精益生产工序成本管理

2024-09-30

精益生产工序成本管理（精选8篇）

1.精益生产工序成本管理篇一

5s管理精益生产企业管理

分类：日本企业质量管理

管理要看得见而非可视化

人们常说知易而行难，但实际是知更难。

制造业要真正做到精细化管理，一句话，就是要重视现场、重视过程，随时发现现场、过程中的问题，并将这些问题显性化，让一切管理者及员工都“看得见”的问题能够得到及时确认，以提高解决问题的针对性。

在这一过程中，更重要的，是要能把生产现场变为充满活力和创造力、不断改善改进的地方，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的生动道场。惟有如此，所有员工和各级管理者“发现真理”的本能才能被挖掘出来，解决问题和创造的意欲也才能被调动起来。

说一个差异吧，国内现在一般将日本企业的现场管理译作“可视化”管理，但从笔者在日本丰田等企业工作十多年的体会看，这样的翻译不准确，尤其是没有亲和力。日本制造业奉为制胜法宝的管理，应该称为“看得见的”管理，企业注重的是培养“有智慧的人”，即从一线员工开始，所有员工和管理者就能够发现问题、解决问题，而不是高高在上的管理者仅仅对现场做所谓的“可视化”监管和指责。

“看得见的”管理不等于“可视化”管理，前者才是日本企业中蔚然成风的管理真谛。

什么是“看得见的”？

“看得见的”，就是让企业现场的“问题点”或者“异常”及时浮出水面，变得一目了然，以便企业管理者和员工都能抓住最佳时机分析，找到真正原因并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种以发现问题和及时改善相结合为基本特征的管理方法，就被称为“看得见的”管理。它既适合于制造业，也适合于服务业，是很值得借鉴的做法，这也正是我国企业普遍缺乏的管理方式。

必须说明的是，日本管理模式和西方管理模式是两个根本不同的体系。日本管理模式不考虑那么多的经济学、管理学理论，换句话说，管理中要放弃使用诸如短期结果、量化指标等这样的考核思路，而应深悟一点：真正实现“看得见的”管理，就要想方设法让人“思变”，发掘并导出管理者和员工的无限可能性。日本企业有一个改革成功方程式

成功的企业改革＝日常改善＋人财培育＋感动经营＋长期利润增长目标及其它目标值设定

等式右边的这四个变量，既是并列关系，也存在一定的递进关系，在实践中，往往是后面变量的实施依赖于前面变量的落实程度，而最初的落脚点和基本条件则是一线员工真正有意愿并且有能力推动和深化日常改善。

这里特别值得一提的是“人财”这个词，它是日本企业里一个特殊的惯用语，它强调：员工是企业的宝贝和财富，他们超过了企业其它一切有形无形的资产，企业要保证日常改善、推进感动经营、实现利润增长和长远发展，无一不靠企业的“人财”，靠他们发挥潜能、精勤乐业。

企业一旦进入这种经营轨道，企业老板只需紧紧抓住“人财培育”和“目标管理”这两个点，偶尔到现场走一圈，适当作出些指示就足够了。这就是日本企业里所谓的“高效巡回经营”。另一方面，企业员工则只需从“自觉投入”和“日常改善”开始，便可日益契入工作，发挥能动性和创造性。这就是所谓的“自主展开工作”。在这种“看得见的”方式下，充满活力的职场便开始形成，生气勃勃的团队也由此诞生。“看得见的”有什么好处？

企业实施“看得见的”管理，其核心在于随时发现问题并抓住最佳时机解决问题，而这就等于抓住了企业发展的机会，从小处、近处说，这可以确保机会利润不流失，从大处、远处说，这可以打牢企业做强做大的基础。

其实，企业在正常时是不需要管理的，只有在出现“问题点”、“异常”的时侯，才需要管理。简单地说，企业管理就是针对“问题点”、“异常”而进行的管理。

只要及时发现问题并抱有积极的态度，至少在两点上会给企业带来利益：第一，因为员工或管理者看到了问题发生的那一刻，“也许这样做就能解决”的想法便可能同时萌生，这就为迅速拿出对策方案提供了可能；第二，就对策方案来看，也必须“有针对性”才能保证其有用性和有效性。换句话说，只有在面对具体问题或情境时，才能显示出某种对策方案的必要性、迫切性。

正是由于问题点、异常能及时浮出水面，员工或管理者才能感觉到“这个不同往常”、“有点怪”，认识到

对这种情况“不能放置不管，要抓住这个最佳时机，以最好的解决方案来加以应对”。这和“初期灭火”的道理一样的。反之，如果错过最佳时机，着手既晚又慢，最后一切都会变得不可收拾。

