学习型班组建设工作计划

学习型班组建设工作计划（共13篇）

1.学习型班组建设工作计划 篇一

2012年地服公司五型班组建设工作总结材料

——旅客服务部“学习技能型”班组活动开展情况

地服公司旅客服务部“云翼”班组，主要承担着本场国际航班的登机桥对靠、国内远机位登机、不正常航班和特殊旅客的服务工作。现有队员15名，平均年龄不到23岁，班组虽小，职责齐全。根据机场公司“五型班组”创建活动的号召，云翼服务队紧紧围绕“安全第一、优质服务”两条工作主线，认真开展“学习技能型”的班组创建活动，以“奉献、友爱、学习、进步”为行动指南，规范管理、优化服务、强化培训，创新服务内容，提升服务品质。通过三个“强化”，切实抓好学习型班组建设工作。

第一、开展活动强化学习方式，打造敬业精神

一是开展班组讨论，提炼集体智慧。开展了“安全零容忍”的大讨论，就“国际航班作业、登机口验牌把关、无牌人员处置”等本岗位的薄弱环节进行分析研究；将“急为航空公司和旅客所急，想为航空公司和旅客所想”作为讨论课题，鼓励班组成员提出个人的见解，“分舱引导牌”等服务举措均是讨论中形成的创新优质服务举措。二是岗位练兵提高实操能力。针对服务工作的难点和重点，陆续组织开展了 “廊桥对靠”、“登机牌清点及排序”等技能比武；模拟航班延误时“旅客”可能产生的过激行为和提出各类疑难问题，发动员工开展头脑风暴，现场分析对策；开展廊桥和离港系统模拟“故障”演练，考验员工的应急处理能力。由于平时的努力操练，云翼服务队有效应对了今年离港系统升级期间系统突发情况，圆满完成了三次廊桥应急撤离任务。三是发挥标杆作用，加强职业道德培养。在地服公司党总支部关心支持下，班组开展向吴斌同志学习的活动，通过到长运二公司参观交流，进一步加深了班组成员对做好运输安全、服务工作的职业道德精神理解，提高整个团队的安全意识，规范操作行为，确保安全生产。

第二，专业培训强化学习基础，提升职业形象

学习是获取知识掌握技能的必须过程。一代代老民航人的离退，一批批新民航人的加入，部门“传、帮、带”的良好传统，让云翼服务队始终充满着新鲜的“血液”。一是重视语言学习，提升服务品质。云翼服务队主要工作之一就是做好国际航班旅客的服务工作，为提升员工的英语水平，云翼服务队利用每天上午的航班间隙开展了英语晨读，在休息室设置英语学习角，利用QQ资源建立QQ英语学习群，还积极参加全日空、韩亚航空公司派教员教客运员日常会话的授课。在学习中，班组各位成员逐步掌握了相关国家日常用语，还学到了各国的礼仪礼节，提高了为外国旅客服务的水平。二是挑战学习难度，提升保障能力。有些东西，不学永远不会，学了才有机会证明自己有这个能力，比如：登机口查验旅客护照本是国际客运部职责，从优化流程设置角度出发，根据上级研究同意，云翼班组主动承接了相关外航登机口检查旅客护照的工作。起初组员有些顾虑，担心不能胜任此项工作，通过强化跟班学习，顺利地将这项业务承接下来。三是灵活学习方式，提高工作效率。如国际航班各航空公司离港系统指令各不相同，多达十几套，对于班组内新人来说学习起来异常困难。对此，云翼服务队班组长组织老员工归纳各个系统的使用方法、注意事项等，群策群力编辑了《国际航班登机口服务宝典》，为新同事的岗前培训和业务提升提供了方便。四是前瞻性学习培训，助力T3起航。为确保T3投运后专业保障力量的适配性，云翼服务队利用自己操作的T2廊桥和T3廊桥同属电动桥的特点（T1的廊桥是液压桥），在旅客服务部的统一组织下，克服边建设、边运行、人手少、时间紧的工作压力，把T2作为廊桥操作的实训基地，为四季度圆满完成近100名廊桥司机兼客运员的转岗培训、考核提供了带训人员及场地的大力保证。

第三，把握重点强化学习质量，突出创新意识

云翼班组深知只有不断在工作中创新创优，才能挣脱一层不变的服务模式，在不断学习和反复的实践中，注意抓服务工作的难点和重点，努力为旅客带来超越期望的服务。

（一）抓住不正常航班服务难点

在不正常航班的处理中，云翼班组要求组员必须具备良好的沟通技巧，安抚旅客在航班延误后激动的情绪，处理不当容易引起群体事件。如何妥善处置不正常航班中遇到的各种问题，是一名优秀客运员的必备技能。如：班组成员戚昌妥善安抚６月１９日某航空公司延误４１个小时飞往三亚的170余名情绪激动的旅客，全力为他们安排好食宿，并为其中突发手足口疫的儿童联系医院等等，最终圆满确保延误航班旅客安全成行；7月8日，组员潘杰在送某延误航班旅客到宾馆后，被其中一名情绪激动客人猛扇一记耳光，尽管心里委屈，但潘杰打不还手，骂不还口，顾全大局，放弃个人的得失，做好本职工作，确保旅客顺利登机，减少航空公司的损失，展现出崇高的职业道德精神，机场公司领导专门给予了慰问和表扬。

（二）精细化廊桥对靠技术

T2国际航站楼的廊桥是机电桥，机电桥的惯性比较大。T2航站楼投运之初，习惯开国内液压桥的廊桥司机不适应机电桥，T2廊桥很难驾驭。廊桥司机发现机电桥在对靠的最后一步停止时会因为惯性再往前走，这样就容易碰到飞机，存在安全隐患。在不断的实践过程中，云翼服务队找到方法克服了这个难题。在离飞机10CM处停止，采用不断地前后来回推动操纵杆的方法使桥头缓慢接近飞机，这样大大地提高了对靠飞机的安全性。找到方法后，大家一起学习，在部门业务大会培训时，将经验传授给国内服务队的廊桥司机。

（三）能力提升拓宽发展空间

一年来，云翼班组努力挖掘自身潜力，积极投入到地服公司“改革转型，发展创新”工作当中，如以航线拓展为契机，为美佳航提供了机组引领等额外服务项目；10月31日，某外航飞往亚的斯亚贝巴的航班因故延误，因航班上行李即多且大，旅客前往宾馆休息要随身携带的话非常不便，云翼服务队急旅客所急，及时和上级部门沟通，想方设法安排出一个空房间放置旅客行李，平息旅客因延误带来的不快情绪。

通过“五型班组”创建活动的开展，“云翼”服务队积极引导班组成员学习新知识、钻研新技术，形成了以学习推动工作，以工作促进学习的浓厚学习氛围，大大提升了服务素养和操作技能，得到了航空公司及旅客的肯定和表扬。共收到客户表扬信、锦旗共计11次。新的阶段，云翼服务队将继续做好创建“学习技能型”班组的活动，努力把班组建设成为培养人才的摇篮，为本场国内外航班地面服务保障工作做出应有贡献。

2.学习型班组建设工作计划 篇二

本文以学习型组织在推广实践中遇到的问题为切入点, 结合电力企业班组建设要求, 深入研究了学习型班组构建的现状及存在的误区, 根据电力行业特点搭建了学习型班组的平台和载体, 制定了适应形势发展需要的学习型班组的方法和对策。

1 “内外兼修”学习型班组的探索和建设

“内外兼修”的学习型班组建设主要是指以建立学习型组织的思想为基础, 通过建立推动学习绩效的管理机制, 使班组成员将其个人愿景与共同愿景相一致。

1.1 建立班组愿景, 使个人愿景和班组愿景相一致

班组共同愿景是大家共同愿望的景象, 共同愿景并不是班组长的个人愿景。共同愿景的力量源自共同的关切, 而不是个体的关切。所以在建立共同愿景初期, 召开个人愿景发布会, 由班组成员发布自己的个人愿景, 同时还可以以人生格言或者座右铭的形式表达自己的人生观、价值观。通过这种形式充分了解个人的目标、价值观、使命感, 在此基础上通过班组会议共同讨论, 提炼班组的共同愿景, 把班组成员的个人愿景融入其中, 更能激发成员的热忱。

1.2 建立学习型班组建设的绩效管理机制

以正面激励形式为主要思路建立绩效考核机制。 班组以公司的《员工奖惩规定 》为核心制定 《经济责任考核办法 》, 主要包括:从考核项目、考核标准、奖励办法三个方面进一步细化, 对违章、违纪、危及安全生产者严厉处罚, 对造成责任事故者进行重罚重处, 做到班组每位员工严格执行各项规章制度, 按章办事, 反对习惯性违章, 落实安全生产责任制。同时, 对职工参加公司各种比赛取得名次, 参加晋级考试获得通过或其他给公司带来正面影响的组织和个人给与一定奖励。从而形成横向到边、纵向到底、层层有人抓、事事有人管的激励保障网络系统。

1.3 建立以自主管理为思想的 “三个提高”体系

(1) 提高班组成员主人翁意识。 实现班组员工的思想观念由被动到主动的转变, 变“要我干”为“我要干”, 而且需树立“要干好”的信念, 逐步形成全员参与管理, 全员去抓管理死角和薄弱环节的局面, 达到“事事有人管、人人都管事”的目的。

(2) 提高班组成员创造力。 提高创造力主要是靠转变思想观念, 即把“工具型”工作观变为“创造型”工作观。 班组内员工都是合同制, 从管理学上讲就是契约。 如果一个员工认为工作就是为了发挥能量、创造生活, 那就从“工具型”工作观改革为“创造型”工作观了, 通过改变观念, 让班组内成员主动的工作, 从而, 大幅度提高创造力。

