影楼战略环境分析

影楼战略环境分析（精选6篇）

1.影楼战略环境分析 篇一

汽车制造业宏观环境分析

摘要：汽车制造业是我国目前的支柱型行业，在我国GDP中占有举足轻重的地位。宏观环境分析又称PEST分析。宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境。本文以我国的汽车制造业为研究对象，从政治和法律、经济、社会和文化、技术四方面具体分析我国汽车制造业面临的外部环境，从而帮助决策者制定正确的战略决策，实现企业发展目标。

关键词：汽车制造业；战略分析；宏观环境分析 0引言

当今世界，经济飞速发展，人民生活水平不断提高，中国汽车制造业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。而政治、经济、文化、技术的不断变化要求汽车制造业明确其外部环境，并对其进行分析分析，作出决策。1宏观环境分析相关回顾

宏观环境分析又称PEST分析。一般来说，宏观环境因素可以概括为以下四类：政治和法律因素；经济因素；社会和文化因素；技术因素。宏观环境的不断变化，要求企业经营者在进行经营战略的选择时必须认真分析其企业所在的外部环境，考虑这些宏观环境因素会对企业的发展造成怎样的影响，从而明确企业自身面临的机遇与威胁，以便企业把握机遇，消除或减少威胁带来的损失。企业只有在把握宏观环境发展变化趋势的基础上顺势而为，才能在专业化经营和多元化发展的选择中做出最优决策。2汽车制造业宏观分析详介 2.1政治和法律环境

（1）税收政策对汽车行业的刺激

“十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。在国家政策上，近年来陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。（2）小排量汽车解禁

2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知,，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售。为我国汽车制造业提供了新的思路，即加大小排量汽车的生产。（3）弘扬自主创新精神是我国的国家战略

在我国十一五规划中，自主创新作为国家战略被提出，为我国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进为中国的汽车制造业打开了思路。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的基础。（4）公路建设是国家投入重点

十一五规划国家提出投入1000亿加快农村公路建设，十一五末基本实现全国所有乡镇、东中部所有具备条件的建制村通沥青路或水泥路，西部地区基本实现具备条件的建制村通公路。并且重点建设国家高速公路网，基本形成国家高速公路网骨架。继续完善国道、省道干线公路网络，打通省际间通道，发挥路网整体效率。公路总里程达到 230万公里，其中高速公路6.5万公里。各等级公路网发展和完善必将促进汽车市场的扩大。（5）国家相关法律法规

近年来我国出台了一系列法律法规保证汽车行业的平稳发展。如《乘用车燃料消耗量限值》、《汽车产业振兴规划》、《二手车市场管理办 法》、《汽车产业“十一五”发展规划纲要》等。2.2经济环境

（1）GDP 及其增长速度

改革开放后我国的GDP一直保持着平稳高速的增长.2003年我国人均GDP首次突破突破1000美元，标志着我国经济进入了一个新的历史时期，即总体小康。近年来更是飞速发展。

（2）城乡人民收入发展现状与轿车保有量

从全国范围来看，2014年我国人均GDP已经达到7575美元，居民消费结构正在从万元级向10万元级过渡,主要的消费品是汽车，住房以及通讯、教育等。伴随着经济的快速增长，可以预计的是居民的购买力还将不断增强。而随着市场化程度的不断提高，经济增长的内生性、稳定性进一步增强,，内需将会进一步扩大。这些都将为汽车消费增长带来巨大潜力。与此同时，据公安部交通管理局发布的消息，截至2014年底，我国汽车保有量新增1707万辆，目前全国机动车保有量达2.64亿辆，其中汽车1.54亿辆。据悉，随着我国经济社会持续快速发展，广大群众购车刚性需求旺盛，汽车保有量呈快速增长趋势，2014年新注册登记的汽车达2188万辆，保有量净增1707万辆，均为历史最高水平。2014年，国内小型载客汽车达1.17亿辆，其中以个人名义登记的小型载客汽车(私家车)达到1.05亿辆，占小型载客汽车的90.16%，全国平均每百户家庭拥有25辆私家车。

（3）广阔的消费市场

我国汽车行业有广阔的外部市场。中国自加入ＷＴＯ之后，拥有了更为广阔的外部市场，汽车行业的国际化正在成为新的发展趋势。

我国汽车行业有雄厚的内部市场。2014年，国内汽车市场仍处于刚性需求阶段，大约保持在十年左右的时间。国内汽车市场需求潜力巨大，虽然出现了需求向三四线城市转移的迹象，但一二线城市仍然是潜力巨大。各地方政府将汽车市场列为支柱产业的总方针没有变，同时各地方政府对汽车市场的支持力度也在不断加大。与此同时，关于汽车市场营销模式的变化给中国的汽车制造业带来了新的销售发展方向。网上车市或互联网车市，对国内汽车销售市场和消费市场正在形成重大影响。（4）资本市场的发展

资本市场的发展和不断完善，使汽车制造业有了更多的资金的可能来源。不少企业在谋求上市融资，外资也增资中国市场。在国际汽车市场上，各汽车集团一致看好中国汽车市场的诱人前景，纷纷从各自的全球战略角度出发，在对中国市场进行战略布局的基础上，积极地展开有效的进入和竞争策略。（5）能源供应及油价

化石燃料成为我国能源供应所面临的主要挑战：过度依赖化石燃料，对资源的可持续供应造成压力。这要求寻找新能源、环保能源、替代能源成为汽车制造业接下来发展的重点。2.3社会和文化环境（1）劳动力成本优势 我国在劳动力成本方面有明显优势，汽车制造业的劳动力成本基本上比发达国家的劳动力成本低10至20倍。（2）道路和停车场问题的制约