在企业现场，对事态的应对是否恰当，经常决定着企业将获得机会利润还是蒙受机会损失。所谓“机会损失”，是指在本可通过适时适当的管理手段避免不利事态发生以至恶化的情况下，反而无作为、不作为或举措失当而导致的损失。如果企业导入“看得见的”管理，便能够防止很多机会损失的发生和扩大，这种通过事前预防而避免的损失，就是“机会利润”。而一个企业管理者最重要的任务就是两个：一是育人，二是把机会利润最大化。

现场要时时处处“看得见”

实施“看得见的”管理，其出发点和立足点就是如何把企业现场的问题、异常随时显现出来，使它们变得一目了然。所谓现场，是指制造产品或提供服务的场所，现场是企业获得收益的底盘，所以日本企业从很久以前就开始重视对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值，并进行扎实的现场管理。

现场管理的法宝就是让一切环节都成为“看得见的”，为此日本企业一般着重抓好以下三方面的工作：

1.确定最适宜的工作场所或位置，这是基础中的基础，对制造业来说尤其重要，其中适宜的场所固然要适合机器设备的运转，但更重要的是要适合员工的操作和协作，要处处体现尊重人、爱护人的现场布局原则；

2.形成可持续的支持性管理体系，比如导入看板管理，即将每项作业的负责人、时间要求、任务要求、标准要求等等都详细地写在看板上，并放置在显眼的地方，以便随时进行监督和控制，此外作业手顺书、始业和终业点检表、设备维修记录、品质检查表、每隔一小时产品质量检测记录表等书面资料，张贴在作业台前，可进一步强化员工对相关工作信息或技能的把握；

3.将在看板前开碰头会变成企业上下的共同习惯。在日本企业里，各个部门几乎每天都要在看板前开早会、晚会、例会、报告会、发表会等等，以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入把握，而且这种方式在对细节问题的解决上更加显示出它无与伦比的优势。这也是形成团队作用、发挥团队凝聚力以实现企业日常改善的最重要的手段。

“看得见的”目标是感动经营

中国企业现在都了解5S。所谓5S，就是保证企业生产或服务的良好秩序，特别是现场秩序五个方面的工作：整理、整顿、清扫、清洁和人的教养。这五个方面如果做不好，其它事情就更难做好。尤其是前三个，即整理（将有用的东西和无用的东西区分开，不要的废弃）、整顿（将要的东西按照缓急合理定位、排列组合，像超级市场的货架一样随时取出、缺货明显、补充迅速）、清扫（保持良好的环境卫生，既利于人的健康，也利于生产条件的改善），更为重要。

5S特别是3S的彻底实施，就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。笔者在日本某电气企业车载事业部工作时遇到过这样一件事：

该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂，虽然大部分工作由机器人完成，但也有人工组装车间。正是在这个车间里，熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查，所以，这里对环境卫生有着极高的要求。

我们除每天下班后必须打扫卫生外，早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间，以各小组为单位仔细清扫。其目的：一是防止灰尘混入产品，二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点，组装车间，所有零部件都是每60个装一盒配送的，不会出现多一个少一个的现象，而作业完成时，盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏，有时少一个部件，在短时期从性能上是显示不出来的。

那么，清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢？对此，该公司严格规定：如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍，检查的方法包括：用耳朵听，用眼睛看，用手转动，用秤量，在这一过程中还要仔细记录各种测试值，并进行汇总分析，一直要查到水落石出为止。

有一次，一位汽车厂商来现场看我们组装，恰巧当天中午我们打扫时发现了掉在设备底下的部件，于是停机排查整个上午的所有制品，对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说：你们的产品确实值得信赖！试想一下，如果不进行这样彻底的清扫，问题和异常如何能显现出来，又如何能变成“看得见的”呢？

所以，在日本企业，所谓人才，是指具有5S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业，就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反，若只是偶尔实施5S或者半途而废又再投入其它改善的企业，就不要指望能导入“看得见的”管理了。

国内许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一，但我们能不能真的让顾客满足呢？这有一个我不厌其烦到处要跟大家分享的故事：

日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家，它们在1993年进入中国大连建厂，直到2009年，大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利，即使是深圳要货，也得先运到日本本部，经全数检查后，贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。