1.4 以丰富的培训形式来提高班组成员业务技能

(1) 现场培训深入化。积极开展实地操作培训工作。老师傅结合具体工作要求, 进行“面对面”交互式培训, 包括一次设备的结构及功能、各种仪器的使用、现场工作注意事项等, 使新员工能够得到更直观地理解, 极大地提高了新员工掌握工作技能的速度。

(2) 岗位培训多样化。 坚持每周开展一次现场考问和技术问答, 每月一次事故预想, 每季度一次技术讲座和技术测验。 每季度对班组成员进行一次专业考试, 检验了班组成员员平时的培训、学习情况;同时进行换岗培训, 不同专业的成员互相交叉学习, 培养“一专多能”人才。

1.5 搭建班组信息共享平台提升班组成员创新能力

为了征集“好点子”, 班组构筑起班组间及员工间的互动交流平台。集中智慧和力量, 成立“智囊团”, 研究解决管理创新、技术创新及操作创新过程中的问题。 在这个平台上每周都有员工发布一个案例, 包括实际工作中发现的问题或者一个好的想法, 或者班组任何一名成员, 外出培训的培训成果, 让每位成员都学到培训中的课程, 转变为整个班组内部的知识;这个过程中, 每个班组成员都要反馈评论, 组织员工交流体会、获取信息、共享成果。 对工作中好的想法、点子进行归纳总结, 建立动态数据库, 为科技项目及QC活动积累素材。

1.6 建立健全学习型班组建设的保障机制

(1) 建立齐抓共管机制。 在创建学习型班组建设中, 由支部书记任组长, 负责活动的监督、考核工作, 始终把创建工作摆上位置、纳入议程, 做到机构、人员、责任、分工“四落实”, 思想认识、精力投入、交流沟通、组织保障“四到位”。

(2) 营造学习型班组建设的文化氛围。 班组文化建设是提升班组战斗力, 增强班组凝聚力的重要手段, 是引领班组成员信守企业核心价值观, 开展好工作的动力与保障。 在班组建设过程中, 积极开展“小家”文化建设, 让班组成员积极融入集体, 增强归属感、荣誉感。

(3) 加强班组文化的宣传力度。 通过宣传策划、主题设计, 有意识的把班组文化理念融入到工作宣传和教育中, 积极开展宣传报道。 动态关注班组文化建设中的信息传递和经验共享, 巩固和扩大建设成果。

2 “内外兼修”学习型班组建设的效果

通过进行内外兼修的学习型班组建设, 强化了班组管理, 提升了员工学习力、执行力、创新力, 为公司可持续发展积蓄了强大的后备力量。

2.1 提高了班组生产工作的效率

在实践过程中, 班组成员的精神面貌焕然一新。 “学习工作化, 工作学习化”, “团队学习、成果共享”等理念深入人心, 影响和改变了员工的思想和行动。 通过学习型班组的建设, 班组的工作计划提前完成率达到99%, 车间运维设备故障率比之前下降4%, 设备检修合格率100%, 员工各项考试优秀率达到100%。

2.2 提高了班组成员的创新能力

“内外兼修” 学习型班组建设在国网山东省检修公司各一线生产车间已应用两年, 涌现出一大批以“知识型员工”为代表的优秀带头人, 并创造出多项优秀科技创新成果。 其中, 《变电站屏柜搬运工具的研制》创新成果先后济南市质量管理成果一等奖, 并以第一名的成绩获得山东省质量管理成果一等奖, 同年获得在印尼召开的国际质量与生产力会议最高奖项———“铂金” 奖;《断路器液压机构自动排气装置的研制》获得全国电力行业质量管理成果一等奖 (国家级) ;《变压器呼吸器在线监测仪的研制》的创新成果先后获得中国电力建设质量管理成果一等奖 (省部级) , 第六届全国质量管理杯赛二等奖 (国家级) ;《高速检测直流接地的绝缘监测仪》的科技项目获得国家电网专利奖;创新成绩, 硕果累累。

3 结语

针对本单位班组生产的实际条件, 通过内外兼修创建学习型班组, 避免了在建设过程中出现机械模仿、缺乏激励机制、刚性不足、缺乏制度保障等问题, 更进一步丰富学习型班组建设的形式和内容。 有效提高了班组员工的整体素质, 并对各项目标的完成以及管理水平的不断提高发挥了积极的作用。

参考文献

[1]王忠阳, 杨君.浅谈如何加强企业班组建设[J].煤炭工程, 2006 (5) :27.

[2]德迈诺尔夫·迪尔克斯.组织学习与知识创新[M].上海:上海人民出版社, 2001:85-87.

3.浅谈班组长如何搞好班组建设工作 篇三

关键词：班组;管理;企业文化

1 班组是企业安全生产管理的基础，班组长对班组建设起着决定作用

班组工作开展的好坏，首先要看班组长素质的高低。班组长是工作开展最前沿的指挥者，也是安全生产各项规章制度的践行者，他们能自觉在各方面起到表率作用，整个班组的战斗力就能得到有效的提升。班组长最好是由职工选举产生，企业要有意识的把文化素质高的大中专毕业生安排到班组，让他们多了解一线工作，多接触一线职工，打下良好的群众基础，积累更多的工作经验，让职工从中选举他们信得过的班组长，以提升班组管理水平。更换班组长不能过勤，班组人员管理需要投入感情，如果班组长职务得到提升，职工和班组长都会有一种成就感和归属感，若非提升职务而频繁更换班组长，班组就容易涣散，不利于团结和搞好安全生产工作。

2 班组长要切实起好带头作用

职工需要一个好的班组长。班组长对自己的重要性也要有充分的认识，在各方面都要起到带头作用。那么，怎样才能当好班组长呢？作为一名班组长，首先必须要有高度的责任感，对手下的职工负责，对安全生产负责;其次还要明白每一个生产环节，熟悉本班组业务知识，技术操作水平要过硬，会使用班组里的各种设备，不懂的要及时搞清楚，避免瞎指挥，导致在职工中丧失威信。作为班组安全的第一责任人，要有高度的安全意识，平时要加强对安全管理知识的学习，对职工也要不断进行安全知识的宣传和贯彻，认真执行班组长工作标准，各方面都起好带头作用，班组建设水平就能得到有效的提高。

班组长要善于发挥集体作用。笔者曾认识这样一个班组长，他力气大，平时总想在职工面前显示自己，一次竟独自将减速机油包用刹杆拆了从井下扛到地面，且有时还讥笑老弱职工，因此职工都不喜欢他，也不太配合他的工作。还有一个班组长，平时尊重年纪大的职工，要求职工干的活自己先带头干，禁止职工做的事情自己首先就不做，所以他那个班不但团结，而且各方面工作都开展得很好。

班组长要起到旗鼓和引领作用。春秋时晋齐《鞍之战》中这样一段文字很能说明旗鼓和表率的关键作用：“郤献子伤，曰：‘余病喙。’张侯御，曰：‘三军之心，在此车也。其耳目在于旗鼓。车无退表，鼓无退声，军事集焉。吾子忍之，不可以言病。受命于庙，受脤于社，甲胄而效死，戎之政也。病未及死，吾子忍之。’乃左并轡，右援柎而鼓之，马逸不能止，三军从之，齐师大败。”班组长如果对本身的重要性认识不足，是管理不好班组的。

3 班组长要能打造团队精神增强班组凝聚力

加强理念引领，好的班组长固然重要，但班组是一个集体，每一个职工在其中都起着重要的作用，职工队伍不团结，好的班组长也就无由产生。因此，班组长有责任教育职工树立团队意识，互相帮助，各自发挥作用，朝一个共同的目标而努力。如“要想多挣钱，必须保安全”、“要想全家福，必须常敲安全鼓”、“上班不违章，大家都沾光”、“遵章光荣，违章可耻”等，都是很好的理念教育材料，让每个职工入脑入心，在安全生产管理中就能起到很大的促进作用。

班组长要发自内心的关心自己的“兵”，关心他们的工作、生活、学习，这样才能建设一支作风优良，团结奋进，能打硬仗的班组。春秋时的吴起带兵，跟最低级的士兵吃同样的伙食，穿同样的衣服。“卧不设席，行不骑乘，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。”有一个士兵生了肿瘤，吴起给士兵吸脓血。那个士兵的母亲听说后就哭了，有人就说：“你儿子只是一个小兵，吴将军亲自给他吸出肿瘤里的脓血，你怎么倒哭了？”士兵的母亲说：“不是的。往年吴将军替我丈夫吮吸肿瘤，我丈夫出战时奋不顾身，以致战死。现在吴将军又替我儿子吮吸肿瘤，我不知他将战死在什么地方了，所以才哭的。”正因為关心爱护士兵，所以吴起所带的部队不会打败仗，那是士兵与将军同甘共苦，团结一心的结果，这充分说明了“上下同欲者胜”的道理。

4 班组长要注重加强班组文化建设

任何一个班组都会有不同于其它班组的工作特色，制度要求及安全保障规章制度、措施等，因此就有必要形成共识，共同搞好班组文化建设。安全生产是各项工作的重中之重，班组安全文化建设要通过各种方式，把先进的安全管理理念、安全规程等灌输给每个职工，潜移默化地形成各具特色的班组文化。

要对职工加强培训教育，充分发挥班前半小时安全知识教育，将本班组需要掌握的规程、措施及岗位职责、工作标准等方面的内容不断灌输给职工，建立培训、学习档案，将成绩与个人的工资、奖金以及班组长选拔任用等挂钩，以促进安全生产管理工作的开展。

5 总结

4.《班组文化与班组建设》学习心得 篇四

这次公司组织了班组文化与班组建设的学习工作，主要目的是提高每个班组长和组员的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。这次学习使我受益匪浅，更使我了解做一名员工的使命和职责。