由于城市道路长度和面积的增长速度低于汽车保有量的增加速度以及交通管理水平的低下，道路网结构和客货运输结构不合理等原因，部分大型城市交通状况日趋紧张，而且公路交通总量少，密度低，质量差，通行能力不足。在城市建设中没能很好地兼顾汽车配套设施，停车难在部分城市出现，表现为停车设施不足，管理落后，使得一边是停车场利用不足，一边是乱占道现象严重。（3）交通环境目前情况尚待加强

目前我国的交通环境还很糟糕。抢道的、频繁变线的、变线不打转向灯的，类似的情况比比皆是。交通事故频发，促生了消费者对于汽车消费的不安心理。（4）消费个性化时代即汽车定制时代

调查显示，30~45 岁的新兴知识经理阶层或者专业人士是中高端汽车消费的主力，更关注品牌的内在品质和个性品位，中高端汽车的消费文化也将更趋于国际化、个性化与多样化。2.4技术环境（1）自主开发能力弱

我国汽车产业通过“以市场换技术”的合资发展模式并没有如愿以偿地换来核心技术与自主研发能力。中国汽车企业在近两年发展迅速绝大多数为引进的、模仿的，真正的自主开发产品很少，只有奇瑞汽车、中华汽车、东南汽车、夏利汽车等10家企业，而且企业的开发能力有限，无法与外资企业竞争。（2）汽车专业人才匮乏

专业人员包括两个方面，一是汽车设计制造人才，二是汽车营销人才。国家人事部公告显示，以北京地区为例，汽车及其相关产业的人才需求保持在每月7000名左右。巨大的人才缺口已成为我国汽车行业发展的瓶颈。（3）汽车零部件发展滞后

目前中国汽车零部件工业只能满足中低档车型的基本配套要求，对代表未来技术发展趋势的零部件产品特别是关乎汽车节能、环保、安全的汽车电子类零部件产品尚没有形成相应的研发和生产能力。（4）汽车制造业有关环保的科技创新有待加强 目前环境问题日益突出，汽车的污染问题得到了广泛关注。而如何解决汽车的污染问题，如何生产环保汽车，寻找环保能源成为汽车制造业接下来发展的重点。3总结

目前，我国汽车制造业总体外部环境较好。政治和法律环境，经济环境总体良好，可以看出目前我国的汽车制造业还是有巨大的发展空间与潜力。而社会文化环境与技术环境尚存在不少的问题，急待解决，从而实现汽车制造业的巨大飞跃发展。

文献参考：

[1]李云彪.基于专利分析的中国汽车行业技术创新战略分析[J].工业技术经济,2012，12.[2]李皓.中国汽车行业特点及战略环境分析[J].科技信息，2009，20.[3]梅林晨.中国汽车行业战略转型必要性及路径选择分析[J].价值工程，2014，21.

2.中国移动战略个体环境分析 篇二

2008年5月23日，国家宣布新一轮的电信重组方案，原有的6家通信运营商合并为3家。2009年1月7日，国家工业和信息化部向中国移动、中国电信、中国联通三家通信运营商分别发放了全业务牌照，全业务牌照包括了基础电信业务牌照和第三代移动通信业务牌照(即3G牌照)，随着3G牌照的发放，中国电信业正式进人了3G时代。

一、中国移动个体环境分析

1980年哈佛商学院教授麦克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了产业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，这也是一个很重要的个体环境分析工具。波特将个体环境中的成员所产生的竞争动力分为潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的谈判力量、购买者的谈判力量、产业内部的对抗与合作这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的产业，以及产业中最具有吸引力的竞争位置。

(一)潜在进入者的威胁

移动通信在目前的电信业中是最具盈利能力的业务，随着国内通信行业对外开放的步伐加快，许多有实力的国外运营商都希望成为中国移动通信市场的新的运营商，他们将通过不同方式进入国内市场，vodafone、NTI、KDDI、德国电信、新加坡电信等公司在中国都设立了办公室或分公司。从目前移动通信发展情况来看，未来前景十分广阔，潜在市场巨大。对于中国移动来说，未来竞争加剧是必然的。

(二)替代品的威胁

随着互联网技术的迅速发展和通信业务的日新月异，运营商之间的增值业务同质化现象日益明显。VoIP技术等基于互联网的语音通信技术已经对现有的通信业务造成了冲击。以SKYPE为典型的互联网语音增值业务提供商提供的免费语音业务在未来高带宽的网络环境中将得到更大的发展。因此，中国移动在稳固现有的用户基础的同时，必须大力发展TD-SCDMA，适时调整战略方向和主营业务，将数据增值业务作为新的利润增长点。

(三)供应商的谈判力量

作为3G运营商，中国移动的供应商主要分为：终端设备制造商、网络设备制造商、移动虚拟网络运营商(MVNO)、服务提供商、内容提供商。网络设备制造商处于电信科技发展的前沿，始终扮演着电信行业技术发展原动力的角色。国外的主要供应商有诺基亚、摩托罗拉、爱立信等，国内设备供应商有华为、中兴、大唐等知名企业。TD-SCDMA通信设备制造技术的迅速发展使设备供应商竞争日趋激烈。在目前TD—SCDMA正式商用阶段，运营商起着支配性作用，因此中国移动在与网络设备制造商的谈判中处于主导地位，能够有效地控制自己的网络建设成本和质量，因此网络设备制造商的谈判力量还不强。

终端制造商主要指手机制造商，他们是中国移动的主要互补者。随着移动业务从以往的单一话音业务发展到今天的3c业务，移动终端显得越来越重要。对于电信用户而言，可选择的终端种类越多，就越有可能购买网络服务，运营商的网络的附加值就越高；如果终端产品的价格不高，市场前景就更好。所以，对于运营商来说，越多终端制造商加入竞争越好。