有一次，我正带领中国实习生在现场，一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说：“这是你们生产的产品，正在接受检验，不过比以前好多了，不良品少了，有时几个月才出现一个，很不错，加油！”中国员工很不服，当即表示：“你看，明明是我们大连生产的，为什么却要换上日本制造的标签？” 指导老师耐心解释：“大连厂家虽然已经17岁了，可对本部来说依然是孩子，孩子没有长大，做父母的本部当然要担负起责任。换上本部的标签就意味着一份责任，一旦有问题时，本部要承担风险的，对外是不会把责任推给你们的。当然，本部也希望你们快一点长大，把权力移交给你们。总部规定：只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品，直接出口权就是你们的了。”

可直至我2011年离开时，大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期，该企业还不惜代价，通过空运将产品送到客户手上。

我们不必要争“虚荣”，而要真正让顾客感动；要全员有“看得见的”努力，而不是僵硬的“可视化”管理。那么，利润只是随之而来的一个结果罢了。

2.精益生产工序成本管理篇二

“精益生产方式最早来源于日本,20世纪中叶,饱受战争之苦且资源匮乏的日本,采用精益生产的方式,经济和工业取得了举世瞩目的成就,在短短几十年不仅经济迅速复苏、繁荣,并赶超欧美,在较长一段时期处于世界前列。特别是日本丰田汽车公司的成就,更是震惊了世界。这一切的成就都来源于精益生产方式的运用。”[1]简单来说,精益生产就是用最小的资源消耗创造最大的价值的生产方式,也就是用最小的投入获得最大的回报。

二、精益生产对成本控制的影响

(一)从客户需求出发,保证销量,减少库存,降低管理成本和风险

传统的生产方式是按照生产计划组织生产,也就是所谓的大批量生产,这种大批量生产在卖方市场的条件下确实有一定的优势。但是随着市场经济的发展,缺陷越来越明显。以我公司为例,大批量生产较长的生产交付周期已无法满足日益加快的市场竞争环境要求,对客户的正常履约率不到50%。其次,高返修率和高质量投诉率为企业带来了更大的成本压力,同时客户的满意度不断下降。此外,信息流与第三方物流的不畅导致生产效率低下。因为大批量生产的生产方式是产品生产出来以后去寻找客户,所以就很难保障所生产的产品在一定的时期内都销售出去转变为现金流。未销售的产品转变为库存,不仅积压成本,而且在保管的过程中所产生的保管费、租赁费、以及在保管过程中不可避免的损耗等,甚至还面临市场波动,导致降价或者没有销路的风险。采用精益生产方式,完全避免了这些不必要的成本和风险。

精益生产从客户需求出发,客户需要什么,就生产什么,客户需要多少,就生产多少。在客户的需求下组织生产,既能保证产品满足客户需求,又能保证产品能及时销售出去,在一定程度上形成了零库存,减少了因库存形成的各种成本和风险。我公司实施该项目以来,截止今年6月底的数据统计成交成果,各生产车间的综合生产能力提升了25%左右,在制品库存下降特为明显,下降比率在40%左右,生产车间及仓库的空间节约也有20%,合同履约率基本都能维持在90%,提升了企业的市场竞争能力,为引领中国锯切行业的愿景做了更坚实的铺垫。

(二)精益生产弥补了财务管理成本控制的不足

成本控制是财务管理的重要内容,也是财务管理的目标和宗旨。传统的财务管理通常采用这样的方式进行成本控制。我们以生产制造企业为例,为了反映企业的成本控制效果,财务管理通常制定每月产能和耗能,月末统计当月的产能和耗能,计算产能耗能的比例,连续分析产能是否增加,耗能是否下降,若出现成本异常现象要查找原因,制定对策。“其实这只是一种事前预算和事后对比,只是起对比分析的作用,我们也很难根据对比分析的结果提出建设性的成本控制措施,对于得出的结果也很难确定这是否是最节约的生产方式。精益生产方式的运用恰恰弥补了这方面的不足。精益生产方式是一种流程控制生产方式,从订单的生产到原材料的采购到组织生产,再到产品的出库,甚至在这一期间的相关管理部门都参与其中,各个生产环节、各个参与部门、各个参与人员都在精益生产的价值流程图上体现,并能对其进行实时的监管和控制。对于精益生产价值流程图上的关键环节和重点部门采用看板管理的方式进行监督管理,对发生的各种数据进行详细的记录,配备专业人员,采用一定分析方法和先进的技术设备进行分析比较、计算,通过采用统计分析法确定生产环节到底是节约还是浪费。将计算结果反馈到财务管理部门,由财务管理部门进行评估。这样,财务管理部门就参与到了整个生产流程当中去,实现了对各个生产环节的监督管理,同时也保证了数据的准确性,信息的完整性,有利于及时发现问题,及时更正错误。这种创新的财务管理方式,在一定程度上提高了财务管理水平,促使企业实现利润最大化。”