要搞好班组建设工作，应先抓好班组长的素质提升。俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，“万马奔腾，需一马当先”。要搞好班组建设，班组长的作用异常重要。班组长是班组管理的核心人物，是生产和日常管理工作的指挥者和组织者。“火车跑得快，全靠车头带”。班组长做为兵头将尾的人，是承上启下的一个“桥梁”，其管理水平的好坏，履责能力的强弱，执行能力的高低，将直接影响整个班组的安全和建设。作为班组长，首先做到以情感人，以言服人，以行化人，做班组员工的贴心人、领路人、带头人和明白人。所以在开展班组建设过程中要努力提高班组长的综合素质。一是政治素质：作为班组的带头人，要具备强烈的事业心和使命感，自强不息，顽强进取，坚持原则，大胆管理，善于协调干部和职工之间的关系。二是技术业务素质：班组长必须胜任班组的各项工作，具有丰富的技术水平和工作经验。三是管理素质：对手下的工人、设备、物质等做到科学管理，合理使用，使之人尽其才，物尽其用。

班组组员要加强方法上的落实，主要也就是班长首先起到好的带头作用，有了好的标榜，自然能认真务实把事情做好。如果组员犯了错误，比如上班迟到、早退等问题，我们可先给一个好的榜样，让他知道错在哪里，再让他自己反思，并让全班人知道，并做出处罚，可

以得到提醒和警告的作用，并且能够让这位犯错误的同志深刻了解错误实质，从而增强职工的工作质量和效率的提高。

结合这两年来的工作体会，我有以下几点感受：

一、管理班子精神面貌和工作作风要有新的变化，能够领导、带好队伍。

二、观念上要有新的转变，来促进员工工作上台阶。

三、继续以夯实基础为重点，加强事故控制，使全公司的工作稳中有序。

四、培养出一批工作好、能力好的员工，协助班组长更好完成工作

5.学习型班组建设总结 篇五

1、为了保证有一个良好的学习环境，车间给我们换了大的学习室，应班组建设要求，班做成员用休班时间粉刷了墙面，制作了愿景墙，打造了读书角，安装了一些装饰画，学习室有了焕然一新的感觉，给创建学习型班组提供了良好的发展空间，这也是成员对我们学习场所的一种追求。

2、为了更好的进行班组管理，明确人员的分工，健全的民主生活会，班中的八大员明确了责任，工作落实到实处，班长对他们有监督权，并根据表现奖励和考核，让成员有责任，有担当，各负其责，团队有凝聚力，班组工作稳步推进。

3、年初根据班组实际，经过班组成员讨论，修改了班组愿景，制定了跟每个人更贴进的个人愿景，这些愿景既有自己手头的工作，又有个人追求，重在实效。以参加厂博客大赛为契机，申请了班组建设博客，建立交流平台，让班组成员更好的去交流，更好的去展示。

4、在班组建设卓越绩效方面，我们班组经过多年的积累，在工作中进行总结，我们制定了机床诊断集，对现场的设备，我们处理机床上的轧辊磨削方面的质量问题，还可以对机床进行维护保养和维修。不断的总结收集数据，做成图标，直观图，让大家能清晰明了的看到我们的工作，也能看到不足。这些方面都跟我们的团队分不开的，质量的提高，需要每一个人的参与。创新需要每个人的积累，每个成员在自己的工作中，只要思考了，用心的去干工作了，就能提高工作质量，提高班组建设绩效。

5、在人员培训方面，厂内现在岗位操检合一，根据我们机床的实际，在操作上能维修。所以我们采用了现场授课，机床故障时动手去维修，提高了人员技能，机床故障时，与机电维修人员共同动手去拆，去看，去维修，这样能学到更多的知识，下次再出现同样的故障，可以自己维修，减少停机率，可以做操检合一。运用人员的不断优化，让每一名员工都能操作现场的设备，在人员紧张时，人人都能顶岗，一专多能。

现在面临的问题是，由于工作量的增加，人员学习时间受到限制。学习力度欠缺，由于本班都是二十七岁的年轻员工，结婚生子，家庭事务较多，精力就十分有限，现在学习型班组建设由于有了很大的变动，我们还得需要去探索。

面对现状，我们如何改进，下一步我们将采取：

1、吃透集团公司印发《班组建设准则》《评分标准》对各条目，每条内容，加以梳理。对工作中不足，加以改进。

2、班组长要加强责任，增加全员的积极性，全员参与，成果共享，分工细化了，效率就提高了。

3、积极开展班组创新，对待管理更需要，换思路探讨，采用各种劳动竞赛，调动成员的积极性，多劳多的，收入有差距，提高劳动效率。

6.学习型班组建设-邹文强老师 篇六

主讲：邹文强老师

课程特色：企业未来的竞争是人才的竞争，人才的竞争是企业学习力的竞争，提高企业的学习力，根基在于学习型班组建设。本课程通过解析两个成功的学习型班组，将学习型班组建设的步骤、方法呈现在学员面前，让学员掌握学习型班组建设的基本原理，加快企业内部的人才成长，将企业内部的隐形知识显性化。 培训目标：

1.帮助学员掌握成人学习的特点，建立丰富多彩的学习模式

2.掌握学习型班组的组织机制，用工作学习化解决员工快速成长问题，解

决工学矛盾

3.掌握学习型组织的建设模型，用组织学习促进班组绩效

 授课对象：企业班组长，现场主管

 授课时间：1天（6小时/天）

 课程大纲

一、学习型班组建设—组织竞争力提升的加速器

1.信息时代的竞争是组织学习力的竞争

2.员工成长力分析，主动还是被动

3.组织学习、团队学习、终身学习、向实践学习

4.建立学习型班组的六项原则

二、学习型班组的机制建设

1.学习型班组的职能建设：

a)如何培育学习文化

b)如何发起学习公约

c)如何制定学习目标

d)如何完成课题开发

e)如何推进学习绩效

2.推动学习绩效的管理机制：激励机制、评比机制、竞赛机制，荣誉机制

3.学习型组织的八位老师：角色老师、问题老师、现场老师… …。

4.学习型班组的日常管理，“五个一工程”

三、学习型班组的基础平台—案例培训法

1.向伟人学习—在战争中学习战争

2.向成功者学习—实践是培养能力的唯一课堂

3.案例—全员学习的催化剂

7.做好医院后勤班组建设工作的方法 篇七

医院后勤班组现状

由于各种原因, 长期以来, 医院对后勤班组的机构建设、人员配备、学习培训、考核管理以及工作环境等重视不够, 这既包括医院自身的班组, 也包括医院后勤工作社会化后交给物业管理的班组。医院后勤班组的状况主要表现在以下4个方面——

*后勤技术和管理人员明显缺乏

多年来, 人民群众的医疗需求日益增多, 医院规模不断扩大, 医务人员数量随之有所增加, 但是从事医院后勤技术和后勤管理的人员没有得到相应的补充, 有的医院还逐步减少。一方面, 原有后勤人员自然减员, 另一方面, 医院用人引人政策的制约使得很难补充新的后勤工作人员。

相对于日益扩大的医院规模, 后勤技术和管理人员明显缺乏, 而且现有人员的学历普遍偏低, 对相关工作的专业程度不高, 导致目前医院后勤工作队伍整体素质不高。

1.各班组是后勤系统的基本构成单位, 班组间、部门间应有集体观念、大局意识

虽然近年来一些医院通过推行后勤服务社会化引进了一些专业的物业公司, 帮助医院从事后勤服务和后勤保障工作, 但是面对复杂的医疗工作和医院环境, 在共同从事医院后勤工作中仍然出现了诸多问题, 如专业技术人员少;保障队伍不稳定, 甚至出现过物业公司员工罢工、技术人员跳槽、工作延续困难等现象。

*培训和学教活动不多

近年来, 很多医院虽然越来越重视后勤人员的培训教育, 但相对于医院的医务人员, 医院后勤人员外出学习的机会仍然较少, 而且时间短, 教育培训的层次低。医院开展后勤人员“三基”培训有时组织困难、师资缺乏、参与度低。医院的设施设备越来越先进, 自动化、集成化、信息化程度很高, 很多后勤工作人员难以掌握和适应, 仅有少数骨干人员通过边摸索边学习后能够基本掌握。后勤服务水平、保障能力乃至管理水平都受到了制约。

*工作环境和待遇不高

由于医院后勤设备的特定要求, 后勤班组的工作场所大都安排在地下室、技术层、机房内、设备旁, 他们常年处于高温高湿高噪音的工作环境之中, 三班运行, 周而复始。大多数后勤人员学历低、职称低、报酬低;有一定学历的工程技术人员也因为隶属后勤部门, 其待遇水平低于相同职称的临床医务人员;一些专业的物业管理公司的后勤班组人员的福利待遇则处于更低水平。这种状况挫伤了部分后勤人员的积极性。

*标准少, 考核管理难量化

在中国医院协会后勤专业委员会2011年制定的《医院评价标准——后勤保障》 (试行稿) 和江苏省医院协会2013年制定的《江苏省医院后勤工作评价指南》发布之前, 鲜有针对医院后勤工作制订的考核标准和工作质量评价体系, 后勤工作的优劣大都以满意度、及时率、增收节支情况进行粗放式评价, 很难体现标准化、量化的考核结果。尽管上述《标准》和《指南》对医院后勤工作从组织管理行为、服务和保障的规范化、标准化评价要求, 以及精细化管理、持续改进考核等方面构建了评价体系和具体测评方法, 但医院后勤工作基础管理薄弱, 准确计量的措施和手段尚有缺位, 难以全面提供准确、完整、科学的数据。即使能够提供一些管理数据, 因不同医院的后勤管理各异而很难进行分析比较。

