新员工培训考核方案

新员工培训考核方案（精选8篇）

1.新员工培训考核方案 篇一

高中新课程教师远程同步研修培训考核评优方案

本方案规定了考核评优的原则和办法，旨在引导和鼓励学员以丰富的高中新课程学习资源为支持和引领、以教师自我研修为导向、合作学习为环境、问题解决为中心、经验反思和探究为方式开展高中新课程同步研修，使学员在学习过程中最终学到可以应用于实践的知识。

一、考核评优原则

学员成绩评定采取过程性和结果性的评价方式，通过作业、教学设计与反思、研修日志、论坛交流四项指标考核。考核以激励教师学习为主，一般情况下，尽量不给“不合格”的评定。

（一）评价主体

各级管理员和辅导教师团队

（二）评价内容及标准

核指

标

习时

间 要求课程学习时间大于等于32小时，即1920分钟。成绩核算标准 权重（% 备注 30% 若实际完成学时达到或超过32小时，则该项成绩为满分30分； 若实际学时未达到32小时，则该

项成绩=实际学习时间/32×30。

共需完成作业4次，满分为20分。

以一篇作业为例：

其中提交1次得2业

分；批阅为优秀得5分；

批阅为良好得4分；

批阅为合格得3分。

共需提交2次，满分为20分。

以一篇内容为

学设计与反思

例：

其中提交1次得4分；

批阅为优秀得10分；

批阅为良好得8分；

批阅为合格得6分。

共发表6篇研修日志，满分为18其中发表一篇研修日志，得3分；

共发表10篇主题帖，20满分为14分。发表一篇主题帖得

18%

在研修日志中，学员共需提交“研修日志”8篇。

说明：学员根据学习情况自行提交研修日志，辅导教师对学员“研修日志”可进行评价。

在班级论坛或学科论坛中，学员

12发主题帖不少于10篇，回复帖不少%

于20篇。20%

在教学设计与反思中，学员每学期必须提交1篇“教学设计与反思”（全学年共计2篇）

说明：学员根据学习情况按专家发布的要求提交教学设计与反思。由班级辅导教师对学员发表“教学设计与反思”进行评价。

在我的作业中，要求学员每学期必须完成 2篇作业（全学年4篇）。说明：

1、由班级辅导教师对学员的“我的作业”进行评价。

20２、此项考核成绩将作为学年综合%

评定优秀学员的重要依据。

修日志

坛交流

0.6分，一篇回复帖得0.3分。

二、评优办法

为了调动远程学习中各角色的工作、学习积极性和主动性，计划开展评优表彰制度。优秀学员按照不高于5%的比例，由班、县（区）、市（州）逐级等额推荐。优秀学员在学员考核成绩的基础上参考以下各项指标进行评优。

评优指标

评优核算标准 备注

学员每学期需提交1篇“我的教育叙事故事”（全学年2篇），说明：学

１.由班级辅导教

我的教育叙事故事

师对学员的“我的教育

叙事故事”进行推荐。员根据学习情况自行提交“我的教育

叙事故事”，由班级辅导教师对优秀作

２.如未完成“我的教育叙事故事”任务，学

品进行推荐，此项作为学年综合评定

优秀学员的重要依据。

员将不具备评优资格。

90分以上为“优秀”；80—90分为“良好”；60-80分为“合格”；低于60分则为“不合格”

学学习成绩评为优

习成绩 秀。

（三）注意事项

１、优秀学员由各班级辅导教师进行评定，由市（州）培训机构负责人及地市管理员负责审核。

2、研修日志、教学设计与反思、我的教育叙事故事及作业内容在班级辅导老师批阅、推荐后无法修改。

3、班级辅导教师针对学员的研修日志、教学设计与反思、我的教育叙事故事及我的作业中优秀内容，可进行评优、推荐，推荐作品会显示在项目主页、学科主页、地市班级等各级主页中，以示鼓励。

4、教学设计与反思及我的作业两项考核的具体内容要求、提交时间，需结合教学进度的安排由省级学科专家确定并公布。

5、作业基本要求：

作业内容：必须紧扣题目要求，观点明确、重点突出、分析深入、概括准确、逻辑性强，与学员日常教学工作相关。

作业表述：论述条理清晰、简明扼要。

2.新员工培训考核方案 篇二

1 对象与方法

1.1 研究对象

我院2015年新入护理人员41人, 全部为2015级应届毕业生, 其中39人在我院参加生产实习8个月以上、2人为外院实习生。均为女性, 本科2人、大专39人, 年龄19~22岁。

1.2 方法

1.2.1 岗前培训设置

新护士入职后首先参加三周的岗前培训, 培训内容分为两个部分。第一部分为公共课程, 由教育处统一组织, 全院新入人员均需参加;第二部分为护理相关课程, 由护理部组织, 新护士参加, 培训课程涉及患者入院、住院期间、出院相关的一系列护理知识, 主要包括核心制度解读、入院护理、整体护理的实施、护理评估、护理技能培训等内容。

