领导干部的战略思维

领导干部的战略思维（共7篇）

1.领导干部的战略思维 篇一

《战略领导与思维》试题

一、美国哈佛商学院终身教授约翰•科特曾经断语：“管理不是领导”。但是将一个领导者身上的管理行为与领导行为截然分开，则有失偏颇。简述领导与管理的联系与区别。

（1）领导与管理的联系

①领导是从管理中分化出来的。

②领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。

（2）领导与管理的区别

①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。

③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。

④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：

第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。

第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。

二、有远见的企业家开始认识到：中国企业将面临由注重管理力向注重领导力的转变。你同意这种认识吗？为什么？

领导与管理有何不同 什么是领导力，它和管理有什么不同呢？一本风行世界的领导力培训手册一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之‘领导’；影响别人行为的能力，则谓之‘领导力’。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。领导和管理的主要区别在于：在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授权）；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。从宏观上看，领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。按照约翰?科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革： 1.竞争激烈程度的加剧； 2.公司经营决策和组织结构的复杂化。而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在

三、为什么说“有战略思维能力不一定是领导者；但作为领导者，则必须具备战略思维能力”？

古人说，不谋全局者不足以谋一域。新时期领导干部必须具备战略思维的素质和能力，战略决策是否正确，关系到一个政党和一个国家的兴衰成败，关系到一个地区一个部门发展的全局。

一、理论武装是培育战略思维的坚强基石

战略思维能力说到底是一种理论思维能力，只有打牢理论功底，善于辩证思考问题，准确把握事物规律，才能不断增强工作的主动性、前瞻性和创造性。从而进一步增强为共产主义事业不懈奋斗的自觉性和坚定性，从讲政治、谋全局、顾长远、抓根本的高度，更加积极主动地做好本职工作。

二、着眼全局是培育战略思维的基本要求

战略思维是实践活动的全局性思维，战略思维的基本要求是一切着眼全局，把全局作为观察和处理问题的出发点和落脚点，以全局利益作为最高价值追求。领导干部培育战略思维，不仅仅要求我们要站在全局的高度看待问题，更要求我们要善于用发展的眼光考虑问题，善于把局部问题放在整体中加以思考，不能只见树木不见森林；善于把当前问题放在过程中加以思考，不能急功近利、鼠目寸光。就是说，对于工作一定要重视规律性、系统性、前瞻性的思考，重视想大事、谋全局，努力做到高瞻远瞩。领导干部培育战略思维还必须有正视问题的勇气和远见，在事关全局的问题上必须旗帜鲜明，不可随波逐流。要以“千里之地溃于蚁穴”的危机意识、“星星之火可以燎原”的远见卓识和“牵一发而动全身”的政治敏感，思考谋划工作大局，用高度的责任意识把各项工作做深、做细、做实。

三、思维训练是培育战略思维的根本途径

作为领导干部一定要系统地学习战略学的基础理论，仔细探寻、深刻领会从战略上观察问题、思考问题的思维方法，从中领悟“真经”。思维训练就是运用逻辑思维、直觉思维、立体思维、发散式思维、逆向思维、辩证思维来处理问题。

四、钱学森认为：领导艺术是一种离开数学领域的才能，它能从大量事物的复杂关系中判断出最重要最有决定意义的东西。你对领导艺术和提高领导艺术有何见解？

领导艺术就是指领导者在长期的领导工作和实践中总结概括出来的一种高超的特殊才能。这种才能表现为能创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导 方法，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现。

一是以信行权。现代领导观认为，权威是领导者的一种行为影响力，是权力力量和人格力量的完善结合。前者主要来自于组织法定授予的职权，是一种与职位相应的带强制性的支配力量；后者主要来自于领导本身，是一种令人信服的自然力量，即所谓的威信。领导者实施领导，权力与威信缺一不可

。二是众谋善断。在领导决策活动中，谋与断是一个辩证统一的完整认识过程，是民主与集中的定格转换，是民主集中制在决策中的灵活运用。谋是断的前提，断是谋的目的。只有正确地处理谋与断的关系，才能有科学的决策；只有坚持众谋善断的原则，才能提高决策水平。领导干部在谋之前必须慎之以慎，要将自己置身于领导和群众之中，始终坚持实事求是的原则，善于广开言路.这就要求领导者在决策时必须纵观全局，博采众长，权衡利弊，大胆抓住时机，及时予以决断。

三是宽严相济。实践证明，领导者在实施领导和管理过程中，正确把握运用宽与严的尺度，是创造良好的工作环境，提高整体工作效能的有效途径和方法。所谓宽就是指处世待人虚怀若谷、宽容大度；严就是指严肃的态度，严格的要求，严明的纪律，严谨的作风。在领导行为中，宽与严是一个辩证统一体。，二者必须有机地结合起来，不能顾此失彼。

2.领导干部的战略思维 篇二

关键词：领导干部,战略思维能力,整体素质

党中央明确提出要加强党的执政能力建设, 提高党的领导水平和执政水平。要求各级领导干部“以宽广的眼界观察世界, 正确把握时代发展的水平, 善于进行理论思维和战略思维, 不断提高科学判断形势的能力。”胡锦涛同志对提高领导干部的战略思维能力。十分重视, 要求明确。他指出:各级领导干部都要加强学习, 正确把握世界和中国的发展趋势, 增强分析复杂形势的战略思维能力。中国共产党历来有重视战略研究的传统, 但是把“善于进行战略思维”写入党的代表大会报告, 这还是第一次。这意味党中央把“善于进行战略思维”提到了前所未有的高度, 意味着中国共产党对战略思维的新认识、新定位。对此, 需要作系统的思考和研究。