后勤班组建设的重要性

虽然后勤工作基础薄弱、条件较差、困难较多, 但后勤工作对医院的正常运行起着重要支撑、保障和服务作用, 其重要性正越来越引起医院管理者的高度重视。

*后勤工作规范化、标准化需依靠班组的实践来实现

随着医院管理的深入, 后勤工作的规范化、标准化已成为大势所趋。后勤班组众多, 各具不同的专业技术要求和工作内容, 都有明确的工作制度、岗位职责、管理要求, 管理岗位有办事流程, 技术岗位有操作规程, 这为后勤工作的规范化、标准化提供了基础。各项规章制度、操作规程以及后勤工作的规范化、标准化要想得到贯彻落实, 必须依靠各班组去完成, 在班组的实践中去体现。同时, 这些标准化、规范化的内容需要班组在实践中加以完善, 进一步丰富其内容, 不断建立健全新的管理制度, 为后勤工作的规范化、标准化提供更科学、更合理、更具可操作性的第一手实践资料。

*精细化管理依靠班组的积极参与

管理的优质、高效要以精细化管理为基础和前提。精细化管理要从点滴入手、从细微做起, 而后勤班组则是后勤庞大系统的最基本单元, 直接从事基础性的保障和服务工作, 无论是水、电、气消耗, 锅炉、空调机房监控, 还是各项维修养护, 他们是最直接、最具体的操作者, 也是精细化管理的实践者。各班组的协调配合、快速响应, 每一位一线员工的自觉行动、积极参与为精细化管理提供了强有力的保证。

*现代化后勤依靠现代化班组

医院现代化离不开后勤工作现代化, 而要建设现代化的医院后勤则要以现代化班组建设为基础。现代化的管理理念、管理方法和管理手段要得到贯彻实施并有效推动, 关键要培训、塑造一个个现代化班组 (岗位) 以及接受、掌握现代化后勤技能的人。改革开放以来, 尤其是近十年以来医院的后勤工作发生了翻天覆地的变化, 由粗放型向节约型转变, 由经验管理向科学管理转变, 由被动应付向主动服务转变, 不断追求规范化、精细化、科学化目标, 在节能降耗和保障服务等方面取得了显著成效, 后勤工作的现代化水平有了显著提高, 这些成绩的取得、目标的实现离不开一个个坚守一线、默默奉献、吃苦肯干的现代化后勤班组人员。

*可持续改进依靠班组的协调支持

后勤工作是一项既有时效性, 又具长期性的工作, 其主要任务就是保障和服务, 如何实现保障可靠、有力, 服务及时、到位是后勤工作者不断探索和追求的目标。医院发展的新情况、临床工作的新要求, 不断向后勤部门提出了新的服务内容和更高的工作要求, 后勤工作没有最好只有更好, 必须针对工作中的新情况、新要求、新任务以及实践中发现的新问题、新思路, 及时调整, 积极响应, 持续改进。班组作为最基本的工作单元, 既要及时发现问题、处理问题, 又要总结经验、创造智慧, 以可持续改进实现可持续发展, 这必须依靠各班组之间的互相协调、互相配合和互相支持。

可见, 后勤班组的责任重大, 必须要与时俱进, 不断进步, 才能适应当今医院对后勤工作的越来越高的要求, 这就需要加强和持之以恒地开展班组建设工作。

做好班组建设工作的方法

*加强与班组 (岗位) 的密切联系

医院后勤工作的决策者、管理者一定要深入后勤班组和岗位一线, 一方面及时把后勤工作总要求、中心任务、阶段性工作以及规范化、标准化、科学化建设的新动态传达贯彻到基层, 另一方面及时听取了解班组一线工作的新问题、新情况, 从中吸取营养、总结经验, 调整管理思路, 正确科学决策。深入班组联系群众, 还应该给予他们政治上关心、学习上安排、生活上帮助, 这不仅是良好的工作作风, 更是努力做好工作的有效方法。

*加强班组人员合理配备、培训管理

针对目前医院后勤管理人才和技术专业人才普遍缺乏的状况, 必须加大培养和引进力度, 一方面选拔有一定基础的人员外出培训进修, 另一方面引进专业技术人员充实到班组的技术岗位, 加强班组建设, 合理配备人员, 稳定一线工作。同时要有计划、有针对性地定期开展各班组的业务技能培训, 重点是岗位职责、操作规程、行业规范以及后勤工作规范化、精细化、科学化要求的强化学习和培训。通过学习培训, 加强班组人员的使用管理, 真正建成工作上放心、业务上过硬、管理上规范的班组。

*加强班组整体利益、全局意识的教育

医院的中心工作是医疗工作, 后勤工作必须以患者和医务人员为中心努力做好各项保障、服务和管理工作。后勤系统是医院的重要组成部门, 对医院的安全、正常有效运行发挥着重要的支持保障作用。而各班组是后勤系统的基本构成单位, 班组间、部门间必须要有集体观念、大局意识。要让每一位班组员工切实认识到岗位虽小、责任重大, 不仅要有过硬的专业技能, 更要有认真负责的态度、一丝不苟的作风、踏实肯干的精神, 要深刻认识到每一个小小的岗位都事关全院平安。

*加强班组对突发事件的应急处置能力

8.学习型班组建设工作计划 篇八

【关键词】班组管理；企业文化；主人翁

一、班组管理工作现状分析

（1）班组管理是班组长的管理。企业通常把班组的管理工作寄托于班组长。在生活与工作中班组长普遍存在如下不健康的倾向：一是班组长只注重产品的数量和质量。班组长是班组的核心人物，即是生产的组织者，也是直接生产者。上级下达到班组的生产任务，也可以说是下达给班组长的任务，为了完成这些任务，班组长就安条条框框再次分配级员工，为了尽快地完成这些任务，也会采取必要的手段。不过目的就是追求产品的数量和质量，尽快地完成生产任务。使员工感觉他们只是生产的工具，在企业中只是为了工作而工作。二是班组长缺乏现代管理理念。目前企业的班组长基本上是论资排辈，年龄结构偏大。多年养成管理理念、管理方法就是以安全生产、多生产、高质量为标准，缺乏与员工的心灵勾通。特别是衡量一个班组成员的标准就是以生产的成果为依据。班组缺少凝聚力，员工没有主人翁意识，被动的工作。（2）规章制度规范班组的日常工作。如果到任何一个企业中了解各个岗位的员工，他们会说出许多的规章制度来，即有安全生产准则，又有岗位守则，还有日常管理行为规范。这些规章制度、行为规范约束着员工的言行，也是员工在企业中正常生产的保障前提。可是规章、制度再多也不会全面地把员工的行为包括进去，所以就给一些投机的人提供了机会，他们游离于制度之外，靠着“小聪明”、“小智慧”来谋求自己的私欲。规章、制度只能约束人的身体与言、行，而不能抓住员工的“心”。

二、用文化、氛围来感召企业员工

班组是最基本的结构单元，却不是独立的个体，有不同工作岗位，又有不同的成员。如何把不同岗位、不同性格员工的“心”聚集在一起，这即是管理者的艺术，也是班组成员共同的利益所在。当前许多优秀的企业家倡导用文化感召企业员工，用氛围管理企业员工。而文化和氛围的营造是从二个方面建设的：一是健全规章、制度，使企业员工的个人利益与个人发展与企业紧密联系起来，逐渐形成文化氛围；二是打造团队精神，提高企业的凝集力。

三、创建优秀的企业文化，用文化管理企业员工

9.班组建设学习心得 篇九

3月4号，我在临工挖掘机事业部接受了为期5天的班组建设学习课程，收获颇丰，现将一点心得分享给大家，诚恳的希望广大员工能够给予专业的修正与指导，让我们互相学习，共同努力，朝着建设高绩效、创新型班组的管理目标不断靠近。

为了避免纸上谈兵，我们深入一线，采用现场学习的方式，让他们的班组长手把手的教，实打实的讲，边学边实践。临工的班组管理的确实好，谁看了都会竖大拇指，这在于他们有着一套严谨的管理制度和强有力的执行力，人是有思想的个体，并非机器，并不是我们定了制度大家就会去执行，我们要在执行力上下功夫。

执行力不是暴力，是一种制度管人的经营能力，在班组的建设中，我们既要考虑职工的需求，又要考虑公司的需求，两者相平衡，制度才能实施，执行力才能得以体现。如果任何一方只是索取，没有付出，平衡就会被打破，制度将成为摆设。

我们首先要接受临工的管理理念，因为他们已经取得了成功，但我们也不能盲目的去复制临工，因为我们彼此还是有所不同，我们要吸纳别人的经验，结合自己的实际情况，走出一条适合我们蒙凌自己的路，真正的做到为职工谋福利，为企业谋效益。

10.班组建设学习考察纪实 篇十

——公司班组长赴吉林石化学习考察班组建设纪实

一个人要有精气神，一个班组也需要。

做好班组建设，搞好班组管理，方法、措施、策略极为重要。为了推进双百XX建设，班组建设成为一个关键点，连接过去，通往成功的未来。

吉林石化在企业文化建设，班

组管理底蕴深厚，从上世纪80年代开始，曾多次掀起“全国学吉化”的高潮。今年7月召开的全国石油和化工政研会，吉化再次成为焦点，全国众多企事业单位再次涌向吉化。在公司领导的高度关注和亲自指导之下，10月13日，来自XX分公司、XX实业、XX分公司的9位班组长奔赴吉林石化，到这位被誉为“共和国化工长子”班组建设的“真经”。班长们说，此行很受启发，很有收获，增强了做好班组建设的信心。

精：学“四种精神”精髓

精：精神，精髓。吉林石化有四种精神： “麻袋毛”、“矛盾乐”、“背山”、“登天”。无一不是建设者多年沉淀下来的精神财富。在这各个“班组管理的圣地”，班组长们了解和领悟到做好班组建设的精要和精髓。他们说，精神力量是无穷的，我们将继承，发扬、衍生出属于美丰自己的精神力量。

