现场与5s管理

现场与5s管理（精选8篇）

1.现场与5s管理 篇一

××电机有限公司设备部5s管理序言5s起源与发展中日现场管理差别工厂推行5s的目的推行5s成功的关键5s之间的关系5s与其它管理的关系5s的起源和发展5s起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5s的宣传口号为安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个s，其目的仅为了确保作业空间和安全◇因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3s，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5s的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5s的热潮。日本式企业将5s运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5s对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5s已经成为工厂管理的一股新潮流。定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5s是现场管理之基石,5s做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5s管理作为重要的经营原则。方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5s看做现场管理必须具备的基础管理技术。5s明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5s既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个对”、错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。推行5s的目的四个相关方的满意5s的根本目的是提高人的素质工厂实行5s运动的理由推行5s运动成功的关键5s之间的关系5s与其它管理工具的关系全面质量管理全面生产管理非必需品处理方法整顿的含义......生产制造业要靠这个，一定要靠这个，才能提高自己的质量和效率，才能拥有更强大的竞争力！

当前许多企业正在推行ＩＳＯ９００１质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的题，要解决这个问题，需首先导入“５Ｓ”。何谓“５Ｓ”：

１．整理（ＳＥＩＲＩ）、２。整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、３。清扫（ＳＥＩＳＯ）、４。清洁（ＳＥＩＫＥＳＮ）、５。素养（ＳＩＴＳＷＫＥ）。

“５ｓ”一旦导入后，对整个企业来说管理又上了一个新台阶，所以一定要坚持，切勿中途停止。“５Ｓ”效能

开展“５Ｓ”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境地，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。开展“５Ｓ”现场管理可得到丰厚的利润，作为一名企业的管理者，常常忽略了隐含在管理中的成本，在企业中经常看到的浪费现象有： １．无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈： ２．信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；

３．等待的浪费，如停工待料；

４．操作不当，导致设备故障造成的浪费；

５．意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；

６．生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；

７．原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增；加，过少造成停工待料，影响供货期等；

８．产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本；

９．物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等，甚至不合格。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；

１０． 文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏管理混乱必然的问题是进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。

一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。“５Ｓ”用法

现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起，“５Ｓ”活动的第一步是整理，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要决如下：

要诀一：不用的东西丢弃；不太常用的东西放在较远的地方；偶尔使用的东西安排专人保管；经常使用的东西放在身旁附

要诀二：能迅速拿来的东西放在身旁附近；拿来拿去十分花时间的东西，只留下必要的数量。

第二步是整顿，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。

第三步是清扫，即是大扫除，清扫一切污垢、垃圾，创造一个明亮，整齐的工作环境地。

清洁是“５Ｓ”活动中的第四步，就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是前三项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态，最后是素养（纪律）。素养就是提高人的素养质，养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业的良好习惯和作风，这是“５Ｓ”活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“５Ｓ”管理，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”管理始于素质，也终于素质。“５Ｓ”推进

首先，管理人员要明确“５Ｓ”，关心“５Ｓ”现场管理的方针及改善的要点，管理人员要重视“５Ｓ”，关心“５Ｓ”管理。其次，对全员进行“５Ｓ”管理的意义及做法要求。

其三，制定：“５Ｓ”管理应达到的目标； １．事故零缺陷，零投诉； ２．高产品质量，降低不良品率；

３．持续开展“５Ｓ”管理活动，达到ＩＳＯ９００１认证标准。第四是选择示范单位或部门，率先实施“５Ｓ”管理。从现场管理具有代珍性的部门，选取择一至二个部门率先开展，集中力量树立样板，然后推行到企业的每个部门。

