人民法院的绩效管理

人民法院的绩效管理（共8篇）

1.人民法院的绩效管理 篇一

我院党组确定了“一条主题，两个体系”的工作思路，紧紧围绕“公正与效率”工作主题，构建了审判文化教育体系和责任目标管理体系，全面加强法院管理，推动法院各项工作稳步发展，连续五年在郑州法院综合考评中位居前列。回顾近几年的工作，我们最大的体会是抓好了法院队伍建设和法院绩效管理，使得法院各项工作有了思想保障和机制保障，现将工作情

况进行以下几个方面的汇报：

一、我院实行绩效管理的初衷

我院在改革之前实行的是粗放式管理，主要考核办案的数量和诉讼费收入，虽然在当时的形势背景下，也曾经在激发工作热情上发挥了一定的作用，但其存在明显弊端：一是考核指标单一，不能全面反映部门和法官们的工作绩效；二是诉讼费收入指标在法院内部人为形成部门考核结果的差异，挫伤了多数人的工作积极性；三是综合部门工作没有量化标准，行政管理职能相对滞后。特别是进入新世纪后，法院面临的形势和所处的环境发生了变化，主要表现在几个方面：一是法院承担的社会责任更加艰巨，单纯考核办案数量已经无法保证职责的履行；二是群众对法院和法官的期望值更高，不调整法院管理手段就不能适应时代要求；三是财务实行收支两条线管理，运用诉讼费收入调动法官积极性已经为政策所禁止；四是法官和其他工作人员也渴望有个公正科学的考核体系，个人尊严和人生价值得到认可。基于对旧的管理模式的反思和新的形势的思考，200*年底我院党组经过广泛调查、征求意见，提出了改革法院管理模式，提高法院管理层次的新课题，并由政治处牵头着手构建责任目标管理体系，对全院各部门和全体人员的工作业绩实行量化考核排序，以此激发法院工作人员的工作热情，推进法院工作实行跨越式发展。

二、关于构建绩效考核体系的几点思考

绩效考核体系对于法院管理是个新课题。如何做好这个新课题，我院党组展开了广泛的讨论，并在以下问题上达成一致意见：

（一）绩效考核体系的基本特征

构建绩效考核体系，首先思考的问题是设置这一体系的目的是什么，我们要通过绩效考核实现哪些目的，取得什么样的成效。这些内容就决定了绩效考核应当具备的特征。我们认为，主要包括几个方面：

一是目标设置的科学性。无论是上级法院对下级法院的考核，还是法院内部的部门考核，目标的设置一定要符合工作实际，符合法院工作规律，目标过高不但不利于调动积极性，而且容易助长弄虚作假风气；目标过低就会失去考核的意义，也会降低考核对象对该项工作的信心，降低考核机制的威信。我院在设置业务部门的办案指标时，以上三年各项数据的平均数为基础，结合上级法院有关要求适当予以调整，保证各项工作的连续性。

二是法院工作的特殊性。法院绩效考核在全面考核的同时，要突出审判执行业务的中心地位，不能偏离法院的主要业务。我院对审判业务外的易得分指标，设置为控制性指标，即达到一定的指标即得满分，完不成指标按比例减分，超额部分不予以奖励，避免了把法官的精力吸引偏离法院工作主题。上级法院关于结案率考核标准的调整非常符合法院现实情况，体现了考核体系设置的科学性。

三是考核内容的综合性。绩效考核与旧的管理模式的区别在于，它能够较为全面的反映一个法院、一个部门或法官个人的工作成绩效率和付出的努力，而不是单项指标的考核。因此，考核内容的设定要尽量周全，避免出现目标上的偏差。我院在设定队伍建设、宣传信息调研等全院部门共同目标的基础上，还针对部门工作职责设置了业务目标，尽可能通过目标考核全面真实反映部门的工作业绩。

四是考核结果的公正性。法院绩效考核的最大难度在于实现考核标准的公正性，因为不同法院的情况差异较大、同一法院内不同部门、不同岗位的工作性质的差异较大，实行工作全部量化实难有一个绝对公正的标准。我院对共性目标设定同一分值标准，总分设定为人均60分，对不同岗位业务目标均设定为人均40分，按照工作职责，逐项分解分值，以人均得分排序，实现人多部门和人数部门的标准统一，实现了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。绩效考核工作顺利进展的基础是让考核的权威性，考核的权威性又必须以民主性为基础，只有考核对象共同参与的考核体系才有生命力，失去考核对象的支持，完善的体系也将无法生存。我院每年第一个工作周的主要任务就是征求各部门工作意见，修订完善绩效考核办法；每季度的考核初步结果由部门进行核对，听取部门的意见；考核结果及时公布，接受全体人员的监督，让绩效考核办法真正成为巩义法院的“小宪法”，成为指导部门工作的头号文件。

六是考核操作的简便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促进工作，考核程序的设置应删繁就简，具有较强的简便可操作性，既要保证考核工作的效率，要又考虑到部门的工作负担。我院

2.人民法院的绩效管理 篇二

2005年, 在人民银行内审工作会议上, 人民银行副行长项俊波同志提出, 内审部门要积极探索绩效审计在中央银行的运用, 开拓创新, 推动人民银行内审工作不断上层次、上台阶。2007年, 人民银行上海分行、海口中心支行等分支机构开始进行绩效审计试点和研究, 经2年的实践和摸索, 逐步形成了行之有效的开展模式和审计方法。

