器厂制造部经理，广东领亚电子科技有限公司制造中心总经理等职，李老师从事企业管理工作二十年，担任过多个企业的中高级管理职位，既是一名成功的职业经理人，又是一名资深的生产管理专家和讲师，尤其拥有丰富的生产管理和培训经验。自己在企业中推行过5S、QCC、TQM（TQC）、TPM、IE。JIT。提案改善活动等，还担任过ISO9000、ISO14000、QS9000的管理者代表和推行委员会主任。近年于时代光华陆续录制了《PMC生产计划与物料控制》《5S与TPM实务》.《精益生产之JIT》 >〈工厂一线成本管控〉 《PDCA循环在工厂管理中的应用》等课程光盘，还著书《改善生产管理的利器——5S与TPM实务》出版发行。

李老师对现场管理有丰富的实践经验和独特的心得，课程中采用不同上课形式：讲演、小组研讨、个案分析、角色扮演、活动练习等多元化教学及实际演练与评鉴，让学员当场吸收实用经验，对于实际工作带来很大启发与助益。

李老师服务的客户有（包含但不限于）：

机械、汽车、摩托车及配件企业：五羊-本田摩托（广州）有限公司、广州广日专用汽车公司、东风日产乘用车公司（中日合资）、比亚迪公司、广西柳工机械股份、北京雷诺汽车配件厂、一汽马自达汽车销售公司、广州柴油机厂、广州文冲船厂有限责任公司、广州市第三公共汽车公司、深圳市宝安公共汽车公司

电子、电脑、手机及配件企业 ：东莞东聚电业有限公司、NEC-东金(厦门)电子公司、深圳桑菲消费通信有限公司、联想集团惠州厂、北京市京东方集团有限公司、泰科电子东莞创宝达公司（美资）、安特工业/科技(惠州)公司

家用电器、电梯行业 ：格兰仕集团公司、美的集团中央空调事业部、广州市海尔公司、欧普照明（中山）公司、珠海飞利浦家庭电器有限公司、珠海格力电器有限公司、志高空调公司、步步高公司、无锡小天鹅洗衣机公司、珠海松下马达有限公司、广州松下空调器公司、广州华凌空调设备有限公司、珠海双喜集团、广州广日电梯工业有限公司

银行、人寿、金融.税 政府机关 ：信诚人寿广州公司、泰康人寿广州分公司、中国平安保

险上海公司、中国人寿广州公司、中国银行、中国工行贵州分行、中国建设银行、中国光大银行、深圳市地税局宝安分局、深圳市宝安区政府、深圳市组织部

钢铁、房地产、建筑、建材、装饰设计行业 ：深圳百仕达集团、深圳市天健集团、广东省长大公路工程有限公司、广州工程总承包集团有限公司、广州石油化工总厂建筑安装工程公司、广东省电力通信有限公司、广州水电二局、广东艺邦（星艺）有限公司(装修)、广东美涂士涂料集团有限公司、广东华润涂料集团有限公司、嘉俊陶瓷有限公司、佛山新中原陶瓷集团、佛山华兴玻璃集团公司、吉事多卫浴公司(台资)

纺织、服装、鞋业行业 ：福州嘉达纺织公司、敏兴毛织(海丰)有限公司、三星天津纺织公司(中韩合资)、北京顺美服装股份有限公司、宁波罗蒙集团股份有限公司、马克华菲（上海）业发展有限公司、广州麦克米伦皮具公司、浙江红蜻蜓集团有限公司

食品.饮料、医药、烟酒行业 ：李锦记广州公司、广州市天源公司、广州统一企业有限公司、南昌统一企业有限公司、广州风行牛奶有限公司、广东健力宝集团有限公司、河北小洋人生物科技发展有限公司、广州养和堂邓老凉茶有限公司、广州甘蔗糖业、上海市糖业烟酒公司、珠海麒麟统一啤酒有限公司、桂林漓泉啤酒厂、中国烟草总公司郑州培训中心、石家庄卷烟厂、厦门卷烟厂、昆明卷烟厂、广州侨光制药有限公司、深圳九新药业、深圳三九医药有限公司、南京医药合肥天星公司、兴达国际集团有限公司、柳州市铁路总医院、广州市儿童医院、深圳市水务公司；

化工、冶金、行业 ：南海霸力化工制品有限公司、中信化工(海南)公司、广东佛岗佳特金属有限公司、石化集团广州石油化工总厂、广州市延安油漆集团股份有限公司、广州立邦公司/成都立邦公司/北京立邦公司/上海立邦公司、广州化学试剂厂、广东利农康盛实业有限公司(农药)、湖南五强企业集团