一、明确战略与战略思维的内涵及特征

战略是一个内涵丰富、不断演化、各种要素交互作用的系统工程。无论是在东方还是在西方, 无论是在古代还是在现代, 战略这个十分古老而年轻的概念, 总是引起高度重视, 并不断赋予它新的内涵。战略这一概念不是一成不变的, 从古到今, 战略概念的演进经历了四个阶段。第一阶段, 战略仅仅是个军事概念。这一阶段经历了很长的时间。第二阶段, 在战略继续作为军事概念的同时, 它又具有政治概念的涵义。政治战略又称为政略, 它还包括革命战略在内。第三个阶段, 在战略继续作为军事概念和政治概念的同时, 它又被运用在经济领域, 出现了经济发展战略的概念。第四个阶段, 在战略概念继续运用于军事、政治、经济领域的同时, 又运用于经济以外的其他社会生活领域, 提出了经济社会发展战略, 继而又提出了覆盖领域相当广泛的可持续发展战略。总之, 从以上对战略概念的考察可以知道, 战略经过不同时期的延伸、拓展, 战略的内涵更加丰富。如果说战略问题是关系到全局或整体的主要力量在相当长的一段时间内使用方向和如何使用的问题, 那么战略就是许多行动的总的指导规划。它包括为达到广泛目标而确定的资源投入重点, 确定领导活动基本的长期目标, 以及决定领导活动方向和实现这些目标、目的的总体规划和政策体系。战略决定着领导活动的发展方向和奋斗目标。正确的战略可使集体成员形成共识, 并决定着领导活动的成败。所以, 作为一个领导者, 必须首先研究和制定战略。

所谓战略思维, 从文化学的角度看, 战略思维的结构包括三个要素:其一是思维主体的知识空间, 其二是思维主体的思维方式, 其三是思维主体的战略价值观。从这个层面上界定战略思维, 战略思维是对全局性、规律性、长远性的问题作出重大决策的科学知识体系和科学的思维方法。战略思维实际是一种能力、一种境界、一种思维方式、一个认识基点。是领导者世界观、价值观的反映, 标志着从认识问题的角度、幅度、深度和广度。同时也是领导者议大事、谋大局的深入思考, 是最高层次的思维活动, 是每个领导者必须选择的思想方法和领导艺术。

战略思维的主要特征: (1) 全局性; (2) 开放性; (3) 系统性; (4) 历史性; (5) 概括性; (6) 关键性; (7) 多元性; (8) 竞争性; (9) 灵活性; (10) 实践性。

二、培养领导者战略思想能力的重要性

领导者的战略思维能力, 是指能够对待全局性、长远性、根本性的重大事件进行谋划的能力。它包括战略洞察与战略判断能力、战略分析与战略综合能力、战略预见与战略创新的能力、战略统筹与战略判别的能力。领导者的战略思维能力, 既表现为理论思维能力, 更突出地表现在具有善于从实际出发, 不断研究和解决改革、发展和稳定中重大实际问题的能力。提升领导者的战略思维能力是一个综合性的因素。

首先, 随着我国近年来改革开放政策的实施, 领导者的活动空间大大拓展了, 所要解决的问题更加复杂了。这一方面迫切需要提高领导者的战略思维能力, 另一方面也对战略思维能力的提高提供了客观舞台和实践条件。然而, 我国目前干部队伍的总体现状, 还远不适应时代发展的需要。因此, 开发领导者的战略思维能力, 建立科学的考核评估体系是十分必要的。领导战略活动过程, 是领导战略的制定过程, 而领导战略的制定过程, 对于领导者而言, 首先是战略思维能力的运用过程。领导者的战略思维能力如何, 既决定战略思维水平的高低, 也决定领导战略的成败。党中央“进一步解决提高党的领导水平和执政水平、提高拒腐防变和抵御风险能力”这两个历史性课题, 也是两大考验, 即:一是中国共产党能否经受长期执政的考验, 能否在长期执政的条件下拒腐防变;能否使党的领导方式和执政方式、领导体制和工作制度体现当代中国社会前进的要求;能否保证党的战略方针政策全面反映人民的根本利益, 使党和国家充满活力, 取信于民, 长治久安。二是中国共产党能否经受改革开放和市场经济的考验, 能否在社会经济成分、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式出现多样化的情况下, 用发展的办法解决改革和建设实践中出现的新问题, 善于协调处理不同群体之间的利益关系, 及时化解各种矛盾, 形成战胜各种困难和风险的强大合力;能否建立和完善社会主义的市场经济体制, 掌握市场经济运行的基本规律, 善于驾驭市场, 预防和化解金融等方面的危机, 在激烈的国际竞争中立于不败之地。这两个考验涉及党和国家的发展前途, 涉及中国的国际地位, 涉及中国共产党的生死存亡, 因而是重大战略问题。不论是认识这一问题, 还是解决这一问题, 都需要各级领导干部“善于进行战略思维”。这是“加强党的执政能力建设, 提高党的领导水平和执政水平”的一项基本内容, 是解决两大历史性课题的基本要求。

其次, 增强领导干部战略思维能力, 是党始终走在时代前列, 引领中国发展进步的需要。中国特色社会主义是一项前无古人的伟大事业。在中国这样一个大国推进改革开放和社会主义现代化建设, 我们遇到的矛盾和困难世所罕见, 面临的挑战和风险前所未有。当今世界正处在大发展、大变革、大调整时期, 世界多极化、经济全球化、社会信息化深入发展, 各种力量博弈更加复杂, 各种思想文化交流、交融、交锋更加明显。特别是西方敌对势力加紧对我实施西化、分化, 意识形态领域斗争日趋复杂。我国正处在改革的攻坚期、矛盾的凸显期, 经济体制深刻变革、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化, 推进改革开放和社会主义现代化建设任务的艰巨性和繁重性世所罕见, 改革发展稳定中面临矛盾和问题的规模和复杂性世所罕见, 前进中面对的困难和风险世所罕见。国际国内形势的关联性、复杂性、多变性, 迫切要求我们深入学习和自觉运用科学发展观, 始终以清醒的政治头脑应对复杂局面, 以宽广的眼光把握时代大势, 以强烈的忧患意识直面严峻挑战, 以敏锐的战略思维抢抓发展机遇, 从而确保在复杂形势面前抢占先机, 赢得主动。