一、人民银行开展绩效审计的主要内容

绩效审计的核心涵义在其“3E”性, 即经济性、效率性和效果性[2]。对于人民银行来说, 绩效审计的核心内容就是履行职责过程中资源利用的“经济性”、行政管理的“效率性”和行政活动的“效果性”[3]。审计内容具体可以细分为资源配置、管理决策、内部控制和业务管理等几个方面。

(一) 资源配置方面

一是人力资源的配置与管理, 如配置的人员数量、人员结构, 包括年龄结构、知识结构等是否合理科学, 是否符合营业部的业务工作需求;是否将人员学习培训作为一项经常性工作, 培训的针对性、有效性如何, 员工激励机制如何;人员平均工作量是否充实, 是否存在人浮于事的现象等等。二是物质资源配置情况, 如硬件设备设施的性能能否满足业务核算系统的要求, 是否存在闲置或利用率不高的资产。

(二) 管理与决策方面

一是工作规划的合理性, 主要是看部门是否制定了中长期规划, 规划内容是否全面, 是否涵盖了党风廉政建设、金融服务等方面的内容, 是否采取确实可行的措施保障工作规划的实行。二是领导决策的科学性, 侧重点主要是领导决策是否按规定的议事程序进行, 领导决策是否充分听取群众意见、是否充分体现了民主集中制的原则, 领导决策是否体现了客观、公正、公平的原则;重大事项的决策是否体现了合理性和经济性。三是内部管理的有效性, 如员工对与部门的认知度、团队精神、内部组织结构的合理性, 权限管理是否按制度要求实行分级管理, 是否按要求进行授权管理, 发现问题的整改能力如何等等。

(三) 内部控制方面

加强内部管理, 完善内控制度是中央银行各单位依法、正确、有效履行职责, 促进各项工作规范、有序、高效的重要保障。在内部控制上, 重点应放在内部控制的“四性”上。一是有效性, 内部控制是否准确识别和防御风险, 促进业务运行和管理活动正常开展。二是全面性, 内部控制是否覆盖各层级、各岗位的各个方面, 完整贯穿业务运行或管理活动的各个环节。三是及时性, 内部控制是否优先定位于业务运行或管理活动的首位, 是否坚持内部控制先行, 从源头控制风险, 是否根据各方面情况的发展变化及时修订有关制度, 是否结合实际制定了防范各项风险的应急方案。四是合理性, 内部控制是否与中央银行营业部的管理要求和业务要求特点相应, 是否在综合考虑风险损失和机构自身条件下, 考虑以合理的成本、恰当的措施和方法来处理风险。

(四) 业务管理方面

营业部是为辖区金融机构提供金融服务的重要窗口, 如何评价其提供金融服务过程中是否体现了经济性、效率性和效果性, 是开展绩效审计的主要内容。在开展对金融服务业务的绩效审计时, 主要把握下面的内容:一是业务工作的完成情况, 是否按时按要求完成每一笔业务。二是业务工作量情况, 工作任务是否合适, 是否存在人浮于事现象。三是业务工作的效果如何, “窗口服务”满意度如何, 业务差错率是否控制在可承受的范围内等等。

二、人民银行绩效审计的方法运用

绩效审计内容的广泛性和复杂性, 决定了其必然需要运用多种审计方法。本文结合营业部绩效审计的工作实践, 对部分绩效审计方法做一介绍[4,5,6]。

(一) 审计查证法

审计查证法是指审计人员运用检查、观察、询问、重新计算、重新执行、分析程序等传统合规性审计方法来进行调查取证。如对内部管理、内控机制建设等方面内容的审计可以使用该方法。

(二) 比率分析法

指审计人员对反映部门业务工作效果的重要指标进行验算和比较, 如业务差错率、重大业务差错率等进行验算, 并与上年度、人行系统平均水平、最高水平或最低水平等进行比较, 从中找出差距, 分析原因, 为提高业务服务质量提供建议。

(三) 问卷调查法

指通过对特定客户或人群发放调查问卷并回收的方式获得相关数据和信息的一种方法。营业部主要是为辖区金融机构提供柜台服务, 为了评价其服务的质量, 可以采用客户满意度调查的方式进行。

(四) 业务活动分析法

是指采用对比分析法、业务跟踪法、统计分析法等业务活动分析技术方法, 找出业务活动中影响效益的关键因素并进行评价。

(五) 其他方法

如领导座谈法、函证法等。领导座谈法主要应用于前期审计调查阶段, 由部门领导向审计组成员介绍部门的总体工作情况, 以便审计人员对被审计部门有一个概括性的认识, 便于审计工作的深入开展。函证法主要用于向办公室、人事、监察等部门核实被审计部门的相关奖罚信息。

三、人民银行开展绩效审计的具体建议

(一) 明确审计目标, 把握审计方向

明确审计目标是开展绩效审计工作的基础, 也是控制审计质量的源头, 是整个审计工作中的第一道工序[7]。与传统的内部审计不同, 绩效审计是对审计对象利用资源的“经济性”、“效率性”和“效果性”进行的综合评价, 它不局限于传统内部审计所进行的合规性和合法性鉴定, 而是上升到对工作业绩与效率的评价层面上来[8]。一般来说, 绩效审计有以下几点目标:一是促进审计对象建立健全内部控制制度、加强管理, 实现从管理中要效益;二是发现薄弱环节, 预防业务风险, 杜绝重大业务差错;三是实现部门人财物资源的优化配置;四是理顺业务流程, 提高工作效率。