1.2.2 基于OSCE的考核方案设计

根据岗前培训及整体护理的内容, 共设置3个考站。以1个病例贯穿于3站考核中, 考核病例及站间衔接由我院护士培训考核管理组成员, 根据考核目标、结合临床实际案例共同设计, 并根据各站考核内容编写了考生、考官、标准化病人指引, 包括考生、考官、标准化病人的任务, 详细、客观的评分标准, 监考的注意事项以及标准化病人脚本等。为使考核客观公正, 考前对所有考官及标准化病人进行了统一培训, 每站设2名考官, 其中1人兼任标准化病人, 2名考官共同为考生打分。考生在工作人员的引导下逐一完成各站点考核后离开考场。考核结束后对考生各站成绩进行统计分析, 匿名调查考生对OSCE考试的满意度及评价。OSCE考站设置, 见表1。

1.3 评价指标

分别统计OSCE三站考核成绩;采用问卷方式调查、考生对本次OSCE考试的评价共发放41份调查问卷, 回收有效问卷38份。

1.4 统计学方法

数据采用SPSS 17.0软件进行统计学处理。计量资料采用均数±标准差 (±s) 、极值进行统计描述, 计数资料采用率 (%) 进行统计描述。

2 结果

2.1 各站点考生成绩统计, 见表2。

各站成绩均成正态分布。第1站入院护理:含病史采集、护理评估等内容, 本站成绩较后两站明显偏低, 患者一般资料及病史采集部分大多数护士掌握较好, 采集全面, 但也有34.1%护士在问诊过程中存在诱导性提问、缺少阶段性小结;在风险评估与护理中, 19.5%的新护士对压疮、跌倒/坠床风险评估不够准确、全面, 不能给予患者必要的人文关怀、不能灵活使用所提供的护理用具为患者提供全面的预防措施。第2站一般护理技术:大部分护士掌握较好, 只有12.2%护士不熟悉操作流程、边回忆边操作, 未在规定时间内完成。第3站急救技术:设置患者突发心跳骤停场景, 考察考生的急救能力, 为患者实施心肺复苏术, 本站考试成绩均高于前两站, 可能与心肺复苏操作流程较其他护理操作简单有关, 但21.9%护士整个操作过程不紧凑、争分夺秒急救意识差。

2.2 考生对本次OSCE考试的评价, 见表3。

3 讨论

3.1 OSCE能客观地评价新护士的临床综合能力

传统的理论笔试加单项护理操作考核方式, 不能全面考查新护士的临床综合能力[6]。OSCE作为新型的考核方式, 不仅考查新护士对知识的掌握程度, 更侧重其对所学知识应用能力的考查。本研究中设置的三个考站围绕一个病例展开, 从患者入院护理、护理评估、住院一般护理、应急抢救等方面逐步深入, 全真模拟病房环境、采用标准化患者取代实际患者, 全面考察新护士在真实临床环境中的护理技术操作、护患沟通、临床思维与决策、人文关怀、统筹应变等能力。表3显示, 89.47%的新护士认为该考核模式能客观全面地评价临床综合能力。

3.2 新护士对OSCE的认同度高

本次考试中采用简化的三站式考核模式, 在保证考核效果的同时, 提高了考核效率。调查显示, 考生对考试形式及考试内容设置认同度较高。92.11%的护士认为该考核模式不仅能真实客观地反应护士的临床综合能力, 同时可有效提高护士的临床思维能力。通过基于真实案例的全真模拟系列考核, 新护士既能体会到临床实际的复杂多变, 培养其统筹应变的能力, 又能发现自己在临床实践中的欠缺, 明确下一步努力及学习的方向, 帮助其尽快适应临床护理工作。尽管63.16%的护士认为参加OSCE考试会更紧张、压力更大, 但92.11%的护士认为OSCE作为全面综合的考核方式, 有必要在以后的考试中推广应用。

3.3 OSCE考核结果能为培训方案的持续改进提供参考依据

考核结果显示, 新护士在第1站入院护理的平均成绩较后两站稍低且个体间差异大, 主要表现为护理评估不够准确、全面, 评估过程中不能给予患者必要的人文关怀, 问诊中存在诱导性提问、缺乏阶段小结, 个别护士对首页评估中部分项目的概念混淆不清。在急救能力考核中发现, 部分护士整个操作过程不紧凑、争分夺秒急救意识差。提示我们在新护士岗前培训课程的整体设计中, 应借助模拟的临床情境、标准化患者等训练护士的临床思维、沟通、人文关怀、应急应变等能力;在具体的教授中加强易出错、易混淆概念的解读, 将学与用相互交错, 达到更好的培训效果。

4 小结

OSCE弥补了传统理论笔试加操作技能考核的不足, 能够更客观地评价护士的临床综合能力。但调查显示63.16%护士认为参加OSCE考试会更紧张、压力更大, 主要原因是考前对OSCE了解甚少、培训与考核时间间隔短复习不充分。因此在今后的培训考核中应增加对考核方式的详细介绍, 适当延长培训与考核的时间间隔, 使新护士有更充分的时间在临床实践中强化各项技能。此外, 还需进一步完善考核病例库及评价标准以便更好地发挥评价和反馈作用。

参考文献

[1]Harden R Mc G, Mary S, Wilson DW, et al.Assessment of clinical competence using objective structured examination[J].British Medical Journal, 1975 (1) :447-451.