吉林石化“麻袋毛”、“矛盾乐”、“背山”、“登天”“四种精神”，是在吉化几十年发展建设中积累的宝贵精神财富，是文明单位创建之魂。

在吉林石化矿区服务事业部物业公司“小发明、小制作展厅”，一个个改进的垫片、扫帚、捆扎器、换胎器。

“‘一变四’的故事，就是一把大条帚变成各式的小扫把，这是‘麻袋毛’精神传承人饶红发明的‘饶式耙子’”。

一个发明，一份责任，轻如鸿毛，重如泰山。展厅里，每一个器具都不起眼，每一项发明都不能称作惊天动地，但他们凝结着普通吉化人爱厂如家的拳拳之心。

这是吉化精神的一个缩影。

于德泉、李云山、王芝牛、桂纯是吉林石化 “麻袋毛”、“矛盾乐”、“背山”、“登天”四种精神的奠基者。

如今，一批批继承人接过接力棒，饶红只是其中一个。高彦峰，这位“设备解码人”是“矛盾乐”传承人。他技压群雄，夺得央视《状元360》全国钳工技能大赛冠军，带来了学技术、攻难关的“状元效应”；丛强，技术出众，敢当重任，获得中石油十大杰出青年，十大金牌工人称号，更受到温家宝总理的接见，“丛强班”成为全国响当当的班组。

正是一代代吉林石化的勇往直前，成就了吉化一次又一次辉煌，推进取得更大成就。

其实，吉化的“四种精神”在远在3000公里外的XXXX找到了传人。

这里有敢于担当，勇于拼搏的“背山”精神。因发现并排除安全隐患，进入《功绩簿》的XX实业一分厂班长XX说，化工企业的安全、环保、成本等均在班组的具体实施中得以实现，目前，自己深切地感到，所承受压力越来越大。但他说，“想尽千方百计，绝不出任何岔子，确保安全生产。”

刚获得“全国工人先锋号”的XX班长说，班组面临生产任务重、园区建设抽调、人员紧张，但他说会带领班组成员知难而进，发挥“先锋号”的榜样作用，再立功勋。这何尝不是一种“矛盾乐”精神在美丰的再现。

XXXX也毫不缺乏“麻袋毛”精神。依靠科学管理，公司一方面大力推行成本倒推，一方面大力实施节能降耗。大到科技创新，优化系统；小到小改小革，修旧利废。XX实业二分厂化工二班XX说，近些年来，公司通过细化考核、奖励措施，激励化工班人员精心操作，优化操作；检修班人员回收利用、“变废为宝”，为公司节约了生产费用，员工也得到了实惠，可谓皆大欢喜。

开拓创新的“登天”精神在哪里？化肥分公司承担着新产品车用尿素的生产任务，产品工艺、指标更加“苛刻”，尿一车间化工二班XXX说，班组管理面临实际的问题是新工多，培训任务重，生产时间紧，指标控制严。以前从未涉猎车用尿素，要想在短短三个月内完成5万吨的出口任务，就必须有吉化人开拓创新、勇于进取的“登天”精神。

他山之石，可以攻玉。早在此前公司举办的“师带徒”座谈会上，要求赴吉化学习班组建设的班组长们，要深入挖掘吉化班组建设的“富矿”，与XX实际结合起来，发挥好“后发优势”，从而筑牢双百事业的根基。

四种精神是一种营养。XX的肌体需要营养。学习它，将“关照”XX双百事业。

同时，一个课题也摆在XX人的面前：如何提炼XX自己的“精神”，并让这精神的力量永放光芒。

气：观班组管理气势

气：气派，气势。吉化在数十年的班组管理中，积累了大量的优秀管理经验，通过广播、电视、网站、报刊、杂志等媒介进行大力宣传、展示、推广，给人一种“面貌一新，铺天盖地、气势轩昂”之感。美丰班组建设可以借鉴推行，使其成为“弘扬美丰气派”的一个推手。

进入走进吉化公司化肥厂丁辛醇车间所在地，走进全国工人先锋号“丛强班”展厅，两个鲜红的“脊梁”大字映入眼帘。展厅四周，是“走进丛强班”的宣传栏，分作“沃土”、“成长

”、“耕耘”、“收获”等四个部分。丁辛醇车间支部书记XXX逐一进行讲述。

通过会议、网络，让“丛强”这个名字走进了众人的工作和生活。尽管对丛强的事迹早已耳熟能详，但今天能通过鲜活生动的图片和宋书记质朴的话语，令大家的心情很是激动：“从没有见过这样一个班组，可以把班组管理做得如此出色，能够把一个班组的宣传达到如此高度！”，虽然同是“全国工人先锋号”，XXX、XXX说“震撼”二字可以代表他们的真实心声。

而XXX、XXX还有一重身份，他们与丛强一样，公司以自己的名字命名班组名称。今年9月举办的“第三届文化节”开幕式上，公司对全国工人先锋号获得者以班长姓名进行命名，董事长、党委书记XXX亲自题写“XXX班”、“XXX班”，并将该牌匾在文化节上进行颁授。

班组是企业的细胞，是企业全部生产经营获得落脚点，是企业改革发展的基石。这次，两人也是带着任务来的，那就是学习优秀的班组建设经验，汲取营养因子，继续提高班组管理水平。考察过程中，吉化公司班组管理的亮点众多：“上班创五型、下班创五好”。“班组管理‘三公开’”“核心建设‘三抓’”“打造‘家’文化”。

考察过程中，班组长始终热情饱满，他们知道，公司是首次专门组织班组长进行对外交流，机会难得，一定要珍惜好这次机会。

“丛强是吉化公司推出的标杆，他现在是车间副主任了。XXX成为‘丛强班’新的领军人物”，最后，宋书记向大家透露丛强班的最新动态。

XXX、XXX等看到了希望，同时也从丛强及“丛强班”的身上认识到自身努力的方向，坚定了学习的决心。

神：赏班组文化“神韵”

神：神采，神韵。吉化底蕴深厚，班组文化尤其如此。面对名目繁多、而又清新备至的质量文化、安全文化、学习文化、“家”文化，班组长们感叹：班组文化能做到这样的高度、深度、广度，真是不虚此行啊。

企业文化是员工在生产经营中共同的理想信念、价值观念和行为准则，是最持久、最顽强、最具激励作用的企业竞争力。吉化坚持文化引领，把握创建之魂，努力发挥 “四种精神”的引领作用、新时期典型群体的示范带动作用、企业精神教育基地的教育传承作用，企业文化可谓特色鲜明，独树一帜。

在这里，不仅只有“上班创五型、下班创五好”，“家文化”在吉化班组建设和管理中占有重要地位，“家”的触角已经渗透到了班组管理的方方面面。

“为别人供电，也不忘为自己充电”。66千伏降压站，“四个30年不走样”成为一根高高矗立的标杆。

“安全带上岗，亲情带回家”。化肥厂丁辛醇车间，职工换衣间安全警句高悬，安全防护器材整齐摆放，让人增加了生命的敬畏，对安全的珍藏，对家的依恋。

电源开关贴着 “安全在心中”“爱水、惜水。节水”等安全、节能警句，墙面悬挂着班组成员创作的绘画、刺绣作品，宣传栏中张贴着 “美丽舞娘”“美丽厨娘”的“剧照”，电石厂，“家”的故事在延续。

“亲情档案”、“全家福”、“情绪管理卡”贴心暖心，总降所，家人的爱又岂知只在一张张照片和一个个文字间，更植根在了“家庭成员”的心里。

“把站当家来经营，把用户当亲人来对待”不是一句口号。供热站的宣传栏上，《淘‘金’》《送匾》《挂历》里再现着“我们的故事”。而“家里的春晚”，则一股浓浓的“家味”扑面而来。“我们的菜地”种满了红心萝卜、白菜、茄子、草莓，每年产出菜品总重2000多公斤，真是“吃在口里，甜在心里”。

独具吉化“神韵”的班组文化还不止于此，最感人的一幕发生在电石厂分析车间。只听得一声声欢笑传来，一场为即将退休的分析女工XXX举办生日“Party”。头戴着“寿星帽”，看着满桌的菜品，以及姐妹们、远道而来的美丰人真诚的祝福，XXX和丈夫双手合十，连道感谢。分析车间提出的“激情工作，阳光生活”不是一句口号，它是如此真切地出现在眼前。

学其“形”易，学其“神”难。班组长们在思考如何与本班相结合，让自己的班组活跃起来，班组充满生机与活力。

幸：获班组建设“真经”

幸：幸运，庆幸。参加考察的班组长都说自己很幸运：XX的班组长不下百人，自己能有机会到吉化学习，是公司给予自己的一份福利。就像是一次“心灵之旅”，不但欣赏到了美丽的北国秋色，更重要的是取得了班组建设的“真经”，为搞好班组建设开阔了眼界的同时，更增加了能量。

“这次大有收获，可以说是满载而归”。

这是“徐氏班规”创建者XXX的心里话。

整个学习考察期间，XXX都显得特别活跃，仔细看，主动问，就算是面对讲解员，也会连连抛出问题，大有“打破沙锅问到底”之势。

整个考察过程中，班组们仔细听、认真记，生怕漏掉了每一个的细节。考察结束后，大家开始盘算班组建设的思路。XXX说，打造班组“家文化”，提升凝聚力是自己迫切要想做的，还打算向上级领导建议，一定要做到奖惩的对称、逗硬，从而坚定普通职工对公司的信心，从而减少内耗，形成合力，提高执行力。