(二) 加强绩效审计程序创新与管理

尽管人民银行绩效审计的程序与其他类型审计一样, 可分为审计计划、实施、报告和后续阶段[9]。但绩效审计毕竟是新兴的审计形式, 没有完整的模式可以遵循, 实际工作面临很多新的问题。如绩效审计需要针对被审计部门的实际情况设计客观科学的评价指标和评价标准, 研究采用合适的审计方法等, 这恰是以往的履职离任等合规性审计所没有的[10]。因此, 创新绩效审计程序, 严格按程序办事, 是绩效审计工作实践中一个十分重要的环节。

(三) 编制周密可行的审计方案

开展任何形式的审计项目, 编制周密的审计方案是必不可少的, 绩效审计当然也不例外, 比如要明确审计目标、审计范围、审计对象、审计人员组成、审计进度安排等等。但与以往的领导干部履职离任审计有所不同的是, 编制绩效审计方案时, 要根据被审计部门的实际情况设置科学合理的绩效审计评价指标体系和评价标准, 用以指导整个现场审计的实施。

(四) 强化审计结果, 为相关部门改善工作提出审计建议

与以往的领导干部履职离任等常规性审计相比, 绩效审计更加注重绩效的表现, 即利用人力、物力和财力等各种行政资源的经济性、效果性和效率性。通过绩效审计, 审计人员应该针对审计中发现的不足和缺陷及时反映给相关部门和领导, 并提出改进建议, 充分发挥绩效审计的监督功能。

参考文献

[1]邢俊芳陈华邹传华最新国外绩效审计[M]中国审计出版社2001

[2]宫军我国效益审计现状和特点分析[J]中国内部审计No.92007pp78-79

[3]李雪琴浅议政府绩效审计方法及应用[J]中国审计2006年专刊pp22-24

[4]林绥人民银行开展内部绩效审计初探[J]福建金融No.52006pp37-39

[5]刘洪洁建立绩效审计评价标准的实证分析[J]中国内部审计No.92007pp78-79

[6]人民银行上海总部内审部课题组人民银行绩效审计初探金融研究报告选登2007年13期

[7]王素斌人民银行如何开展绩效审计广西金融研究No.22007pp63-63

[8]人民银行九江市中心支行课题组绩效审计在基层人民银行的运用研究金融与经济No.22007pp62-64

[9]邝必清农业综合开发效益审计探析[J]海南审计No.32007pp41-45

3.人民法院的绩效管理 篇三

随着改革向纵深发展,一些深层次的矛盾和问题逐步显现,人民法院面临的新情况新问题越来越多。太原市中级人民法院从推进人民法院改革、努力提高司法能力和司法透明度出发,大胆探索法院管理新路子,主动与媒体联姻,形成舆论和司法良性互动的态势,成为法院管理文化系统工程中的一大亮点。

如何坚持和把握正确的舆论导向,大力提升法院形象和司法公信力,是摆在法院工作中的一项重要任务。太原中级法院新一届党组班子在党组书记、院长冯少勇的带领下,作出了加强法院对外宣传的重要决策,成立了新闻宣传工作领导组,由院长任组长、两位副院长任副组长,同时建立了新闻发布制度,由一名副院长担任新闻发言人,并于今年2月组建了新闻宣传处,具体负责全市法院对外新闻宣传的组织、协调、联络和日常管理工作。短短几个月来,国家及省市新闻媒体刊发了有关太原法院的报道800余条次,为全市法院各项建设的创新发展提供了有力的舆论支持。

太原中院在实践中认识到,以网络、报纸、电视为代表的现代媒体所拥有的信息传播力量、广泛社会影响、舆论监督作用,正在支配着公共的话语形成,也对司法形成了强有力的影响。只有主动出击,利用现代媒体宣传人民法院的各项工作,以“看得见”的方式将正义传送给每个人,让全社会在司法信息透明的环境下感受到实实在在的公正,才能从根本上杜绝和消除各种扭曲和炒作。为此,在年初他们就制定了《全市法院2009年新闻宣传工作要点》以及有关激励办法,明确了年度工作任务,并在全市法院选拔了49名通讯员,形成了法院内部新闻宣传队伍网络和信息沟通体系;邀请国家、省市主流媒体新闻单位的领导和记者,组织召开了全市法院首次新闻宣传工作会议,明确任务,加强沟通,展示了全市法院主动宣传、公开透明的决心和信心,营造了强大的宣传态势,受到了各新闻单位的广泛欢迎和赞誉。

今年以来,太原中院紧紧依靠各类新闻媒体,主动扩大合作范围,搭建更加宽阔的立体宣传网络,切实做到了重视媒体、善待媒体、借助媒体。在与省内各主流媒体保持长期新闻合作的基础上,加强了与新华社、人民法院报等国家级媒体的合作,并同时与新华网、山西新闻网、太原新闻网等网络媒体合作,开展网络新闻信息传播;与《市场导报》联合创办了《太原法律文化周刊》;与山西电视台《公民与法》栏目合作创办了《法苑视界》;与山西交通广播联合创办了“阳光法庭”广播栏目;太原中院内部刊物《太原审判》停办6年之后于今年3月恢复办刊;太原中院官方网站——太原法院网于5月中旬开通试运行,成为传播法院工作动态、公开审判流程、普及诉讼常识、宣传法律知识、提供法律援助、宣扬反腐倡廉、展示法官风采的重要窗口,标志着太原中级人民法院信息化建设和司法宣传工作迈上了一个新的台阶。他们还广泛开展“司法保护进校园”活动,受到教育部等国家部委的高度关注;大力宣传先进经验和先进典型,起到了积极的舆论引导作用。