(三)精益生产密切了各部门、各成员的关系,提高了员工的积极性

精益生产将各个环节、各个部门、各个人员纳入价值流程图,作为价值流程图上的重要因素,在整个价值流的运动中都发挥着不可替代的重要作用。精益生产是一个完整的生产管理体系,拥有自己的成本管理体制,每道工序、每个环节、每个部门需要在各司其职的前提下,与各部门进行沟通、协调,包括信息的共享、数据的传递、问题的协商。大家作为一个紧密联系的整体紧紧围绕自己的目标,本着精益求精的态度组织生产、发现问题、解决问题、改革创新。在发现问题、解决问题的过程中,不仅技术得到改进、成本得到降低、质量得到提高,各成员之间的关系更加密切、和谐。和谐的关系不仅是各部门之间更加协调,保证工作的顺利开展,也使员工在工作中实现了自身价值,获得了自我满足,刺激了员工的积极性,提高了生产效率,保证了产值最大化和利润最大化。

三、现代生产管理,采用精益生产实现成本控制的方法

(一)按照精益生产价值流程图进行生产、核算

精益生产价值流程图将企业的整个生产运营过程有机统一起来。实现成本控制,可以按照精益生产价值流程图进行生产、核算。“首先,根据企业的实际情况,构建合理的价值流程图。将各个生产环节和生产部门纳入生产流程图,在关键环节设置看板进行监督管理;其次,分析节拍的合理性,对实施的精益项目进行综合评估,确定节约点,制定节约策略,根据节约策略组织相关人员进行数据统计、分析,探讨进一步优化的可能。最后,根据成本控制结果实施奖惩。我公司根据精益生产的理念,结合本公司实际从公司系统性评估入手,通过现状问题制定阶段性的KPI指标和详细的实施计划,从项目的实施进度分析,具体可以分为三个方面开展:一是试点生产模式的建立,通过改善现有状况建立试点精益生产线模式,让生产部的管理层树立推进精益生产信心。二是由试点精工车间的精益化车间,逐步和上游工序进行接动衔接,将技术部、采购部、财务部的相关部门形成一个整体。三是改进生产工艺,以及工序流程的改进,导入各项目视管理、主管标准化作业流程、三级会议等一系列精益管理工具,由于整个过程设计科学,管理严密,团队协作性较强,在实际运用中取得了良好的效果。

(二)将精益生产进行延伸、创新。

“精益生产使财务管理由预算管理向成本管理转变。精益生产精髓的指引下,让成本管理成本预算、分析、预测向成本过程精益生产转变,让总目标在子目标的精益生产下得到优化。现代生产管理模式下,可以管理系统开始引入精益生产,逐渐介入成本控制和评估,让成本管理由计算向控制转变,让成本控制真正融入每个子过程。”除此之外,其他环节可以根据实际引入精益生产,将精益生产的内涵延伸、创新,真正实现成本控制,实现利润最大化。

激烈的市场竞争对企业提出了更高的要求,只有创新才能有发展。精益生产值得企业管理者去运用、创新,财务管理人员作为成本控制的中坚力量更应深刻理解、研究精益生产管理模式,最大限度挖掘其对企业利润的贡献。

参考文献

[1]李明忠.现代生产管理下成本控制的策略[J].会计研究.2014(5)

[2]张则芳.精益成本与成本控制[J].商业经济.2013.(16)

3.精益思想：从生产到管理篇三

商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones），在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。

除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰·德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式（包括其实施手段、手法），或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

其中特别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁四条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费（不管是人力资源，还是生产成本）为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。

而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点—持续改善，即Kaizen。

4.精益生产管理篇四

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略——敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。

精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。

精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。

精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。

精益生产的主要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。

其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。

“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。”精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的“杀手锏”，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。

杨彬誉

华制集团副总裁，精益六西格玛黑带大师，中山大学总裁班特邀讲师，中国少数能用日语讲授精益课程的精益专家。杨彬誉老师拥有15年世界500强日系企业工作经验，精通日系企业在客户链、制造链、供应链的系统成本优化、系统效率提升以及质量管理工作，亲自辅导过的精益六西格玛黑带课题超过一百个，曾为松下电器、科勒集团、三一重工等企业提供咨询服务。