移动虚拟网络运营商(MVNO)是通过与移动网络运营商MVNO的无线通信基础设施进行互连接入，向客户提供移动服务的。MVNO可以与2G或3G网络运营商共享和互连基础设施。在3G服务市场，政府监管机构为繁荣内容、应用业务的提供要出台开放网络接入政策，将来提供3G服务的MVNO就可以向3G网络运营商提出协商共享一定比例的网络容量，享有此权益的还有3G内容提供商、业务提供商。通过引入MVNO，可以繁荣3G市场的业务内容。3G时代移动业务的娱乐化趋势明显，在线视频、无线高速上网等娱乐服务正成为一种趋势，拥有娱乐业资源的企业对市场竞争格局的影响进一步加深。所以，在3G服务时代，移动虚拟网络运营商的谈判力量将逐渐增强。

(四)购买者的谈判力量

随着生活水平日益提高，人们在通信方面的消费也逐渐增加，通信功能越来越融入用户的日常生活，成为不可缺少的组成部分。移动通信市场已由卖方转到买方市场，为了减少支出或降低成本，购买者通常会讨价还价，寻求更好的产品，更多更好的服务，以及更低的价格。总的来说，购买者的谈判力量将越来越强。购买者在选择3G网络时，终端成本将成为影响购买的重要因素。中国移动应将自有定制业务固化在终端上，提高客户转移成本，提升客户满意度和忠诚度，利用TD-SCDMA业务的个性化优势及优质的服务和合理的价格赢得用户的长期支持。另一方面，现在购买者的法律意识和维权意识大大加强，对服务的质量和水平要求进一步提高，因此今后中国移动将面临越来越挑剔、越来越理性的购买者，网络质量和服务水平越来越成为购买者关注的关键因素。

(五)产业内部的对抗与合作

中国移动在移动通信发展中占有主导作用。尽管电信重组后形成的获得全业务牌照的三大运营商，在通信市场形成了三足鼎立的局面，新组建的中国联通和中国电信拥有全国最大的光纤骨干网和成熟的移动通信网，具备迅速为用户提供综合通信服务的能力，但是由于中国移动具有先发优势，目前仍是移动市场不可替代的垄断者。所以中国联通和中国电信作为竞争者，无法做到与中国移动平起平坐。同时，为配合国家对3G的整体推进部署和安排，支持具有我国自主知识产权的TD-SCDMA技术的发展和应用，工信部于2009年1月9日公告同意中国移动使用1880-1900MHz和2010-2015MHz频段共35MHz频率进行TD-SCDMA网络建设的基础上，又明确要求所有1900-1920MHz频段无线接入系统应在2011年底前完成清频退网工作，以确保不对1880-1900MHz频段TD-SCDMA系统产生有害干扰。这一措施意味着，现有小灵通将正式让路于TD-SCDMA的发展，完全失去在3G商用阶段的竞争力。

二、小结

从目前来看，中国的移动通信行业已经逐步摆脱了独家垄断和非理性的价格战竞争时期，开始了基于技术开发为核心、优质的服务质量为内容、特色的服务措施为亮点的核心竞争力的培养。为了在不断变化的竞争环境中赢得更多客户，中国移动应紧跟市场动态，认真分析个体环境，制定未来业务和企业发展更具竞争力的发展战略。

3.企业人力资源战略的环境因素分析 篇三

【摘要】企业为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势，需要从企业外部环境和条件出发，在明确企业的目标和经营宗旨的基础上，依据企业自身的实际情况，制定出切实可行的人力资源发展战略。本文针对企业人力资源战略外部条件与内部环境中各因素进行了分析研究。

一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。也就是说随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业的其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的制约和影响，因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。

一、企业外部环境因素分析

1、政治与法律因素。企业经营离不开国家特定的政治制度、方针政策和法律环境的影响。企业制定和实施任何人力资源战略，都必须符合国家和地方政府主管部门发布的各种劳动法律、法令和法规，这是企业能够正常、永续经营的重要保证。目前，我国已经实施的《劳动法》《工会法》《妇女法》等法规对人力资源管理实践有重要的影响。

2、经济环境。经济环境是影响人力资源管理的主要外部环境因素、国家经济发展状况直接影响着社会的劳动力供需，从而对企业人力资源战略产生重要影响。经济发展强劲必然拉动各行业的发展，使劳动力需求增加，劳动力价格上升，企业人力资源成本也势必提高。相反，如果经济发展缓慢，则劳动力需求降低，价格下降，企业劳动力成本将会大大降低。

3、劳动力市场。劳动力市场是企业外部的人员储备，从这个市场中可以找到企业所需要的各种员工，因此劳动力市场的变化也影响到企业的劳动力的变化。在劳动力市场中劳动力参与率、人口平均寿命、特定岗位的素质和技能要求、经济发展水平与产业结构等都会影响市场中劳动力的变化。企业制定人力资源战略，必须确定一定时期内劳动力需求的种类和数量，必须了解社会劳动力的供给、构成以及对特定人力资源的市场需求，才能有的放矢，掌握主动。

4、科学技术因素。企业经营中的技术变革对企业经营产生了深刻的影响，随着技术与产品更新周期越来越短，导致现有岗位不断发生着变化，不断出现的新岗位要求更多掌握着新知识、新技术、新技能的员工来胜任。因此企业要密切关注科技发展动向，预测本企业业务及岗位对工作技能需求的变化，制定和实施有效的人力资源开发计划。

5、社会文化因素。社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。社会文化是经过于百年逐渐形成的，它影响和制约着人们的观念和思维，影响着人们的行为。社会文化的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面。

6、自然环境。自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强。所有这些都直接或间接地给企业带来威胁或机会。

