企业制度文化建设

企业制度文化建设（共8篇）

1.企业制度文化建设 篇一

企业文化作为企业软实力的核心，已经越来越得到企业的重视。企业文化的最高境界是让企业的核心价值观变为员工的自觉行为。从文化理念到自觉行动从来不是一蹴而就的。企业需要通过制度的约束使价值观贯彻到员工的行为中，从而形成习惯，再从习惯变为员工的自觉行为。因此，制度是价值观落地的重要保障。加强制度文化建设，对于保障企业正常经营、协调各方面关系、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性、制约各种消极因素和越轨行为具有重要的意义。本文旨在通过对制度文化的基本概念、特征、现状、如何建设等角度的剖析，为大家提供一些具有实际意义的参考。

制度与制度文化辨析

什么是制度？综合多种解释，制度是通过权利与义务来规范主体行为和调整主体间关系的规则体系。从这个定义的内涵上看，制度作为一种权利与义务的分配规则体系，它规定了人们在现实生活中的实际活动范围以及基本行为方式或模式；从外延看，制度作为一种社会的规范形态，是通过特定组织的强制力来保证实施的制约主体行为和主体间关系的特定规范。而企业的制度是企业为保证各项活动有序进行而制定的规章、规程和规范，集中体现了企业理念对员工和企业组织的行为要求，是企业行为识别系统的重要内容。

文化一般是指精神活动的范畴，包括社会意识形态和社会心理，说制度文化实际上就应当是讲与制度相关联的意识形态和社会心理。制度文化本身是个中性概念，没有褒贬之分，而这里我们提到的企业制度文化是企业中制度意识形态以及与其相适应的社会规范、制度及组织机构和设施等的总和。

企业制度文化是企业在长期的生产、经营和管理实践中产生的一种文化特征和文化现象，它是企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。它既是企业为了保证实践目标而形成的一种管理形式和方法的载体，又是企业从本身价值观出发形成的一种制度和规则。

企业制度与企业制度文化不是同一概念，企业制度是企业为了达到某种目的，维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式，它仅仅归结为企业某些行为规范；而企业制度文化强调的是在企业生产经营的活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断得以充分发挥。当企业制度的内涵未被员工心理接受时，其仅仅是管理规范，至多是管理者的“文化”，对员工只是外在的约束，只有当企业制度的内涵被员工心理接受并自觉遵守时，制度才变成一种文化。

企业的制度未必都能形成制度文化，只有将制度管理与人文管理有机结合起来，营造出良好的企业制度文化氛围才能使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种具有特色的企业优势资源并最终转化为生产力。

当前我国制度文化建设的现状

制度和文化“两张皮”

当前在很多企业，制度和文化存在两张皮现象，制度是制度，文化是文化。企业的制度并没有跟企业的核心价值观关联起来，具体的制度条文也未能很好体现企业的核心文化理念。制度是企业文化得以落地的保障。而在实际的经营活动中，很多企业一方面提出了自己的价值观，另一方面制定制度时却没有将企业的价值观贯彻到制度中去。有的是专业技术欠缺，有的是为了眼前利益而放弃了对企业价值观的坚持。这样的制度如果执行下去，必然导致与企业核心价值观的脱节。如果不执行，这样的制度就形同虚设。有法不依，执法不严，长此以往，企业的制度也必将失去效力。

制度可实施性差

在很多企业，制度很完善，但是在执行的过程中，却往往失效。这是为什么呢？企业制度的制定需要充分考虑以下几方面的因素：制度设计的奖罚力度是否到位，制度执行的成本是否合适，制度执行是否有明确的度量标准。只有适合企业的制度，执行成本通过综合权衡在企业可以接受范围之内，有明确的度量标准，有到位的奖罚力度，制度才能得到有效的执行。当然，任何制度都有不完备的地方，这就需要企业文化去补缺。制度缺失、文化又不能及时补位，千里之堤就可能会溃于蚁穴。

制度僵化，缺乏变革

企业文化和企业制度都有一定的稳定性，企业文化应该保持长久不变，企业制度也是相对稳定和持久的，但是企业制度需要根据企业的发展适时做出调整。随着社会的发展，企业的内外部环境都会发生一些变化、企业的价值观也需要相应的作补充。而一旦企业制度不能有效反映企业价值观时，就需要做改进。而目前有些企业的制度，并不能反映出企业价值观的调整和变化。僵化的制度将成为企业发展的绊脚石。

企业制度文化建设的主要内容

企业制度文化建设主要包括三个方面的内容，分别是企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

企业领导体制：它是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。一个好的领导体制，可使企业管理者形成一致的目标、产生强烈的动机为之努力，并可在员工中产生较强的号召力和影响力。

企业组织机构：它是指企业为了有效实现目标而建立的内部各组成部分及其关系。企业组织机构好比一幢建筑的框架，它对企业的生存和发展有很大的影响。因此，组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。企业目标、内外部环境、员工素质、领导体制等都会对企业的组织机构构成影响因素。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。

企业管理制度：它是企业为实现目标，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务、并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。企业管理制度是实现企业目标的强制措施。合理的管理制度会充分调动企业职工的积极性，有利于职工主观能动性的发挥。科学、完善、实用的企业管理制度是与优秀的企业文化相辅相成的。

加强制度文化建设的重要意义 组织的制度化运作，能够使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有共同的理解，确保企业价值观被认可与贯彻。制度化是企业价值观落地的前奏，它包含两方面的含义：一层含义是指价值观必须要充分体现在企业的制度安排和战略选择上，使企业员工的价值理念充分体现在企业的实际运行过程中；另一层含义是指价值观作为企业倡导的价值理念，必须通过制度的方式统率员工的思想，任何员工都必须在思想上接受企业的价值观，价值观作为员工在思想上的制度而存在。

在企业中，文化理念(价值观)和行为规范作为一种倡导，有时其约束功能显得很不足，管理者时时面对的是文化背离，也就是与价值观不一致的言与行，这时候，制度的刚性弥足珍贵。张瑞敏在刚掌管海尔的时候，如果天天喊追求卓越简直就是闹笑话，他如何做呢？强化制度

刚性，如“不准随地大小便”。慢慢地，海尔人有了更高的文化追求，“真诚到永远”成了海尔的文化象征，海尔的企业制度成了企业管理规范的一种象征，制度升华为文化，成为海尔人的文化自觉。

当企业不断发展壮大后，领导者的意志已经不能有效地覆盖企业的各个方面，客观上需要企业根据自己的业务状况制订和执行科学的管理制度和业务流程，规范组织和人的行为，明确职责，有效监督，形成一种决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式。如何系统构建制度文化体系？

邓小平同志曾指出，一个社会的制度好，会使坏人不敢做坏事；制度不好，会使好人不敢做好事。企业亦是如此，如果企业的制度根植于企业的运营实践，能够与企业的行业特征、地域特征、文化特征等紧密地结合在一起，就能起到规范企业人行为的目的，逐渐使制度所约束的行为转变成企业的自觉行为，推动企业的发展。反之，如果企业的制度脱离于企业实际之外，与文化相背离，就会大大降低制度的执行力，受到企业员工的抵制，阻碍企业的发展。我国对企业文化的研究起步较晚，对制度文化的研究大大滞后于西方发达国家。因此，企业制度文化建设也表现出许多相对不成熟的方面，如我国企业普遍存在着企业领导体制运作不规范、企业组织机构不完善、企业管理体制中激励机制不得力和制度文化的执行机制不科学等。

从制度文化的层面来看，制度文化包括领导机制、组织机构和企业管理制度三个方面。所以，当我们谈企业制度文化建设的同时，也要分别从领导体制、组织结构和企业管理制度三个方面入手，协调进行，从而让制度真正“文化”起来。大型企业集团的制度建设具有一些明显的集团特征，在制度建设中我们也需要予以充分考虑。

企业管理制度建设

企业制度的制定要从企业的经营实际出发，充分考虑到企业内外多方面的因素。既要考虑行业特征的影响，又要涉及到区域文化、人文特征等对企业所产生的影响。制度是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一，是企业进行正常的生产经营管理的强有力的保证。合理的管理制度会充分调动企业职工的积极性，有利于职工主观能动性的发挥。科学、完善、实用的企业管理制度是与优秀的企业文化相辅相成的。

管理制度制定所应遵循的原则

合法性原则

企业管理制度的制定一定要依据和遵守国家的法律、法规、政策，不得与国家的法律、法规、政策相抵触，而应在企业管理中贯彻、融入国家的法律、法规和政策。只有这样，才能保证制度的合法性。

平等性原则

制度面前人人平等。上至老总，下至一般员工，都应该充分尊重制度的权威性。好的制度应对企业所有成员都具有同等且硬性的约束力。

可行性原则

制度要与企业的经营实践相结合，要具有一定的可行性。没有可行性基础的制度形同虚设，不仅不能给企业管理带来一定的辅助，还会给制度的推行造成很大的困难。严肃性原则

企业内部管理制度一经正式推行，企业中的每一位员工，不论是领导还是普通职员都应照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，违章必究。否则，制度就会缺乏权威性、严肃性，变得苍白无力，企业管理也就不可能成功，必将陷入管理松懈、纪律涣散的危险境地。稳定性原则