服务行业：广州市友谊商店、深圳卡顿美容美发中心、福州美伦.华美达大饭店、广东南湖国际旅行社有限责 任公司

木业、家具、包装行业 ：佛山鸿裕木业公司、鸿运家具（东莞）公司、广州中宝包装制品有限公司、美祺印刷有限公司、云南玉溪市环球彩印纸盒有限公司、广州番禺美特包装有限公司、顺德金榜塑料包装有限公司、广州厨房用具有限公司、联众（广州）不锈钢有限公司电力、石油、能源.矿业行业 ：郑州市供电局(国营)、甘肃省电力公司、中国南方电网、中国南方电网广东公司、中国南方电网广西公司、广西电网调度中心、广东威恒输变电工程有限公司、广东省电力线路器材厂、广东俊溢电力工程有限公司、中国石油化工股份有限公司广州石油分公司、中海壳牌石油化工有限公司、中海油深圳市公司、中石化西北局完井测试中心、中石化西北局监督中心、中石化西北局塔河采油一厂、中原油田、广州市电车公司、杭州锅炉集团有限公司、广州劲马动力设备企业集团有限公司、福建天宝矿业集团公司、山东滨州光华生物能源公司、广东核电集团大亚湾核电服务公司、三洋能源（苏州）公司（日资）

网络、电信、移动行业 ：腾讯QQ公司、中国移动黑龙江公司、中国移动江苏公司、中国移动海南公司、中国移动广东江门分公司、中国移动广东佛山分公司、中国移动广东中山分公司、中国移动广东东莞分公司、中国联通南京公司、上海市电信有限公司浦东电信局、广东省电信局、南京电信局、广东省电信佛山分公司、江苏省电信系统集成公司

航空.机场.港口.物流行业 ：上海虹桥机场、厦门国际航空港集团、上海东方远航物流公司、广州广日物流有限公司、深圳招商港务公司。

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参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等

参加费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

5.生产计划与物料控制培训心得 篇五

首先非常感谢公司给我们这次学习的机会，通过这次培训，使我们了解了生产计划与物料控制是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉及其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。

通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：

(一)生产计划（PC）一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：

1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率；

1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产

计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；

（二）物料控制（PMC）

2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。

2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。

2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。

2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。

2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案；

2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。

2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。

2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。

通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生 产计划与物料控制各种难题的新思路；了解了生产计划准确率、备料准确率的重 要性。

6.丰田的生产计划与物料控制方法 篇六

丰田供应链的基本构造

众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。

首先从整体上看，车辆生产与零部件采购，在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。

从整体着眼的目的是使具体的环节更容易理解，下面开始分块介绍。

车辆需求链-车辆生产计划制定

1、从车辆销售到生产计划

按需生产

丰田的4S店遍布全国，处在这个遍布全国的销售网络的顶端的则是丰田汽车的销售公司（FTXS）。各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到FTXS，FTXS再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产工厂，丰田对应的现地工厂（简称FTXD）。这些信息由FTXD中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。

生产管理部的生产管理科是负责生产计划制定、新车推进和通关等工作的部门。其中的生产计划组使用着与FTXS的管理系统相连接的G-PPS系统。G-PPS是丰田的全球使用系统。

2、G-PPS的主要机能

G-PPS的主要职能有2个，分别是制定生产计划和计算零部件的必要数量。（1）制定生产计划

G-PPS根据FTXS发来的信息，结合安排生产所必需的“平准化”等条件，制定工厂的月滚动生产计划。

它可以制定出“未来5个月的生产台数”、“未来三个月的细分到等级和颜色的生产计划”、“未来1个月、1周、1天的生产计划”。

（2）计算零部件的必要数量

在第一个职能基础上，再明确每辆车使用的零部件的种类和个数，就能计算出零部件的需求数量（即必要数）。

概括理解公式：零部件的必要数量 = 计划生产台数×单台需要部品数量

G-PPS是作为制定生产计划的系统，所以它还需要“SMS”的帮忙。SMS是记录处理车辆的式样、零部件等信息的另外一个“全球系统”，记录着TOYOTA生产的所有车辆的式样信息。G-PPS从SMS获取到车辆信息后，就可以完成计算。