[2]仰曙芬主编.护理专业OSCE考核指南[M].北京:人民卫生出版社, 2013, 7.

[3]韩军, 刘影, 吴金庭, 等.OSCE在临床技能考核中的应用与研究[J].皖南医学学报, 2014, 33 (3) :271-274.

[4]吕利明.OSCE模式在《护理学基础》实验考试中的应用[J].齐鲁护理杂志, 2013, 19 (12) :118-119.

[5]王娟, 由天辉, 林田, 等.OSCE在评价护理本科毕业生临床能力中的应用研究[J].西北医学教育, 2013, 21 (3) :594-597.

3.新员工培训考核方案 篇三

兽医药理学考核方式策略兽医药理学是学习兽药及相关研究内容的一门学科，为临床学生学习新兽药及相关研究提供基本理论，也是基础兽医学与临床兽医学的桥梁。它是动物医学专业的一门必修课。通过该门课程的学习，可使学生较系统地掌握兽药的基础理论、基本知识、基本研究方法与技能。

1考核形式

将考核分为两种：形成性考核和终结性考试两种形式。形成性考核成绩占课程总成绩的70%，终结性考试成绩占课程总成绩的30%。

1.1 形成性考核

目的是本着从课程的自身特点和培养应用型人才的实际需要出发，通过对学生学习过程的指导、考核和管理，及时了解、反馈学生学习信息，有利于提高课程的教学质量和学习效果，有利于促进学生自主学习，形成良好的学风考风，有利于培养学生综合素质、实践能力和创新能力，有利于促进学生全面发展和个性发展。而再将形成性考核内容分成四步来进行。

1.1.1第一次形成性考核内容

出勤记录占10%。要求教师在每次上课前均要进行，通过考勤记录记分，共10分，缺席一次扣2分，缺席超过总学时数的1/3者，不允许考试，本门课程记0分。从而杜绝学生逃课、迟到、早退的现象，加强学生课堂教学管理。

1.1.2第二次形成性考核内容

课堂回答问题占20%。通过上课前提问记分，督促学生课下认真复习，每人至少采分2次，取其平均分记入成绩。

1.1.3第三次形成性考核内容

撰写论文或案例分析占20%。考察学生对该领域的理解和掌握情况，培养学生对问题的分析、总结和归纳的能力。

1.1.4第四次形成性考核内容

学习心得占20%。培养学生组织语言的能力、文字水准及学习收获，考察学生一学期来对本门课程的体会及信息量的收集。

1.2终结性考试

终结性考试是在形成性考核内容的基础上，对学生的学习情况和学习效果进行的一次全面检测。终结性考试课程命题以100分计算，命题题型、题量和分值可依据《学院定制的考试管理办法》和《兽医药理学》课程教学大纲的要求范围之内进行命题考核。考试时间可由学校自主安排，由教师组织完成，考核时间为90分钟，改变以往120分钟的考核办法。

2主讲教师职责及要求

2.1主讲教师要按本课程实施细则的要求布置形成性考核任务，并收回学生完成形成性考核任务的相关材料。

2.2主讲教师需按时评阅学生完成形成性考核任务的相关材料，并要有批语、批注和成绩评定，并及时反馈给学生本人。

2.3主讲教师要针对学生学习过程中存在的问题，进行指導、答疑及讨论。

2.4主讲教师如发现有抄袭、代作、复制等非学生本人独立完成的现象，学生的课程形成性考核成绩可视情节轻重按0分或违纪处理。

2.5主讲教师填写完《形成性考核学生成绩记录表》，经签字认定后，成绩要上交到教务管理部门。

2.6主讲教师学期末要对形成性考核情况进行认真总结，若发现问题要及时提出整改意见，并及时反馈给教务管理部门或学生管理部门。

3成绩记载与管理

本课程的综合成绩应采取以下方法记载：

3.1形成性考核成绩由主讲教师评定，要客观、公正、准确。成绩一经评定，不得随意改动。

3.2各种形成性考核成绩均按百分制记录。

3.3形成性考核成绩的计算方法要全统一，采取以下记算方式：

X=∑（xi×λi）

X——学生课程形成性考核的成绩

xi——第i项形成性考核任务的成绩

λi——第i项任务的考核成绩占课程形成性考核成绩的百分比。

3.4学生必须能独立完成课程规定的教学实践活动（如必做实验等），成绩及格后方可参加终结性考试。

3.5课程总成绩和终结性考试成绩均60分及以上为合格。

总之，对于本门课程的考核，要从考核形式、内容及要求，教师职责，成绩记载与管理三方面入手，充分发挥每一环节的必要性，认识每一环节的重要性。这样才能做到督促学生认真学习此门课程、学好本门课程，为将来所需之时打下坚实基础。