制度应具有稳定性，切不可朝令夕改。不断变化的制度不仅会影响人的行为判断，也会使制度的权威性受到挑战。

确定制定制度的理念

制度建设要立足于企业的实际，与企业战略目标相结合；制度建设不能是大幅度的改革变动，而是对现有机制的改良；制度建设要能为企业决策提供保障；制度建设要与员工职业化发展结合起来；制度建设要推动管理与工作效率的提高。

制度建设的过程要民主、公正和规范

企业的制度是全员的制度，因此，企业制度的建立需要全员的共同参与，要有民主性和规范性。同时，制度还必须是公正的，它既要体现领导的意志，也要体现一般员工的意志。制度的执行要有公平性、激励性

对员工行为的规范约束是企业制度的一大作用，它强制员工遵守制度所规定的行为准则。因此，在制度执行过程中，要坚持公平性和激励性相结合。公平性可以减少制度执行过程中所遇到的阻力。激励性可以促使员工主动自觉地去遵守和维护制度。这里所说的激励要包括奖励和惩罚，如企业考勤制度的制定方面，迟到和早退要受到惩罚，同时，员工全勤也可以采用一些奖励措施。

企业领导机制建设

企业领导体制是领导方式、领导结构、领导制度的总称。企业领导机制是企业制度文化的重要内容，一个好的领导体制，可使企业管理者形成一致的目标，产生强烈的动机为之努力，并能在员工中产生较强的号召力和影响力。

企业领导方式

人们常说，企业文化就是领导者文化，这句话虽不科学，但我国企业中确实普遍存在着这样一种现象。在我国企业运行中，领导者的示范作用对企业的发展产生着很大的影响。因此，在推动企业制度文化建设的过程中，要注重对企业领导方式的培养。提倡民主、公正、科学的领导方式，反对独裁、专制、富于表面的领导方式。通过对领导方式的培养，在企业中树立良好的工作氛围，以领导者科学的领导方式带动全体员工积极、高效、团结的工作态度的养成。

企业领导结构

从企业领导结构建设方面看，要尽可能多地完善公司法人治理结构，并建立起完善规范的权力制衡机制。法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。它主要由股东大会、董事会、监事会和经理四部分组成。

法人治理结构的建立应当遵循以下原则：

法定原则

公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。

职责明确原则

公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使、整个功能的发挥。协调运转原则

公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。

有效制衡原则

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

另外，公司的权力制衡难以实现的根源之一就是集权和专制，专制就意味着权力的高度集中，权利集中必然会导致权利滥用，当权者的一句话就可决定企业的命运，这显然是非常可怕的。客观来讲，只有权力才能制约权力；只有放权、分权，才可能实现真正的监督，法

令、制度和规章才可能真正贯彻落实。因此，企业在建设制度文化的同时，要尽可能多地完善公司法人治理结构，建立完善规范的权力制衡机制，坚持以权制权、以监制权，从而实现权力的制衡，只有这样才能真正实现企业决策和管理的民主化、科学化。

企业领导制度

企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。因此，要加强企业领导机制，首先就要完善企业领导制度。制度能规范人的行为，领导制度则能规范领导在管理中的行为，提高其管理效率。企业组织机构设计

企业组织机构的设置依赖于企业规模的大小、生产经营的复杂程度和管理的特点，使管理能够尽可能有助于实现各项制度规定中的功能。科学的组织机构的设置需更多地倾向于分权化，通过权利下放增强部门工作的自主性、灵活性和创新性，最大程度地发挥部门成员的作用，以提高管理的效率。同时，以信息管理系统联合各个部门，一方面可以达到资源共享的目的，另一方面能够快速地根据信息协调相应部门予以配合，便于部门之间的协作运行，一定程度上可以减少企业内耗。具体应把握以下几个原则：

组织机构的设置要与企业的发展战略相结合。

不同性质企业的组织机构必然是不同的，企业组织机构设置的目的是为了更合理的利用企业的现有资源，以达到整体利用最优的目的。由于企业性质不同，也就决定了主要资源的分配方向不同，进而也就决定了组织机构设置的不同。

组织机构要根据企业外部环境的变化而变化。

企业组织机构不是一成不变的，它要与企业环境相适应。科学的组织机构只能在特定的环境下推动企业的发展，因此，组织机构的设置要随着环境的变化而变化。

组织机构的设置需要合理的人员控制界限的配合。

企业在设置控制界限时，应结合人员素质、职务内容、沟通渠道、追踪控制等方面来综合考虑。

大型企业集团如何开展制度文化建设？

企业集团的制度文化建设，除了要做好企业管理制度、领导机制和组织结构等常规建设外，还需要考虑到集团的一些特点。集团公司的制度建设除了要对集团公司(总部)发生作用，还要对集团各成员结构予以充分考虑。

要基于集团要求全面考虑、统一设计。

集团制度建设要反应出作为一个共同集体的统一性。如果完全忽视集团文化建设对企业集团所属各成员机构的要求，不考虑在各成员机构的文化建设中作统一性的规定，各成员机构在自身的企业文化建设中完全按照自己的意愿进行，只追求百花齐放，不考虑集团有一个统一的“魂”，各成员机构展示的制度各不相同，那么，企业集团的统一管理可能就要受到影响，企业集团给人的感觉会是“散”的，一个集团两种制度也会造成内部的不公平，很可能出现所谓的“集”而不“团”的情况，对企业集团的整体利益大有损害。

要充分考虑成员机构的特性和需求。

在集团制度文化建设中，牵涉到的企业不止集团公司(总部)一家。他们各自都有自己的业务方向，有自己的利益诉求，有的成员机构处于不同的地域、有不同的文化背景，有的企业还是独立的法人单位。如果将企业集团各成员机构当作集团公司(总部)的内在组织机构，像对待内部的部门一样对待各成员机构，像要求内部的部门一样要求各成员机构，对他们的个性和特质视而不见，忽视他们的内在要求，很容易在集团内部出现僵化的情形，无法充分发挥各成员机构作为一个独立的主体所应具有的能动性和积极性。集团表面上是团结在一起，但内在缺少和谐，很难长久共存于一个集体之内，其结果必然是各成员机构要么是出现反弹，为创造一个新的环境而开拓道路，要么是继续受到压制，奄奄一息，集团也不能真正获得协

同效益。因此，集团制度文化建设要考虑各成员机构的特性和需求。

要分层设计，满足不同层次需求。

制度文化的建设既要考虑到集团公司的统一性，又要考虑到子成员结构的个性化；既能满足在集团要求层面的高瞻远瞩，又要能保证在基层的落地生根。不同的层面对制度规范的需求不同。同样的制度，在集团层面可能是原则性的要求。比如，关于安全的核心价值观，在集团层面的要求是提倡安全文化，在二级部门或者三级部门就应形成具体的操作流程和规范，基层员工能理解，便于实施。

要考虑并购重组企业的特点，做好文化融合。

从2003年开始，中央企业经过多次并购重组，形成了一些跨行业、跨领域、跨地域的大型企业集团。因为业务所涉及领域较多，企业集团下属分支机构越来越多，内部沟通不畅，信息传递损耗等使得企业效率越来越低，承受着“大企业病”的折磨。而要获得企业并购所应达到的良性循环，关键在于管理，集团需要实现有效的管控，有效的管控背后，是能够产生竞争力的集团文化。

并购重组后，企业文化的融合一定要通过管理机制落到实处。文化是很实的一个东西。在管理机制的配合上，“打土豪”后面一定要跟着“分田地”，越往下的人，关心的问题越实际，提倡“上善若水”也好，“厚德载物”也好，基层的员工才不管那些呢，只要我把我的本职工作做好，你每个月给我加10块钱就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么关系？所以文化这个东西一定要把它落实。

譬如，攀枝花钢铁集团在兼并成都无缝钢管厂的过程中，就特别注重将强势的攀钢文化输入到钢管厂中。其具体做法：一是在充分尊重被兼并企业原有文化传统的同时，坚持攀钢文化的统一性，将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业，组织攀钢文化宣讲团到被兼并企业进行宣讲，重点推广攀钢文化的核心内容和行为规范，“用一种声音说话”；二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业，“用一种方式做事”；三是通过干部交流辐射攀钢文化，强化典型带动和氛围感染。通过这一系列工作的开展，逐步解决了文化冲突的问题，取得了企业兼并重组的成功。

一个制度，可以约束和命令员工每天干满8小时，但永远做不到让员工在8小时之内都尽心尽力、高效率为企业工作，只有制度文化能做到这一点。通过加强制度文化建设来进一步激励、教化、引导员工，这是一个明显的趋势。因此，在强化制度、强化规范、推进科学管理的基础上，不失时机地加强企业制度文化建设，提升管理的层次和品位，做到实则泻之，虚则补之，保障血脉相通，才能在较短时间内全方位地提高企业管理的水平，尽快实现从传统管理到现代管理，从经验管理到科学管理的制度型企业的升华