再者, 面对世情、国情、党情的深刻变化, 面对改革开放、现代化建设的艰巨性、复杂性、繁重性, 领导干部必须更加重视学习、善于学习, 不断提高自己的学习能力, 才能不断地把党的学习优势转化为党的政治优势、思想优势和组织优势;才能在激烈变动的国际国内环境中牢牢把握战略主动, 在错综复杂的矛盾和问题面前提高执政能力;才能始终保持自身的先进性, 成为凝聚全国人民战胜一切风险考验的中流砥柱, 把中国特色社会主义事业引向前进。

三、如何培养领导者的战略思维能力

领导者战略思维能力的提高, 是一项复杂的系统工程, 涵盖的内容非常丰富。既依赖于理论思维、有关科学知识学习, 又依赖于战略活动实践, 思维方式的广度和深度。一般来说, 一个人开拓的学习领域越宽广, 掌握的科学的思维方式和科学知识越渊博, 理解的程度越深刻, 其视野就越开阔、越高远, 其战略思维能力也就越强。

1. 掌握理论, 善于从理性高度把握规律。

战略思维是理论思维的高级形式, 必须有科学的理论作为指导。学好理论, 提高理论思维的能力, 这是培养战略思维的前提和基础。从一定意义上说理论思维的深度, 决定战略思维的高度。而提高理论思维能力的一个有效办法就是学习理论。首先, 认真学好马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观, 努力确立在马克思主义指导下的战略思维。同时要研究人类思想发源史, 借鉴、吸收人类政治文明的有益成果, 揭示人类社会发展的基本规律。这样才能在大是大非面前有主心骨, 才能透过现象看本质, 才能在千头万绪中抓住主要矛盾, 才能不纠缠于一时一地的得失, 从容应对重大问题, 牢牢掌握好领导工作的主动权。其次, 战略思维是建立在大胆的实践创新与科学理论指导有机结合基础上的理性思维。学习理论就必须树立马克思主义的学风, 在理论联系实际、解决实际问题上下功夫。中国革命和建设的实践证明, 制定和实施正确战略的过程, 总是与理论成熟的过程相伴随的。也充分说明了我们党每当革命和建设进入重大转折关头, 总是把结合实践加强学习理论摆在重要地位。

2. 崇尚实践, 善于以求实精神开拓创新。

实践是一切真知的最终来源, 也是提高领导者战略思维能力的可靠基础。战略思维作为领导干部的一种素质, 它不可能是在脱离实践的课堂上直接培养出来, 而必须从实践中锻炼出来。因此提高领导干部的战略思维能力, 最终还要靠崇尚实践, 勇于实践, 善于实践。第一, 实践的需要是提高领导干部战略思维能力的动力。领导干部对战略思维能力的需要, 只有身处复杂的领导工作实践中才有切身的体会。恩格斯在谈到科学技术的发展规律时指出:社会一旦有技术上的需要, 则这种需要就能比十所大学更能把科学推向前进。对于担负领导责任的干部来说, 最迫切的实践需要是对具有全局性的改革开放和现代化建设实践战略指导和领导, 战略思维能力恰恰是完成领导工作所必需的并直接关系到领导工作质量和效率的一种特殊能力。有了这种能力, 领导干部就能在复杂的领导工作中“任凭风浪起, 稳坐钓鱼船”。否则, 就会对各种矛盾剪不断, 理还乱, 按下葫芦浮起瓢, 处于被动的局面。第二, 实践过程是提高领导干部战略思维能力的根本途径。战略思维能力作为领导干部必备的素质, 只有在领导工作实践中才能形成并提高。古人说, 纸上得来终觉浅, 绝知此事要躬行。因此, 领导者只有深入实践, 只有把自己植根于人民大众之中, 才能感知、集中、升华人民大众的意愿, 形成领导者的意志。才能坚持战略思维。事实证明, 中国共产党的杰出领导者都是在群众路线的实践中形成自己的战略理论与战略实践的。第三, 实践结果是提高领导干部战略思维能力的最终目的。领导干部提高战略思维能力, 不是为了独善其身, 孤芳自赏, 而是为了解决领导工作中的实际问题, 更好地为人民服务。领导工作是具体的, 而不是抽象的, 特定的领导干部的战略思维能力也是相对具体的。战略思维能力是否有所提高和提高之大小, 必须以具体领导工作的实践成效之好坏作为检验标准。而为了取得好的实践效果, 又必须善于以求实的精神开拓进取。

3. 培养和增强领导者的战略意识。

战略意识是对客观存在的战略问题的反映, 是一种自学的心理活动, 是领导思维能力系统中的“软件”, 对战略思维能力的形成和提高起着“调控”作用。在领导战略活动中, 领导者的战略意识的强弱, 直接决定领导者的战略敏感性和战略自觉性的高低。对于具有强烈的战略意识的领导者而言, 在分析问题、处理问题过程中, 会表现出明显的战略“趋向性”、战略敏感性和战略自觉性, 久而久之, 则自然会在头脑中形成“战略思维定势”。