4.人民法院的绩效管理 篇四

【关键词】人民银行 绩效考核 激励机制

党的十八大以来，人民银行面临新的履职形势和任务，迫切需要组织人事部门提供更加有力的组织保障和智力支持。绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人才配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。为此，研究适合分支行特点的考核管理体系，对于提升组织人事工作水平、促进高效履职具有重要的现实意义。

一、分支行绩效考核管理体系的现状

人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。

（一）考核体系较为全面

考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。

（二）考核内容针对性强

微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。

（三）考核机制运行顺畅

考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。

（四）考核作用成效明显

一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为a等次，多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。

二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题

经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：

（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化

受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。

（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合

当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。

（三）对绩效考核结果的反馈有待进一步规范

管理的系统理论认为，有效的管理活动是一个闭合的环，是一个持续改进与提高的过程。然而，考核结果的反馈作为考核管理体系的关键环节，还没有得到分支行应有的重视。突出表现在：分支行开展对行员绩效反馈过程中，较多主管领导碍于情面，不敢承担应有责任，注重结果传达，缺乏原因分析，起不到帮扶改进的目的，行员抵触情绪比较大；对部门或辖区单位的绩效反馈不及时、不到位，注重通报业绩表现，没能切实指出存在的问题，部门或单位之间无法通过比较相互借鉴，促进提高。反馈的不规范甚至缺失，使得考核对象的抵触情绪持续存在，认可、参与考核的主动性一直不高，从而根本上削弱了绩效考核的激励导向作用。

三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议

为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。

（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架

一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。

（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系

考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。

（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制

分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。

（四）实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施

5.人民法院的绩效管理 篇五

发布部门: 天津市人民政府办公厅 发布文号: 津政办发[2007]101号

各区、县人民政府，各委、局，各直属单位：

市财政局拟定的《天津市市级财政项目支出绩效评价管理办法（试行）》已经市人民政府同意，现转发给你们，请照此执行。

天津市人民政府办公厅 二○○七年十一月二十三日

天津市市级财政项目支出绩效评价管理办法（试行）

第一章 总 则

第一条 为规范和加强市级财政支出管理，提高财政资金使用效益和效率，根据《中华人民共和国预算法》、财政部印发的《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》（财预„2005‟86号）和市财政局印发的《天津市部门预算管理暂行办法》（津财预„2006‟66号等）有关规定，制定本办法。

关联法规：

第二条 本办法所称财政项目支出绩效评价(以下简称“绩效评价”)，是指运用一定的方法和指标，对财政预算项目支出绩效目标的实现程度进行综合性考核与评价。

第三条 绩效评价工作由市财政局统一组织，会同主管预算部门、专项预算管理部门实施。主管预算部门是与市财政有直接预算缴款、拨款关系的国家机关、政党组织、事业单位和社会团体等。专项预算管理部门是指负责特定财政专项资金管理的主管预算部门。第四条 绩效评价的范围为市级财政预算安排专项资金在500万元以上（含500万元）的支出项目，以及市财政局选定的其他支出项目，主要是指在基本支出以外安排的基础设施建设、维修改造、设备购置、大型会议、政策性补贴等具有专项用途的财政支出项目。

第五条 绩效评价以预算为周期实施，包括完成结果评价和阶段性评价。对内完成的项目，实施完成结果评价；对跨的项目，根据预算内完成的工作量和预算执行情况实施阶段性评价，项目全部完成后实施完成结果评价。第二章 绩效评价的原则和依据