4.员工绩效考核方案 篇四

为了促进公司经营管理，更好地形成公司核心的凝聚力，增强公司竞争力，激励公司员工持续改进工作作风和增强敬业精神，奖勤罚懒，有效提高员工经济收入，经公司研究，制定本办法。

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在工作能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通的依据。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、考核方案按具体量化指标，客观、可靠和公平，考核人不能掺入个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被考评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（有人力资源部每月进行一次）。

2、综合能力考核（有公司考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由综合部和人力资源部按照《公司员工出勤管理办法》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、公司成立考核领导小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标：员工当月工作计划、任务，考勤及公司各类管理规定中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考核成绩与本人见面，有部门主管将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、考核说明

（一）填写程序

1、员工工作绩效月度考核表每月2日前由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门、部门经理和分管副总经理评价后于当月4日前交至人力资源部。

2、每月28日前，员工编写下一月工作计划，经部门主管审核后报部门主管，由部门主管存档；部门主管工作计划经分管副总签批后交到公司人力资源部存档；公司副总以上管理人员工作计划交到总经理处签批后由人力资源部存档。

3、工作计划分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分。

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字。说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分100分，分为工作责任、工作品质、工作效率、工作技能和团队合作5个评价项目，包括15小项每小项2分占30分，其中个人评价30分；部门评价、部门经理评价和分管领导评价5个评价项目得分每一项为4分，总分是20分；人力在资源部评价5个评价项目得分每一项为2分，总分是10分。（个人评分突破27分者，个人评分无效，按上级评分总和减10分计算；部门评价由各部门经理主持每月或季度随机抽出5人为考评小组，采取无记名投票方式进行评价）。

2、季度综合绩效考核由公司总经理、总工、副总经理、综合部和人力资源部负责人组成考核领导小组季度进行一次，员工每月填写一份《员工工作绩效月度考核表》，按规定时间上交部门经理组织下一程序考评；季度考评表填写具体时间由人力资源部另行通知。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的公司年综合奖励的30%；

c、公司按该岗位的年岗位工资的10%作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%。

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%。

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

5.员工考核方案 篇五

克州众维矿业有限公司

2011年2月

员工绩效考核方案

一、考核意义

定期对员工的工作态度、工作成绩和工作能力进行客观和公正的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源的管理和开发。

二、考核目的通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；

通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；

员工考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。

三、考核内容

1、考核关系

被考核者是指接受考核的对象，包括公司总经理、各部门经理、主管和普通员工；人事行政部组织并监督各部门员工考核实施过程，并将评估结果汇总上报总公司。

被考核者

考核者

高层员工

公司副总经理以上级别

中层员工

部门经理

基层员工

部门经理

以下级别

直属上级

2、考核周期

考核周期为月度考核，每定期考核一次。

3、考核内容

（1）工作态度

工作态度指标是考核员工在完成工作任务过程中，为提高组织效能，保持良好组织运行状态和不断发展所作表现出的行为表现。具体包括如下几个方面：自愿执行工作之外的任务活动；必要时为成功地完成任务而坚持付出格外的努力；帮助他人并与他人合作；(即使在对个人不方便的情况下)遵从组织规则和程序；认同、支持和维护组织目标。

因此，工作态度不仅是考核指标，也是需要通过考核改善的内容。在管理层面，指标体系侧重于考核和培养管理者对员工的公平公正和员工培养意识，在基础层面，指标体系侧重于考核和培养基层员工的工作勤勉度和工作积极性。

（2）工作业绩

工作业绩是员工在工作中所取得的成绩。业绩是工作的结果，不仅对最终工作结果的考核，同时强调对工作过程的考核。例如，工作方式灵活程度的考核以及对后续工作建设作用的考核。

此外，为了鼓励员工创新，培育创新精神，将“创新成果”项作为附加指标，其得分系数将作为原100%权重以外的附加分进行计算。在此项指标上的失分不会影响对其在关键指标上表现的考核得分。

4、权重分配

根据考核方法与职位特点相对等，指标权重与职责范围相对等的原则，以上四项考核内容按不同的职责范围而有不同的考核周期和权重分配。

层级

内容

权重

高级管理层

中级管层

技术人员

基层岗位

工作业绩

80%

70%

60%

工作态度

20%

30%

40%

四、考核结果运用

考核结果与员工绩效工资发放挂钩。

五、考核流程

合理的考核流程是确保员工考核效果的基础，考核不只是识别员工的工作行为和工作成果的差别，更重要的作用在于通过考核发现工作中的不足，通过采取相应的措施进行改善。并根据客观条件对考核目标进行不断地修正，以持续考核过程来实现企业持续的改进。

员工考核流程图

审批

部门主管

人力资源部

总经理

部门计划

个人绩效目标

考核标准完善

经营计划

审批

考核结果运用

考核结果沟通

以及差异分析

考核标准沟通

考核实施

员工考核结果

员工考核标准

考核培训

职位说明书

个人绩效目标

职位说明书

个人绩效目标

确定考核方法

确定考核目标

结果审核

流程图关键要点说明

1、确定考核目标

考核目标是考核者对被考核者工作业绩的预期。在设立考核目标时，一方面根据企业的经营目标和部门管理目标，另一方面要参照历史数据和被考核者的个人特点，既要保证个人考核目标能满足企业和部门实现管理目标的需要，又要避免考核目标过高而超过客观情况而使得目标难以实现。