领导者应具有的战略意识: (1) 危机意识。由于科学技术的迅猛发展和竞争的激烈, 整个社会生活的节奏比以往加快了许多倍, 机会稍纵即逝。在经济社会发展中, 一有迟缓, 就会成为时代的落伍者和竞争中的失败者。所以, 作为领导者都不能安于现状, 而要有可能已经落后于时代的危机意识, 也要有可能已经败给竞争对手的危机意识。有危机感才能有分秒必争的紧迫感, 才能加快步伐, 讲求效率, 争取主动, 开拓新局面。 (2) 超前意识。因为能够经常预见到现实生活的前景, 所以叫做超前意识。但它并不是脱离实际的幻想, 而是从现实生活中注意观察处于萌芽状态的未来前景, 所以这种预见的认识基础仍然是现实的物质世界。要能对经济社会发展进行战略指导, 就必须具有这种超前意识, 即所谓“人无远虑, 必有近忧”。所以, 超前意识是领导者必备的重要战略意识之一。 (3) 全局意识。全局意识就是一种整体观念。它要求人们在进行战略决策时, 要善于把局部问题放在全局上来考虑, 或者说, 要善于从全局出发来观察和处理局部问题。这样做才可以避免就事论事, 尤其是可以避免出现局部与整体之间的矛盾。进行战略指导要有全局意识, 这是由战略的基本属性决定的, 因为战略就是总揽全局的。 (4) 竞争意识。现今的竞争早已超越了国界, 也早已超越了经济领域, 世界上已经难以找到一个完全封闭的王国。实践证明, 封闭就必然落后, 开放就可以使人学习先进, 引进竞争, 扩大信息, 促进本身的迅速发展。所以, 开放的意识是竞争所必须的, 也是一种重要的战略意识。

4. 改变传统的思维方式, 拓宽战略思维空间。

思维方式是思维主体在一定的理论和观念指导下把握思维对象的角度、程序和方法。面对同一个思维对象, 由于运用不同的思维方式, 思维结果就不一样。因而对战略问题的思考, 就必须改变传统的思维方式。才能不断拓宽战略思维空间。

5. 更新知识结构, 拓宽思维视野。

适应是思维活动的基础, 任何思维都是以既有知识为背景, 通过分析思考而获得新知的过程。知识结构不同, 思维成果也就不一样。知识面过于狭窄, 或者知识过于陈旧, 是不能胜任宏观问题和长远问题的思考的。因此, 领导干部战略思维能力的提高还有赖于知识结构的合理调整。

3.领导干部的战略思维 篇三

其实，早在1987年，安德鲁·马歇尔就在国防部长办公厅净评估办公室主持了对苏竞争战略推演。这个推演的想定及演变是罗马尼亚政局出事，其领导人齐奥塞斯库被杀，前苏联未介入（前苏联是否以武力介入东欧事变，是美国判断其内部强弱的重要指标）;受前苏联未干涉的鼓舞，罗马尼亚政局动荡传导到东德和其他东欧国家，导致柏林墙倒塌，华约解体，前苏军从东欧撤军;2年后，前苏联解体。当时参加推演的一位中情局资深苏联问题专家认为，这纯粹是胡扯，中途摔门而去。2年之后，这位专家打来电话，专门为退出推演表示道歉，并声称这个推演要比前苏联解体本身更令他感到震惊。

战略推演与战略评估的结合，往往能够产生惊人的预见性和战略判断。其根源在于，战略的本质在敌我对抗和互动，无论技术如何发展，制定和执行战略的主体都是人。与技术和战术性的模拟仿真不同，战略推演的要害是以人演人，通过设置场景、提供环境，用高质量的人员扮演敌我双方，因而可以通过内部头脑风暴式的撞击形成对复杂战略问题的新认识。“珍珠港事件”10年之前，美国海、陆军曾在夏威夷举行“第4号大联合演习”，在演习中出现了日军航母部队偷袭珍珠港的场景。这个演习被当时美国陆军航空部队驻珍珠港司令搅黄了。他的理由是只要他的部队在，日本人就不敢来。在被美国海军反复驳斥后，他提出的最后一个令人无可奈何的理由是“文明国家从来不在星期天打仗”。接近10年之后，日本海军在一个周日的凌晨偷袭珍珠港。日本海军对袭击珍珠港和中途岛海战事前都进行了推演，在中途岛推演中，出现了美军陆基飞机袭击日军航母舰队，击沉4艘航母的情况。当时的日军导演部主任南云将军武断地做出裁决，将被击沉的日本航母从4艘减为1艘。后来，南云率领日本海军联合舰队进行中途岛海战，日军航母被击沉4艘，率先发起攻击的正是从中途岛起飞的美军陆基战机。

这些历史事例表明，无论对于国安会办公厅这样的最高决策者身边的小团体，还是对于大的职能部门，战略评估和推演是发挥决策支持作用的重要基础与手段。搞好评估与推演，需要开阔的视野、历史的智慧、专业和接地气的情报信息、对跨部门资源的管理协调，以及最重要的、适当的人。

作为最高层级的幕僚部门，国安会办公厅的工作要求很强的专业性和综合性。其专业性主要来源于领导者（总统国家安全事务助理）处理战略问题的经验和管理能力。情报分析与综合、战略评估与推演都属专业性很强的活动，稳定、高效地进行这些活动，首先是对各种问题、信息、人才和跨部门资源的领导管理问题。处理战略问题的经验主要来自于长期的专门工作经历。这些经历分为两大类，一类是在军事、外交、情报等部门领导岗位的任职经历，掌握各领域的主要矛盾和基本规则;另一类是长期分析研究工作的经验。战略问题研究是“二战”后兴起的一个新职业，在美国主要体现为各种智库的发展、大学相关院系的设立，以及政府与学术机构之间人员的交流（即“旋转门”）。分析判断能力是极其宝贵和至关重要的专门能力，需要经过长期的养成。在很大程度上，战略问题研究直接训练培养这种能力，直接为在高层处理情况、分析问题做准备。