二、企业内部环境因素分析

1、企业现有人力资源状况。企业现有人力资源是制定人力资源战略的基础，人力资源

战略能否顺利实施取决于企业人力资源管理的基础。企业现有人力资源的数量必须与企业规模和资本实力相匹配，过多过少或与企业发展状况不适应都将影响企业战略目标的实现。企业在岗员工能够胜任当前岗位的需要并且完全可以适应企业的发展；更为重要的是企业通过培训能不断提高员工素质的同时使其接受更高岗位的挑战，使员工的知识和能力最大限度地发挥作用。

2、企业总体发展战略。企业战略是制定和实施人力资源战略的前提，不同的企业战略要求设置与其相匹配的人力资源战略。因此，企业必须首先明确企业经营宗旨及战略目标，根据总体战略的要求，确定一定时期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排，并制定一套完善的业务计划进行落实。

3、企业组织结构。企业组织结构就是把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组织垂直的权力系统和水平工作协作系统的一个整体机构。企业的组织结构决定企业的职位数量和岗位要求，人力资源管理的目标之一就是要是实现人与岗位相匹配，因此，不同的组织结构所导致的人力资源管理的实践活动也不一样。

4、企业资本实力与经营状况。企业资本实力与经营状况直接关系到人力资源战略的定位，影响到企业人力资源运作模式的选择以及具体管理制度的制定。资本雄厚、经营状况良好的企业可以加大人力资源投资，以更有竞争力的薪酬、福利计划吸引人才，也有能力对员工进行高水平的培训，以良好的职业发展前景获得优秀的人才。而企业资金不足、经营状况不佳时，就只能按需用人，减少储备甚至减薪裁员。

4.影楼战略环境分析 篇四

企业机构名称: 中国农业银行上海分行三灶支行

地址：上海市浦东新区三灶亦园路68号

一、经营项目：中国农业银行作为中国主要的综合性金融服务提供商之一，其致力于建设面向“三农”、城乡联动、融入国际、服务多元的一流现代商业银行，为广大客户提供各种公司银行和零售银行产品和服务，同时开展自营及代客资金业务，业务范围还涵盖投资银行、基金管理、金融租赁、人寿保险等领域。

二、资金力量：截至2013年末，中国农业银行总资产145,621.02亿元，各项存款118,114.11亿元，各项贷款72,247.13亿元，资本充足率11.86%，不良贷款率

1.22%，全年实现净利润1,662.11亿元。当年在美国《财富》杂志全球500强排名中，农行位列第64位；在英国《银行家》杂志全球银行1,000强排名中，以2012年一级资本排名计，位列第10位。

三、宏观环境因素分析：

1、政治与法律因素（P）

金融是现代经济的核心。银行业在金融体系中居于主导地位，在发挥金融核心作用中担负着十分重要的角色。温家宝总理曾表示，将维持中国农业银行的完整性，表示中国农业银行需要强化市场地位，以便更好地服务于中国的农村经济。

2、经济因素（E）

近年来支持中国经济高增长的一些因素发生了重大变化,经济增长速度减退；“投资—出口”外循环拉动的高增长优势不在；国内生产要素成本上升以及资源环境压力不断增大，出口导向型发展战略面临重估调整。

3、社会环境因素（S）

1）我国居民对银行的存在持认同态度，并且对银行的存在有依赖性，接受度很强。

2）社会保障制度不完善强化了储蓄意愿。居民储蓄存款的产生很大程度上是基于预防心理。

3）社会教育水平难以满足金融业发展的需要，人才缺乏使银行无法在市场竞争中胜出。

4）信用文化薄弱阻碍金融业的健康发展。由于中国近代市场经济发育不够充分，市场信用交易不发达，社会主体普遍缺乏市场经济所要求的守信意识和信用道德理念。

4、技术环境（T）

1）信息技术进步促进生产管理制度创新。信息技术的不断进步，在科技手段的有力支持下，商业银行各项业务不断创新，电子银行立体服务体系日益成熟。

2）在网络经济中，企业经营者依靠科技创新和制度创新，可以暂时赢得居于垄断或竞争优势地位，但无法长久持续这种创新优势。

3）环境污染和资源短缺要求人们坚持可持续发展理念。很多商业银行希望在降低自身运营成本的同时，有效推动节能降耗工作的开展，以支持生态环境保护，履行应尽的社会责任。

四、产业环境分析

1、行业内竞争者:主要有国有独资银行的行业、新兴股份制银行、城市商业银行和外资银行，银行市场竞争激烈，农业银行将面临严峻考验。

2、卖方：国内企业和居民的储蓄惯性为中国银行提供了大量而稳定的资金来源，但是未来吸储压力在增加。

3、买方：中国农业银行拥有中国最大的农业客户群，与许多企业存在长期且稳定的合作关系，具有较好的买方市场。

4、潜在入侵者:主要包括：外资银行、金融控股集团、转制后的政策性银行和储蓄性金融机构性银行、改制后的地方商业银行、民营资本参股的中小银行。

5、替代者:目前农行面临两方面的替代威胁：资本性脱媒和技术性脱媒。

五、竞争对手分析

中国农业银行内竞争者主要有国有独资银行的行业、新兴股份制银行、城市商业银行和外资银行，银行市场竞争激烈，农业银行将面临严峻考验。

1、国有独资银行。处于我国商业银行体系中主体地位的其他三家国有独资商业银行是工行、中行和建行，这三家无论在人员、机构网点数量上，还是在资产规模及市场占有份额上，均处于我国整个金融领域绝对地位。

2、股份制商业银行。在改革开放那个大潮中诞生的股份制商业银行，以其灵活的经营机制优势，成为了中国金融市场十分活跃的力量

3、城市商业银行。城市商业银行的前身是城市合作银行。我国原有约5000家城市信用社，有相当多城市信用社已失去合作性质，实际上已办成小型商业银行。

4、外资银行。随着加入世贸组织以及市场开放，国内银行原有的市场准入方面的优势不再存在，与外资银行处于同一起跑线上，在金融市场中平等竞争。外资银行大多是混业经营的全能型跨国银行，其全球性的经营战略和全能型的经营方式，从多方面挤压国内银行的发展空间。