2.企业制度文化建设 篇二

一、 没有规矩,不成方圆

企业各项管理制度是企业进行正常生产经营管理的强有力的保证。企业制度是基于企业体制和企业组织机构之下,企业为了自身的生存和发展,在生产与经营实践活动中制定的各种强制性规范,它表现为各项规定或条例,包括企业的生产管理制度、计划管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、党群工作制度等一切规章制度。企业制度是实现企业目标的强制措施。制度面前人人平等。企业制度是任何企业员工都不能违反的,企业制度是员工的行为准则,企业要用制度来规范和考察员工的行为,它作为员工行为规范的模式,能使员工个人的言行得以合理的进行,同时也是维护员工利益的一种强制手段。

企业制度是“企业工作的法律”,具有强制性,表现为它与非强制性的精神约束不同,它是一种强制性的约束,是用一种强制性的规范来约束企业和员工的行为,它明确规定了企业和员工应该怎么做,不应该怎么做,它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态,使员工在不同的工作岗位上能够协调一致地开展工作,从而保证企业目标的实现。优秀的企业制度必然是科学、完善、实用地管理方式的体现,是与优秀的企业文化相协调的。对于一个企业来讲,如果没有制度,在某一段时间内也许能混的下去,甚至在某件事情上还会显得很有效率。但是,从长远和整体上来看显然是行不通的。有没有科学、完善地制度,对我们来说绝不是好坏之分,而是成败之事。没有科学、完善地制度,我们注定是要失败的。

很多人强调制度建设,一出问题,就会说没有制度或制度不健全,所以就立了很多制度,而后大家发现,问题还是很多。为什么会出现这种情况?是不是制度越多就越完善呢?来看我们原来的制度建设,以前我们确实做了大量的工作,也有很多想法。但更多地是考虑制度要素的建立和建设。作为一个独立运作的经营企业,制度要素非常多,要素之间必须匹配、对接才能协调企业的整体运营管理。选取必要的制度要素进行建设、完善也是科学发展的必须。

二、制度是山,文化是水

企业的活力来自于企业的制度管理。制度管理主要是硬性的、外在的调节。忠于企业制度、忠实执行企业制度是每一位员工都应具备的最基本的价值理念,是企业文化的最基本的内涵,也是企业制度应具有的文化内涵。而企业文化主要是内在的文化自律与软性的文化引导,企业文化强调的是内在的心理认同,强调人的自主意识和能动性,达到自控与自律。对多数员工来讲,由于认同了企业的主流文化,因此,企业文化就变成为非强制性的管理;对于少数未认同企业主流文化的员工来讲,主流文化一旦形成,他们也同样受企业主流文化氛围、理念、情操、习惯等非正式规则的约束,违背企业主流文化的言行是要受到企业舆论谴责或企业制度惩罚的。

企业制度和企业文化存在着极为密切的内在联系。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业文化和企业制度去面对市场、迎接挑战、捕捉机遇,从而在竞争中获胜。但两者的差异性也是很明显的。第一,他们的表现形态不同。前者是有形的、刚性的,往往以规章、条例、标准、规定、指标、责任制等形式表现出来;后者是无形的、柔性的管理,存在于人的头脑中,是一种精神状态,往往通过有形的事情、活动反映出来。当然,两者是一体两面,有形的制度中渗透着文化,无形的文化通过有形的制度载体得以表现。第二,他们对人的调节方式不同。企业制度是一种外在的约束,是硬性的调节;而企业文化是一种内在的约束,强调的是员工的心理认同,外在的约束通过内在的约束起作用。当一个人在思想上觉的自己应该如何去工作的时候,那么他才能形成内在约束,只有在这种内在约束起作用的条件下,才能最终保证企业制度的有效实行。第三,适用的范围不同。制定刚性的制度和规范相对来讲是比较容易的,如果缺乏软性的价值理念的认同和支撑,这些刚性的制度就没有多大的生命力,甚至会带来负面影响。制度只能告诉我们做什么或不做什么,而只有文化才能真正告诉我们该怎样做什么或该怎样不做什么。企业文化是企业实现法治和规范化管理的基础。第四,演进方式不同,制度的演进一般是“跳跃式”的,企业文化的演进一般是采取“渐进式”的,但两者同处于一个过程之中。从制度到文化,再建新制度,再倡导新文化,两者交互提升和发展。企业管理正是在这种交互提升和发展的过程中得以不断优化,臻于完美。第五,当制度内涵未得到员工的心理认同时,制度只是管理者的“文化”,当制度内涵已被员工心里接受并自觉自愿遵守时,制度就变成了企业所有人的企业文化。所以,从一定意义上理解,企业制度是“山”,企业文化是“水”。俗话说,山有形而水无形,有山必有水,山有多高,水有多高。

三、制度是企业文化实施的有力保障

企业通过建立、健全企业的领导体制、组织机构、管理制度等,使企业所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化,使员工的行为与企业的行为协调一致,从而保证企业文化的形成、巩固和发展。建立一套科学、可行的管理工作制度,使各职能部门责、权、利明确,相互协作,使每个员工、每个岗位、每项工作都有章可循,这既能推动和促进企业价值观的形成、企业精神的发扬、企业宗旨的传播,又可为企业文化建设提供制度保障。企业制度建设是企业管理的基础工作,所有的管理思想和管理承诺都要通过管理制度来体现,没有完善的制度,火起来的市场也不能长久,企业文化建设也不可能有成效。企业制度不仅规范着企业的每一个员工和每一种行为,而且规范着企业文化建设的方方面面,为企业文化建设提供保障。

企业文化不是自然而然地形成的,而是在一定的规范下,通过塑造的方式建立起来的。也就是说,企业文化建设必须制度化,企业制度的作用在很大程度上决定着文化作用的发挥。企业文化必须充分体现在企业制度的框架之中,使人的价值理念充分体现在企业的现实运行过程中。企业文化倡导的价值理念必须通过制度的方式来统率员工的思想,任何一个员工都必须在思想上接受企业文化,效忠本企业的文化,企业文化作为员工在思想上的制度而存在。通过企业体制创新,使企业更适应未来市场竞争的需要,为企业文化的实施提供保障。企业之间的竞争是管理的竞争,但更是文化的竞争,企业只有通过企业领导体制、组织结构、制度管理的创新来推动企业文化创新,企业文化建设是让企业文化与时俱进,让弱势文化变强大,让零散的文化变系统,让病态的文化变健康,让一般的文化变优秀,让优秀的文化变卓越。

在发达的资本主义国家中,日本曾是后进的国家。日本经济腾飞的奥秘,就是由共同的理想、信念、价值观、经营准则与道德观念等构成的以人为中心的企业文化和管理哲学,在事实上起着巨大的激励与凝聚作用,从而形成了日本企业独具特色的真正优势。美国是一个盛行个人主义,提倡个人奋斗的国家(这里的个人主义不带贬义)。这种以浓厚的个人主义色彩为特征的美国企业文化也深刻地影响着其企业的发展。许多美国企业特别是成功的企业管理的基本宗旨是,尊重个人、使职工成为胜利者。但值得注意的是,近年来,日、美企业文化出现了相互融合、互补的现象。融合也好,互补也好,有一个原则是日、美企业都始终坚持的,那就是以人为本,坚持企业制度和企业文化的有机结合。

四、企业文化是制度的有益补充

企业文化最初是作为一种管理哲学被发现的。企业文化是企业制度的基础,是有效、坚定、卓越地贯彻执行企业制度的思想保证,并对企业制度起反作用。企业文化作为员工的价值理念存在,能够使员工自觉地主动的执行企业制度。一定的企业制度的建立,又影响人们选择新的价值观念,成为新的文化的基础。构建一个与公司使命相适应的企业制度和企业文化体系,可以大大提高工作的效率和生产的效益。企业文化作为约束企业和员工的规范性文化,与企业制度管理一道,使企业在竞争激烈的市场经济环境中处于良好的健康状态。

(一)企业文化决定着制度的成本。

企业文化的优劣或对主流文化的认同程度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时,企业的制度成本就低;当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较低时,企业的制度成本则高。由于制度是外在的约束,当制度文化未形成时,没有监督,员工就可能“越轨”或不按照要求去做,其管理成本、生产成本自然就高。而当制度文化形成以后,员工自觉地从事工作,制度成本就大为降低,尤其是当超越制度的文化形成时,制度成本会更低。如果我们只靠制度管理,没有文化配合,员工必然会越来越自私,上有政策下有对策的事情就会越来越多。当制度越来越多的时候,永远也走不回来。因此,在制度建立的同时,一定要进行企业文化建设。