2、实施考核

在实施考核时，保证考核的客观性与公正性。一些指标（如财务指标等结果性指标）必须在周期末核算，一些指标（如领导满意度指数等过程性指标）需要考核者在日常的工作中有意识按照考核标准对考核者进行适时的评价，对于一些明显违背考核标准的言行要给予及时指出，以保证实现业绩目标，对于一些有助于客观评价的依据要留下相应的记录，防止因为时间过长而淡忘。

3、考核沟通

要实现考核的作用就需要在考核者与被考核者之间建立良好的沟通渠道。考核沟通包括考核前沟通和考核后的沟通，考核前沟通的作用是要让被考核者理解考核标准，以此确定自己工作努力的方向和准则；考核后沟通是指要及时将考核结果告知被考核者，解释产生考核结果的依据，并要帮助被考核者分析绩效不理想的原因，共同寻求改善绩效的途径。

五、考核指标

1、具体考核指标见《绩效考核评定表》

2、工作态度

管理者态度——

（1）工作责任心

对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策，主动贯彻执行公司决策、决定。

（2）公平公正意识

对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚，奖罚分明。

（3）团队建设

注重下属员工的团队建设、凝聚力培养。

（4）员工培养意识

工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高。

（5）学习意识

工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，指导促进下属员工学习。

员工态度——

（1）工作责任心

工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司利益考虑、顾全大局。

（2）工作积极性

工作中具有主动的时间意识，能够准确及时地完成工作任务。

（3）团队意识

工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要。在与相关部门工作中具有主动配合、协调沟通意识。

（4）学习意识

工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能。

（5）工作勤勉度

遵守公司工作纪律规定，对待工作勤勉努力。

3、工作业绩

财务指标——

（1）财务费用

企业经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、银行手续费等。

（2）营销费用

在营销过程中所发生的与营销相关的费用成本。

（3）部门管理费用

某一部门可控的管理费用。

（4）薪酬总额

公司为员工支付的货币性报酬总额。

市场指标——

（1）客户满意度

业主对某一楼盘的综合评价结果。

（2）客户投诉量

业主因为产品或服务缺陷而提出的正式投诉数量。

（3）客户投诉处理满意率

对投诉处理感到满意的客户数量与客户投诉总量的比率。

内部管理指标——

（1）工程/工作进度

工程/工作的实际进度与计划进度的比值。

（2）相关部门满意度

相关部门对本部门所提供的服务或者业务配合的满意程度。

（3）领导满意度

部门领导对下属工作成果的满意程度。

（4）人员配置完成率

单位时间内各部门所要求填补的岗位空缺和实际填补数量。

持续发展目标——

（1）员工满意度

员工对公司职能部门支持工作综合满意程度

（2）关键岗位员工流失率

某一时期内关键岗位员工流失数量占总数量之比。

（3）创新成果

6.员工绩效考核方案 篇六

对公司全体员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

1.了解员工对公司的贡献。

2.为员工的薪酬决策提供依据。

3.提高员工对公司管理制度的满意度。

4.激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效能。

5.为员工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。

2、绩效考核对象

公司全体在职员工，但以下情况暂不纳入考核范围：

(1)尚未转正的员工及见习员工。

(2)月出勤未达到60%以上的员工不列为考核的对象。

3、绩效考核成员构成

(1)绩效考核人员。绩效考核小组由四人组成，主体考核者(员工的直接上级)负责评分，考核小组其他三位成员分别为部门经理、人资部经理、品牌经理参与、监督考核过程。

(2)总经理保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

(3)绩效考核主体责任人应熟练掌握绩效考核相关流程、考核制度、考核扣分标准，做到与被考核人的及时沟通，公正完成考核工作。

4、绩效考核内容

主要涵盖财务维度、客户维度、内部管控维度、学习成长维度，品德操守、执行力、改善提升能力、团队合作能力、沟通协调能力、团队管理及专业技术能力等。

5、绩效考核周期

(1)考核每月开展一次，考核时间为次月的7日之前完成，完成后交由人资部。

(2)收集考核数据：每月1日—31日之间，由绩效考核人收集被考核人的考核相关数据。

(3)考核实施：次月5日之前，绩效考核人根据所收集的数据，完成被考核人的考核。

(4)绩效考核复核：次月7日之前，复评人员将完成考核结果。

(5)提交考核表格：每月8日，绩效考核小组将确认后的考核结果提交公司人资部。

(6)核算薪酬：人资部提供员工考核评分数据给财务部，由财务部根据员工考核得分计核考核当月员工工资数额。

(7)整理考核资料：人资部负责考核结果整理归类。

6、绩效具体记录

各部门经理或负责人平时应针对考核项目，查核所属人员之工作表现，并随时记录其优劣事迹，作为考绩评核时之重要依据。

7、考绩等级设限规定

(1)当月有下列情形之一者，考绩不得列为优等

A.有旷工记录者;