《精益制造链》主要内容：

一、系统成本诊断

（一）二、系统成本诊断

（二）三、实际问题如何转化为统计问题

四、品质成本指标体系的构建

五、综合成本控制

（一）六、综合成本控制

（二）七、系统成本评价发现改善切入点

八、全员生产管理与维护

九、成本战略及产业链布局

（一）十、成本战略及产业链布局

（二）中国企业的精益生产管理现状

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定臵管理混乱。

几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。

设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

色浆配臵和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。

质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面：

基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。

精益生产的特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道工序向上道工序需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产推行步骤

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布臵和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

5.精益生产管理办法篇五

目的：

为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。定义：

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

管理机构及职责

公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。组长职责：

指导精益生产管理工作方向；

对精益生产项目管理成果的监督及评价；组织架构的确定及资源支持的保证；最终确定精益生产推行项目。组员职责：

行政中心负责人职责：

负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。其他部门负责人职责：

负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持；负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。精益生产管理推进步骤：精益生产管理项目输入：

降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目；

品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目；生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案；

有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。选定及提出精益改进项目

 根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标；  针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度；

 公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部门的精益改进项目中落实。5.2.2 精益改进实施计划的编制

精益改进项目负责人编制精益改进项目实施计划，该计划中应包括以下内容：

 精益改进项目负责人、项目组成员；  项目进度安排；  是否达到目标的验证。5.2.3精益改进实施计划的批准

精益改进项目负责人编制精益改进项目实施计划后，由总经理批准后实施，并报行政中心备案。

日常工作中的小的精益改进项目，如强化GMP管理、在线QC监控、现场的6S管理等，由各部门、各班组内部推行，相关活动可记录在周例会中。5.2.4 精益改进项目的实施

 精益改进项目负责人按批准项目实施计划中规定的时间进度组织相关部门/人员实施，在实施过程中如发现偏离计划时应及时进行计划调整。

 实施过程中，项目组内应保持良好沟通，定期公布或编制管理看板，使员工及时了解精益改进的进度和活动结果。

 对实施的资料、记录等证据，项目组应予以收集、整理、分析、保存。

5.2.5 精益改进项目实施的管理及效果验证

行政中心定期组织召开月度或季度会议，对项目实施的效果进行验证，项目验证的主要内容：

     计划的执行情况；项目实施的效果；

计划执行过程中发现的问题；能否持续实施；

项目资料的整理和移交等。

依据验证结果，精益生产管理小组讨论判定是否需要修正精益改进计划，需要时，经项目负责人修正后报总经理再次批准并在行政中心备案；验证结果保持相关记录。

5.2.6 精益改进项目实施效果的评审

依据精益改进项目验证的结果和实施效果的数据统计进行效果的评审，主要评审以下内容：

 实施结果是否满足目标要求；  遗留问题的解决措施；  是否需要再次发起精益改进。  每年年底结束时，由行政中心负责召集相关部门对本年度的精益改进项目进行总体评价和总结；保持相关的评价和总结记录。

5.3 精益改进的资料由项目负责人负责收集、整理和保存。5.4 各部门的年度精益改进项目的实施结果应提交管理评审。

6.精益生产管理考核细则篇六

一、目的为了精益生产的持续有效开展，确保年度各项目标任务的完成，同时为车间转型升级奠定管理基础，特制定本考核细则，以指导精益生产相关工作顺利开展。

二、职责

车间领导负责对精益生产相关项目进行评价和考核。

精益生产联络员负责项目任务点检工作，并对任务进行统计。

精益生产小组成员负责要素模块工作相关计划的制定和监督执行。

三、管理内容

1、工作计划与点评

1.1 每周五由联络员根据车间月度工作计划和（集团）公司下发的总体计划编制周工作计划。

1.2 精益生产工作小组定期召开总结会议，对上一阶段工作进行，并对相关责任人进行点评，对后续工作进行部署。

1.3 每月由联络员对精益生产工作小组成员所承担项目进行总结，在月度会议上进行总点评，并根据考评条款进行奖励或处罚。

1.4 对在工作计划中承担项目任务的小组成员给予项目奖励，每个项目按时完成较好，则奖励30元，推迟一天完成则无奖励，推迟两天及两天以上则考核20元。在节点进度时间，该项目未启动则考核50元。