(二)文化是制度的补充。

由于我们处在一个急剧变革、变化的时代,我们的制度再周全也不可能顾及到方方面面,只有文化时时处处都能对员工的行为起约束作用,制度永远不可能代替文化的作用。由于员工接受教育和阅历等不同,产生了价值取向的差异性,对公司目标认同的差异性。要想使员工与公司之间达成协调一致,光靠制度管理是不行的。但是,如果员工没有一点信念,如果员工在自我和企业之间没有找到平衡点,自我意识太强,以追求自我利益为中心的话,在员工自身利益与企业冲突不明显时,员工会把自己的行为调整到最好的地方;但是反过来,如果企业利益和员工个人利益发生矛盾的时候,他就将毫不犹豫地选择保护自己的利益,制度成为了一纸空文,富了和尚穷了庙。因此,制度和文化必须结合成为一个完整的管理体系,这个体系协调发挥作用,才能真正实现企业的改革发展目标。

美国管理学家法兰西斯:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳动,但你却不能用钱买到热情,你不能用钱买到主动,你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切,都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。”所以,广大员工来到公司,并不是简单地来挣一份工资,寻找一份收入,而是把一生中最宝贵的时间、最有价值的生命奉献给了公司。因此,员工实际上是在寻找一种氛围,寻找一种价值理念,寻找一种能够长久发挥自己长处的环境,并希望共同努力把燃料公司做大做强,基业长青。如果我们不能构筑一个具有向心力和凝聚力的环境,共同谋发展的话,我们的管理就不可能是一种成功的管理模式,我们也不可能培养一支高素质的员工队伍。

优秀的企业文化,引导和帮助公司实现企业由“制度管理”到“文化管理”的转变,通过企业内部文化激励,为企业减少了在信息传播和命令执行过程因随意性而造成的损耗和误差,从而降低交易成本和监督成本,提高劳动生产率;优秀的企业文化,规范了公司行为,提高了经营绩效和竞争力。制度不是万能的,文化也不是万能的,两者的完美结合才可以构成科学、完善的企业管理 。

摘要：现在,企业一般都有自己的企业文化,只是有强弱、优劣之别;企业一般也有制度,也有多少、好坏之分。企业文化和制度有着直接的因果关系。正确认识、把握和妥善处理两者的关系,是企业管理的基本问题。

3.企业制度文化建设初探 篇三

随着社会主义市场经济的发展和我国加入世界经济贸易组织，许多企业已将企业文化建设列为赢得市场竞争胜利的重要内容。然而，有些企业尤其是部分中小企业，虽然做了大量的企业文化工作，但“只开花不结果”，其原因有多方面，企业文化缺乏制度化约束和管理应该是主要原因。

制度文化在企业文化中的作用

企业是“组织”，工作在不同“组织”的人在思想与行为上要受到组织环境的影响。

文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化。文化形成制度，即文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要求；制度强化文化，即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，同时它对于企业文化具有强化作用。人们总是在一定的价值观指导下去制定和完善企业各项制度。制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业的制度与规范如果违背企业的精神文化，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。

因此，企业文化变革的首要任务是根据精神文化的要求塑造出自己的制度文化。企业文化变革的成功或失败，在于制度化的力度，制度化是企业文化的重中之重。企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化——新的制度文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。

企业制度文化建设的必要性

一般而言，企业制度有四种状况：一是制度不完备；二是制度完备，但不严格执行；三是制度完备且严格执行；四是制度被高度认同且严格执行。不同的制度状况会产生截然不同的结果。缺乏制度约束的企业肯定是混乱的企业；如果有制度而不严格执行，企业将会在顾客面前失去信誉，管理者在员工面前失去威望，企业内部也将陷入虚伪、投机与混乱状态；若是制度本身缺乏潜能，严格执行虽然能够保证“秩序”，但不一定有效率；若是制度本身符合“人性”化，它能焕发员工的工作激情和无限潜能。

从理论上看，制度化的必然性表现为：

1．制度化是实现价值观的需要。制度决定人的行为，只有公正的制度才能焕发人们的激情。企业的很多问题是由于企业文化与制度化脱节造成的，企业文化变革的关键不在于提出了什么先进的理念，而在于制度化工作的好坏。这一判断主要是基于两方面的原因：一是企业价值观是管理制度创新的直接依据；二是管理制度是检验价值观合理性的尺度。可见，价值观与管理制度是一个问题的两个方面，只有将价值观转化为管理制度才具有生命力，同时，任何管理制度都是在某种具体价值观的指导下制定的，因而都有文化的底蕴。

2．制度化是有效管理的依据。不同的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。在《企业管理模式》中，将企业管理模式分为：亲情化、友情化、温情化、随机化和制度化。几种管理模式对比分析，企业管理模式所选择的目标性的规则，应该是制度化管理模式或者以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用因素。

3．制度化必须要与民族文化、地域文化相结合。制度必须镶嵌到具体的社会文化背景中才能操作，没有脱离文化的制度。人们的生活习惯、心理结构、知识传统、人际关系以及宗教信仰等文化因素直接影响到制度的形成和执行，设计出再好的制度，如果不适应本土社会文化诸多因素，也会因为执行成本太高而形同虚设。同时要注意，企业制度（尤其是长期实行的制度），由于带有明显的行为规范的标记而反过来会改变文化因素。这就说明，不存在唯一的最佳组织方式，制度必须“本土化”才有生命力；制度本土化并不意味着“制度”是无原则地迁就“文化”，长期严格地执行某种制度能够改变人们的传统与习惯。

所以企业文化建设在重视精神层面的同时，还要把制度建设作为重要因素予以考虑。如果在一个企业中大量存在不按规章制度办事的现象（或者制度不完善），那么，“制度”将构成企业的“短木板”。

企业制度文化建设的途径

制度化的本质，是通过制度创新来实现与提高员工对制度的认同，继而达到最大限度地挖掘员工潜能的目的。从本质上看，制度化就是制度变迁或制度创新的过程。制度创新就是为了提高制度认同。“认同”就成为创新的直接目的，是衡量新制度好坏的标准。同时，制度认同也是为了挖掘人的潜能。根据制度化的本质以及必要性，应该从以下几方面推进企业文化的制度化建设。

1．价值观理念化。所谓价值观理念化，就是要把企业统一的价值观转变为各个部门、子公司的具体理念。从发生学的角度来看，价值观是“源”，制度是“流”，要形成价值观之“源”转化为制度之“流”的过程。企业是一个系统，每个子系统承担着不同的责任、充当着不同的角色，员工在一定程度上可以选择具体角色，但却无法选择角色要求。角色要求的差异意味着处于不同角色位置的人的理念上要有差异。也就是说，在企业统一的价值观指导下，不同的职能部门和子公司要提出符合自己角色要求的经营理念，同时也要制定与本部门和子公司经营理念相对应的管理制度。例如，海尔的企业价值观是“真诚到永远”，营销部门据此提出了“先卖信誉，后卖产品”的营销理念，人力资源部门提出了“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，职能部门则提出了“您的满意就是我们的工作标准”的服务理念等等。也就是说，没有适用于整个企业每个子系统的同一理念和制度，各个子系统必须制定相应的理念和制度才能战略性地实现企业价值观或使命。

2．全面审视制度。全面审视制度是防止“知行不一”的重要方法，否则再先进的价值观和理念也不能发挥作用。企业管理者常常犯“止于知而疏于行”的错误。例如：有些企业大张旗鼓地宣传要“以人为本”，但从具体管理制度中一点也看不出“人本”的迹象，制度处处为人才设立陷阱。这种止于“知”和“说”的作法显然不可能形成良好的企业文化氛围。必须注意的是，制度化是为了让员工更好地理解和落实企业的价值观，如何既保持企业核心价值观的相对稳定性，又能在具体操作上体现出不断创新的制度化是必须坚持的一个原则。

企业文化对企业发展推动力量的大小，主要取决于员工对文化的信仰程度、信心强度和行为力度。对于员工来说，一种新的文化价值理念形成是一个潜移默化的替代过程，这与心理倾向的形成一样，不是先破后立或不破不立，而是先立后破或不立不破。要使员工转变观念，接受一种新的价值观，就不能简单地通过对旧价值观的批判来实现，必须借助于制度化的力量引导员工逐步接受新价值观。

3．完善制度实施机制。从制度的执行力度来看，普适性是制度充分有效的前提，企业中的任何人都要受到制度的约束。企业违背普适性原则的行为主要表现在两方面：一是制度对决策层管理者无效，这一点在民营企业比较突出；二是决策层管理者对于下属不执行制度表现出极大的宽容，以致使“老实人”吃亏。理论上讲，制度不被执行可能是因为制度本身的局限（如缺乏公正）、制度本身存在的规定性与选择性、稳定性与变化性的矛盾引起的，但从某种意义上说，制度的严格执行比制度更为重要。有制度不执行表明管理者的能力不足，对员工来说，能力不及造成的失误容易理解，而态度不端正则无法谅解。