看来，经过参观、学习、交流，班组长们有了收获，也有了信心，班组长的“精气神”提振起来了，班组建设的推进更有戏了。

编后：搞好班组建设，重点是培养班组的精气神。

11.浅谈如何创建学习型班组 篇十一

胜利油田分公司技术检测中心

摘要：本文探讨了学习型班组的内涵与特征，提出了创建学习型班组的方式方法，坚持从实际出发，使创建更具针对性，建立共同愿景，激发人人参与创建的积极性，制定学习目标，指引班组成员会学习，做好班组长角色定位，助推创建有声有色。

关键词：学习型；特征；愿景；积极性

学习是前进的基础，选择学习就是选择进步。在企业内创建学习型班组是使员工和班组与企业共同进步、成长、发展，不断创造成功的持续之路。只有把班组这一企业中最基本单位打造成学习型班组，才能成功创建学习型企业，企业也才能真正实现和谐发展、科学发展和可持续性发展。

一、学习型班组的内涵与特征

所谓学习型班组，就是以学习型组织理论等当今前沿管理理论为指导，养成了“善于通过学习解决问题”的习惯，具有“善于通过学习解决问题”的能力的班组。学习型班组应以一套特定的理念为指导，通过创造性学习、终身学习、全员全过程学习、向失败学习、团体学习等手段，使工作学习化、学习工作化；应确立一个明确的、全员认同的愿景目标体系，使共同愿景成为班组及其成员进步的拉力器；应建立支持学习、激励创造的工作机制、模式、流程和方法，将学習要素系统化并有机地融入对日常工作的组织，使学习和工作成为不可分割的一个整体。

以往班组建设的最大特点是强调以执行为主，以完成指标为目标；而学习型班组则注重全员的学习力、创造力、创新力和自我超越能力持续不断地提高，由过去的“一人管”变为现在的“人人管”，由过去的只注重结果变为过程、结果都重视，由过去的班组单一抓安全文明生产变为安全文明生产、业务学习两手抓，由过去单一重视指标变为指标创水平和创新、发展都重视。具体来说，一个比较典型的学习型班组，一般会具有以下几个方面的特征：

一是自我设计。自己选择自己的发展方向、设计自己的事业目标和职业等；二是自我管理。自己对自己的思想、心理和行为进行调节、控制或约束。班组成员间的关系是工作伙伴关系，没有等级之分，只有相互理解、信任和勉励；三是自我学习。为了共同的愿景，自觉主动地学习，不断提高自己的学习能力和综合素质。班组成员之间建立了共同学习、互动学习的关系；四是自我创造。通过对知识与技能的学习，发挥聪明才智，产生出新颖独特而有价值的构思，并自觉实现它；五是自我感化。凡事从自己做起，用自己的好思想、好言行、好业绩、好品质感染他人，班组有了一种相互感染、激励的氛围；六是自我超越。突破自己的极限，使思想、技能、文化知识、人格素养不断达到新的境界。高度自我超越的人或班组是善于从共同愿景中开发出对自己的召唤力，以实现惊人的跨越。

二、创建学习型班组的方式方法

1、坚持从实际出发，使创建更具针对性

学习型班组创建是以班组基本素质（队伍素质、班组长素质、技术素质、硬件条件、环境条件等）为基础，要立足于班组基本素质的改善；以班组管理素质（基础管理素质、班组长管理能力、信息化管理手段、“6S”管理应用、先进管理思想和方法应用等）为前提，要努力把班组的管理搞上去；以班组学习力（班组长的学习、班组成员的学习、学习理念、学习制度、学习动力、学习毅力、学习能力、学习资源、学习硬件学习管理等）为支撑，要在提高班组学习力上下工夫。由于每个班组的实际情况不同，创建目标也有所不一样的，因此，在制定创建思路和措施时要有所区别和针对性。如果班组的基础素质差一些，那么创建的着力点首先要放在如何提高班组的基本素质上来；如果基础素质好、管理素质不高，着力点就要放在如何加强班组管理上；如果班组基础条件、管理素质都比较好的情况下，就要围绕如何提高班组学习力上下功夫。

2、建立共同愿景，激发人人参与创建的积极性

建立班组共同愿景，首先必须从鼓励班组成员建立个人愿景开始。鼓励班组成员建立个人愿景，一要给予指导。要把具体目标和愿景区分开来，具体目标可以在近期实现，愿景不能在近期实现，是较长一段时间里的目标。二要避免强加。要让每个班组成员根据自己的实际设计愿景。其次，在班组个人愿景的基础上建立班组共同愿景。建立班组共同愿景，可使班组内部形成共识，促进大家为共同的目标而战，并会形成一种精神力量，推动团队所有成员携手奋进。

3、制定学习目标，指引班组成员会学习

一是通过制定学习规划，实现班组有制度、有措施，年度有计划，月度有安排，人人有打算，创建有氛围；二是通过政治学习，积极参加各种形式的会议、培训，实现班组政治和法律学习每月不少于1小时，出勤率达100%；三是通过业务学习，切实做到岗位操作规程和应知应会学习每日或每周一题、岗位练兵和技术比武常年进行；四是通过文化学习，树立终身学习理念，鼓励继续教育；五是强化过程学习，做到每人每周或每月至少有一句实践感言与大家交流；六是通过反思学习，使班员每天自觉找差距，并把纠正后的喜悦分享给大家；七是通过团队学习，以互帮互学、导师带徒等学习活动为平台，突出效果并实现成果的团队共享；八是确保70%以上的班组成员养成通过学习解决问题的习惯，使班组学习力不断提高。

4、做好班组长角色定位，助推创建有声有色

创建学习型班组，全体成员的积极参与和配合当然必不可少。其中，班组长作为这个团队的领头人，其角色定位犹为关键。笔者认为，班组长，一要当好设计师。设计好班组发展的基本理念、价值观和班组的学习过程。设计内容包括整合愿景、价值观、理念、系统思考等项目，提供一套整合一体的理念，使班组成员体会到工作的意义。二要当好教练员。班组长要亲自向班组成员不断宣传公司的经营理念、安全本质文化，帮助班组成员树立全局观念，合理调配班组中的全部资源，洞悉每位成员的优势所在，为他们设计具有成长性的职业生涯，并给予相应的帮助，为其创造进步的机会，激励班组成员完成班组的各项工作目标。三要当好愿景的实践者。有对实现班组共同愿景的使命感，自觉接受共同愿景的召唤，并将个人愿景与班组愿景紧密结合起来。班组长既要率先垂范又要创造一种使班组成员能尽职尽工作的环境，为成员创造更深入学习的机会，激励并帮助成员不断学习。

三、结束语

采用有效的措施将班组打造成企业中的学习型基本单元，将使员工与班组、企业共同进步、成长，并最终实现和谐科学发展和可持续性发展。

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多样、专业接口简单、系统兼容性高、施工接线简单、运营维护管理方便、有较好的节能效果。

（3）在车站出入口、具有采光天井的公共区等具有BAS控制所不具有的功能，能更好的节约能源。

（4）智能照明相对于BAS控制每站增加投资约10～15万，经济性略差，在经济允许的情况下，可考虑设置智能照明。

参考文献：

[1]《“十三五”期间全球城轨交通在建和自动驾驶线路概况》 [N].中国城市轨道交通协会信息，第3期，2015年11月20日.

[2]《 2014年我国城轨交通线路概况》[N].中国城市轨道交通协会信息，第1期，2015年1月23日.

[3]《城市轨道交通2014年度统计分析报告》[N].中国城市轨道交通协会信息，第2期，2015年5月4日.

[4] GB50157-2013《地铁设计规范》[S].

[5]向东.广州地铁四号线照明控制系统研究[J]建筑电气，2007，26（12）：49.

[6]王志强.地铁车站智能照明控制系统方案设计[J]城市轨道交通研究，2013（6）：125.

[7]刘放芬.论智能照明控制系统与BAS在照明控制上的区别.[J]文摘版：工程技术》，2015（27）：229-229.

作者简介：

12.学习型班组建设工作计划 篇十二

关键词：中央企业,班组建设,班组管理,创新管理,提升水平

0 引言

国有企业是我国国民经济的重要支柱, 是全面建设小康社会的重要力量, 中央企业是国有企业的生力军, 是体现国家竞争力的中坚力量。在市场经济风云变幻的条件下, 当前国有企业正在经历前所未有的变革, 需要深化改革, 深化管理, 进一步增强活力, 提高竞争力。而抓好班组建设则是强化管理、提高竞争力的关键。

1 班组建设和班组管理

班组是为实现企业的组织运行目标, 根据劳动分工与协作的需要, 按照工艺或产品 (劳务) 而划分的基本作业单位。班组由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成, 相对独立地完成特定的生产和服务任务。

班组建设泛指按照特定的组织目标构建班组组织形式、形成班组组织功能和特征、完善班组运行环境的一切基础性工作, 还涉及思想、精神层面的内容。班组管理是在班组建设的基础上, 对已经形成的班组组织中的资源进行有效整合的各种管理活动的总成, 是一个由管理职能履行者同班组成员一道, 共同完成既定作业任务或工作目标的动态过程。

班组建设和班组管理二者互相依存、互相促进。班组建设是基础, 创造出班组赖以生存和发展不可缺少的组织形态、运行环境以及其他物质和精神条件, 为班组履行其职能提供良好的思想基础、坚实的组织基础和必要的技术条件。班组管理是巩固班组坚实成果、营造良好班组秩序、发挥班组功能、实现工作目标的重要手段[1]。

国务院国资委始终把加强中央企业班组建设, 造就爱岗敬业、技术精湛、作风过硬的高素质班组作为一项重要的战略任务。推进中央企业班组建设与增强企业国际竞争力紧密结合, 推进中央企业班组建设与企业发展战略和岗位责任制紧密结合, 推进中央企业班组建设与企业文化建设紧密结合, 推进中央企业班组建设与创建学习型班组和学习型党组织紧密结合, 提高班组建设水平, 对中央企业的改革发展有着至为重要意义。