B.有记过记录者;

C.事假超过3天或病假超过4天者。

(2)当月有下列情形之一者，考绩不得列为良等

A.有旷工记录者;

B.有记过记录者;

C.事假超过5天或病假超过7天者。

(3)应加减：

A、应加：通报表扬1次加1分，嘉奖1次加3分，记功1次加6分，记大功1次加10分;

B、应扣：警告1次扣1分，通报批评1次扣3分，记过1次扣6分，记大过1次扣10分

C、应扣：迟到早退一次扣1分，旷工一次扣3分，连续旷工3天以上的可除名。

D、应加：全勤加3分，合理化建议和创新的实施根据权重加分和嘉奖。

E、各部门采购物品前要掌握市场采购价，学会询价、核价，低于市场价的要予以适当加分奖励，超出市场价的要酌情予以扣分。

零容忍行为：1、严重诋毁公司形象。2、贪污和吃回扣。3、泄露公司机密。一旦发现，除名或追究法律责任，其他严重违反公司制度和规定的行为，按相关制度或规定处理记过。发生上述行为者，实行考核一票否决制，即可直接确定为不合格。

个人考核总体评分=财务类指标得分+内部控制类指标得分+客户(服务对象)类指标得分+学习与成长类指标得分+奖励类指标得分-处罚类指标得分

个人考评表中分“优”“良好”“合格”“差”四个档次，对应分值如下：90分以上为优秀，79分以上为良好，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

8、绩效考评等作业

(1)人事行政部应于每月月底前打印『公司员工绩效考核评分表』，发给各部门经理实施评分等作业，并将考评等级直接填写于考绩表上(由人资部提供公司各部门负责人绩效测评表;由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表)。

(2)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况。

(3)评等之结果，人资除审查外并应予保密与建档管理，以做为被考核员工薪资调整、年终奖金发放、职务晋升之主要参考依据。 9、工资核算方法

(1)员工绩效考核评分达到60分者，只能拿基本岗位工资全额，无绩效工资;绩效考核评分等于及高于60分者绩效工资=绩效工资全额乘以相应百分比;员工绩效考核评分低于70分者：第一次予以书面警告，第二次予严重警告，并考虑予以降职或劝退。试用期员工不参加考核，待转正后再行考核。

(2)考核结果连续三次优秀以上的员工可将其基本工资提高10%;连续六次优秀以上的，可晋升一级职位工资;整个年度被评为优秀的，可提升一级职位。

10、绩效工资核定程序

(1)由财务部向人资部提供公司各部门完成利润的经济指标数据;

(2)由人资部提供各部门员工的出勤情况和岗位职责履行情况;

(3)由人资部提供公司各部门负责人部门绩效测评表;

(4)由公司各部门负责人提供下属员工绩效测评表;

(5)人资部依据汇总数据资料，测算出各部门员工定量或定性的工作绩效考评分;

(6)绩效考核结果与考核薪酬部分挂钩，经公司领导审批后予以兑现。

11、绩效考核其他规定

(1)每个部门月初把工作计划表交给人资部，下个月初各部门经理按着工作计划表程序进行考核：工作完成率、工作差错率，成本控制率等，(财务维度由财务部打分、客户维度由品牌运营部打分、内部流程由部门主管打分、学习成长维度由人资部打分)

(2)各个部门经理考核时一定要遵循公平、公正的原则，如有舞私隐蔽的，如果发现要视情节进行相应处理，可记小过或大过。

(3)对于绩效不佳之人员，主管应了解其真正原因，进而从旁协助辅导，安排相关培训或训练以改善绩效。

人资部

7.企业员工绩效考核研究 篇七

一、选择考核人员, 进行科学有效的培训

（一）选择考核人员

一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360度绩效考评体系。该系统通过不同的考核者 (上级主管、同事、下属、顾客和本人等) 从不同的角度来考核，从而全方位、准确地考核员工的工作业绩，避免出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。

（二）进行考核培训

首先, 通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入。其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察力与判断力。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

二、制定客观、明确的考核标准

（一）绩效指标的设计原则

绩效指标的设计原则包括以定量指标为主、定性指标为辅的原则，少而精的原则，可测性原则，独立性与差异性原则，目标一致性原则。只有遵循了这些原则，才能够减轻考核者与员工的工作负荷，同时达到最佳的考核效果，使企业和员工以最小的成本获取最大的收益。

（二）绩效指标的选择依据

绩效评价的目的、被评价员工所承担的工作内容和绩效标准以及取得评价所需信息的便利程度，是绩效评价指标的选择依据。只有根据这些依据选择的绩效评价指标才能够准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标相一致，同时在进行绩效评价时有据可依，避免主观随意性，使绩效评价的结果易于被评价员工所接受。