4．完善制度评估机制。制度本身的好坏也影响到制度的执行，对制度的好坏进行评估以及完善评估机制就变得非常重要。从制度本身的角度看，制度不被执行大致有以下几种情况：首先，制度的违约成本太低，以至于人们不怕违背制度后的惩罚（这又包含两种情况：一是违反制度的行为被发现和追究的可能性的大小；二是违反制度的惩罚的严厉程度）；其次，要么指导制度的价值观或理念不正确，要么制度没有完全反应价值观或理念的要求；再次，制度不被认同说明了制度本身的局限，如制度自身存在的规定性与选择性的矛盾；最后，制度不被执行也反应了制度的稳定性与变化性的矛盾。所以，制度评估机制必须根据制度的执行情况，做出及时地判断，对于制度的缺陷给出正确的结论，准确地确定制度的违约成本，防止制度与价值观或理念脱钩，防止制度变化过于频繁等等。

4.企业制度文化建设 篇四

「内容提要」文章指出：建设优秀企业文化是一项程序复杂、要求

较高的系统工程，它不仅要求有一批具有很强策划能力的设计者，而且还要求有社会制度的保证、文化制度的影响和广大员工的积极参与和普遍认同，这些必要前提条件的存在，昭示了建设优秀企业文化所面临的多种困难性和艰巨性。文章针对如何建设优秀企业文化提出了设想和措施。「关 键 词」企业文化，企业精神，建设，创新

企业文化作为一种新兴的先进生产力理论问世以来，成为许多企业走向成功的强大动力和重要法宝，在产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度下尤为如此，尤显重要。建设优秀企业文化是一项程序复杂、要求较高的系统工程，它不仅要求有一批具有很强策划能力的设计者，而且还要求有社会制度的保证、文化制度的影响和广大员工的积极参与和普遍认同，这些必要前提条件的存在，昭示了建设优秀企业文化所面临的多种困难性和艰巨性。因此，高度重视企业文化建设，尤其要建设优秀的企业文化。只有这样，才能不断增强企业竞争实力，从而在经济全球化和中国进入WTO的浪潮中，企业都将永远立于不败之地。

一、建设企业文化，走出思想误区，正确认识企业文化的深刻内涵

企业文化是指在一定的社会历史环境中，企业和企业职工在生产经营和管理活动中逐步生成和发育起来的观念形态，是企业生存、发展中所表现出来的文化现象。它包括价值观、行为取向、道德规范、心理状态、厂风厂貌、规章制度以及企业精神、企业目标等诸多方面，是企业的群体精神、文化素质、文化行为、人际关系等文化现象的综合反映。要建设优秀的企业文化，就要走出思想误区，正确认识企业文化的深刻内涵。

（一）简单认为企业文化就是思想政治工作。在市场经济条件下，由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心，在内容上都坚持以人为本的原则，因而人们普遍认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的，企业文化与思想政治工作完全等同，没有必要另劈蹊径，标新立异。

（二）肤浅诠释企业文化就是规章制度。不少管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，下发班组，每月或每季乃至每年按此考核，兑现奖惩，企业文化建设就大功告成。因此，在许多企业里，不惜人力财力，或千里迢迢到外面收资回到家里稍加改动或一字不动就成了自己的东西，或组织一帮人闭门造车、苦思冥想，撰写成文然后拉到环境幽雅的去处一番会审，隆重推出，如此这般就是企业文化建设。

（三）普遍觉得企业文化就是文体活动。这种观点具有相当的普遍性，其根源在于我们许多企业管理者在他们的讲话中或所谓的经验介绍材料里谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，而在实际工作中又把举办几场球赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工觉得企业文化就是文体活动。

（四）片面理解企业文化就是标语口号。许多企业从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而大家都认为，这就是企业文化。

（五）机械模仿企业文化就是企业标志。许多企业认为，建设企业文化，就是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的厂歌，仅此而已。不可否认，上述几种观点都有其正确的一面，或者说是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，而实际上都走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片面的理解。唯物辩证法告诉我们，现象是事物的外部联系和表现特征，透过现象看本质，才是揭示事物发展规律的基本途径。要认识到企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神、企业理念、企业本质的结晶。因此，我们必须消除认识上的偏差，走出误区，既要看到企业文化丰富多彩的表面现象，更要善于体味、思考、提炼深藏于企业内的本质和精华，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有利于建设优秀的企业文化。

二、建设优秀企业文化必须内外结合，上下联动，集思广益，既要策划指导，更要发挥全体员工的聪明才智

唯物辩证法告诉我们，内因是事物发展的根本原因，它决定着事物发展的方向、速度以及外因作用效果大小；外因是事物发展的条件，它影响事物发展的方向、速度和具体过程。事物发展是内因和外因综合作用的结果。无数信誉高、规模大、效益好的企业发展实践证明，运用内因和外因原理指导企业的各项工作，是取得企业成功的关键。因此，我们在建设优秀企业文化过程中，必须坚持内外结合的原则，既要聘请专家学者策划指导，又要依靠企业高层领导精明睿智、运筹帷幄的指挥，更要发挥全体员工的聪明才智，只有这样，才能少走弯路，事半功倍，收效明显。优秀的企业文化建设是企业管理者和全体员工共同的精神家园，在这个家园里，企业管理者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化，最重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化的能力，最重要的职责就是要使员工爱岗敬业、无私奉献、开拓创新、获取剩余价值。优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的聪明才智、积极参与、共同遵守和自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。这是因为，企业员工是企业文化建设的主体，在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，特别是他们中间的先进模范人物在企业生产经营实践中所表现出来的思想、观念和思维方式，集中地反映了工人阶级的阶级特征，是先进的企业价值观，而这些先进的思想和主体意识，正是提炼总结优秀企业文化的源泉。因此，必须充分调动和发挥全体员工的积极性和发挥全体员工的创造力，使企业的目标、信念深深扎根于每个员工的心中，形成共识，变成他们的共同信仰，这样就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作，如此坚持下去，优秀的企业文化必将脱颖而出。

三、建设优秀企业文化必须富有特色、个性鲜明，切忌相互模仿、千篇一律

从严格意义上来说，企业文化具有自我封闭性和个性特点，企业应表现出具有自己特色的个性文化色彩。有个性才有吸引力，有个性才有生命力。许多深谙其中道理的企业管理者在长期经营管理实践中都十分注重建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化，而这些独特的优秀企业文化不但有力地促进了企业的发展进步，也给其他企业提供了非常有益的成功经验。但是，我们不能不看到，目前我国许多企业在企业文化建设中普遍存在着方法和手段上的雷同化、一般化、照抄照搬、相互模仿、千人一面、千篇一律、全面有余、毫无个性特点的严重问题，使企业文化建设无法得以升华。而导致这种局面的出现，究其原因主要是我们的企业管理者不能正确处理矛 盾的普遍性和特殊性的辩证关系，更不懂得用这一原理去指导企业文化建设实践。

唯物辩证法指出，矛盾的普遍性是指矛盾存在于一切事物的发展过程中，而矛盾的特殊性是指每一事物的矛盾及其各方面的特点，矛盾的普遍性是事物的共性，矛盾的特殊性是事物的个性，二者是一般和个别、共性和个性、绝对和相对的关系，这一哲学原理对于我们建设富有特色、个性鲜明的优秀企业文化具有十分重要的指导意义。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发

展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵也各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。那么，我们分析和处理任何问题时，从思想方法到工作方法，都要坚持具体问题具体分析的原则，切忌千篇一律，一概而论。

四、建设优秀企业文化，必须突出重点，精心塑造企业精神

企业文化理论博大精深，企业文化内容丰富多彩，从企业哲学、企业道德、企业民主、企业教育到企业行为、企业制度、企业形象、企业精神等等，都是企业文化的重要组成部分，在建设优秀企业文化的实践中，哪一方面都很重要，不可偏废。笔者认为，在企业文化的诸要素中，必须抓住主要矛盾，突出重点，只有这样，才能集中精力建设好优秀的企业文化，塑造优秀的企业精神。认真研读企业文化理论，我们不难看出，企业文化理论中最深奥、最具魅力的内容，无疑是企业精神，而企业精神是企业价值观的集中表现，是企业的精神支柱和精神推动力，是一种自觉养成的特殊意志和信念，是企业家在建立和驾驭企业过程的理想模式、价值观和基本信念。简言之，就是企业家经营企业的指导思想。因此，企业精神就是我们每个企业在建设优秀企业文化工作中，应该着力抓住的主要矛盾，只有这样，才能“纲举目张”。主要表现在以下几个方面：

（一）企业家的任务是创新。勇于创新是企业精神的首要内容。江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。对于企业来说，观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，管理创新是基础，市场创新是目的，组织创新是保证，只有不断地创新，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

（二）敢于冒险的进取精神是企业家特有的素质。在科学抉择的基础上，为了企业未来的发展，不受眼前利益的束缚。面对风险的挑战，敢于实践、敢于竞争，即使达不到预期的目的，甚至出现失败也决不气馁，勇于奋进。