1.5 奖励仅限于车间员工，不包含车间领导，考核包含车间领导。

2、红、黄牌管理

2.1 对现场5S工作开展红、黄牌管理。出具红、黄牌人员为现场管理小组、精益生产小组成员及现场工艺员。

2.2 生产现场每发现一次5S管理现象由发现人员出示黄牌一张，在黄牌上写明原因、时间及责任人。如果该员工或该该违章点已经存在一张黄牌，接则第二次发现时直接出示红牌。两张黄牌间隔时间不小于1小时。

2.3 出具黄、红牌后及时到联络员处进行登记，按表格要求做好记录。

2.4 每累计两张黄牌等同于一张红牌。每张红牌考核20元。

7.变电生产精益化管理之我践篇七

关键词：安全,管理

1. 专业管理

1.1 理念和策略

今年,省公司更加明确了生产管理精益化的管理目标,要求狠抓业务流程优化和生产过程管控,严格生产计划统筹协调和绩效指标分析评价,加大生产信息化建设和新技术应用力度;针对变电生产管理的特点,广水公司借鉴先进的管理理念,在标准化管理的基础上提高要求,创新思维,细化管理内容和要求,以不断提高生产技术管理绩效和电网安全可靠运行水平。

1.2 范围和目标

管理的范围:目前变电生产精益化的主要范围主要集中在生产计划管理、巡视维护、作业现场管理、两措管理、工器具管理、安全文化建设、技术管理、接待管理等领域。

管理的目标:以实现“三个不发生”为目标,确保生产任务追踪及时、现场巡视维护方便快捷,倒闸操作安全可靠;现场作业规范标准,设备隐患发现及时。最终达到行动军事化、任务可视化、流程规范化、作业标准化、价值最大化的管理目标。

1.3 标准制定阶段

公司领导高度重视,成立了领导小组及工作小组,组建了以公司运维部为核心的变电生产精益化管理建设专班,形成公司、班组工作体系,明确职责,统一步调,分级开展工作。公司先后组员到兄弟单位学习,借鉴管理经验,自查存在的问题,以明确公司整体建设思路。

2. 组织设施

2.1 组织实施阶段

在建设标准明确以后,公司相继下发了建设计划,明确了前期试点建设的范围,目标、建设要求和时间节点,组织各单位开展自查,明确自己存在的问题,制定建设方案,落实建设资金计划,并组织实施。

2.2 检查考核阶段

在标准化变电站,创一流达标、PMS考评细则等基础上,公司制定了考核考核标准,成立了工作组,对整体工作开展情况进行评估。

2.3 推广提高阶段

为了进一步提高建设标准,公司采取开展变电运行现场会、军事化比武、标准化作业现场评选等方式,推广好的管理方式和经验,推动变电生产精益化管理走向成熟。

2.4 制度完善阶段

通过一系列推进工作,公司召开阶段性会议总结前期存在的问题,完善管理制度和推进工作的关键环节,从而促进该工作持续先前,不断完善。

3. 变电生产精益化的主要内容

3.1 生产计划管理

公司研发了生产计划管理系统,实现年计划、周计划、周计划全部信息化管理,实现任务可视可查询可追踪。计划编制时强调检修试验计划、技改基建计划、三标建设计划、安措反措计划、指标控制计划的统筹兼顾;强调任务内容明确,时间节点清晰,责任界面清晰,使每个岗位、每个人、每件事都在计划受控状态。在执行过程中,采用工作单制度,明确工作内容、执行情况、记录等要求,促进运行维护管理工作的闭环。

3.2 巡视维护管理

1)巡视路线精益化

运行人员通过现场优化,总结出一条安全、方便、全面的巡视路线,根据优化结果制定《变电站巡视路线》和《变电站设备巡视指南》。在巡视路线上根据设备的布置情况设置驻足点,对设备进行分区巡视;巡视指南以图册的形式制作,它作为巡视路线内容的具体补充,内容包括巡视各类设备的关键点和注意事项。

2)巡视作业精益化

①主变温度计在整定告警温度值刻度线上粘贴有醒目反光膜条,并在该温度计当前使用的定值组上方标有黄点。

②变压器各进出油管标识采用白字国网绿的双色板制作,呼吸器巡视检查标识内容为:硅胶正常为蓝色,异常为粉红色,使用户外写真材料制作并粘贴有黄色反光膜条,提醒运行人员变色部分超过黄线需更换硅胶。

3.3 作业现场管理

1)流程规范化

规范作业现场流程,执行标准化作业指导书,履行许可手续,召开班前会并进行“三交三查”,布置好现场安全措施,作业结束后拆除现场安全措施,认真清理现场、确认全体工作班成员撤离现场后方可恢复送电。