第六条 绩效评价的基本原则：

（一）客观公正原则。绩效评价工作应以有关法律法规及政策规定为依据，公开、公平、公正地组织实施。

（二）科学规范原则。绩效评价应采用规范的程序和以定量分析为主、定性分析为辅的方法，合理评价支出项目的绩效情况。

（三）综合评价原则。绩效评价既要考核评估财政支出项目的经济效益、社会效益和生态环境效益，还要考评其合法性、合规性。

第七条 绩效评价的基本依据：

（一）国家相关法律、法规和规章制度；

（二）国家确定的方针、政策；

（三）本市地方法规、规章制度以及国民经济和社会发展规划；

（四）财政部门及主管预算部门、专项预算管理部门制定的项目资金管理办法；

（五）主管预算部门和专项预算管理部门制定的中长期发展规划和工作计划；

（六）主管预算部门的项目支出预算申报、可行性研究、立项评估和项目验收等材料；

（七）财政部门的预算批复文件和项目决算资料；

（八）审计部门对主管预算部门和专项预算管理部门项目预算执行情况的审计报告；

（九）其他相关资料。第三章 绩效评价的内容和指标

第八条 绩效评价的主要内容：

（一）绩效目标的完成情况，包括完成的及时性、质量、成本及效益情况等；

（二）为完成绩效目标安排的预算资金的使用情况和财务管理状况；

（三）为完成绩效目标采取的加强管理的制度、措施等；

（四）根据实际情况确定的其他内容。

第九条 绩效评价内容尽量以量化指标进行考核，在量化分析基础上，进行定性分析，并作出综合评价结果。

第十条 绩效评价指标的选择应遵循以下原则：

（一）相关性原则。选定的绩效评价指标与财政支出项目的绩效目标有直接的联系。

（二）可比性原则。对具有相似目标的工作选用共同的绩效评价指标，保证评价结果可以相互比较。

（三）重要性原则。对绩效评价指标在整个评价过程中的地位和作用进行筛选，选择最具代表性、最能反映评价要求的指标。

（四）经济性原则。绩效评价指标的选择要考虑现实条件和可操作性，要能在合理成本的基础上取得绩效目标数据并实行评价。

第十一条 绩效评价指标分为共性指标和个性指标。

共性指标主要包括：绩效目标完成程度，预算执行情况，财务管理状况，经济效益、社会效益及生态环境效益实现情况，资产的配置和使用情况等。具体指标由市财政局确定。

个性指标由市财政局商主管预算部门、专项预算管理部门，根据财政支出项目特点确定。第四章 绩效评价的方法

第十二条 绩效评价方法主要包括： 比较法、因素分析法、成本效益分析法、专家评估法、公众评价法以及市财政局确定的其他评价方法。

第十三条 比较法，是指通过对绩效目标与绩效结果、历史情况和考评期情况、不同部门和地区同类支出的比较等，综合分析考评绩效目标完成情况的评价方法。

第十四条 因素分析法，是指通过分析影响目标、结果及成本的内外因素，综合分析考评绩效目标完成情况的评价方法。

第十五条 成本效益分析法，是指将一定时期内的支出与效益进行对比分析，用以考评绩效目标完成情况的评价方法。

第十六条 专家评估法，是指对于专业性较强的项目，在对项目验收报告等基础资料和信息进行分析的基础上，由专业评估机构或专家对项目绩效目标完成情况进行专业评估的评价方法。

第十七条 公众评价法，是指对无法直接用指标计量效果的支出，通过公众问卷、抽样调查等方法，对各项绩效评价内容完成情况进行打分，并根据分值考评绩效目标完成情况的评价方法。第五章 绩效评价的组织管理 第十八条 市财政局负责统一制定绩效评价的制度办法，组织实施重大支出项目的绩效评价工作，指导、监督、检查主管预算部门、专项预算管理部门自行组织实施的绩效评价工作。

重大支出项目是指至少符合以下条件之一的财政支出项目：

（一）对经济社会发展有较大影响；

（二）社会公众比较关心；

（三）资金数额较大；

（四）审计、财政等部门在监督检查过程中发现存在问题。

第十九条 主管预算部门、专项预算管理部门负责实施本部门的绩效评价，配合市财政局实施重大支出项目的绩效评价。

第二十条 市财政局、主管预算部门、专项预算管理部门可根据具体情况，由本部门或委托有关中介机构进行绩效评价。选择中介机构应通过招投标方式产生。第六章 绩效评价的工作程序

第二十一条 主管预算部门、专项预算管理部门在申报项目预算时，一并上报支出项目绩效目标的初步意见。市财政局会同主管预算部门、专项预算管理部门确定评价对象和绩效目标。

第二十二条 主管预算部门、专项预算管理部门拟定本部门绩效评价工作方案，并报市财政局备案。市财政局拟定重大支出项目的绩效评价工作方案，并通知主管预算部门、专项预算管理部门。

第二十三条 项目支出预算在执行过程中发生调整的，由市财政局会同主管预算部门、专项预算管理部门对评价对象或绩效目标作相应调整。

第二十四条 市财政局、主管预算部门、专项预算管理部门根据确定的绩效目标和项目实施情况，结合评价对象的特点，对绩效情况进行综合评价。

第二十五条 主管预算部门、专项预算管理部门对综合评价结果撰写绩效评价报告，并在规定时间内报送市财政局。市财政局可以对绩效评价结果进行检查。

第二十六条 市财政局对重大支出项目撰写绩效评价报告，同时将绩效评价结果通知主管预算部门、专项预算管理部门。第七章 绩效评价结果的应用

第二十七条 市财政局根据绩效评价中发现的问题，提出改进和加强项目支出管理的意见，督促主管预算部门、专项预算管理部门落实。

第二十八条 主管预算部门、专项预算管理部门应根据绩效评价结果，及时调整和优化以后项目支出的方向和结构，对绩效评价中发现的问题及时提出整改意见，并将整改意见和整改结果报市财政局备案。

第二十九条 建立绩效评价报告制度和信息公开制度。市财政局将重大支出项目的绩效评价结果定期向市人民政府报告，同时将绩效评价的相关信息在一定范围内公布。

第三十条 市财政局、主管预算部门和专项预算管理部门应将绩效评价结果作为以后安排预算的重要参考依据。第八章 附 则

6.人民法院的绩效管理 篇六

第一，绩效审计是完善各级人民银行审计体系、对现有审计方式的有效补充。在现有内审方式上：全面审计、离任审计、专项审计、后续审计，业务核查等，当前又重点发展了履职审计，但这些仅局限于合规性和合法性的鉴定。绩效审计正是从评判工作绩效的角度，定期或不定期地对单位、部门或岗位的工作

业绩和效能进行鉴证，做出客观评价，提出相关建议，并将业务风险防控作为评价监督的重点，把风险防控的关口前移到业绩评价中，从而增强内审的监督控制和服务功能。

第二，绩效审计是对人民银行离任审计的有效补充。虽然过去几年各级内审部门开展了大量的领导干部离任审计工作，取得了比较明显的监督成效，但“先离任、后审计”造成了监督的滞后性，影响了审计效果。绩效审计可以定期或不定期地对单位一把手或部门负责人进行鉴证、评价，将关口前移，加大对领导干部履行业务职责情况的审计力度，促进人民银行干部监督工作的开展，全面提高人民银行履行各项职责的能力。

第三，绩效审计是适应绩效考核，提高工作效率的有效途径。为确保有效履行人民银行职责，人民银行正在实施绩效考核办法，上级行对下级行、上级行专业部门对下级行的专业部门进行考核，并且与工资、奖惩挂钩。实行基层人民银行内部绩效审计，可以较为准确地对各单位、部门乃至每个人的工作业绩、工作效率和工作效果做出评价。