（三）永不满足的追求精神。企业家的追求，是一种向上、向前。面向未来、不满足现状、永不停歇、向更高目标挺进的过程。这种不断向新目标追求的精神，是企业不断发展的动力和源泉。

（四）敢于胜利的英雄主义精神。在激烈的竞争环境中，具有克服困难，敢于战胜对手，敢于创第一流企业，敢为天下先的精神。

（五）当机立断的决策精神。在当今世界上，即使是优秀的企业家，其发展过程也不是一帆风顺的，许多机遇也是稍纵即逝的。每遇到关系企业命运和前途的关键时刻，都需要企业家当机立断作出出色的决策。

因此，我认为，培育和塑造优秀的企业精神同样是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，因而，在具体实践中，应从以下几方面入手——

一是精心提炼，严肃确立。一个企业在长期发展过程中，由于每个时期所处的内外环境不同以及管理者的思想观念不同，都会影响企业的价值取向，因而每个时期的企业价值观就可能不同，这样，企业就很难有一个一以贯之的共同的价值观念，这就要求我们在塑造企业精神的时候，首先要对企业在发展过程中所形成的不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神，而不是简单地模仿别人提出“团结、进取、求实、拼搏”这样没有任何本企业鲜明特征的所谓的“企业精神”，而一旦提炼出了新的企业精神，就要经过厂员工代表大会这个最高权力机关予以严肃确立，使全体员工对新的企业精神有一种自豪感，从而自觉地以实际行动实践企业精神。

二是大力宣传，深入人心。企业精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、各种宣传途径、各种宣传方式进行灌输教育，把企业精神所提倡的观念、意识和原则，把体现企业精神的先进思想灌输到员工的大脑中去，使之深入人心，从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。

三是身体力行，发扬光大。企业精神不是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上的装饰品，而是需要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规范。因此，我们的企业管理者在实际工作中一定要“绝知此事须躬行”，率先垂范，自觉实践企业精神，要求员工做到的，自己首先做到，要求员工不做的，自己带头不做，而不是“只许州官放火，不许百姓点灯”，如此，企业精神就会变成毫无价值的一句空话，而我们的员工，作为企业的主人翁，也要时时、处处、事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去，只有上下联动，心往一处想，劲往一处使，我们的企业精神才能发扬光大，成为企业持续发展的不竭动力。

总之，作为企业文化核心的企业精神的培育和塑造，是企业内部条件和外部环境相互作用、相互结合的产物，从提炼确立，到成为企业的精神支柱和全体员工的力量源泉，需要不断地培育和塑造，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。

五、建设优秀企业文化必须面向未来、与时俱进、不断创新

进入21世纪，经济全球化的浪潮更加汹涌澎湃，而作为当代世界经济主要特征的国内外市场的激烈竞争和企业之间的兼并进一步加剧，如何在新的形势下谋求企业的生存和发展，实现企业的奋斗目标，我们的思想也必须适应已经变化了的情况，而不应墨守成规，因循守旧，继续弹奏“前朝曲”，拒唱“新翻杨柳枝”。实践告诉我们，任何一种成功的企业文化都是随着企业内外环境的变化而不断发展和完善的。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和价值取向，但这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，这种文化就可能与形势的需要不相适应，这时，企业文化建设的组织者就要及时地予以发展和完善，扬弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能促进企业的不断发展进步。

当前，企业文化建设在我国方兴未艾，新的企业文化构建模式层出不穷，优秀的企业文化对企业发展所发挥的巨大推动力正为越来越多的企业管理者和员工所认同，由此又促进了企业文化建设不断地向纵深发展。我们要面向未来、与时俱进，建设学习型的企业文化、协作参与型的企业文化和高度重视企业形象的设计，这是我们在面向未来、与时俱进中应该特别把握的三个方面，但这还不够，必须努力开拓，不断创新，锐意进取，才能建设具有时代特征和企业特色的优秀的企业文化，一个具有中国特色的企业文化理论科学体系必将很快建成。

参考书目：

5.企业文化建设管理制度 篇五

为适应我矿精品矿井建设的需要，加快母子文化融合，推动文化融入管理，促进企业文化落地，规范企业文化管理，塑造优秀企业文化，进一步提升xxxxxx的文化竞争力，全力打造晋煤一流的企业文化品牌，特制定本制度。

一、企业文化建设管理模式

第一条 xxxxxx企业文化建设按照集团公司自主管理的具体要求，实行集中统一、分层管理。

第二条 政工科是我矿企业文化建设的主管部门，负责对全矿企业文化建设进行统一管理，对各单位的企业文化建设进行审核；为各级单位的企业文化建设提供咨询、指导等服务；对各单位企业文化建设工作进行检查、评估、考核、表彰。

二、企业文化建设的组织领导

第三条 各单位负责人要高度重视企业文化建设。党政领导是第一责任人，努力形成企业文化建设与企业思想政治工作、精神文明建设紧密结合、协调发展、党政工团齐抓共管的格局。

第四条 建立企业文化建设组织办事机构。矿企业文化建设领导小组是全矿企业文化建设工作的组织领导机构，下设企业文化办公室（地点设在政工科），作为全矿企业文化建设的办事机构。基层各单位相应成立领导组织和办事机构，指定专人负责。

一、企业文化建设领导小组： 组 长：党总支书记、矿长 常务副组长：党总支副书记

副组长：副矿长、工会主席、专职纪检员 领导小组下设企业文化建设办公室。主 任：政工科科长

成 员：各科室负责人、各基层单位负责人、党支部书记

二、企业文化建设领导小组负责研究、制定全矿企业文化建设的思路，长期、中期和工作计划、目标，负责全矿企业文化建设项目的审批和资金的审批。企业文化建设办公室负责全矿企业文化建设计划、目标、项目的具体实施和落实，并在领导小组的领导下，完成企业文化建设的全员培训、制定具体的实施方案，日常工作的检查、考核。

三、理念识别系统管理

第五条 理念识别以《企业文化手册》为核心的集团公司理念体系及我矿理念体系的深化和拓展，在统一的前提下可结合不同的特点不断丰富其内涵。

第六条 理念识别系统包括：经营理念、企业精神、共同愿景、企业使命、管理理念、发展策略等。

第七条 各单位要在集团公司和我矿理念体系的基础上，积极推进本单位理念体系的创建，深化区队文化、班组文化建设，并要及时报政工科审核备案。

四、视觉识别系统管理

第八条 视觉识别设计必须严格按照有关规定执行。各单位不得自行设计使用企标、企徽等视觉识别要素，不符合规定的要进行清理。

五、企业文化建设统一规范管理的要求

第九条 各单位要树立大局意识、团队意识，树立企业文化统一规范管理的意识，按照我矿统一部署开展工作。

第十条 各单位的企业文化建设应服从全矿的总体规划，防止随意的、零散的企业文化建设行为。企业文化建设的活动必须先报方案，经政工科审核之后方可实施。

第十一条 如发现有违反上述规定的，政工科有权责令其整改，情节严重者，将追究其单位领导责任，并按照我矿相关考核规定实施考核。

6.企业文化建设管理制度 篇六

健帆价值观：

经营理念：

健帆宗旨：

健帆精神：

健帆作风：

健帆员工标准：勤奋敬业，忠诚感恩，求真务实，勇于创新。

健帆管理准则：优化资源，科学管理，绩效优先，控制成本。

健帆理想：

健帆愿景

二、企业文化办公室是公司企业文化理念管理的执行部门，企业文化办公室应充分了解国内外先进企业文化，总结健帆的经验和特点，研究制订符合健帆发展战略的企业文化核心理念。

三、企业文化办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，广泛听取各部门的.意见和建议，提炼健帆企业文化的核心思想，使健帆的企业文化理念能够切合公司实际，对健帆的发展起到重要的推动和牵引作用。

四、各部门应为企业文化办公室的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。

五、企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的健帆企业文化理念将作为健帆企业文化工作开展的依据。

(一)企业文化制度是企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。

(二)企业文化制度系统涵盖下述三个领域：

1、企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础;

2、企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础;

3、企业风俗文化规范。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定;在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。

7.企业制度文化建设 篇七

一、正确认识企业文化

企业文化是企业全体员工在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和。企业文化的核心是核心价值观, 核心价值观不是一些华丽的词语, 其本质是要回答企业应如何处理与各方利益相关者的关系, 也就是企业在对待各利益相关者时会坚持的基本原则。比如, IBM的核心价值观"精益求精;高品质的客户服务;尊重个人", 这三条核心价值观的本质是IBM在对各利益相关者的承诺, 也是IBM对公司全体员工的根本要求。一个企业处理与各利益相关者的关系的方式、方法可以用制度进行规定和规范, 但是制度和规范往往无法面面俱到, 而且制度和规范由于太具体, 各种情况和环境条件变化又特别快, 制度和规范往往很容易过时。比如, IBM创始人老沃森规定, 公司员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”的着装规定, 这个规定的本质要求是为了更好体现“高品质的客户服务”这条核心价值观, 但是, 后来“随着时间的流逝, 客户已经改变了他们在工作时的着装, 而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和黑色套装。”, 这时, IBM“高品质的客户服务”核心价值观没有过时, 可是穿正装的制度规定却已经与社会环境格格不入了。因此, 企业文化不等同于企业制度, 企业文化是核心、是理念, 企业制度是企业文化的表现和具体化。