当G-PPS完成计算后它会分别将两个机能的计算结果发送给“生产指示系统”和“零部件采购”系统，从而完成更为具体的“安排生产”和“零部件采购”的工作。

（3）生产指示

“平准化”和“Just In Time”是制定生产指示的最基本原则。生产指示是为实现更高效率、生产更多种类多式样的车辆，而对人、设备（系统）发出容易明白的信号。

生产指示的种类可分为两大类：生产用生产指示、品质用生产指示。生产用生产指示包括生产顺序的决定（平准化）、零部件的组装指示、零部件的出荷指示等。品质用生产指示包括检查、防误操作、车辆纳期（提前或延期）等。

生产指示主要功能和必要性：

生产指示的主要功能有三个：符号化、车辆的生产顺序、生产指示的输出。-符号化(converter系统）

由于生产指示包含着大量的信息，所以必须将其符号化以便发出，也便于终端接收。同时，一些对生产指示没有用处的多余信息需要被去除。在G-PPS中，为了区分多种车型、多种部件种类等而必须使用多位数的编号，比如“71001-12560-B0”是G-PPS中皇冠的“黑色真皮座椅”的编号。但是针对一个工厂的，一个车型的，一个种类的部件，是完全可以使用更简洁的代号的，甚至可以直接用一个符号。

-车辆的生产顺序

说到车辆生产顺序的制定，就不得不提到“平准化”这个概念。作为丰田生产方式的支柱之一，它显然不是仅仅应用在这一个领域中，但是对于这个领域来说，它则是不得违背的基准，同时也是TMC的专家们评价一个工厂生产管理水平高低的一个非常重要的着眼点。

平准化就是TT（takt time）产品需要节拍和CT（cycle time）产品加工节拍的平衡，通过品种的顺序混排使得节拍均衡，最大满足计划期和生产线浪费损失最小。

-生产指示的发出与执行

在上面两个功能中，生产指示信息已经被符号化，并排定了生产顺序。指示信息仍需要传递到执行者或者设备上，只有这样才能付诸实施。

设备自不必说，可以通过系统直接向自动设备发出指令。而操作者接受指示，则需要通过现场的终端打印机。G-ALC会按照排定的生产顺序将工厂内各工位所需的指示信息传送至该工位的打印机处。作业者需要定时接受指示，并按照指示安排进行作业。工厂所使用的生产指示信息。

零件需求链-零部件采购

“Just In Time”是零部件采购的最高目标

零部件采购是将部件从前工程（零件供货商或者其他工厂）采购到车辆工厂中。倍受推崇的精益生产方式（以丰田生产方式为主）对零部件和原材料的采购方式和批量的把握极为精准，几乎是最大限度地降低了库存。丰田的采购方式是丰田生产方式最具代表性的体现。

以降低库存为目的的零部件采购概要

FTXD部件采购现使用“前补充方式”（也称“e-Kanban”）。那么，就不得不提到“后补充方式”。“后补充方式”也称“看板方式”，是从超市的管理方法中演化而来的。它实际上是使管理者和操作者更加准确的把握“量”的多少。1张看板代表1个单位的物品，那么有多少看板就有多少物品正处在生产循环之中。同时，它又是生产（引取）的命令符号，可以更准确、更简单地向执行者下达指令。TPS中另一个重要的概念-目视化，在此尤为得到体现。

“后补充方式”已经在一定程度上提高了管理水平、减少了多余的库存。但是随着时间的增加，“不安分”的丰田人针对不同工厂的情况，开始寻找它的问题，并持续进行着改善，才有了下面的前补充方式。

“前补充方式”是根据由生产计划（车辆生产顺序）得到的虚拟车辆顺序，预见未来的车辆部件使用时间，从而在必要的时间纳入必要的顺序量（Just in Sequence）。与“后补充方式”相比，“前补充方式”的库存量有了明显的降低。除此之外，它还有着其他“后补充”无法实现的优点，比如：在部件种类繁多的情况下更容易实现平均化；同“后补充”相比缩短了部件采购的物流时间等。

“前补充”的方式虽然存在着如上的众多优点，但同时也存在弊端。它的实施必须要有强大的完备的管理体系、管理系统、良好运转的设备以及能够彻底贯彻执行的员工等，从而才能够保证生产计划的准确性，进而保证部件需求预测的准确性。只有保证了它，才能保证部件准时的纳入。

还有一点要说明的是，“前补充”是针对不同工厂存在的不同问题而进行的，所以并不是放之四海而皆准的。“前补充方式”最先投入使用的地方，并不是丰田生产方式起源的日本，而是丰田在欧洲的工厂。由于中国与欧洲环境类似（长春、上海等远距离供应商大量存在），所以FTXD正在使用。