（三）绩效指标之间的关系

绩效评价指标之间的关系主要表现为系统性和目标一致性，其中目标一致性又体现为绩效指标之间的目标一致性和绩效评价过程中的目标一致性。我们在设计绩效指标体系时要充分考虑到评价对象和评价指标本身所具有的系统特征，以及绩效指标和评价过程的目标一致性，从而设计出科学合理的绩效评价体系。

（四）绩效指标体系的框架

绩效指标体系的层次性表现在企业、部门和职位三个层面，企业层面的绩效指标主要依据企业的关键绩效领域和企业的战略目标或企业层面的绩效目标制定的，将企业层面的绩效指标向下逐层分解，就可以得到部门和职位层面的绩效指标。

（五）提取绩效指标的方法

绩效指标的提取方法主要有工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、专题访谈法、经验总结法和问卷调查法。

三、注重绩效考核反馈, 建立绩效面谈制度

（一）绩效反馈和绩效面谈

绩效反馈是一个双向的动态过程，由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。被考核者可以再绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，它包括工作业绩，行为表现，改进措施，新的目标四个方面的内容。

（二）建立考核申诉等审查制度

本着对企业、对员工负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。对绩效考核过程中和考核结果存在的问题和不合理的方面，应该及时并积极地听取上级部门或者员工的合理意见，并进行改善，确保绩效考核的公平有效。

（三）绩效反馈的作用

绩效反馈在考核者与被考核者之间建起一座沟通的桥梁，使考核公开化、确保考核的公平与公正，是提高绩效的保证，同时也可以排除目标冲突，有利于增强企业核心竞争力。

四、选择合理的考评周期和考评方法

（一）考评周期的影响因素

影响考评周期的因素有很多，包括奖金发放的周期长短、工作任务的完成周期、员工的工作性质、每个管理人员负责考核的员工数量的多少等。因此，企业应该根据实际情况选择合理的考评周期。人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，或在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。

（二）考评方法的选择

为了避免考评方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理地选择考评方法。任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式，各种方法都有各自的适应性，因此关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。

（三）绩效考核方法研究

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效考核的理论方法体系主要有目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡、360度绩效考核等。

1. 目标管理

目标管理是一种程序或过程，它是组织中上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理有着科学的理论依据，包括系统性，控制论和激励理论。

2. 关键绩效指标

关键绩效指标 (KPI) 是指用于沟通和考核被评价者主要绩效的定量化或行为化标准体系，它体现了对企业目标有增值作用的绩效考核标准。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。其主要特点:它强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，同时进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。基于关键绩效进行绩效考核，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效考核公平、公正，有据可依，真正提高企业业绩。KPI法符合“二八原理”，即在企业的价值创造过程中，由20%的骨干人员创造企业80%的价值;对于个人，80%的工作任务也由20%的关键行为完成。因此，必须抓住20%的关键行为，对之加以衡量，从而把握绩效评价的重心。

3. 平衡记分卡

平衡记分卡 (BSC) 是美国哈佛商学院教授罗伯特·R·卡普兰与戴维·P·诺顿提出的理论体系。基于平衡计分卡的绩效评估方法，是将公司的战略与绩效考核结合起来的一种管理工具。平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程和学习与成长角度等四个方面进行考核。这四个方面的内在关系指的是:学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

4.360度绩效考核

360度绩效考核也称全视角考评或多个考评者考评就是由被考核者的上级、同事、下级和 (或) 客户 (包括内部客户和外部客户) 、被考核者本人及其他有关的人担任考核者，从多个角度对考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。

摘要：绩效考核是人力资源管理的核心问题之一, 它保障并促进了企业内部管理机制的有效运转和企业各项经营管理目标的实现。本文对企业员工的绩效考核进行了研究。

关键词：绩效考核,对策,效益

参考文献

[1]吴伟丰.企业人力资源绩效考核存在的问题及对策[J].东方企业文化, 2010, (4) .

[2]刘秀华.加强绩效考核提高企业人力资源管理水平[J].中国商贸.2010, (5) .

[3]连登财.试论事业单位的人力资源管理[J].中国城市经济, 2011, (5) .

8.新员工培训考核方案 篇八

关键词 培训机构 绩效考核 问题 对策

20世纪90年代初至今，我国的培训机构作为人力资源服务业中最重要的组成部分，积累了较丰富的培训师资源、课程资源及客户资源，进入了一个快速发展的通道。一方面是培训机构规模的扩张与高效的人力配置，但我们也清楚地认识到培训企业属于知识密集型服务行业，企业员工知识结构及综合能力素质高于服务业平均水平，所以对员工管理难度高于一般服务行业。因此，成功实施的绩效考核可以为培训机构改善绩效管理提供事实依据，帮助企业不断提高管理水平及有效性，打造一支优秀的团队，最终使企业与员工达成“双赢”的效果。

一、绩效考核的意义

1.增强员工成就感。成就动机是个体追求闩认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。通过马斯洛需求层次理论的自我实现需求也指出，人必须做自己力所能及的事情，完成与向己能力相称的工作，并且能够得到人们认可，这样才会让他们感到快乐，也是员工努力工作的最大动力。所以，大多数人把在工作中付出的努力所获得的荣誉感以及相应的报酬为基础，并通过施展才华将自我价值转化为社会价值，就会激励他们更加努力的工作。