2 班组建设存在的主要困难和需要改进之处

当前的中央企业班组建设困难和阻力是普遍存在的。中煤五公司建安分公司是央企中煤第五建设有限公司的下属二级单位, 主要业务范围为土建施工及安装工程, 其多年来在班组建设中遇到的困难, 既有众多央企普遍存在的困难, 也有自身的特殊性。 (1) 施工时间短, 人员当地农民工、临时工多, 流动性大, 给班组管理带来了一定困难。 (2) 班组结构需要完善, 班组成员业务技能、综合素质亟待提高。其班组成员学历以初中为主, 给班组建设和管理带来了一定难度。 (3) 施工队伍分包工程, 部分施工项目以劳务分包的形式分包给施工队, 项目部对班组的管理要经过施工队长这一环节, 给施工队伍的直接管理带来了一定的困难。 (4) 管理模式陈旧, 管理形式需要创新。建安分公司在基础管理方面, 班组管理制度、责任制度需要健全完善, 工序操作、日常管理、原始记录等各项班组工作都需要严格按照标准化要求来进行。 (5) 模式化、标准化建设给班组建设带来了新的机遇与挑战。

3 创新管理模式, 提高班组建设水平

面对班组建设存在的问题及需要改进完善之处, 要创新管理模式, 构建适合企业发展的班组建设模式, 还要紧密结合建安分公司实际, 不断提升新的班组建设水平, 推动企业发展。

(1) 健全制度、严格考核、规范奖惩、重在落实, 夯实班组建设基础。 (1) 健全制度。在建安分公司的班组建设工作中, 已经先后编制了《建安分公司班组建设管理制度》、《建安分公司项目部班前会制度》、《建安分公司安全生产管理规定》、《建安分公司班组学习培训制度》、《建安分公司班组长素质提升活动规定》等相关管理制度。在下一阶段的班组建设中, 还要不断制定完善新的制度, 将任务层层分解、逐项落实, 并要求各基层班组制定相应的班组管理考核办法, 奠定班组建设的运作基础。 (2) 严格考核。按照班组考核制度的规定, 严格进行考核。建安分公司对项目部一月进行一次考核, 由项目部领导班子成员考核各施工班组, 分公司机关对项目部班组一季度一考核, 各班组内部也有相应的考核, 以查找班组不足, 明确整改方向, 不断提升班组建设水平。 (3) 规范奖惩。分公司在班组考核的基础上, 根据考核分数对项目部给予相应的奖励和惩罚, 每季度评出优秀班组, 年终评出先进班组, 给予一定程度的奖励。

(2) 强化培训、提升技能, 重点提高班组长综合素质。 (1) 强化班组职工队伍培训。建安分公司从提高班组成员素质入手, 与企业生产和发展相结合, 抓班组成员的培训。各项目部以班组为单位, 每月制定培训计划, 组织了《岗位工作标准》学习并出试卷考试, 以安全技术知识教育与技能教育、典型经验与事故教训教育为主要内容, 提高班组成员安全意识及保安技能。 (2) 开展班组长素质提升活动。分公司班组长素质提升培训的内容以安全知识、施工技术知识为主, 每月组织一次培训。

(3) 党政工团、组织健全、齐抓共管, 有效落实党管安全责任。 (1) 分公司逐步在项目部设立专职政工人员, 让他们在班组思想建设、文化建设、创新建设、民主建设中发挥重要作用。要求政工人员认真调查研究, 掌握一线情况, 根据基层实际, 与班组建立结对关系, 加强与班组成员的沟通交流。 (2) 严格落实党管安全责任。在项目部设立党员安全责任区、党员安全示范岗位, 开展“党员身边无事故”活动, 促进项目部安全管理水平的提升。

(4) 择优选拔、不拘一格, 把优秀班组职工转为正式职工。分公司有侧重点地培养班组优秀职工, 鼓励青年职工利用业余时间积极学习, 提高学历, 钻研技能, 丰富知识, 对部分优秀的班组职工符合条件的, 转为正式职工, 与企业签订劳动合同, 使其逐渐成长为班组建设与管理的中坚力量。

(5) 精益求精、重视细节, 推行班组精细化管理。 (1) 以《岗位工作标准》学习与执行为基础, 多角度提升班组成员岗位工作技能。 (2) 细节入手, 严抓班组作业程序管理。

(6) 文化引领、安全宣传, 培育特色鲜明的班组精品文化。 (1) 建设主题鲜明的班组安全文化。组织班组理论安全生产座谈会, 总结经验, 提高班组安全管理水平, 积极开展安全宣传。分公司在项目部班组中让“安全为天、生命至尊”的安全理念深入人心, 设立班组安全宣传栏、班组安全隐患公示栏, 利用条幅、标语、展板等多种形式做好班组安全宣传。定期开展班组安全日活动。借鉴安全活动日的经验, 通过员工现身说法、案例教育, 张贴安全全家福、优化生产生活环境, 培养班组职工的安全责任感, 提高安全意识。 (2) 组织丰富多彩的文体活动。利用项目部现有的资源条件, 开展拔河、跳绳、象棋、扑克牌等班组文体活动, 丰富职工业余生活, 增进团结, 提高班组凝聚力和战斗力。班组成员投入到参与面广的活动中, 增强了集体荣誉感和归属感, 提高工作效率和战斗力。

4 结语

班组建设是一个长期、系统的工程, 针对央企班组建设工作进行了认真探讨, 结合多年工作实际, 从健全制度、严格考核, 抓好培训、提升素质, 落实党管安全责任, 实行班组精细化管理, 培育特色鲜明的班组安全文化等方面, 全方位探讨了班组建设的方法。在企业灵活应对班组建设过程中遇到的实际困难, 推动班组建设与管理工作上台阶, 工作中作了深入的实践。

参考文献

13.某矿加强学习型班组建设材料 篇十三

一、狠抓“三基建设”，为创建学习型班组提供动力

某矿具有重视和抓好“三基建设”的优良传统。20世纪90年代初，某矿有职工12万人，班组近6000个。随着企业劳动关系调整、优化，加上职工人数逐步减少，“十五”末，集团有班组4176个，班组长5368人。多年来，集团各级党政工组织，把创建学习型班组融入“三基建设”，为企业又快又好发展注入了强大生机与活力。

一是基层建设，由上往下延伸到班组。集团坚持面向班组，服务班组，采取培训关口前移，培训重心下移的方式，重点加强技术技能型、复合技能型及知识技能型职工队伍建设。制定并实施《某矿集团创建学习型组织规划》、《关于深化学习型班组建设的指导意见》、《关于加强班组长队伍建设的指导意见》，将学习型班组纳入集团“创争”活动五大体系，同步实施、同步考核、同步推进;制定并实施《某矿集团职工技能振兴计划》，将培训指标分解落实到班组;坚持实施项目负责制、工程技术人员“传帮带”和分工挂点制度，送技术、送服务到采掘一线班组。

二是基础建设，由粗放到精细落实到班组。把煤矿安全精细化管理纳入基础建设，作为学习型班组建设的重中之重，将安全压力、精细管理的理念传递到班组，制订并实施《区队长安全管理条例》和《班组长安全管理条例》以及《区队班组长竞赛管理办法》。推行班组安全自治，制定了具体的班组安全自治实施细则，明确班组安全自治的内容和考核办法，实行班组长动态管理和安全积分考核。开展了安全优质区队和安全优胜班组长竞赛活动。在班组竞赛中实施我是谁、干什么、为啥干、何时干、怎么干“五步”管理，实现任务、责任、项目、标准、验收、考核六到位，形成了具有某矿特色的“工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有规范、好坏有奖惩”的班组管理模式。 [此篇范文为大/秘/书/网作者呕心呖血之作请加大*秘*书*网外部链接]

三是基本功建设，由零散向系统覆盖到班组。多年来，集团坚持做现场、做岗位、做流程，强化基本功建设，要求决策层提高决策能力、管理层提高管理素质、操作层提高操作技能。如在区队班组这一层面推行安全岗位、安全环境“描述”。所谓“描述”，即是凡涉及到煤矿专业区队长、书记、技术员、班组长、岗位工都要按照规定的要求，把所在工作环境、安全操作程序背出来，达到熟知会用。班长带领职工进入岗位后首先要巡视，查看“地形”，职工到达工作岗位后，也要检查有无安全隐患，设施设备是否灵敏可靠，零部件是否齐全完好，手指口述，进行安全确认。坚持“教”、“学”、“考”、“练”四位一体，有机结合，由“应知应会”向“必知必会”跃升。为确保各岗位工达到“必知必会”要求，区队班组坚持每日一题、每周一案、每月一考、每季一评的“四个一”的基本功日常演练制度。实行“教考分离”，考试不及格的职工不能上岗，自费学习经考试合格后方能重新上岗，以此提高职工的技术素质和业务技能。矿厂坚持每年开展技术大比武，选树技术标兵。举办了16个专业、85个工种、3.3万多人次的技术大比武，选树了600多名技术标兵。今年以来，集团公司以“增强意识，规范行为，提高技能”为主题，组织开展了为期三个多月的职工岗位行为规范集中教育活动，参加人数达57406人，学习时间之长、涉及内容之广、参学人员之多在某矿历史上是空前的。集中教育活动采取学习考试、模拟演练、追踪问效、行为纠偏、示范引领、滚动养成、逐渐固化等方法，强化技能、智能、体能、心理和作风纪律等方面的训练，使职工的高效执行能力、规范操作能力、岗位行为能力、团队协作能力明显增强。