“二战”后美国总统国家安全事务助理主要来自两类人员;一类是研究型，如邦迪、罗斯托、基辛格、布热津斯基、艾伦、莱克和赖斯;另一类是职业型尤其是职业军人，如索尔斯、卡特勒、古德帕斯特、斯考克罗夫特、麦克法兰、波因德克斯特、鲍威尔、琼斯。如果研究型与职业型人员正副手搭配，国安会办公厅的领导层就能达成某种平衡，如军人出身的斯考克罗夫特与中情局的盖茨，或擅长外交的基辛格与擅长军事的斯考克罗夫特搭班子，国安体系就能更好地运转。美国国安会办公厅人员规模不大，长期在100人以内（在基辛格任国安助理时国安会办公厅作用很突出，资深专业人员约80人），除值班、技术和保障人员外，约有半数是可独当一面的各领域的成熟专家。曾任戈尔副总统国家安全事务助理的富尔斯称，他在选择高级助手时，从国务院、国防部、参联会、中情局以及智库和大学70个人里选1～2个。由此看来，这些人可谓“精英中的精英”。

国务卿奥尔布赖特（前总统国家安全事务助理布热津斯基的学生）曾骄傲地宣示“美国是不可或缺的国家”;记者问她为什么，她回答说：“美国站得高、看得远。”（后来还有记者问她怎样看待伊拉克50万儿童非正常死亡时，她回答：“我想这是值得的。”让世界失语！）无论克林顿为“卢旺达大屠杀”的道歉，还是离任后奥尔布赖特为其“豪言壮语”的多次道歉，都表明美国领导者及国安体制，是为所谓“美国利益”存在的，主要是围绕大国战略竞争而运转的。狭隘的“美国至上”、“美国例外”，是美国领导者及其战略体系的“团队思维”，它像一道道无形的绳索，规定和限制着美国战略体制及其人员的思维与思路。美国国安会体制不仅不是例外，反而因其位高权重和“精英俱乐部”的特点，成为这种迷思的重灾区。美国国安会系统“团队思维”的表现之一是“慕尼黑思维”，即：“如果美国不能守住某个地点，就会遇到更强和胃口更大的敌人，我们的信誉就会消失。”美国由此走向越南战争。常言道，偏见比无知更可怕。“团队思维”妨碍了对大前提的反思，精心设计的竞争战略在时代大势中成了“蜗牛角尖竞短长”。美国的核战略就是这样。

（摘自江苏人民出版社《世界主要国家安全机制内幕》 主编：彭光谦）（图片 8.jpg 图注：奥巴马第一任期间的的国安会成员。）

4.蒙牛的战略思维(张文) 篇四

主讲:张文 时间:2007-11-27 今天跟大家一起来探讨，蒙牛之道，我们来看一下，蒙牛五年怎么做，200倍速的增长，大家知道在昨天前天，也就在这个酒店，这个会展中心，同样是在这个地方，全世界第27届世界乳业大会，在这里开，那么在这里，昨天上午当它闭幕的时候，颁发了三个金奖就是大奖，这三个大奖无一例外，全部被蒙牛囊入怀中，这是世界乳业大会有史以来，第一次颁给中国人，中国的企业，中国的乳业当中，第一个拿到奖的是蒙牛，也是有史以来，第一次三个大奖，集于一家企业的也是蒙牛，也是唯一的一次。这两次的唯一，代表了蒙牛，今天在全世界乳业的地位，那么在座的各位，不要以为蒙牛生下来就这么大，在1999年的时候，它刚刚成立，是一家一无市场二无资金，三无工厂的这么一个状态，这样的一家企业在中国很少，1999年到今天为止，只有这么短短七八年的时间，做到了中国乳业的第一名，做到了我们液体奶酸奶，包括我们的液体奶冰激凌，酸酸乳饮料的第一名。它到底是怎么做的，想跟大家介绍一下经验。

蒙牛的第一包牛奶，不是出自于内蒙古，而是出自于哈尔滨，蒙牛第一支雪糕，不是出自于呼和浩特，而是出自于包头，我们分别，跟我们的合作伙伴去谈，你们的设备闲置没关系，承包给我，我给你一个配方，我给你一个质量标准，我给你一个品牌，这个品牌叫蒙牛，你只要照单生产出来，符合中国的国家标准，全部由我来收购，400多号人全部进入了市场，我们先来讲，这家公司是怎么成立的。1999年2月18号，拿着这800万，我们跑到了工商局去注册，注册完了，到了2月18号这一天，我们在内蒙古找了一个大礼堂，小学的大礼堂，当时大家都很清贫，开始开会，牛根生在台上说，来我们公司成立了。既然公司成立，就要定目标吧，定个目标吧，所有人都没学过战略，谁也不知道，所以你一言我一句，我一言你一句，大家莫衷一是。这个时候终于有人跳出来了，说牛总我们不要那么虚了，什么目标不目标的，我们第一年赚来的钱，只要能养活我们这400多号人，能让我们400多号人的生活水平，不要低于当年在伊利的水平，就已经很了不起了。这一句话引得所有人认同，大家可以计算，在内蒙古，要养活400人大概要多少钱，这些钱转换成利润，利润转换成营业额，最后定下来，1999年那一年，至少要做三千万，蒙牛的第一个目标是三千万，三千万的营业额，大概能养活400多号人。1999年在一无工厂二无市场，三无资金的前提下，所有人拼命努力去做，最后完成多少，不是三千万，最终完成的是，四千万的营业额。