第四，绩效审计是履行干部监督的重要手段。目前选拔人民银行领导干部基本是实行民主测评、笔试、面试为主的选拔任用机制，缺少对应聘者工作业绩和效率的考核认定环节。绩效审计就是在审计内容上围绕工作业绩、工作效率和工作效果对领导干部的工作绩效优劣进行重点检查和综合评价，从而为干部队伍的正确调配使用提供依据，进一步完备考察考核干部体系的内容，有利于提高中央银行选拔任用干部的水平。

二、现阶段基层人民银行开展内部绩效审计存在的问题

第一，思想观念难转变。在人民银行内部，尤其是基层行对绩效审计知之甚少，内审人员由于长期从事合规性审计，在开展绩效审计时难免存在思维定式，习惯于查错纠弊，不能跳出就事论事的传统审计思维模式的束缚。

第二，审计效果难体现。由于内审部门直接服从和服务于本行行长，因此从事绩效审计的广度和深度主要取决于行长的开明程度或某种需要，使得审计的实际效果存在着很大的不确定性，加之目前内部审计结论和处理决定还没有作为考核、评价与使用干部的重要参考依据，与被审计对象的任免奖惩相关度较低，这也使得审计效果大打折扣。

第三，评价标准难确定。评价标准是内审人员衡量、评价审计对象绩效的标准和尺度，是做出内部审计结论和处理决定的重要依据。但目前人行总行尚未制定出台人民银行统一的绩效审计准则和操作规程，使得内审人员在开展每一个审计项目时，都必须与被审计对象进行充分的沟通协商，寻求公认的评价标准，这极大地影响了审计的效率和效果。

第四，人员素质难匹配。开展绩效审计，要求内审人员“识宏观、善分析”，不仅懂财务、审计业务，而且要熟悉法律法规、工程技术、经济决策和行政管理等多方面的知识，这对内审人员的素质提出了很高要求。但从现状看，基层人民银行现有审计人员基本上认识问题和分析问题的能力还比较差。

第五，理论准备不充分。目前人民银行开展绩效审计尚处于“摸着石头过河”阶段，大多数内审人员还没有绩效审计的感性认识，更谈不上进行实证研究，特别是对开展绩效审计的方法、审计过程中的质量控制以及审计报告的撰写等缺乏研究学习。

三、人民银行开展内部绩效审计的对策

第一，明确审计目标，把握审计方向。明确审计目标是开展绩效审计工作的基础，也是控制审计质量的源头，是整个审计工作中的第一道工序。绩效审计是对审计对象利用资源的“经济性”、“效率性”和“效果性”进行的综合评价，主要目标有：一是促进审计对象建立健全内部控制制度、加强管理，实现从管理中要效益；二是发现薄弱环节，预防业务风险，杜绝重大业务差错；三是实现部门人财物资源的优化配置；四是理顺业务流程，提高工作效率。

第二，加强创新，完善绩效审计程序。完善内审程序，严格按程序办事，是绩效审计工作实践中一个十分重要的问题，在现场和非现场审计程序和审计过程中要加强以下几方面工作：一是准确掌握审计资源，根据审计队伍中的知识结构、实践经验和业务能力进行资源合理配置；二是务必做好审计前期的调查研究工作，明确和把握审计对象有哪些业务特点和工作流程，哪些内容和项目是重点，期望达到的目标是什么；三是建立审计对象档案，实时掌握被审计对象的有关情况，建立数据库，并做好对数据的分析与预见，避免审计的随意性；四是创建可行的滚动式审计工作流程，根据审计的进展情况和审计中发现的新情况、新内容对评价指标进行适当修正调整，使之更加完善全面，实现审计工作的循环滚动管理。

第三，编制周密可行的审计方案。开展任何形式的审计项目，编制周密的审计方案是必不可少的。绩效审计与以往的领导干部履职离任审计有所不同的是，编制绩效审计方案时，要根据被审计部门的实际情况设置科学合理的绩效审计评价指标体系和评价标准，用以指导整个现场审计的实施。

7.人民法院的绩效管理 篇七

如何结合人民银行实际, 尤其是分支行的工作实际开展绩效审计是摆在我们面前的一项新课题。我们需要在把握绩效审计本质特征的基础上, 结合人民银行工作实际进行规划设计, 进而为在人民银行分支行开展绩效审计探索出一条有效途径。

一、概念和目标分析

绩效审计从本质上来讲是一个依靠有效证据对被审单位是否高效、有效地利用各种资源发表审计意见的过程, 因而绩效审计也被定义为:对被审单位在履行职责时利用资源的经济性、效率性和有效性进行的综合考核和评价, 也称“三E”审计。经济性是指“从事一项活动并使其达到合格质量的条件下耗费资源的最小化”。经济性主要关注的是投入和整个过程中的成本, 只有以较低的价格获得同等质量的资源时才能够实现经济性。效率性是指“投入资源和产出的产品、服务或其他成果之间的关系”。在使用人、财、物和信息资源时, 当一定量的投入取得产出最大化, 或者取得一定量的产出时实现投入最小化都可以称之为效率性。有效性是指“目标实现的程度和从事一项活动时期望取得的成果与实际取得的成果之间的关系”。有效性主要关注的是一个项目是否实现了目标。

绩效审计以判断组织活动的经济性、效率性和有效性为审计目标, 与以往其他财务和业务专项审计“为确定关于经济行为及经济现象的结论和所制定的标准之间的一致程度”为目标有很大的不同, 相对于绩效审计我们可以将以往的各种审计归类为合规性审计。