“前补充”并不适用所有工厂，当采购周期足够短或者生产规模不够大的情况下，“后补充”方式的成本反而可能更低。现在很多日本本土工厂仍在使用“后补充方式”。FTXD除了对外部件采购以外，内制生产、资材采购等均使用后补充方式。

“前补充方式”中部品的必要数量和必要时间的预计

现介绍外部物流、内部物流、虚拟车辆流、工程深度、必要数的预计等基本概念。外部物流：工厂外的物流运输，比如从厂家到FTXD的运输。

内部物流：工厂内的物流运输，从进入工厂开始到最终到达生产线的运输与作业。

虚拟车辆流：生产计划（VLT）完成后形成的一条排好的虚拟车辆顺序。因为排在投入装焊的最后一辆车后，未形成实体，所以称作“虚拟”。

工程深度：部品安装时间到下线点的距离（时间）。

必要数的预计：生产计划（VLT）是预计必要数的最基本条件。但是，我们既希望生产计划稳定，又希望它能保持与市场销售一致，那么我们确定的计划就不能太长。如果FTXD最远距离的部件厂家运输时间为6天，那么就必须固定6天的虚拟车辆流。

必要时间，虚拟车量流定下来后，那么就要去计算，这虚拟的每一辆车所需要的零部件必须要“哪一天”、“什么时间”纳入到工厂才会赶得及生产使用。计算方法及公式如下：

订单发注时间-部件安装时间 = 供货商准备时间+ 外部物流时间+ 内部物流时

如上公式，我们可以根据预计下线时间减去工程深度计算出部件的安装时间，再依次减去内部物流的时间、外部物流时间、供应商准备时间，就可以得到订单发出的必要时间。

总结

7.柔性生产计划与控制 篇七

柔性生产线是把多台专用机床联合起来, 配上自动运送装置构成的生产线。它将微电子学、计算机等技术结合起来, 很好的解决了机械制造高自动化与高柔性化生产之间的矛盾。主要组成部分包括:自动加工系统、物流系统、信息系统、软件系统。柔性生产线适于年产量1000~10万件间的中小批量生产。

柔性自动化生产线有以下优点:

1) 设备利用率很高。一组机床编入柔性自动化生产线后, 产量比这组机床在单机作业时的产量提高数倍;

2) 生产能力比较稳定。自动加工系统由单台或多台专用机床组成, 发生故障的时候, 有一定的降级运转的能力, 物料传送系统有自行绕过发生故障的机床的能力;

3) 产品质量很高。零件在加工过程中, 装卸一次性完成, 加工精度较高, 加工形式相对稳定;

4) 运行比较灵活。有些自动化程度高的柔性生产线的检验、装卡和维护工作可以在第一班完成, 第二班、第三班在无人照看下也可以正常生产。有些柔性生产线的监控系统还能处理例如刀具的磨损调换等运行过程中不可预料的问题;

5) 产品应变能力较大。夹具、刀具和物料运输装置具有一定的可调性, 并且系统平面布置合理, 便于增减设备, 满足市场的需要。

2 项目要求

本设计以AT89S52单片机为核心, 配合虚拟负载接口板、9V直流电源适配器, 设计一个柔性生产线控制器, 被控对象为一个虚拟的柔性生产线模型。该控制器应具有以下功能:

(1) 通过按键操作可控制虚拟柔性生产线电源的开关、工作过程中暂停与返回;

(2) 柔性生产线启动后能根据程序和按键的控制以及生产线的反馈信号 (机械手与三个推料器的移动限位以及对物料的检测) 完成对柔性生产线的机械手机推料器的控制运行, 其中机械手的动作为上升、下降、左转、右转、伸展与收缩, 和三个推料器的动作为伸出与收回;

(3) 实现对物料的简单计数;

(4) 控制器能控制发光二极管显示运行状态 (仿真软件上红灯表示上电与暂停、绿灯表示运行正常) 。

3 硬件电路

硬件电路主要包括单片机复位电路、时钟电路、按键电路、显示电路和仿真器接口电路等。

3.1 仿真控制器接口电路

XK-KDF型单片机控制对象仿真器是山东星科教育设备集团有限公司开发的产品, 该产品是仿真器接口板连接单片机实训装置, 控制被控对象软件的一种实训装置。虚拟负载有24路开关量输入接口、24路开关量输出接口、4路模拟量输入接口、4路开关量输出接口, 用单片机的P0~P3口去直接控制这些开关量显然是行不通的, 必须采用串并行转换接口电路才能实现单片机有限的管脚资源去控制虚拟负载的开关量, 同时还能节省剩下其他管脚资源。接口电路主要包括虚拟负载反馈量接收接口电路和虚拟负载状态控制接口电路两部分。