5.影楼战略环境分析 篇五

婚纱摄影整合营销企划案大纲

一、品牌包装

（一）名称由来

蕴含着极强的张力，为企业进行品牌延展扩宽了广袤的思路。

（二）店名详解

在这样一个崇尚自由、追求曾经拥有的社会，真爱也许已经不再是都市中难以寻觅的爱情。如何让真爱成为永恒，如何在激情过后的理智中寻求平衡点，如何能在恋爱转为婚姻的时候依然甜蜜如故，“珍爱”二字向所有消费者含蓄地表明了自己的态度，散发出恒永的魔力。

二、定位分析

（一）品牌定位

1、目标人群：都市白领、政府人员、企业CEO及金领一族，具有较高收入者，同时拥有一定文化素质，追求品质和人文情调的小资。以22-45岁之间的女性为主。

2、战略定位：弥补市场高档婚纱影楼的空白点，走高端市场。

3、目标定位

a）短期：在1-3个月内迅速让消费者接受这个婚纱影楼的新品牌，以建立品牌知名度和直接营销双管齐下；预备在本十月金秋正式进行市场攻略，刮

起一股欧派文化的风暴，将中西文化的完美结合来满足消费者追求高品质的情感需求。

b）中期：在1-2年的时间，在市场树立较为权威的品牌形象，打造高端品质的企业产品形象，建立独有特色的立体多元化服务体系，达到口碑传播效应。为企业品牌累积不遗余力。

c）长期：在3-5的时间里，建立企业美誉度，让企业成为本地区首屈一指摄影行业知名品牌的同时，壮大企业发展。

（二）优势分析

1、专业细分化：以集团垄断的优势进入当地摄影市场，其中设有儿童影楼和婚纱影楼。

2、级别细分化：根据需求不同，分设高、中、低档产品，把握整个市场，形成战线联盟。

3、消费国际化：以全新的刷卡付款方式、挑样及取样方式，将真正服务引入其中。

4、资源丰富：拥有独家的私家花园，可在城市的中心寻求一份特别的浪漫与温馨，在无需远行的同时，就能拥有自然怡然的风景。顾客也可根据自身需求，提出不同外景点，都将倾力配合。

5、资源整合：私家花园中设有咖啡厅、礼服店等，为顾客充分考虑到方方面面的细节工作。

6、服务优先：以真诚的话语，朋友般的问候以及考虑周全的服务来赢得顾客的青睐，详细细节在企业员工培训规则中重点阐述。

（三）劣势分析

1、企业品牌认知度不高。

2、首次引领婚纱影楼的高端市场，是否受到市场认可，有待进一步考证。

3、全新的文化概念需要一定的时间让消费者接受并了解，从而产生兴趣，而距离金秋十月的行业旺季近在咫尺，时间较为伧促。

（四）竞争对手分析

1、有实力的竞争对手不多，除了号称台资影楼的非凡还屹立在当地热土上，其他打着各种旗号的影楼都已销声匿迹。

2、生存在当地市场的各色影楼，基本上都徘徊在价格营销的概念上，没有自己的企业文化，单纯依kao说服技巧来坑、蒙、骗取消费者的信任。

3、产品的同质化，可以说，现在的影楼拍出的照片，除了微笑、服饰、恣态、表情等一致化了，基本上连人物的面貌都趋同了，在同一家影楼消费的顾客，家里挂着的似乎都是同样一个模子里造出的“神仙眷侣”。化妆师娴熟的技巧和摄影师流水线般的操作流程，打造了统一性极强的“美仑美奂”，却没了个性与特征。