2)作业标准化

作业人员行为严格按照流程执行规定动作,并有专人监护行为规范。如围栏的布置,明确安全围栏设置标准,以杆的圆点为中心和物体的坠落半径来设置现场围栏。围栏内各种材料、工器具等摆放定置化:围栏内设置移动式不锈钢标示牌,标示牌分为材料区、工器具区、回收区、作业区,铺上雨布,将材料、工器具及废品桶定置摆放。并在相应位置摆放“从此进出”及“从此上下”的标识。

3.4 安全文化建设

1)国网文化宣传

变电站门厅设置有安全文化宣传窗,介绍国网公司企业文化和变电站的简介、安全目标等;变电学习室墙上设置有员工安全理念及工作愿景,将每位员工的安全意识和信念浓缩提炼成精华语言,贴合实际需要,营造安全文化氛围。

2)安全文化入心

变电站进站口主变设备区侧设置有安全文化看板,提醒进站人员注意安全。如“把握安全,拥有明天”的安全文化看板给满是石头、沥青和设备的站内增添了一道安全文化风景。

3.5 技术管理

按照国网生产运行基础资料管理要求、省公司无人值班站技术管理要求,清理监控中心、操巡队、变电站现场所需要建立的制度、记录、资料、报表明细,明确记录填写及存档要求,明确各单位需要存放的资料档案。统一资料盒款式,编号,及检索目录,为快速查询提供方便。推行图纸资料电子化管理和保存,充分利用网站、生产管理系统、协同办公系统、精简纸质运行资料,实现资料管理规范化、信息化,相关人员需要时可以在局域网查询。

参考文献

[1]李响.基于一体化的变电标准运维模式[J].电子制作,2016(21).

[2]李欣荣,刘斌.基于精益生产的变电检修标准化作业管理研究[J].电力学报,2013(06).

8.精益生产工序成本管理篇八

【中图分类号】F403.3 【文献标识码】B 【文章编号】1672—5158（2013）01-0427-02

背景：随着国家惠农政策的持续拉动和产品品质不断提升，东方红中轮拖的市场需求量快速增大，侧操纵、新款流线型驾驶室、豪华整体地板、小康盼等新产品机型的需求量增幅明显，同时，随着国际市场的回暖，国贸订单也在不断增加。

面对快速增长的市场需求，由于部分瓶颈物资的保供能力不足，生产组织的科学性和合理性还有待提高，一些新产品的生产工艺性存在欠缺，职工的标准化作业还没有形成规范，造成生产过程中节拍不一致，缺件、质量、设备和装配停工时间较多，严重影响生产能力的提升。

因此，如何科学组织生产，理顺网络渠道，提高物资保供能力，对影响生产的主要瓶颈进行优化和改善，实现从分装到总装的三分钟同节拍生产，不断提高生产能力，成为当前推动东方红中轮拖快速发展的重要课题。

正文内容：

一、以提高生产运行质量为核心，加强产、销、存、供管理，科学合理组织生产，不断提高生产管理水平

1、根据历年生产及销售数据对市场进行分析，不断提高生产计划预测的准确率，其中高产月（月产量3000台以上）生产计划预测的准确率达到85%，低产月（月产量2000台以下）生产计划预测的准确率达到75%，为指导采购、财务预算和人工成本控制提供了有效依据。

2、规范生产计划管理流程，对营销计划、国贸计划、整改车计划、新产品计划、备件计划等进行归纳和整理，控制生产计划的下达频次和准确率，提高采购计划和生产计划的执行效率，不断缩短生产响应周期，其中国内车由7-10天缩短至5-6天，国贸车由35-40天缩短至30天以内，较好地满足了市场需求。

3、加强存货管理，对存货总量根据生产任务不同进行指标控制，对半年以上缓动存货严格控制，及时消化和整改项目车、试验车，现场沉淀的技改不用物资采取退厂返修、改制和报废处置，有效改善了存货结构，截止8月末累计存货周转率15.2，高于集团公司控制指标（集团指标7.66）。

二、以影响生产的关重物资和瓶颈物资为重点。加强供方管理。完善网络建设，提高物资保供能力

1、对于高产月未能满足营销需求的小康盼、新款驾驶室、豪华地板等机型，认真梳理影响生产的关重零件和瓶颈物资，根据影响程度制订措施、任务、时间计划和目标，拓展和新增供方，提高物资保供能力。