二、实施“三项工程”，为建塑品牌职工队伍提供平台

多年来，集团倡导“想干事就有机会，能干事就有舞台，干成事就有地位”、“劳动光荣，知识崇高，人才宝贵，创造伟大”、“你有多大才，我搭多大台”、“优秀人才优先使用，真才实学真任真用”、“培训是最大的福利，管理是最大的关爱”、“知识改变命运，学习创造未来”、“工作着是幸福的，学习好是有用的”、“知识和技术是手中最好的名片”等创争理念，制定并实施《关于开展创建品牌队伍活动的实施意见》，确定了以打造“职业道德好、业务技术精、执行能力强、拉得出、打得赢、不变质”品牌职工队伍的目标，用文化理念和政策导向，激发职工学习热情，构筑职工成长平台，为企业发展提供了智力支持和人才保证。

一是素质登高工程。实行职工职业生涯设计管理，建立“三条激励线”，使职工按照各自的成长路线攀升。第一条线是“初中→高中→大专→大学→研究生”的文化水平提高线;第二条线是“初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→专业工种带头人”的操作能力提高线;第三条线是“初级职称→中级职称→高级职称→专业技术带头人→首席技术职务→优秀专家”的专业技术提高线。实施学历、职称、技术等级“三条激励线”为内容的素质教育工程，立足实战、实用、实效，采取自培、自考、委培和技能竞赛等多种形式，进一步健全技能人才培养、考核、使用、待遇一体化机制，优化了技能人才快速、健康成长的学习、工作和生活环境。在某矿3万余名技术工人中，已经通过鉴定的初级工2.1万人、中级工7300多人、高级工1185人、技师1171人、高级技师70人，初步形成了技能人才梯次发展的良好势头。

――实施职工技能振兴计划，推行CBA递进考评模式，促进了工人知识和能力的递进提高。CBA中的C代表中级工，B代表高级工，A代表技师、高级技师。某矿运用CBA递进培训模式，对职工进行职业生涯设计，制定技能人才培训、考评递进目标规划，按照中级工、高级工、技师、高级技师序列，使职工普遍每两年上一个台阶，优秀的一年上一个台阶。充分利用企业内外培训资源，发挥集团公司和基层单位两个积极性，举办中级工、高级工、技师晋升考培班，改进各工种岗位培训，增加实际操作演示，提高动手解决问题能力。20完成高级工培训取证1088人、中级工培训取证2793人，培训鉴定工人技师近500人，优化了职工队伍的技术等级结构。全面推行首席技术职务制度，评聘首席工程师和首席助理303名。以班组为重点，开展职工安全普训和“三违”人员特训，重点进行下井须知、避灾路线、自救他救等必知必会知识的教育，培训总人数38700人次，培训规模在企业历史上也是前所未有的。开展了35个工种24907人参加的《煤矿安全规程》知识统考，及格率达98.2%，提高了职工的技能水平和保安能力。

――运用多种形式为实施素质登高工程提速、助跑。集团结合班组的不同特点，加强分类指导，把学习引向问题、把学习引向系统、把学习引向个性，引导班组以安全生产为目标，进行“适应式”学习;以攻克难点、重点问题为主线，进行“研究式”学习;以实践锻炼为基础，进行“体验式”学习;以改革创新为重点，进行“拓展式”学习;以信息化建设为平台，进行“开放式”学习。立足班组，弘扬先学、先会、先做之风，运用“读书会”，“书架工程”、“手脑工程”、“连锁激荡思维”等形式，建设班组“小课堂”。经常举办“班组论坛”、“班后讲评”、“头脑风暴”、“深度汇谈”等活动，开辟岗位成才快车道。推行“一事三问法”、“工作讲评法”，培育创新“小团队”。按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则培训“兵头将尾”，年煤炭生产一线的班组长培训率达到98.3%。

二是知识转化工程。立足班组这一层面，注重“知识转化为能力，能力转化为成果，成果转化为效益”的连锁效应，加速知识的传递和转化。建立技术传授平台，设立“技师论坛”，组织技能拔尖人才讲演示范，发挥技师、高级技师在传授技艺、名师带徒方面的重要作用。充分利用班组学习的平台，把职工个体学习和组织团队学习整合起来，使班组学习成为职工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术业务难题的“诸葛亮会”，技术练兵的“演武场”。许多职工立足岗位，以学习为基点，勤于思考，把他有变为己有;善于总结，把经验变为智慧;勇于实践，把知识变为能力，实现了“知识→能力→成果→效益”的转化。全国劳模、全国技术能手、高级工人技师殷春银，刻苦钻研技术，实现技术革新40多项，获得2项国家实用技术发明专利，为企业创造效益500多万元，被誉为“矿山爱迪生”。企业以他的名字冠名，成立了“某工作室(实验室、创新室)”，提供必要的场地、仪器设备和资金，鼓励他和他的团队继续研发。之后，集团相继涌现出“某团队学习室”、“某实用技术创新室”、“某机电技术创研会”、“某工作室”、“某矿煤车班创新室”等19个学习、研究、创新基地，创新团队成员发展到633人。集团公司积极组织劳模、工人技师参加国家职业资格证书鉴定，有429名分别获得高级技师、技师职业资格，2005年实现技术革新、技术改造项目669项，创造经济效益6495.85万元。

三是自主创新工程。集团把班组作为技术创新的“试验田”，组织学创新之法、取创新之经、谋创新之道，开展多种形式的岗位创新创效活动，培养了一批“创新型”班组和“专家型”职工。组织开展以学习许振超、李斌、邓建军和“精一会二懂三”、“日读千字、周写一文、月看一书、季攻一门、年学一技”等内容的学习读书岗位成才活动。鼓励班组开展小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等竞赛、煤质QC课题研究、技术会诊和科研攻关等活动。根据不同情况和需要成立以传授岗位技能和经验的“责任型学习小组”，以技术交流为主的“研究型学习小组”，以解决单位管理和创新瓶颈的“任务攻关型学习小组”，发挥了团队学习创新的积极性。一些职工的发明创造、合理化建议等技术创新活动转化为现实生产力和经济效益，实现了从借鉴到创造、从追踪到赶超、从跟跑到领跑的跨越。“十五”期间，建成了省级技术中心，完成各类科研成果333项，获国家煤炭工业科技成果奖4项，国家安全生产监督管理总局安全生产科技成果奖6项，煤炭工业协会科技进步奖8项，省科技进步奖9项，省煤炭工业科技进步奖58项。其中，《特高压奥灰水水害治理技术研究》成果填补了国内空白，其应用获得的经济效益可达12.5亿元。目前，某矿拥有从极薄煤层到厚煤层、从平缓倾角到大倾角乃至急倾斜煤层的.开采工艺和技术。其中，大倾角、不稳定顶板条件下综采、顶水综合开采、三软煤层综放开采和旋转90度综采等核心开采技术处于国内领先水平;大倾角4至5米厚煤层一次采全高综采技术实现了安全稳产高效，提高了资源回收率，降低了万吨掘进率;煤巷锚杆支护成套技术研究应用成果是某矿集团自主创新能力的典型，该技术取得6项创新，2项填补了国内空白，应用后企业获直接经济效益达1?亿元。

三、强化“四个保障”，为深化学习型班组建设提供服务

一是组织保障。坚持“谋定而后动”，制定并实施《某矿集团“创争”活动规划》和《关于深化学习型班组建设的指导意见》。加强对创建工作的领导，形成了党委领导、行政负责、工会实施、部门配合、长效维护、系统推进的工作格局。各级领导对创建学习型班组高度重视，率先垂范，以身作则，为深化学习型班组建设提供了强有力的组织保障。

二是制度保障。建立一整套促进学习型班组成长、维护的机制。集团建立培训基地和网络，做到培训计划、机构、基地、费用、教材、人员、考核、档案、制度“九落实”。以区队、班组为单位，成建制进行培训。建立培训档案，严格考核，不合格不准上岗。如制定并实施工人技师、首席专业技术职务、创业型人才等考核奖励办法。实行“三项挂钩”，将创业创新绩效和政治荣誉挂钩、和职业生涯发展挂钩、和薪酬分配挂钩。实施学历、职称、技术等级“三条激励线”为内容的素质教育工程，做到政治上给荣誉，经济上给待遇，成长上给机遇，拓宽了知识型、技能型、专家型人才成长的渠道。实行“知识署名”制度，对具有原创性、先进性、突破性的技术成果、先进工艺、先进操作方法采用职工的名字命名。对重大科技创新项目进行应用效益评估并进行提成奖励;对通过技能大赛脱颖而出荣获全国、省级技术能手称号的领军人物给予一次性重奖。

三是物质保障。为了维护职工的学习权、发展权，某矿职工教育经费由职工工资总额的1.5%提高到2.5%;职工教育经费不足时从自有资金中提取适当部分予以补充;教育投入随企业经济效益的增长逐年有所增加。对煤矿主要专业工种实行了“首席工程师”、“首席职工”、“首席技师”和专业工种带头人评聘制度，对“首席”系列职工每月发放1000元津贴，并实行动态管理，不搞终身制;制定了向优秀人才和技术骨干倾斜的薪酬分配政策，其中规定高级工、技师、高级技师的月度岗位津贴不低于50元、100元和200元的标准。积极推广“内聘技师”、“导师制培养”、“拜师学技”、“考技上岗”、“成果冠名”以及“绩效与政治待遇、职业生涯发展、薪酬分配三挂钩”等激励机制，促进了技能人才队伍结构不断趋于完善。把信息化作为提升“创争”质量的“倍增器”，集团投资上千万元铺设光缆，使电视、通讯和计算机实现了“三网合一”，百里矿区拥有4万多用户终端，为信息化、开放式教育奠定了基础。各主力矿井全部建立了多媒体教室并实现联网。提高班组长的政治、经济待遇。政治上，把班组长岗位工作经历作为选拔科区级领导干部的重要依据，优先选拔优秀班组长进入中层管理岗位，把每年“五一”国际劳动节定为“班长节”;经济上，加大倾斜力度，落实井下班组长各项津贴和奖励标准，让他们得到实惠。