公元2003年，中国经历了一场非典，内蒙古是非典的重灾区，在这样谣言四起的时候，牛根生当机立断，把整个工厂全部给封闭起来，所有的员工吃喝拉撒睡，全部在工厂里面，当时公司有个明文规定，谁离开工厂半步，视作辞职，蒙牛集团将永不录用，整整把工厂封闭了两个月，为了公平起见，我们有三个副总裁，一样被子铺盖卷进工厂，两个月时间不允许回家。那么像牛根生总裁，像我这样的副总裁，我们当时，在呼和浩特市区内办公，我们的工厂在和林格尔县，所以我们也被通知，两个月时间不能进入工厂，外面的人进不去，里面的人出不来，保证了质量，其实更保证的是声誉，同意吗。2003年就在这样危机的关头，蒙牛完成了多少不是42个亿，最终完成的是45个亿，成为历年来，中国民营企业的成长冠军，以一天赶超，一个竞争对手的速度，我们在短短的四年时间，三年半的时间，赶超了1172个竞争对手。

2004年又到了不是，又要定目标了，目标多少90个亿，能不能完成说90个亿很简单，90个亿能不能完成，能不能。能。为什么能，只要内心相信，我相信在座的各位，如果在今天上午，只听到这么一句话的话，我相信我的演讲是失败的，我们要知道，老牛用了什么样的魔法，让所有人从不可能，最后变成有可能呢。2004年的目标真的是90个亿，2004年为了要在香港上市，我们对外的宣称的目标，是80个亿，对内的目标是90个亿，最后我们完成了多少呢，一共完成了98个亿，一夜成为中国乳业，包括中国液体奶的第一名。就这样完成了，讲了这么多，我相信我们在座的，坐在这里，不光是要听蒙牛，我们来看一下，蒙牛到底能不能复制，很多人说了，蒙牛是个特例。我想它首先不是新兴的行业，它是一个非常传统的制造业，所以从这个角度来讲，我相信它可以复制。第二蒙牛为什么，在传统的制造业可以高歌猛进，我们从一个学者的角度，去帮它总结，作为一个总裁，创业型企业家的总裁，我们发现，蒙牛大概有五种战略思维，这五个战略思维，我们认为蒙牛的成功之道，它的功劳绝不可抹杀。第一个叫治理结构，蒙牛这家企业，为什么会高速成长，因为它的治理结构，我们看到民营企业当中，非常科学合理的治理结构，一个企业它的治理结构好坏，是让所有的员工，把这家企业到底是当成自己的，还是当成别人的，这个很关键。

牛根生在最早，牛根生最佩服的两个人，第一个毛泽东，第二个邓小平。他很佩服毛泽东，虽然高中毕业，不过在这个当中，他学了大量的历史，曾经我跟他做过一个交流，我说牛总，你这个治理结构，你把股权分得那么细，400多号人都有股份，所有的中层以上干部都有股票，我说你为什么要这么做，牛根生说了一句至理名言，他说张文你永远记住，做企业我做了那么多年企业，企业的本质到底是什么，他告诉我，企业的本质是再分配问题，这是2003年，有一次我跟牛总交流的时候，他说的一句话，他说企业的本质，是再分配问题，治理结构，想想看对不对呢。对有道理，我们记得很清楚，这个话不光是牛根生讲的，他所崇拜的毛泽东，毛主席就是这么干的，当年共产国际小组，所有人从法国回来，所有的人，大家都在告诉中国的老百姓，我们要建共产主义，我们要做共产主义，我们要建立共产主义。不过我们忘记了，当年中国，四万万五千万同胞当中，近四亿多人都是农民，你跟他说共产主义，他听得懂吗，听不懂对不对，最后只有毛主席他不讲，他讲什么，他讲的是打土豪分田地，再分配问题，所有农民一听有道理，跟着他闹革命了，那说明什么，再分配问题，是让所有人，站的位置不同的关键所在，蒙牛的治理结构，让我们看到，它成功的法则。我们在这里，所以在蒙牛，他不提再分配问题，他是跟我私人讲，在蒙牛有一个企业文化，叫做耕自家的田，蒙牛的企业文化告诉所有人，耕自家的田，你的游戏规则，你的治理结构，你内部的制度，能不能做成，让所有人感觉是耕自家的田，不是为别人打工，这个就是蒙牛成功的地方，耕自家的田，不是耕别人的地。

第二个我们发现，优秀的创业型企业家，最关键的一条，整合资源的能力。在座的各位，一个企业做得多大，并不代表你手上拥有了多少资源。我们发现，经常手上拥有资源的人，却用不好资源，牛根生就在一无市场二无资金，三无工厂的前提下，创造出那么大的一个业绩出来。怎么回事，因为在全中国，我们看了那么多企业家，我们发现，牛根生整合资源的能力是极强的，他可以说是，整合资源的大师级的人物，真的，当所有东西没有的时候，他怎么办，他用整合的方式，蒙牛从一开始，就整合工厂，蒙牛率先提出的是，叫做托管工厂，整合不是它的资源，托管，蒙牛在2000年的时候，在中国很多租赁行业，还没有起来的时候，蒙牛率先提出设备租赁，我们找了一家租赁公司，我们买利乐公司的机器设备，生产牛奶的机器设备，我们买不起怎么办，找一家租赁公司，由它出钱，把机器买下来，租给我们，我们每个月付租金，你发现没有，整合资源，所以蒙牛在这样的前提下，整合资源的能力，是它重要的能力，第三造势的能力，蒙牛的造势能力极强，在座的各位，针对一个老百姓消费的产品，人家怎么知道你，我们提出造势的能力，比方说，牛总在以前开的很多乳业会议，他永远坐第一排，为什么，不是为了这个地位，而是让所有人都看到他，在座的各位也知道，当中央电视台各个电视台，在扫镜头的时候，往往第一排一定扫进去，对不对，所以牛总开任何的会议，永远坐第一排，当时蒙牛很小的时候，他也抢着坐第一排为什么，造势的能力，当然，这样的例子在后面比比皆是，蒙牛到2002年2003年，还不是乳业第一的时候，只要乳业有任何的风吹草动，蒙牛都积极跟报纸媒体去交流，谈蒙牛的观点，这件事情我们的观点是什么，那件事情我们的观点是什么，为什么，他让所有人都记得，蒙牛蒙牛蒙牛，最后的结果大家很清楚，2003年我们都听到，很多老百姓是不知道的，说你们蒙牛，是不是已经做到第一了，其实当年我们根本不是第一，现在才是第一，它就不造势了，你发现没有，牛根生就不造势了，这个是第三个。