2、如新款大驾驶室、豪华地板机型，一方面不断提高福莱格公司的生产能力，一方面引入新供方，日保供能力从60台提升至100台，和去年同期相比增幅达23%。

3、如新款小驾驶室，同时引入两家供方快速提升产能，截止8月末，年累计装配新款小驾1381台，和去年同比增幅达62%。

4、ME（小康盼）机型是高产月影响销售订单最多的机型，大小锥、前桥、发动机、覆盖件等都是影响产能的瓶颈物资，为了完善网络建设，提高保供能力，先后引入技术中心开发四驱前桥，引入台州明华开发大小锥，对常柴、力佳等发动机适当建储，提高福莱格公司覆盖件的生产能力，ME（小康盼）的日装配能力大幅提高，截止明末，全年装车6864台，和去年同比增幅达37%，为全年26000台生产经营目标打下了坚实的基础。

5、MG机型是2010年下半年由三装厂转入四装厂生产的产品，为提高生产装配能力，一方面对末端壳体、行星架、辅助油缸、前桥等采购网络进行了梳理和规范，提高物资保供能力和质量控制能力；一方面对配重、前桥等零部件结构进行了优化和改善，不仅提高了装配效率，而且增强了产品的适应性，受到市场的普遍欢迎，截止明末，年累计装车1423台，已经超过去年全年产量。

三、运用精益管理对总分装工艺流程进行分析，不断优化作业工序。提高生产效率，实现3分钟生产节拍

1、运用山积图、平均效率法对总分装生产工序和装配工艺进行数据分析，通过改变工序布局、优化工艺、调整人员等对影响生产的瓶颈工序不断进行改善，总分装车间各班组平均生产效率普遍提高8%-12%。

对于主机生产专业厂来说，生产装配效率是决定生产能力的重要因素，如何分析和优化瓶颈工序，进而提高生产装配效率则是精益管理推进的核心。为了推进精益管理在生产实践中的应用，厂领导亲自挂帅，连续组织了四期精益管理的研讨，生产部和生产车间则组织班组长培训，运用山积图和平均效率法对各个工序的节拍时间进行数据统计和对比，对其中影响效率的瓶颈工序进行分析研究，通过工艺改进、调整工序内容、合并拆分工序等方式提高工序效率，从而达到提高平均效率和生产节拍的目标，下面以分装车间后箱装配线平均效率优化为例：

（1）优化前，该装配线共有9个工位，该工序班组人员14人，生产节拍约5.2分钟，平均效率=（单件标准时间）/瓶颈工位时间*工位数×100%=66%，分装车间针对动力输出轴装配瓶颈工序采取自制工装进行优化，如利用箱体结构自制工装仅用一人即可完成弹簧销的装配，并将工位与H9工位合并，原3人工位改为2人工位；H1工位改为3人工位；H1工位，打号的时候，可以同时发履历卡，节省打号时间6s。

（2）优化后，工位缩减为8个，工序班组人员不变，生产节拍缩短为4.6分钟，平均效率提高为74%，有效提高了生产效率和生产能力。

2、按照生产量的不同，运用定置管理对总分装各个工序间定置点、定置零件和定置数量进行分析和确定，合理控制工序间在制品储备，实现生产节拍的有序进行。

3、规范工位器具管理，按照定置管理要求对生产现场各类零件进行工位器具的专用化、统一化、标识化，对不同区域、不同零件的物流通道和转运设备进行统一布局，提高转运效率，保证物流畅通。

四、加大加快生产现场的技改技措项目的投入，通过设备改造、设备更新等不断提高生产装配能力

1、对总分装生产现场的全部起重天车进行检修和改造，新增起重设备4部，提高生产效率。

2、总装车间新建底盘装配辅线一条，不仅提高了总装线装配能力，而且优化了工艺布局。

3、箱体车间新建壳体加工线两条，新安装加工中心、专用组机等设备二十余台，实现160台/日加工能力，而且实现E、小康盼、MG、MK等多系列箱体的全部混线加工。

4、分装车间新建底盘转运环线一条，新增重负荷试验台4部，不仅提高了装配能力，而且有效提高了底盘的可靠性。

5、总装车间新建驾驶室装配环线一条，投入在线检测设备，不仅提高了驾驶室装配能力，而且实现了装配工艺的细化。

6、对涂装线进行改造，提高了底盘的涂装能力和效率。

7、调试场进行扩建，增大调试跑车面积，增加提升、磨合试验台，实现日调试入库200台能力。

五、强力推进ERP信息化建设，提高制造BOM的准确率，规范生产采购仓储流程，为生产经营的科学化管理搭建平台