3.2 按键电路

在上电之后单片机开始工作, 等待开始键的按下再开始柔性生产线的正常工作;在工作中通过暂停与恢复按键实现对柔性生产线的实时控制。因此该电路需要三个功能键, 从左至右分别是开始、暂停以及恢复按键, 采用独立式键盘。独立键盘电路接法如图1所示。

3.3 数码管显示电路

采用一位共阴数码管显示, 三极管增大数码管电流提升显示亮度。该部分电路如图2所示。

4 主程序流程

本设计主要完成柔性生产线的基本工作流程, 包括物料电机、机械手及传送带的工作。将物料电机与机械手作为一个简单系统, 通过物料电机随机出料、机械手左右转向以及手爪上下动作并抓取物料几个过程完成物料的转移;传送带检料作为另外一个简单系统, 通过对随机物料的检测将物料分离开来。在具体的工作过程中两系统相互结合, 在转移物料的过程中同时检测传送带上的物料, 实现整个工作的正常运转。

由于在每个动作或状态完成后虚拟负载都会产生一个反馈信号, 所以实现整个过程需完成对虚拟负载的控制以及反馈信号的检测。控制信号通过向虚拟负载写入控制字即可实现, 至于检测反馈信号则要考虑到电路工作时可能产生的脉冲干扰, 在这里采用了消抖原理, 通过对反馈信号的二次检验将干扰信号滤去, 从而达到准确检测反馈信号的目的。

5 物料检测部分流程图

6 结论

柔性自动化生产线是机械制造业中一个十分复杂的系统, 本文只是通过利用仿真器来简单的模拟实现其基本功能。本设计可以作为教学练习来用, 主要加深对单片机和仿真器的使用, 对于柔性生产线中遇到的许多问题, 还需要下一步更深入的学习。

参考文献

[1]陈连坤.单片机原理与实践.北京:清华大学出版社, 2009.

[2]李朝青.单片机原理与接口技术.北京:北京航空航天大学出版社, 2005, 9.

[3]于晓东.80C51单片机原理、开发与应用实例.北京:中国电力出版社, 2009, 9.

8.柔性生产计划与控制 篇八

[关键词]电力设备；生产计划和控制；策略分析

1、前言

电能是推动社会发展的重要能源，对于社会生活的正常秩序维持影响巨大[1]。一直以来，电力事业的发展都是政府与人民共同关心的问题。在不断的努力与改革之下，电力企业的发展取得了非常巨大的成就，在推动我国现代化建设方面起到了十分重要的作用。电力设备生产计划与控制对于电力企业的发展有着举足轻重的影响作用，因此，在企业发展过程中，需将提升计划与控制水平作为工作重点之一。

2、电力设备生产计划与控制现状分析

2.1对管理缺乏应有的重视

控制是电力企业的重要职责之一[2]，有效的控制有助于确保电网的安全性和稳定性。在这样的前提下，电力企业才能够更好的为用户群体服务。在电力销售等活动的开展中，电力企业应进行有效的管控，以保障企业的经营利益。电力设备生产对于企业的发展影响十分重要，但是，现在很多企业存在的普遍问题是过分关注价格，对于生产计划与控制没有给予充分的重视，这也是导致电力企业发展中存在很多问题的主要原因之一。所以，结合目前情况来讲，电力企业要想取得健康的发展，就必须重视强化设备生产计划与控制，提高质量管理工作的水平，防止因此影响到企业的正常发展。

2.2管理流程和程序不规范

在比较长的一段时期内，企业对电力设备生产采取的管理方式都是以零库存为主，设置专门部门负责电力设备的管理，并细化责任，对物资采购、使用等进行专门管理。此种管理模式适用于日常管理，对于交货期短、数量较大的项目来讲，此种管理办法并不适用。此外，电力设备的生产管理经常会受到行政干预，同时，在管理程序方面通常很不規范，具体表现在以行政命令为准、缺乏相应的规范作为指导和约束等方面。在这样的管理模式下，很容易出现秩序混乱的情况，管理效果很差，违规行为十分普遍，对资本控制产生了十分不利的影响。甚至还有一部分企业对自身定位不准，搞不清楚自身的职责和权力，正是这种“不确定”使得管理混乱的情况长期得不到改善。