三、目标人群分析

（一）结构

1、年龄：主要集中在22-45岁之间的中高收入人群。

2、特性：追求完美、寻求个性、崇尚自由、讲究品质，具有小资情调的一群人。

3、心理需求：看重性价比，讲求舒心服务，在接受品牌文化及认同品牌的同时，更希望获得超值效应。

（二）消费个性：

1、理智型：通常不会受到广告、促销活动的影响，对各种宣传手段比较淡漠。他们相信自己的判断，或是相信朋友的推荐。

2、冲动型：通常会受到打折、让利、优惠等各种政策的影响，对喜爱认可的产品会表现出很大程度的关注，往往不考虑细节问题。

3、犹豫型：此种类型的人群对自己的选择缺乏一定的自信，顾虑的问题复杂而琐碎，以及各环节的程序上。

4、个性型：不太容易受到别人的影响，对自己的观点持坚持态度，喜欢自己做决定。

（三）消费习惯

1、喜欢刷卡消费；

2、对品牌较为崇尚；

3、喜欢在中高档商场购物.4、对钟情的产品不太计较价格；

四、产品整体包装

（一）产品套系设计

1、以婚纱为主，为目标消费群设计有别于其他竞争对手的套系名称。以突出婚纱摄影的独特。

2、以情侣照、全家福为次。

3、以艺术照为辅，为一部分条件优越的年轻女孩捕捉纯真一刻。

（三）增值服务

1、沟通：讲求的不是技巧，而是以诚为本，真正将顾客当作朋友，讲求承诺兑现原则，尽一切努力真正服务好顾客，使其没有受骗感。

2、品质：以产品为主，一是表现在样片的独特性上，二是表现在包装的精致上，三是表现在服装的选择上，四是表现在化妆品的选择上。

3、周到：对顾客提出的特别要求尽量满足，如拍摄地点、拍摄服装、造型设计等。

（四）客户级别

1、至尊级：定位为超过万元套照的顾客，将享受至尊级的服务。根据详细情况来给予回报条款。

2、贵宾级：定位为超过消费达到5000元的顾客，将享受贵宾级的服务。

3、会员级：定位为达到一次消费的顾客，金额不限，将成为会员累计积分。（注：具体会员制度条款另文）

五、广告宣传策略

（一）媒体合作

1、硬广宣传

时间：开业前一周开始投放广告宣传，强势宣传期为一个月。

选择媒体：当地知名媒名

（二）现场展示

1、地点

可设在当地最为繁华的商业网点，人流量及目标人群较为集中。

2、时间：周六、周日或节假日期间

3、目的：以宣传企业形象为主，推广影楼产品给消费者，让消费者在短期内强化记忆。结合媒体宣传，将品牌的概念细化到产品特性上来。

（三）企业面向消费者的宣传品

1、宣传单页，设计成信用卡大小，便于区别于以往的宣传DM。正面内容：婚纱摄影馆名称、标识、地址、电话、广告词等简要介绍。反面内容：星座简介，包括运程、幸运数字、颜色等。

2、企业礼品包，以时尚流行原素为参照蓝本，色调沿袭店内基本色彩，并将企业LOGO制作进去。保证产品的独特性及时尚性，切勿放大品牌名称，以避免造成俗气、没品质的感觉，无法吸引目标群。流动宣传的作用在一定程度上起到很重要的作用。

3、会员卡片，分三档，普通会员、贵宾卡、至尊卡。

4、企业宣传画册。

（四）问卷调查

问卷调查以搜集资料为主，了解消费者心理，重在推荐企业形象及品牌，吸引更多的目标消费群体。并在一系列的市场运作中作出及时有效的调整。

姓名

年龄

星座

性别

联系方式

家庭住址

单位名称

职业/职位

教育程度

婚否

籍贯

月收入：1500以下；1500-2000元；2000-3000元；3000-5000元；5000以上

你曾经到过哪些婚纱店：非常台北；巴黎春天；薇薇新娘；上花轿；其他；

你认为其中哪家婚纱店给你的印象最深；

你选择婚纱套照最重视哪方面的因素：服务；价格；品质；样片；服装；化妆；摄影水平；你追求何种风格：前卫；时尚；温馨；浪漫；现代；怀旧；

你需要什么样的服务；

（五）定点、定时营销

选择地点

目标人群

方式

时间

各大院校

以年轻女教师为主

赠报，问卷调查的形式，赠于企业品牌小礼物在媒体上投入宣传广告当天

中高档写字楼

以上班白领为主

赠报，赠宣传小册

6.影楼战略环境分析 篇六

摘要：外部环境分析是企业战略管理的重要环节。外部环境主要包括政治、经济、社会、技术等方面的宏观环境以及行业与市场环境。依据外部环境的变化进行战略创新，实现战略目标与措施的有效调整，是企业战略管理的核心任务，是企业竞争取胜的关键，也是企业可持续发展的基本要求。文章以中国移动通信集团公司为例，对“十五”、“十一五”到“十二五”期间，企业外部环境变化的主要特点，以及中国移动依据外部环境变化进行战略创新的历程进行了简要分析，阐述了外部环境变化对企业战略创新的影响。

关键词：外部环境；企业战略；创新；影响；案例分析

一、 引言

企业战略是指企业为适应未来环境变化，对自身发展全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。当前，企业外部经营环境变得越发复杂、动态多变，企业战略制定及其实施管理变得越发困难。外部环境的动态多变，使企业不可能在很长时间内只专注于单一的战略，相反，企业战略有效期被压缩，企业需要不断进行战略更新和变革，不断调整自己的发展方向与定位，以确保更好地适应外部环境变化的需要，实现企业的可持续发展。

目前，企业战略创新已逐步成为国内外战略管理研究的热点。例如，有些学者研究了企业战略创新的动因和必要性，并探究了企业战略创新的本质内涵；也有学者研究了战略创新与企业绩效之间的关系；此外，有研究表明，战略与环境动态性的匹配调整，能够更好地抓住顾客偏好和竞争突破点，赢得长期竞争力，等等。本文基于企业战略管理的基本环节分析，从外部环境变化的视角，研究外部环境变化对企业战略创新的影响，并以中国移动通信集团为例进行分析。

二、 企业战略管理的基本环节

企业战略管理是企业建立完善的愿景和使命，根据环境变化不断调整发展目标、决策并对其进行实施与控制的过程。企业为了实现可持续发展，必须针对环境的变化主动变革战略，并坚定不移地推动战略的有效执行。总的来看，战略管理包括战略分析、制定、实施、评估与控制等一系列环节。

战略分析是战略制定的前提。战略分析包括外部环境分析与内部能力分析两部分，内部能力可看作是广义的发展环境。外部环境主要包括企业发展面临的宏观环境、行业环境及竞争环境等。而内部能力涉及企业文化、组织与流程、产品与研发、销售与渠道、市场运营与服务、基础设施、信息系统、人员、成本、投资等多个不同维度。通过对外部环境变化趋势和竞争对手发展动态进行全方位监测，加以前瞻性思考和分析，能够了解企业发展的外部压力与动力；通过内部能力分析，能够清晰了解企业的核心能力和资源状况（优势与不足），认识企业的核心竞争力，进而为企业相关战略决策提供依据。

战略制定的过程实际上是对战略加以选择的过程。要对企业发展给以清晰的战略定位，确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃的。在明确战略定位的基础上，应提出企业未来几年的发展战略目标。目前市场环境变化普遍较快，企业战略要能够及时反映时代和环境的特点，要在企业核心理念（核心价值观）指导下，清晰地描绘企业将要竭尽全力进入的事业，使整个组织有一种目标感。企业战略定位要遵循差异化理念。差异化就是如何能够做到与众不同。波士顿顾问公司的奠基人布鲁斯·亨德森认为：任何企业想要长期生存，必须通过差异化而形成压倒所有竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在。

