如何避免绩效考核打分失真

如何避免绩效考核打分失真（通用2篇）

1.如何避免绩效考核打分失真 篇一

绩效考核是一把双刃剑，做得好，能够有效地激励员工，提高工作效率，提升企业效益;做得不好，就容易影响员工积极性，造成团队气氛紧张，进而影响到工作开展，影响绩效提升。

1、优先和近期效应

优先效应就是考评者根据对被考评者最初的绩效信息做出最终的绩效评价，从而出现“以偏概全”的偏差;近期效应就是考评者根据对被考评者最近的绩效信息，做出最终的绩效评价，出现了“以近代远”的偏差。

克服这种误差的办法就是要求考评者掌握全部数据资料，综合加以分析和考量。

2、自我中心效应

考评者不是客观地按照正确的标准含义而是按照自己对标准的理解进行评价。包括对比偏差和相似偏差。比如考评者会将某位表现优秀员工作为榜样，而将真正的考核标准放在一边，凡是与“榜样”相似的就凭高分，反之则评低分。

克服的办法与晕轮效应相似。

3、后继效应

也称记录效应。指考评者有时会将被考评者上一个考核周期的结果作为参考，如果上一周期评价好，本次就好。反之，则考评为差。

克服的办法无疑就是立足于本周期的绩效表现进行评价。

4、标准对考评结果的影响

如果在制定绩效考核标准时就不够科学和准确，那自然会影响到考评结果。所以在制定考评标准时，一定要坚持定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要的原则。

5、分布误差

理论上，通过绩效考核，员工的工作表现和业绩应服从正态分布，橄榄形状。即特别优秀和特别差的员工都是少数，绝大多数都是良好和符合要求，达到绩效目标的。但考核者往往因为考核者在尺度把握上不够，出现了分布误差。分布误差分为三种情况：

第一种是宽厚误差，呈负偏态分布。也就是考核结果所有人都优良。出现这样误差的原因可能是考核标准太低、考评者不愿意造成内部紧张气氛而缓和矛盾、考评者对自己部门的员工护短等;

第二种是苛严误差，呈正偏态分布。也就是考核结果全都不合格或勉强合格。出现这样误差的原因可能是考核标准太高、考评者故意惩罚那些难管的人、通过差评迫使某些员工辞职或减少提薪奖励金额等;

第三种是集中趋势或中间趋向。也就是考核结果出现所有人员评价一般，即所谓的“好人不好、强人不强、弱者不弱”。出现这样的误差一般是由考评者的平均心理造成。

克服分布误差一般可以采用“强制分布”法。

6、晕轮误差

也称光环效应或晕轮效应，指一个人某一人格上的特征掩蔽了其他人格特征。平如考评时如果关注“交往能力”这一要素，当某个人交往能力强时，就会掩蔽他其他方面的弱势，进而对该人做出综合方面都很强的评价。造成这一误差的原因主要是考核标准不详尽不明确，或者没有严格按照标准评价。

克服的办法是做好平时的工作记录、建立翔实的考核标准、端正考评者的认识。

7、个人偏见

基于考评者某些个人的特性，如年龄、地域、出身、种族等，因考评者个人对这些特性的偏见和偏好，做出偏差的评价。比如，有的考评者会认为某些地方的人比较勤劳，某些地方的人比较懒惰，从而只要遇到这些地方的人，就当然地做出自己固有认识上的判断。

2.绩效考核，不仅仅是打分 篇二

如果要问实施绩效考核的目的是什么，笔者相信，十个人有十种答案。有人会说，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会说，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会说，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

从上述对绩效考核的描述来看，企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰，要么期望员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。

这些思想和念头都曾在企业老总的头脑中闪过，并通过人力资源部得到实施，于是，绩效考核的本原就被一些眼前的利益掩盖了，成为管理者手中的工具，成为无形的大棒，指挥着员工的一举一动。

而这种被短期利益掩盖了的绩效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，无法发挥作用。就像一些黑楼盘进行野蛮施工一样，一些企业的绩效考核也被野蛮操作，比如突然宣布在某一个时间要进行绩效考核，而员工对于考核的内容、考核的标准却根本不知情；比如由人力资源部制定一些标准模糊、格式统一，与员工的工作没有什么联系的考核表格，发给直线管理者填写；比如考核结束之后，根本不与员工进行面谈反馈，就强制员工签字，以向人力资源部交差；比如，考核指标制定完成之后，就不再关心绩效考核，既不与员工沟通绩效指标的进展情况，也不对员工进行必要的辅导，甚至当员工表现好的时候，也从来得不到任何反馈信息。

这一些动作，对绩效考核来说，都是野蛮的，都是不被提倡的，但却被很多企业实践，甚至很长时间都得不到改善。

这些实际上都是对绩效考核的定位不准确的后果，要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，使管理者在绩效考核上的付出不再白费，使人力资源部的工作收到预期的成效，企业必须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。

绩效考核概念的定位——总结

通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升，淘汰等人事决策相挂钩。笔者把这种考核概念总结为两个字：“打分”。

这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为“打分”，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会再关心其它与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其它的工作，就划不来了!

于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。

于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工绩效的作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的!要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是“总结”。

这里的总结有以下含义：

1.对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结

这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。

在绩效考核的时候对这些问题进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，让管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。

这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。

2.对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结

在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。

绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。

对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里。不能仅仅说，“王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏”。这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。

要谈得具体，让员工回忆起某一个事件。或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，“王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉．继续发扬!”

对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如：“王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的?”

3.对绩效管理体系的运行进行总结

一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。

有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词：“执行+反馈”。直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，即使有不同意见也要执行，因为不执行就不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。

这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理，考核标准制定得是否合理，公司的绩效激励政策是否合理，各种表格工具是否合适，员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。

似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从“打分”转到“总结”。绩效考核目的的定位一改善

企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企业带来什么收益?很多企业对这一点没有清醒的认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决工资发放的问题，这是企业实施绩效考核目的的焦点所在，不夸张地说，至少80％的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。

实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。

作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作企业实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。

笔者最近刚刚为一个企业做完绩效管理的咨询，我们在一开始操作的时候，就把这个观点摆在了首要位置，从一开始的理念宣导，到绩效指标的分解，到KPI提取，到绩效管理方案的设计和解析，到最后的辅导实施，都把这个观念贯穿始终。咨询中，客户的中层经理经常会为一些指标的问题争论，争执的过程中．客户的对接人就会站出来说．“我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，而不是为了分清责任”。每当听到客户这样说，笔者都会感到非常欣慰。确实，如果客户能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信企业的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。

如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导业绩效考核与反馈→绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。

绩效考核作用的定位——系统

最后，用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲，很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。

笔者对绩效管理作用的定位有以下几个方面：

1.改善员工的绩效

这是绩效考核最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。

2.为员工培训提供信息

通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合企业的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。

3.为员工的职业生涯管理提供信息

单纯的职务等级晋升的天花板已经让很多企业意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。

4.为员工的薪酬管理提供信息