2.3管理者专业化程度不高

管理岗位对任职者的能力和素质有着比较高的要求，但是，当前比较常见的情况是，很多管理者其实并不具备与自身岗位相匹配的能力，专业化程度不高。这样的后果就是在进行生产计划与控制的过程中，很难将自身的职能发挥出来。这是由于专业化程度低的管理人员没有掌握先进的管理方法，特别是与信息化有关的方法，对管理工作的整体水平起到了影响作用。另外，以权谋私等问题在电力设备生产过程中也是比较常见的，计划与控制措施制定、实施的过程中，需对此进行重视。

3、有效提高电力设备生产计划和控制水平的策略探讨

3.1创造有利的采购环境

一般来讲，电力物资采购是电力企业开展生产活动的必要前提。相较其他企业而言，电力物资采购具有规模大、数额大等特点，个别项目涉及的金额可能高达几千万元人民币。因此，对于电力物资采购来讲，过程中存在的风险也更高，管控显得更加重要。过程管控是有效降低采购成本、提升经济效益的重要手段，对于企业发展的重要性不容忽视。要想实现有效的采购控制，就必须重视创造有利的采购环境。具体来讲，采购环境包括内、外两部分，其中，内部环境主要指的是企业环境。内部环境与企业多项要素有关，比如资金实力以及企业形象、口碑等，在这方面，企业要做的是建立、健全内控机制，不断优化采购方案、改进计划。同时，考虑到人员作用的重要性，还要加强采购队伍建设，提升人员的综合素质，树立低成本意识，尽可能的保障企业资金的合理利用，杜绝浪费行为。外部环境一般是指市场环境。当前，由于社会生产效率已经有了明显提升，物资供应与需求比较均衡，甚至有的时候部分物资还会出现供过于求的情况，市场竞争日趋激烈化。在这样的市场环境下，部分企业可能会存在不正当竞争的情况。对于这样的大环境，电力企业必须重视科学应对，以自身实际为基础，优化采购模式，使其与市场环境保持协调，同时，在管理思路上也要注意改进，选择供应商的过程中，要重视以自身发展利益为指导，合理、科学的选择。

3.2完善电力设备计划与控制的相关制度

计划与控制是为了实现目标而采取的措施和付出的努力[3]。强化控制管理，必须以提高管理水平为目标。之所以这样做，主要原因是：要想实现电力设备生产计划目标，物资是前提和基础，只有确保物资供应充足，生产活动才能够正常开展，企业才能够获得效益。因此，提高生产计划与管控水平有着明显的必要性。为了保障物资供应与生产顺利进行，必须重视建立与此相适应的管控制度，尽可能的实现贯穿电力设备生产全过程的有效管控。以规范流程为切入点，确保生产计划能够落到实处。在这一过程中，应重视做好计划编制，特别是其合理性，必须得到保证，这样做是为了确保内容的实用性，以方便后期进行参数审核。另外，还要重视计划报送管理，使企业各个部门都能够及时了解生产计划，并以此为工作开展的指导。

3.3科学进行供求分析

当前，不少电力企业进行的需求分析主要依靠以前的经验，这样的分析结果不可避免的存在很大局限性。所以，在目前来讲，电力设备需求分析应加强与市场方面的协调、互动。不少企业在这方面已经展开了行动，初步实现了依据设备属性将其进行分类，但是，依旧还有一些地方有待加强。总体来讲，供需分析方面，应以设备的重要性、用途、属性为依据，进行科学的划分，建立完善的分类管理体制。说的具体一点就是，在进行计划与控制的过程中，应重视做好需求预测，建立预测模型，提高电力设备生产计划的科学性。

4、结语

综上所述，电力事业是影响国民经济发展的关键，对社会的影响力远超其他行业。因此，其在发展过程中，除了要重视改进服务质量之外，还必须关注生产管控。生产活动的顺利进行关系到电力企业的生存和发展，因此，必须将计划与控制做到位、落实好。在现实中，电力行业正处于蓬勃发展的时期，在这样的背景下进行生产活动，应从创造有利的采购环境、完善相关制度、做好供需分析等多个方面入手，采取有效的管理措施，保障生产计划的科学制定和贯彻落实。

参考文献

[1]李文乐.探讨电力物资采购成本与质量控制策略[J].消费导刊，2015，（07）：205.

[2]黎锡玲.电力物资管理工作中存在的问题及对策[J].中国管理信息化，2015，18（12）：104.