二、企业文化和企业制度的关系

1、企业文化没有强制力, 它是软性的, 靠员工的自

觉来运行, 我们可以认为企业文化是企业经营的道德规范, 员工行为违反企业文化, 会遭到舆论的谴责。而企业制度具有强制力, 它是刚性的, 它的正常运行要有强制力来保证。我们可以把企业制度认为是企业的法律, 员工违反制度, 就会遭到制度的处罚。

2、企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系, 既有统一, 也有对立。

统一面表现在企业文化和企业制度都是企业正常经营管理所必须的, 就像社会治理既需要道德规范, 也需要法律一样, 而且法律所规定的基本上都符合道德规范的, 同时两者都具有一定的稳定性。对立面主要表现在它们对企业经营管理所产生作用的方式不同。一个行为符合企业文化, 但不一定符合企业制度。同理, 符合企业制度但不一定符合企业文化。

3、企业文化是企业经营, 跨越腾飞的基础, 而企业制度是企业经营管理稳定、规范、持续、高效的保障。

企业文化通过全体员工共同的价值观和行为规范, 可以使企业生成强烈的认同感、凝聚力, 同时可以对企业的战略、策略形成良好的沟通和默契;企业制度通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事, 长期形成习惯, 使企业经营管理规范和高效, 企业制度的相对稳定性又能使确保经营管理稳定和持续。

4、好的企业文化能促进企业制度化建设和管理反之, 坏的企业文化却妨碍企业制度化建设和管理。

好的、符合企业实际的企业制度能促使好的企业文化的形成, 而不好的、不符合企业实际的企业制度却会导致企业形成不好的企业文化。

如果一个企业形成了员工遵守企业制度的企业文化, 那么这个企业的制度化建设和管理就容易进行, 如果企业形不成员工遵守企业制度的文化, 就会对企业的制度化建设和管理形成障碍, 甚至使企业制度化建设和管理无法进行。好的、符合企业实际的企业制度有利于员工形成共同的价值观和行为规范, 但是不好的、不符合企业实际的制度却容易让员工意识混乱, 不利员工形成共同的价值观和行为规范, 甚至离心离德。

企业文化应指导企业制度化建设和管理, 企业制度应规范企业文化, 这就是说, 要保持企业文化和企业制度的一致性。

三、正确认识和处理企业文化与企业制度的关系

为了让企业文化能和企业制度一起共同推动企业管理的提升, 更好地促进企业的发展, 有必要理顺企业文化与企业制度的关系, 尽量让两者的关系呈现高度的一致性。必须对企业文化及与文化相关的企业制度进行系统的整理和分析, 明确两者之间的关系, 哪些是一致的、哪些是离散的、哪些是冲突的。

1、要知道企业文化和企业制度对企业经营管理

的重要性, 企业文化和企业制度不是哪个比哪个重要, 而是同样重要, 要坚持两条腿走路, 以保证文化执行过程中得到更加有力的制度支撑。企业提出的价值观、口号、目标和希望, 如果没有融入员工的思想和行为就不能称其为企业文化, 但是企业可以将他们通过企业制度的形式固定下来, 通过细化到制度融入到员工的思想和行为从而形成企业的文化。

2、企业要建立相对开放的企业文化, 欢迎各种先

进文化融入企业文化, 但是企业的"根本大法"要相对保守。现在企业不断的从别处引进职业经理人, 但是中国又出现一种职业经理人一般不会在一个企业停留太长时间的情况, 这样就出现了这些职业经理人的引进, 不仅会给企业带来一些先进的文化, 但同时会出现对企业的战略和制度带来一定影响, 如果两种文化的冲突上升到企业"根本大法"的高度, 就会对企业带来灾难性的影响。所以企业即便是引进职业经理人, 企业也可以学习他引进的先进文化, 但是必须要求他的行为要受企业"根本大法"的制约, 不能让他的行为践踏企业的"根本大法"。这样才能确保企业战略的连续性和企业经营管理的稳定性。

3、企业文化有好坏之分, 所以企业要对自己的文

化经常进行检讨。好的文化要发扬, 坏的文化要抛弃。比如企业中的爱岗敬业的文化, 就要发扬, 并且用制度的形式固定下来;不好的如时间观念差, 效率低下的文化, 企业就要用制度的强制力去扭转。比如一个工作要求什么时候完成就得上升到制度去考核, 完不成要如何处理。开会经常迟到, 影响会议议程进行的要按照制度去处理。通过制度去扭转不好的文化, 使其向好方向发展。

制度也有好坏和合适不合适之分, 所以企业也要经常对制度进行检讨。能够促进企业形成好文化的制度要保留和发扬, 比如能够帮助企业形成良好的沟通环境的制度等;但是妨碍企业好文化形成的制度要修改。

4、企业文化有主文化和次文化的分别, 企业制度也有“根本大法”和部门制度的区别。

这就要求企业在进行文化建设和制度建设时, 要进行相互对应。主文化要与“根本大法”相适应, 次文化要与部门制度相适应, 这样, 企业的文化建设和制度建设才会协调发展, 减少矛盾。

企业的先进优秀文化要用制度的形式固定和发扬。企业制度要为企业文化做好服务。用先进的企业文化来指导企业的制度化建设和管理, 用先进的制度来促进优秀文化的形成。

企业文化和企业制度需要企业设立专门的部门来管理。可以通过企业的报纸、杂志等作为企业文化建设的载体。

四、加强文化建设, 促进制度落实, 构建和谐企业

1、和谐企业的内涵。

企业文化应体现人本思想。落实科学发展观, 构建和谐企业的关键是要把握以人为本的精髓所在, 理解“发展要依靠人, 发展是为了人”的深刻含义, 把不断满足人的有效需求、促进人的全面发展, 作为经济发展的出发点与归宿点。具体地说, 和谐企业的内涵主要有以下四个方面内容:

一是企业员工自身的和谐。员工自身的和谐发展, 强调的是员工的个性化程度, 即有正确的世界观、人生观和价值观, 身体和心理素质协调发展, 人格、智力、能力、体力、创造力协调发展, 发掘个人的潜质和特长, 能正确地处理个人与自然、个人与企业的关系, 真正融入团队、融入企业、融入社会。二是员工之间及员工与企业的和谐。在企业内部, 企业生产要素需要人的操控和各生产单元协同合作才能完成一个生产过程, 这就需要在员工群体之间建立相互信任、相互负责的劳动合作关系, 上道工序要为下道工序负责。此外, 员工与企业的和谐也极为重要, 企业必须建立科学的业绩评价体系, 形成和谐的劳资关系, 让优秀的员工得到及时褒奖, 让尊重知识、尊重人才、尊重创造成为企业的风气和主流, 让每一名员工都能有实现自身价值的成就感和归属感。三是企业内部系统诸要素的和谐。首先, 和谐企业必须是采购、生产、营销等业务链条的协调发展, 能以合理的生产投入创造最佳的经济效益, 这是和谐企业的经济基础;其次, 和谐企业必须让生产与技术改造和科技研发协调发展, 每年要有合理的科研投入, 有科技研发能力, 拥有自己的核心技术, 这是和谐企业的技术支撑;最后, 和谐企业必须要实现物质文明、政治文明、精神文明协调发展, 培育先进的企业文化, 使员工的思想道德素养与经济发展水平相适应, 这是和谐企业的精神底蕴。四是企业与自然的和谐。自然环境是人类生存的必备前提和条件, 人类需求的增长与自然界所能提供的各类资源必须相适应。因此, 走企业与自然和谐发展之路, 保护和改善生态环境, 提高资源利用率, 发展循环经济, 应是我们重新审视企业与自然关系后做出的理性抉择。

2、增强企业文化的吸引力, 构建和谐企业。企业

文化的功能是鼓舞士气, 陶冶情操, 塑造知识型职工, 培育奉献精神, 为提高基层的凝聚力、战斗力提供强大的精神动力和智力支持。而要实现这一功能, 就必须不断增强企业文化的吸引力和感召力。这是因为, 文化的功能能否发挥以及发挥的程度如何, 最终取决于该文化是否能够吸引人和感召人, 能否为广大职工所接受并转化为强大的精神动力。