战略实施就是将企业战略转化为具体行动的过程。也就是说，以实现战略目标为目的，明确战略实施方案，同时，将战略方案进行分解，形成企业在一定时间内的战略实施计划，明确战略实施所需的人、财、物等资源配置，并明确每项具体工作的责任部门，使其变成可操作、可考核的工作计划，推动战略得以真正落地执行。

战略实施评估是战略管理的重要控制手段，是进行战略目标调整和战略方案、战略措施等滚动制定的基础。有效开展对战略实施情况的评估工作，可以清晰认识企业的战略思路是否合理，企业组织是否具备必要的能力来执行它，拟订的战略计划是否具有可行性，等等，以便采取相应的改进措施，保证企业的长期成功。

通过对战略管理的基本环节分析可以看出，内外部环境分析是企业战略制定的基础。一般来说，企业内部环境（内部能力与资源）在一段时间内具有相对的稳定性，而随着市场竞争的日趋激烈，外部环境则往往容易发生较大的变化。系统地分析企业发展的外部环境和企业面临的重大发展问题，强化对外部环境变化的预警，依据外部环境的变化进行战略创新，是企业实现可持续发展的基本要求。

三、 影响企业战略制定的主要外部环境因素

战略选择理论认为，战略更新是一个动态过程，受制于外部的环境力量。权变学派指出，企业能否运营成功取决于对环境适应效果的好坏。企业的所有竞争优势能否得以延续，就在于企业能否不断适应外部环境变化，制定符合环境要求和自身实际的发展战略，以追逐新的竞争优势。

宏觀环境是影响企业供求的主要因素。宏观环境发生变化时，企业也应随之对其发展战略加以调整与创新。宏观环境主要采用PEST（Political - Economic - Social -Technological）分析方法，即从政治、经济、社会、技术四个方面进行分析。企业发展不可避免要受政治环境的影响，它关系到企业在市场上的运作效率，这其中又以政策法规（如产业政策、行业监管政策等）对企业的影响最为广泛，最为实际，对企业战略的制定最具指导意义；在经济方面，国家和地区的经济特征、经济联系、经济条件等，如人均可支配收入、劳动生产率、消费模式、税率、通货膨胀情况等直接影响着企业的战略定位。社会经济条件、经济体制、经济政策等对企业的生存和发展有较大影响，是企业从事生产经营活动的基本条件；社会文化及自然环境方面，如文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯、人口状况等社会因素，以及地区或市场的地理、资源、生态等因素也影响着企业战略的确定。这些因素与相关产业的市场发展情况密切相关；此外，企业发展战略还要考虑到企业产品相关的技术水平、技术政策、研发能力、产品生命周期等因素。波特在《竞争优势》中指出，技术变革是竞争的主要驱动力之一。在所有能够改变竞争规则的因素中，技术变革属于最显著的一种因素，是企业制定发展战略所必须着重考虑的。

行业与市场环境是影响企业战略措施制定的主要因素。基于市场竞争分析，可以了解市场容量和市场增长情况，了解行业内有多少竞争者并预测市场变化的情况，等等。由此，可更好地调整企业的发展目标及战略举措。通常可使用SCP（Structure-Conduct-Performance）分析模式、波特五力分析法（五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争）、“3C”（Customer、Competitor、cost）方法分析行业与市场发展环境。其中，SCP框架是基于行业表现、依靠行业结构和行业经营这个假设建立起来的，是传统产业组织理论的基本范式。在常用的静态SCP模型基础上，考虑到外部冲击的影响因素，如政府部门政策或者规则改变、生活方式或体验的改变、技术创新与突破等等，可以建立动态SCP模型，以便更清晰地分析行业结构与行业表现。通过波特五力分析，可以发现企业所处的地位，以及如何防御五力的冲击，或者以自己的方式影响它们。通过“3C”分析，可以清晰了解客户需求及购买产品的动机、竞争对手提供的产品与成本、为满足客户需求的成本情况、为与竞争对手进行竞争的成本情况、如何保持成本优势，等等。通过行业与市场环境的分析，可以制定更为有效的战略举措，促进企业更好地寻找新的发展机会、寻找新的竞争优势。

四、 基于外部环境变化进行战略创新的必要性

管理大师波特教授指出，企业应根据对环境的分析来确定自己的战略。战略专家明茨伯格也强调企业战略必须随环境变化而不断进行调整的重要性。外部环境影响因素对企业来说是最活跃、最不可控的因素， 环境动态性会导致企业行为的变动，进而影响企业绩效。复杂的动态环境对企业战略选择及绩效产生着重要的影响。基于外部环境变化进行战略创新的必要性体现在以下几个方面：

（1）企业战略管理的核心任务。战略管理担负着企业战略研究、制定、分解、执行及评估的重任，要善于在复杂多变的环境下找出适合企业发展的战略方向。当外部环境发生重大变化时，企业应与时俱进，调整或重新制定发展战略，对企业未来的发展目标、业务领域、顾客、技术、市场等进行全新的设计和考虑。

（2）企业竞争取胜的关键。在市场竞争日趋激烈的今天，企业要想求得生存与发展，必须增强竞争优势，提升自己的核心竞争力，而提升核心能力的关键在于企业必须适应外部环境的变化。依据外部环境变化进行战略创新，重新确定企业的发展目标，寻求新的发展需求增长点，并建立与之相匹配的企业文化、组织结构及控制系统，是企业提升竞争力并形成持久竞争优势的关键。

（3）企业可持续发展的基本要求。现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外部环境下，解决企业外部环境、内部资源和企业经营目标三者之间的动态平衡问题。当企业现有战略不适应外部环境变化的需要时，就需要推进企业进行战略创新。也就是说，根据外部环境的变化，在战略层面重新确定客户群体，重新确定自己的价值实现路径，重新决定企业的竞争策略等等，由此确保企业实现长期可持续发展。