第四个事件营销的能力，蒙牛最擅长的一种营销，叫事件营销，大家都知道，广告很少有人看，大家也知道，在座的各位不要说别人，你们晚上看电视，电视剧当中插播广告，您告诉我您一般干吗去，洗手间倒水调台是不是，没有人看广告。既然是这样的话，你的广告费大量都是浪费的，怎么办，蒙牛创造了一种叫事件营销，你不是广告不愿意看吗，我们不做广告，新闻愿意看吗，愿意吧，我们就捆绑新闻，这简单地称叫傍大款，谁愿意看我们就傍那个。所以我们做了很多，小企业的时候我们就在做，小企业时我们傍谁，当天蒙牛很小的时候，我们傍谁，我们傍伊利，在内蒙古，蒙牛的第一个广告，第一个广告是什么，大幅的广告写着第一句话，像伊利老大哥学习，第二句话，誓做内蒙古第二品牌，当年蒙牛根本不是第二，第二是谁，没人记得住，大家只记得伊利干得挺好，我们一捆绑伊利，伊利没话说了吧，它不能说你不能叫我老大哥，那不行吧，誓做第二品牌，所有的老百姓想，第二品牌是蒙牛记住了，小企业是这样捆绑。

当我们做得比较大的时候，后面的事情大家都知道了，2003年我们捆绑了一个大款，这个大款叫神舟五号杨利伟，神舟五号上天了，杨利伟上天了，蒙牛跟着上天了，成为中国航天员专用牛奶。有没有，当所有人关注，中国航天事业的时候，永远想的是，蒙牛傍了一个很好的大款。2005年我们又傍了一个，很大的大款，这个大款就是超级女声，所以这种事件营销的能力，在中国蒙牛独一无二，最后我们发现，华商的价值观社会责任，这种华商的文化，在中国做企业，跟老外真的不一样。国外的这些MBAEMBA理论，不见得能用到中国，比方说，我们中国有中国人的一种思维，牛根生做的捐股，我们发现，这是中国商人的一种价值观，我把它归纳叫做华商价值观。中国的商人不愿意出头，中国的商人叫枪打出头鸟，有没有，所以牛根生很聪明，他把所有股票全部捐掉了，在社会上所有人都说蒙牛好，为什么，赚来的钱，你看又是送牛奶，我们现在要在全中国，响应温家宝总理的梦想，就是让所有的小学生，一天一斤牛奶。好温总理说话了，我们干，我们现在一年大概要有，上千吨的牛奶要送掉，所以蒙牛的捐股也罢，还是送牛奶到农村也罢，这都是我们总结的，叫华商价值观，有没有好处，有好处。我们浪费各位一点点事情，告诉你一个案例，中央九个政治局常委，有八个到过蒙牛，其中吴官正到蒙牛，牛根生后来跟我们，他说我接待吴官正书记，比接待胡锦涛总书记还紧张，为什么，人家是纪委书记对不对，好了，他那天告诉我说，牛根生去接待吴官正书记，跑到吴官正面前说的第一句话，你知道怎么说的，他说吴书记，我已经把所有的钱全部捐掉了，在我的带领下，我们所有的高管都纷纷捐钱。吴官正是江西人不拘言笑，对不对，那天哈哈大笑，拍着牛根生的肩膀说，这娃子聪明得很呢，在座的各位，今天所有的高管纷纷落马，今天很多民营企业的老总，牵涉其中，此话不谈所有进监狱，永远都跟一个字有关，哪个字，贪嘛钱嘛，就跟这个钱字，不管你贪也好送也好，不管你怎么着，永远跟这个字有关对不对，老牛说了，我把所有的钱都捐助了，你还拿我怎么着呀，这也是一种自我保护的方式，我们不要说华商价值观，说得那么深奥，这也是一种自我保护，同意不同意，同意吗，所以这个我们跟大家总结出来，总裁的战略思维。

5.浅谈营销战略思维的创新 篇五

随着物质产品的过剩与人们收入的不断提高，“感觉”变成一种新的商品，感觉价值已经成为消费者的核心价值的一部分，甚至有些已经发展成为最关键的价值。“感觉消费”也开始席卷全球产业。在感觉逐渐成为一种新的产业标准的时候，特别是感觉成为核心消费价值的时候，各行各业的企业都发现：未来竞争的关键战场，是感觉。因此，感觉营销也成为了企业制胜的武器。

感觉营销需要把握以下原则：(1)必须认识到感觉无处不在，必须从战略上重视感觉营销与感觉设计;(2)必须认识到不同消费群体的感觉是有差异的，必须学会从消费者需求出发进行认真的市场细分，了解消费者感觉的核心与基础，并且有针对性地进行感觉设计;(3)设计感觉需要把握清楚感觉的种类，根据消费需要，进行设计;(4)要积极塑造消费者亲身参与体验的感觉。

6.提高战略思维能力的新要求 篇六

战略思维是在战争或竞争环境中对重大问题进行全局性、长远性筹划和指导的一种思维，其本质是时空_下的以实现根本价值为取向的特殊实践理性。它首先体现为价值理性与工具理性的某种统一，表现在战略思维特征上是价值目标与效用手段的某种统一。笔者曾强调，目标与手段是战略思维的基本范畴，战略思维是通过目标与手段的结构关系而展开的。任一具体的战略思维过程，都是要提出特定的目标与手段，建立目标与手段之间的特定关系。价值目标与效用手段的结构关系是战略思维的一个基本特征。