面临各种思想文化相互激荡的形势, 要求企业必须增强企业文化的吸引力和感召力。哪一种文化具有吸引力和感召力, 就会拥有广泛的群众性, 产生旺盛的生命力。当前, 职工的精神文化生活需求比任何时候都呈现出迫切性和多样化, 能否满足职工日益增长的精神文化需求, 是企业文化是否具有吸引力和感召力的重要标志。增强企业文化的吸引力和感召力, 必须解决好文化建设以人为本、为职工服务的问题。我们发展企业文化的目的, 就是要为广大职工提供丰富多彩的精神文化产品, 不断满足干部职工日益增长的精神文化需求。企业文化建设, 只有紧紧围绕广大职工的精神文化生活需要, 才能真正把他们凝聚到先进文化建设上来。增强企业文化的吸引力和感召力, 必须兼顾不同层次的精神文化需求。职工由于教育程度不同, 年龄经历不同, 科学文化素质也参差不齐, 精神文化生活的需求并不完全一样。如何使不同层次的文化需求得到满足, 是企业文化需要解决好的一个问题。我们应该开展形式多样的、层次不同的、丰富多彩的文化生活, 使广大职工人人受益。

增强企业文化的吸引力和感召力, 要着眼提高人的素质, 促进人的全面发展。因此, 必须把提高干部职工文化素质, 促进干部职工的全面发展, 作为重要目标之一, 为职工的全面发展提供必要的文化支持。

3、用创新的文化成果吸引凝聚职工, 构建和谐企业

构建和谐企业也是企业文化不断增强自身吸引力和感召力的重要途径。企业文化要保持旺盛的生命力和强大的吸引力, 必须在弘扬光荣传统和优良传统的同时, 与时俱进, 不断创新, 使其永葆先进性。优秀的企业文化需要全员参与, 企业文化的核心是"以人为本"。建设优秀的企业文化, 就是要用先进的观念管理企业, 使员工的心往一处想, 劲往一处使。再先进的技术, 如果没有掌握在训练有素而又对工作充满热情的员工手上, 也难以发挥作用。真正先进科学的企业文化, 是能够让每一位员工认同企业目标并为之奋斗的文化。优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化, 而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的积极参与、自觉贯彻, 否则, 建设优秀企业文化就无从谈起。因为, 企业员工是企业文化建设的主体, 在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材, 是提炼总结优秀企业文化的源泉。如果让员工感觉到自己的工作能力、水平、业绩受到承认、重视, 那么员工就会自觉为企业着想, 就会真正形成凝聚力、向心力, 就会形成一个攻不破的堡垒。因此, 必须充分发挥全体员工的积极性和创造力, 使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心中, 变成他们的共同信仰, 这样就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感, 从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起, 尽心尽力地做好本职工作, 如此坚持下去, 优秀的企业文化必将脱颖而出。

事实证明, 企业形成了优秀的企业文化, 能够有效地促进企业制度的落实, 为企业打造了一支高素质的员工队伍, 而这支用优秀企业文化武装起来的员工队伍才是企业真正的核心竞争力。企业文化犹如人的灵魂, 在企业中发挥着核心作用, 决定着企业的兴衰成败。在当今的企业竞争中, 不仅仅是资金实力、员工素质、技术水平的竞争, 也是企业间企业文化的竞争。

8.构筑企业文化制度平台 篇八

【博弈与制度】

“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者(小猪)以等待为最佳策略的启发。在博弈中，每一方都要想方设法攻击对方、保护自己，最终取得胜利；但同时，对方也是一个与你一样理性的人，他会这么做吗?这时就需要更高明的智慧。博弈其实是一种斗智的竞争。作为一门科学，博弈论就是研究不同主体之间相互影响行为的一种学问。或者准确地说，博弈论是研究决策主体行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题的学问，因此也有人把它称为“对策论”。

对于企业经营者来说，如何理解博弈论，如何运用博弈论原理指导企业有效管理，这是值得思考的事情。在价格和产量决策、经济合作和经贸谈判、引进和开发新技术或新产品、参与投标拍卖、处理劳资关系，以及在与政府的关系和合作等多方面，博弈论都是企业经营者十分有效的决策工具，或者至少是比较科学的决策思路。

还有一个精典案例，是说当年英国政府将流放澳洲的犯人交给往来于澳洲之间的商船来完成，由此经常会发生因商船主或水手虐待犯人，致使大批流放人员因此死在途中(葬身大海)的事件发生。后来大英帝国对运送犯人的办法(制度)稍加改变，流放人员仍然由往来于澳洲的商船来运送，只是运送犯人的费用要等到犯人送到澳洲后才由政府支付给商船。仅就这样一点小小的“改变”，几乎再也没有犯人于中途死掉的事情发生。

关于这一问题，现任招商局掌门人秦晓先生在最近做客央视《对话》节目时，也谈了他的一些看法。他认为：企业领导人应该去制定游戏规则，而不应该单纯地去做裁判。他觉得制度应当比个人的权威和魅力更重要。小平同志讲过一句话，说一个好的制度可以约束坏人；一个坏的制度呢可以使好人变坏。回顾历史，我们动不动就说获诺贝尔奖学金会怎么样，爱迪生又发明了什么，但几乎少有人讲保险制度对社会进步的贡献有多大，专利制度对社会进步的贡献有多大。于是乎，又引出另一个新的问题——

【制度与文化】

在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化。但如果我们从狭义角度去研究企业文化，制度只是文化的一种载体。制度与文化属于两个不同层次的管理和两种不同的管理方式。文化管理高于制度管理。制度更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的；文化则更多地强调价值观、理想信念和道德力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”。

制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化且主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业机制的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。企业的制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。由此可见，优秀企业文化的管理制度，必须是科学、完善、实用的管理方式的体现。

既然这样，有人就认为，一个企业的管理是否完善，应凭它有多少条制度来衡量，规章制度越多，说明企业管理越完善，企业越有发展潜力。甚至还有人认为企业管理中最好不要存在管理艺术，只要企业管理制度完善了，企业就会杜绝一切可能出现的错误，这就是企业管理追求的境界。制度真能解决一切吗?我们先看看两个例子。美国资本市场作为世界上运作最规范及效率最高的市场之一，其运行模式一直被作为其它市场的学习对象。可是近年来却频频暴露出一系列丑闻，先有安然事件，再有世界通讯、华尔街中介的作假行为，这不由让我们产生反思，美国有世界上最好的公司制度，有强有力的监督机制，有完善的法治体制，为何制度会失效呢?这时，我们不得不研究——

【法治与文化】

企业作为市场经济中创造价值的主要实体，它的活动需要博弈，更需要规则。依法治企是市场经济发展的必然选择。历史上最早的市场经济的确是完全的自由经济，政府只充当市场的“守夜人”。然而，西方发达国家在历经“自由竞争”的磨难之后，深感缺乏法治的经济虽然“自由”，但所付出的代价太大，于是不约而同地选择了经济法治，以求借助法治的力量来引导、规范和制约亚当斯密那只“看不见的手”。

作为一种制度方式，法律的存在价值在于介入社会并且调控内在的关系。然而，就因为这样一门以解决问题为导向的学科，法学吸收了大量的研究方法去观察世界，并以丰富多彩的表现形式反哺于其他学科。现在从学科的研究成果来看，不管是法学还是经济学，它们的核心主题是制度。因为，社会科学的问题无外乎描述社会如何存在和运行的实证理论应该如何规范的理论，二者的结合则有种种所谓“改造世界”的政策主张和制度建构。这样，市场博弈就成了法律和经济的最佳结合点。一项法律规则会引申出一套博弈规则，签订一个契约也就意味着已经进入一种博弈。

但任何人都知道，没有一项法制是包治百病的，只有对法制的内涵有正确的理解，才不会陷入制度的陷阱之中。同样，企业管理规章制度作为正式制度之一，是用“他律”来规范员工的行为，它的作用是显而易见的，是一种显性的制度。但是企业仅仅有规章管理制度还是不够的，在正式制度之外有管理漏洞的空白，这就需要另一种制度来配合，那就是企业文化。新制度经济学认为，制度包括了正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造的一系列政策法规，包括了政治、经济制度及由这些规则构成的等级结构。具体到企业则指企业的产权制度、治理结构、组织结构及规章制度。非正式制度是指人们在长期交往中形成的、世代相传的一部分文化。对企业而言，它主要指企业文化。如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪!我们强调依法治企，是没有任何错误的，因为我们的企业还有很多人治的色彩，还没有与真正意义上的市场经济接轨。但强调的是，如果对其依赖过了头，就等于说有了法律和制度就会有一切，从这个意义上讲恐怕就有失偏颇。无疑，企业文化是“以人为本”思想在企业管理中成功应用的最新成果。这里强调企业管理要做到正式制度和非正式制度的有机结合，换而言之，就是在抓法治中推进企业文化建设；同时，通过企业文化建设，进一步实现企业法治。

综上所述，企业文化从某种意义上说是企业家的文化。但企业党的组织和工作机关作为企业文化建设的实施者，不能仅停留在理论层面谈文化建设，如果能够把制度建设和依法治企作为工作的切入点，不断加大对企业文化的建设力度，这样不但能使企业文化建设产生“吹糠见米”的作用，而且也使企业文化建设有了坚实可靠的保证。