五、 案例分析

下面我们以中国移动通信集团公司（以下简称“中国移动”）为例，对该公司从“十五”、“十一五”到“十二五”期间，依据外部环境的变化进行战略创新的相关情况加以简要介绍，分析外部环境变化对该公司战略创新的影响。

1. 企业外部环境变化情况的简要分析。从“十五”（2001-2005年）、“十一五”（2006-2010年）到“十二五”（2011-2015年）期间，中国移动的外部环境发生了一系列变化。宏观环境方面，国民经济持续快速增长，经济环境总体形势向好。经济的持续快速增长对通信市场的繁荣产生了积极的推动作用。在技术方面，从“十五”期间开始，以宽带、分组交换模式的IP骨干网取代电路交换网作为核心，成为网络演变的主旋律。“十一五”期间，通信信息与媒体服务等产业的融合趋势加快。到“十二五”期间，信息化及其与工业化的融合和三网融合带动新一代通信技术不断发展，宽带、3G 、LTE和云计算等技术日渐成熟并广泛应用。行业环境方面，“十五”期间，新中国电信、中国网通的挂牌成立，促进电信业从寡头垄断向垄断竞争转变。“十一五”期间，《电信法》的出台使电信行业监管进入一个新的发展阶段。电信市场对外开放步伐逐步加快。电信管制逐步强化，到“十二五”期间，电信管制更加严格。此外，“十五”期间，随着我国加入WTO后，对外开放进程加快，电信行业竞争范围、手段与层次发生了变化。到“十一五”期间，电信市场需求日益旺盛，国际上一些知名的大型IT公司已经涉足通信领域。到“十二五”期间，通信产业结构呈现出移动替代固定加剧、宽带化进程加快、3G市场快速成长三大发展趋势。电信运营商在传统领域及新领域均受到严峻挑战，“被管道化”趋势明显。三网融合带来的广电、电网等构成基础通信领域的潜在进入者。物联网成为全球关注焦点，行业应用迅速增长，等等。

2. 企业战略创新的主要历程。“十五”、“十一五”到“十二五”期间，电信企业外部環境发生了一系列变化，对中国移动的发展战略产生了重要影响。结合相关分析，中国移动不断推动企业发展战略的创新演进，分别确定了“服务与业务领先”（“双领先”）、“新跨越”、“可持续发展”为这三个时期的发展战略重点，以确保企业实现基业长青。

“十五”期间，中国移动主动与世界一流通信企业对标，找到存在的差距，努力“争创世界一流通信企业”。公司将自身定位为“移动通信专家”，不断锻造企业核心能力，积极实施“服务与业务领先”（“双领先”）战略重点。在服务领先方面：树立“客户至上”的服务理念，针对目标客户群，突出差异性，使服务始终处于市场领先地位；在业务领先方面：围绕业务创新，努力提供多样化、个性化的业务，创造高价值的技术先进的产品，使业务始终处于市场的领先地位。

“十一五”期间，中国移动进行了战略创新演进，提出了从优秀到卓越的“新跨越”战略重点，从“移动通信专家”到“移动信息专家”的更广领域的战略定位，以及从“争创世界一流通信企业”到“做世界一流企业”的更高层次战略目标。推动企业努力成为卓越品质的创造者。其中，成为移动信息专家方面：不断扩大移动通信的信息提供份额和生活服务份额，长久保持移动信息专家地位和领先优势；做世界一流企业方面：使企业具有世界一流的管理水平、领先的运营效率，引领行业发展方向，确立行业主导地位，全面实现企业与社会的协调发展。

“十二五”期间，中国移动持续进行了战略创新演进，提出了“可持续发展”战略重点，“铸就国际领先，实现可持续发展”的战略目标以及“移动改变生活”的战略愿景。公司致力于构建国际领先的创新机制，国际领先的核心能力，国际领先的业务与服务。在同行业中保持国际领先的发展速度，国际领先的运营效率，国际领先的管理水平，并拥有和谐有利的生态环境，实现健康、协调、可持续发展。致力于“移动改变生活”，满足移动化、宽带化和信息化的市场需求，保持公司价值增长，铸就国际领先企业。

六、 结束语

基于企业发展外部环境变化的系统分析，来优化与创新企业发展战略，是企业不断提升发展能力、形成核心竞争优势的关键所在。由此，才能使企业战略更好地适应外部环境的变化，有效抓住发展机会，努力规避发展风险，在市场竞争中保持领先地位。

随着经济全球化的进一步发展以及我国市场经济体制的不断完善，企业发展所面临的外部环境（例如相关政策、产业、竞争、客户和技术等）的变化越来越快，对企业发展战略的影响也越来越大。因此，企业必须保持对外部环境的高度敏感性，及时掌握外部环境发展趋势，进而对发展战略思路不断加以调整，持续推进战略创新，确保企业实现可持续发展。

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7. 张仁江.企业文化、创业导向与企业绩效关系研究.南开大学学位论文，2010.

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12. 王翔.企业动态能力演化理论和实证研究.复旦大学学位论文，2006.

13. 李大元.不确定环境下的企业持续优势.浙江大学学位论文，2008.

基金项目：江苏省社会科学基金资助项目“新常态下江苏产业结构的转型升级研究”（项目号：14JD002）。

作者简介：李东（1961-），男，汉族，江苏省南通市人，东南大学经济管理学院副院长、教授、博士生导师，研究方向为企业战略管理、商业模式创新；王茂祥（1967-），男，汉族，江苏省句容市人，博士，東南大学经济管理学院在站博士后，中国移动江苏公司研究员级高级工程师、正高级经济师，研究方向为企业战略管理、创新管理。