二、指标的设置与运用原则

二者目标的不同决定了它们作出审计结论的方法不同, 也决定了它们对审计证据的采集和运用都有较大的区别。绩效审计以审计对象工作运行的各种数据指标为证据, 通过对指标数据的分析对比得出审计结论, 这与以往合规性审计将收集的证据与相应规章制度对比来得出结论的方法有很大的不同, 因此绩效指标的设置、采集和运用成为绩效审计工作的关键和建设的重点。

(一) 在投入和产出两方面的指标中, 投入指标的设置相对简单客观, 其构成大概可以分为人、财 (物) 、时间三个方面

成本指标 (投入指标) :

1.人力资源的投入, 包括员工数量和有效工时。

2.财务经费支出, 包括与审计项目相关的各项开支, 财产设备的投入等。

3.时间上的耗费, 除了工作耗时的计量外, 更应突出时效性, 即是否按照规定的时限完成了规定任务。

人民银行作为国家的专业化管理机构, 有着完备而健全的各项管理制度, 如会计财务制度、人力资源管理制度、政务督办制度等, 对这三个方面的成本投入进行了严格规范的管理, 并形成了直观、完善的档案资料。因此, 通过调阅相关资料, 或要求被审计单位报送相关数据就可以用非现场审计方法取得相关的指标数据。

(二) 效果指标的设定和采集相对复杂

由于人民银行各个工作部门的工作内容和领域各不相同, 有对内管理部门、有对外服务部门还有对外监管部门, 其工作职能各不相同, 因此指标的具体内容也会不同。这里我们仅从各部门职能的共性出发, 将其归纳为下面五个方面的指标:

效果指标 (产出指标) :

1.履行职责效果指标。

重点评价履行信贷政策、金融稳定、金融服务三大职能的效果情况。

(1) 评价信贷政策类指标主要有:信贷增长率、信贷投向 (偏离度) 、特定 (政策性) 信贷业务等指标, 主要考查信贷增长、投向和政策性信贷业务是否符合当时的政策导向, 是否在这三个方面忠实执行总行的政策。

(2) 金融稳定类指标主要有:银行流动性指标、金融生态环境建设指标包括逃废银行债务、金融案件发生、贷款起诉执结率等、信贷资产质量指标、金融风险状况指标等;

(3) 金融服务类指标主要有:支付系统推广运行情况、会计国库发行业务工作情况, 其他金融服务工作情况等。

2.专业工作目标完成情况。

主要评价各职能部门完成上级职能部门规划布置的工作, 特别是年度专题工作任务的情况。

3.重点工作完成情况。

主要评价完成上级行下达的重要工作任务或本级行年度重点工作。

4.内控制度建设及执行效果。

重点评价内控制度是否建立健全, 各项制度是否得到有效落实, 有无因内控管理不到位导致的风险和事故。

5.工作创新、荣誉及调研成果。

重点评价各职能部门或各单位被上级行或本级行以会议或文件形式推广的创新项目、获得的各级荣誉及取得的调研成果。

由于各类效果指标的产生方式多样, 而且需要综合多方面的评价, 因此其采集方法也不尽相同:如各种指标中的自我评估部分可以由被审计部门报送, 上级评价和客户评价也可以采用调查问卷的方法, 这两部分可以采用非现场审计方法。而审计评价部分则需要审计部门采用现场审计的方法。

(三) 指标数据应用的原则

1.灵活运用原则。

在绩效审计工作的过程中, 指标采用和权重设置不应该面面俱到, 而应该根据审计对象的实际情况灵活掌握, 有所侧重。这首先是因为, 人民银行各部门工作差异较大, 以上各方面指标尤其是效果指标并不能完全反映各部门实际工作的特点和重点。比如, 象征信、国库、营业部、货币发行、外汇管理部门等对外提供金融服务的部门, 其工作具有事务性的特点, 其日常业务完成量和质量构成了它们的主要工作绩效;而监察、保卫、内审等对内服务管理部门, 其日常工作固然重要, 但是日常工作的目的是为了杜绝事故、差错的发生, 所以, 就不能以日常工作量等常规性指标作为主要标准进行考察。因此, 在进行绩效审计时要根据不同部门的工作实际要求选择不同的考察指标, 也要根据其工作内容来设定不同指标在数据分析计算时的权重。

其次, 以上成本与效果指标是按照对各部门总体绩效进行考核这一模式设置的。在对具体项目进行绩效审计时, 则需要进行取舍和侧重, 如对某一工程资金使用情况进行绩效审计就在成本指标中重点锁定为资金的投入与使用上。对专项的绩效审计, 审计人员就必须为每一个项目“量体裁衣”, 根据具体审计项目的特点和审计目标, 有针对性地选择、采用某方面的指标。

2.与部门自身绩效考核体系相结合的原则。

人民银行作为专业化的管理机关, 从总行到支行, 其内部各部门已经按业务系统建立了垂直化的绩效考核体系, 在整个人民银行系统内设置了各类型部门自身的业务绩效考核指标。应该说, 在对人民银行这种非营利的管理机构进行有效的量化管理方面, 各专业部门的绩效考核体系能够较完善地反映出其工作的基本情况, 有效借鉴现有考核体系的数据, 能够提高审计效率, 做到事半功倍。