2.对员工职业生涯发展有积极影响。绩效考核管理和员工职业生涯规划管理是现代企业在挖掘员工潜力，促进企业发展常用的方法。首先，绩效考核能科学的对员工工作成绩进行评估，为企业人力资源规划提供基础信息，有利于企业根据员工的特质对其进行职业规划。其次，员工个人职业生涯规划也促使员工超越单纯的薪酬激励，实现更高层的闩我价值，同时也形成了企业的特殊凝集力和文化，为社会积累高素质人才发挥了重要的作用。

3.有效提升企业整体管理水平。人力资源管理是现代企业管理的第一要素，而绩效管理则是企业人力资源管理的核心。完善的绩效管理是一个整体的管理体系，绩效考核作为绩效管理的重要手段，是一把“双刃剑”，有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到良好的促进作用，会有效地提高每个员工的工作积极性，最终促进企业目标的实现。

二、培训机构现有绩效考核方案存在的问题

1.员工绩效考核流于形式。绩效考核是一门管理工具，考核的目的是通过对员工及部门进行考核评价，针对考核结果反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善，同时考核结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩，起到正确的导向作用。因此对于管理者来说非常重要。而许多培训机构管理部门没有完整的考核方案，或只是到了年底需要给人力资源管理部提交绩效考核结果时才开始绩效考核，而目的也仅仅为了奖金分配，没有发挥绩效考核的真正作用。

2.绩效考核指标存在一定的不合理性。培训机构企业员工的绩效指标大致分两部分，一部分是可以量化的，比如考勤率、管理质量、数量、收入等方面进行考核，另一部分是不可量化的，比如说行为规范、工作态度等，这些可以通过评价打分进行体现。绩效考核应根据岗位职责和内容来设计合理的绩效目标及考核权重，否则会造成考核结果不公平、不公正。

在部分培训机构中，培训教师具有高学历、高智力群体性的特点和良好的专业理论素养和技术攻关能力，他们所從事的大都是创造性的工作，劳动过程复杂无形，使得对他们的工作进行单一的量化是不可取的。因此，通过完全量化来对培训教师进行评价是不科学的，也是不合理的。

3.考核目的存在偏差，未引起员工重视。就现在来看，多数培训企业的绩效考核工作都是简单撰写述职报告，通过考核小组在年底进行统一考核，考核结束后，将结果上报给人力资源管理部就算结束了。中层管理者很少关心考核工作中存在的问题，更没有部门跟进考核结果。这就导致员工将主要精力放置在考核结果上，很少对工作中的不足进行深刻反思，因此，这种考核方式是不能达到考核目的的，也不能提升员工闩身的工作水平。

三、完善培训机构绩效考核的对策

1.明确组织结构与组织职责。绩效考核的核心问题就是考核的定位问题，考核标准应当是根据实际工作情况来设定。为了能充分发挥出绩效考核的作用，培训机构人力资源管理部在制定考核标准时要依据各部门的工作职责和内容，在经营管理层的指导下对各部门进行组织架构及岗位职责的梳理，制定出不同类型岗位的绩效考核标准。同时，要积极鼓励基层员工参与讨论，完善绩效考核制度，并且部门领导应对员工开展绩效辅导，对考核标准进行调整，使得员工重视绩效，提升企业的管理水平。

2.设定客观公正的考核评分标准。绩效考核是帮助企业提高员工绩效、激发员工工作积极性与主动性，使得员工与企业共同发展，而只有客观公正的考核制度才能提高员工的效能。因此，在绩效考核的设计过程中，一是要考虑企业发展的方向和目标，二是根据一定时期一定阶段对员工设置不同的考核目标。建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观的评价标准和内容，例如对培训讲师就要从讲课质量、效果、学员反馈的满意度等方面进行考核。同样，对中层管理者要依据其工作职责制定针对性的目标责任书，使得中层管理者能有效地开展工作。同时，建立好完善的评分标准与制度，并且将绩效考核标准公示出来，让所有的员工都能够明确评价标准。

3.积极沟通，开展有效的面谈机制。在绩效考核的过程中，企业管理者与员工之间常常存在着信息不对称的情形，要实现信息的均衡分布，管理者与员工应该经常就绩效进行及时的沟通。为此，管理者可以建立长效的沟通管理机制，成立专门的绩效考核小组，由小组成员与员工进行有效的沟通和交流，了解员工的心声与难处，关注员工的工作状态，及时解决他们的问题。

4.提高绩效考核的沟通反馈。由于培训机构人员多，人员的整体素质也不尽相同，在快速发展的过程中，很多员工未转变思想，存在思想波动，甚至通过绩效考核有些个别员工不符合岗位要求。中层管理者通过发现的问题可以及时与员工探讨绩效不佳的原因并制定出绩效改进计划；克服员工在考核中反映出来的问题。

四、结束语