所以，战略思维的本质不是价值理性或工具理性的某一方面，而是两者在实践中的某种统一。价值理性是实践中的人注重行为本身所代表的价值，一种目的理性、促进人趋近自由而全面的发展的根本性关怀，一种通过反思、批判、变革而实现超越的理想，它在特定时期往往体现为人的某种目标;工具理性是通过实践的途径确认工具(手段)的效用性，从而追求事物的最大功效，为人的某种目标的实现而服务，它往往体现于人在行动中所采取的手段上。

在当代条件下，从实践理性的角度把战略思维的本质理解为价值理性与工具理性的某种统一具有非常重要的意义，应视为当前提高战略思维能力的一个新要求。为此，需要反对两方面的倾向。

一种倾向是仅仅重视价值理性的作用而忽视工具理性的作用，在战略研究中表现为极端的理想主义。该倾向一方面正确地秉持历史进步论，基于自由的价值理想、善、正义和发展进行战略研究，强调正义终将胜利，强调价值理性的重要;另一方面又忽视了权力和利益在战略中的现实作用，忽视了工具理性对于战略实施效果的重要，往往疏于谋划和现实力量的考量而不能取得战略的现实效果。

7.领导干部的战略思维 篇七

恐龙和鳄鱼确实都曾生活在同一个时代。恐龙是当时地球上的霸主,强大到可以无视所有动物,却难以适应环境突变,最终灭绝了。相比之下, 鳄鱼的适应力更强,因此一活就是2亿年。

在恐龙的眼中所有躯体庞大的动物(物种)都是它的对手,鳄鱼也不例外。但鳄鱼恐怕不是这么想的,否则,它们必然每天搏杀,耗费精力,或许都已成为恐龙的“盘中餐”,呜乎哀哉了。虽然我们不清楚鳄鱼每天在想什么,但至少一点是我们知道的,就是如何在水陆两个世界活下去,不然,我们今天也不会看到2亿年前的物种依然在地球上繁衍了。

如果将物种比拟企业,恐龙与鳄鱼的关系,就印证了陈明哲教授动态竞争理论中一个非常重要的观点——竞争不对称,即A对B采取竞争性行动的可能性将异于B对A采取行动的可能性。

随着互联网尤其是移动互联网技术的快速应用, 传统工业观念下企业的战略思维、竞争对抗关系、竞争优势和可持续发展模式都因“触电”而发生巨大的变化,或许今天还是行业内的竞争对手,明天就分道扬镳了。或许今天你还把别人当做竞争对手,用暂时领先的规模优势、地位优势傲视群雄,明天你却轰然倒下了。虽然我们今天不一定能看到明天的结果,但不可否认每天都在发生显著的变化。

万科,世界最大的住宅开发商;万达,中国最大的商业地产商。

由于定位差异,一直以来万科与万达虽然在地域上有所交集,但双方都不会将对方视为竞争对手。然而,伴随着房地产企业转型,房地产业的边界扩大,万科介入商业地产和旅游地产领域,而万达向来把文化旅游作为其支柱产业之一, 二者的边界逐渐有了重叠,两个巨头开始短兵相接。换言之,由于市场共同性和资源相似性,万科与万达成为了竞争者。但精彩也仅仅开始。

万科与阿里、百度合作,把大数据技术应用于商业。在成都,万科推出“万科购房中心”,建立万科项目的一站式展销和签约服务平台;在西安,万科上线“万客通”,推动全民营销。万科正在构建一个“住宅开发+物业管理+社区商业+社区特业服务+社区金融”的大“城邦”。

万达则与百度、腾讯建立“联邦”式的体系,构建“主题公园+商业地产+酒店+住宅+文化产业+百货业”的复合程度极高的旅游地产模式。

显然,运用察觉—动机—能力分析模型(动态竞争理论AMC模型)分析,万科与万达是一对名副其实的竞争对手——既有竞争性行动,更有竞争性响应。

而中国家电制造企业的故事看起来则不尽相同。

2014年1月,格力发布2013年业绩快报:销售收入超过1200亿元,净利润为108.13亿元,同比增长46.53%,是其成立以来最好业绩。据公开数据,格力是首家年净利润超过百亿元的本土家电企业,成为行业霸主,受到业界和媒体追捧。

然而,直到2014年2月格力才被迫将电商业务提上日程。除了成立销售联盟、卖冰箱、与国美修复关系,格力还把建立电商平台作为年度战略目标。若能统领经销商高效地利用互联网拉高销量,格力将成为一个真正的渠道之王。

同样,作为家电行业的领导企业,海尔也引起了行业和媒体高度关注,但不是因为“硕果累累”的销售业绩,而是企业战略转型过程中的“大裁员”让它备受指责。

海尔难道真的不景气了吗?显然不是!海尔正在默默地构建强大的供应链体系:3小时送货上门、安装,1天销售1万台冰箱、3万台洗衣机。2013年海尔日日顺物流交易平台上线,销售额仅3000万元,但到了今年10月底,销售额已达49亿元,预计2018年销售额将达到2000亿元,形成了一个拥有10万个商户、700个线下广场的用户资源生态圈。

显然,在家电制造业格力一定视海尔为最具实力的竞争对手,但基于未来的商业生态环境,海尔不再关心格力的战略或经营业绩了,因为如今海尔关注的是基于互联网环境的改变而“活”下去。就像鳄鱼, 要不断适应环境的变化生存下去。

如今互联网迅猛发展,尤其是移动互联网的推广运用,颠覆的不仅仅是企业的竞争关系,以及竞争策略的有效性,更重要的是不对称竞争战略思维改变了企业未来的生存与发展的方式。