3.注意工作实绩与最终效果相区别原则。

绩效审计关注的经济性、效率性、有效性三个目标的具体内容是有所不同的, 归根结底是工作实绩和工作效果的不同。工作实绩是指审计对象具体做了哪些工作, 采取了什么措施等, 是其实际行动和努力工作的表现。而工作效果是指审计对象在完成其最终职能方面达到的程度, 也是工作实绩的最终效果。工作效果和工作实绩的关系正如同人们常说的那样是“功劳”和“苦劳”的关系, 有“苦劳”不一定有“功劳”, 有“功劳”则必然有“苦劳”。

二者的内涵不同决定了二者的表现形式和指标数据的采集方法不同。工作实绩表现为审计对象工作质量和数量, 尤其是数量的统计, 它能够较容易地以量化的形式表现出来。而工作效果则较复杂, 不同部门的职能各不相同, 其最终效果的表现形式也不尽相同。比如, 征信、国库、货币发行等部门, 其工作的最终目的是提供良好优质的金融服务, 其工作效果表现为服务对象的评价。货币信贷、金融稳定等监管部门的职能是有效监管、监测和及时向上级报送当地的金融运行情况, 保障当地金融经济的平稳运行, 其工作效果表现为上级部门的评价和当地金融运行的实际情况。而监察、保卫、内审等对内服务管理部门, 它们的职责是防范案件, 杜绝事故, 其工作效果就要从履行工作职责状况、信息管理、内控管理效果、内部控制制度等资源利用等方面进行综合考察。

提高审计对象的履行职能的效果是绩效审计的最终目标, 所以工作效果也是绩效审计最关注的指标, 以工作效果为核心有利于绩效审计不被表面数据所困惑, 有利于抓住工作的关键和达到实质效果。

三、审计结论的做出

(一) 审计结论的做出和数据库建设

绩效审计的结论主要建立在对指标数据进行分析评价这一基础上。某些结论的作出可以建立在以常识为基础的直观判断上, 如某部门在某一项目上明显过高的费用支出和明显过低的产出和利用率。但是在人民银行工作效能的评价方面, 更多需要通过对数据指标进行对比分析来得出的分析性结论。

数据指标的对比分析主要可以采取纵向对比和横向对比两种方法。纵向对比分析是指的将现有指标数据与被审计对象以前的相应数据做对比分析, 其目的是反映被审计对象在审计期限内工作绩效的变化情况。而横向对比分析是将审计对象的指标数据与人民银行系统内其他分支行同类数据进行对比分析, 其目的是通过与其他分支行的比照, 找出审计对象工作中存在的问题和缺陷。

要做好这两种对比分析, 前提是建立完备的绩效审计数据库, 记录保管人民银行系统内绩效审计数据。当然, 人民银行内各业务部门已有自身的绩效考核体系, 并形成了大量数据, 但是正如上文所说, 这一体系的数据在反映最终工作效果方面还有不小的差距, 因此, 建立绩效审计数据库仍然是必要的。另外需要强调一点的是, 在对相同业务部门或同类型项目进行绩效审计时, 各地审计部门的数据采集口径、方法或者是调查表格等应该尽量一致, 这样做是为了保持同类指标数据的质量一致性, 数据质量一致也就保证了这些指标数据具有了横向的可比性。

(二) 审计结论的权威性

相对于合规性审计将审计证据与所制定的标准进行对比得出结论, 绩效审计的结论主要建立在对指标数据进行分析评价这一基础上, 因而缺乏具体的规章制度予以支撑, 因此, 确保绩效审计结论的具有权威性就显得尤为重要。

由于缺乏规章制度提供的支撑, 绩效审计结论要具有权威性有赖于与审计对象取得共识, 要做到这一点就必须使相关方面对于审计方法和过程, 包括评价指标的采集、数据指标的对比分析等予以认同。首先是要做到数据指标采集的合理、客观, 在工作实绩方面由于和各业务部门已有的绩效考核体系相结合, 问题不大, 关键是在工作效果指标的采集方面, 需要设计相关表格以最大限度地排除人为因素的干扰, 客观地收集服务部门和内部管理部门的工作效果指标, 确保审计结论的客观合理性。其次要做到对比分析过程的客观合理, 指标数据的计算是否考虑了审计对象的工作实际, 对比分析的参照对象是否与审计对象的工作实际具有可比性, 是否充分考虑客观因素对审计对象工作绩效的制约。最后, 要尽量做到审计方法、过程的客观透明。让审计过程客观透明化不仅能保证审计质量, 而且能尽量取得被审计对象的理解和支持, 透明和可预期的审计过程可以降低审计对象的抵触情绪, 缩小其预期与实际审计结果的差距。

只有绩效审计的结论取得了审计对象的认可和支持, 绩效审计才能在缺乏硬性规章制度支撑的基础上站得住脚, 立得起来。

参考文献

[1]蔡春, 刘学华等.绩效审计论[M].中国时代经济出版社, 2006.

8.勿忽视绩效管理中的绩效反馈 篇八

关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1 绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1 绩效反馈可以促进评估结果的公正性 绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2 绩效反馈可以改善被考核者的绩效 绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。

2 绩效反馈常见问题

2.1 绩效反馈缺失 目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。

绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

2.2 绩效考核结果缺乏说服力 绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

2.3 执行者绩效反馈技能欠缺 绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

3 绩效反馈的建议

绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。

3.1 完善绩效考核，保证结果公正 准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

3.2 固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果 企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

3.3 加强培训提升管理者绩效反馈水平 绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

3.4 缓解员工的自我防范心理 员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

4 结语

总之，作为绩效考核中的最后一个环节——绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

参考文献：

[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.

[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006（4）.

[3]田家华，张光进，姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J].科技管理研究，2008（6）.