第五是跟踪检查。经过每一阶段的推进后，由企业高层主管，各部门负责人巡回检查，发现存在的问题，即时监督整改，直至最后达到要求。

实践证明，通过ＩＳＯ９００１认证的企业，经过有效开展“５Ｓ”现场管理，不但管理水平上了档次，而且也切身体会到实行“５Ｓ”现场管理带来的变化。

开展“５Ｓ”现场管理活动不但在认证企业中取得显著的效益，在其他企业中也同样能取得显著的效益。

5S现场管理方法

5S活动是在日本广受推崇的现场管理方法，现已广泛应用于世界各

地的许多企业和公司。

5S是五个英文单词清理: Sort 清理 ：即清除不需要的物品 Straighten 整顿：即合理布置留下的物品 Shine 清洁：即经常打扫，保持干净

Standardize 规范：（也译为标准化）即定期清理、作好维护，维持

整理、整顿和清洁的成效。

Sustain 坚持：（也译为自律）即坚持规章制度，养成良好的习惯。

5S的功能

·提升企业形象；

·整齐清洁的工作环境，使顾客有信心；

·由于口碑相传，会成为学习的对象。

·提升员工归属感；

·人人变得有素养；

·员工从身边小事得变化上获得成就感；

·对自己的工作易付出爱心与耐心。

·提升效率；

·物品摆放有序，不用花时间寻找；

·好的工作情绪。

·保障品质

·员工上下形成做事讲究的风气，品质自然有保障了。

·机器设备的故障减少。

·减少浪费；

·场所的浪费减少；

·设备、工具的浪费减少；

生产现场管理

现场系企业的核心，现场管理干部系灵魂人物、神经中枢，因此灌输其科学的管理知识，使其活用各种管理手法，结合其技术来分析改善问题，进而提升部门绩效，降低成本，则易如反掌。

1.企业生产现场管理 2.企业生产现场管理中的“5S”活动和定置管理

3.企业生产现场的设备和安全管理 4.企业生产现场的设备和安全管理 5.企业生产现场管理的技法和诊断

现场管理的基本内容

一、生产工作的安排

二、生产准备

三、制程管理

四、在制品管理

五、生产进度管理

六、生产现场异常管理

七、生产绩效的管理

现场改善常用的几种管理活动

一、早会

二、整理整顿

三、工作教导（TWI-JI）与如何培育部属（O.J.T.）

四、品管圈活动

五、提案改善活动现场班（组）长的一天

2.现场与5s管理 篇二

一、5S现场管理

1.5S现场管理的含义。5S现场管理是指对生产现场各生产要素 (主要是物的要素) 所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。

2.5S管理的作用。

(1) 通过5S现场管理, 使企业达到更高的生产及管理境界, 从而使投资者可以获得更大利润和回报。

(2) 可以提高管理水平, 改善企业经营状况。

(3) 可以提高设备的使用寿命, 创造人和设备都适应的环境。

(4) 可以增加员工的归属感和组织的活力, 提升企业的形象。

二、5S中的“整理”

1.“整理”的含义。整理是区分要与不要的物品, 保留要的物品, 将不要的物品坚决清除出工作现场。

2.“整理”的必要性。

“整理”作为5S现场管理中最基本的步骤, 它对现场管理具有十分重要的作用, 如果“整理”活动不实施的话会出现一系列不良的影响。如表1所示。

3.“整理”的作用和目的。

(1) 保持现场无杂物, 道路通畅, 空间增大, 效率提高。

(2) 减少碰撞, 保证安全, 提高质量。

(3) 消除管理上的混放、混料等差错事故。

(4) 塑造清爽的工作场所, 使得心情舒畅, 激发热情。

4.“整理”的实施。

(1) “整理”实施的要领。第一, 区分“要”与“不要”, 将暂时不用、长期不用、随时使用的物品进行区分。第二, 要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品, 要立即处理, 不要犹豫。

(2) “整理”实施的步骤。

(3) “整理”实施的技巧及工具。第一, “整理”实施的工程中首先要制定整理的检查表, 涉及的物品和区域都要体现在检查表上。第二, 要制定物品的使用周期、频率判别基准, 根据基准区分物品的“要”和“不要”。第三, 制定巡检制度, 日常要严格根据制度实施整理活动。第四, 制定废弃品处理方法, 减少浪费, 增加空间。第五, 每日自我检查。

(4) “整理”实施的方法。

(1) 定点摄影法。对整理前和整理后的物品和区域分别摄影, 记录其前后状态, 通过照片显示出来, 形成更直观、更鲜明的对比。取长补短, 改善现场状态。

(2) 基准判别法。基准判别就是要区分“要”和“不要”的基准, 如表2所示:

(3) 频率确定法。依据物品的使用频率和常用程度来确定处理方法, 如表3所示。

(4) 红牌作战法。红牌作战法是企业在改善方向模糊、不知所措的时候, 可以使得任何人都能意识到浪费的一种整理方法。该方法比较适用于仓库、设备实施及空间改善。它的实施过程为:

A.成立红色标签课题小组。必须使得从领导到员工都能重视起来。

B.确定红色标签对象。重点要关注仓库、设备设施、空间、办公室等物品堆积的场所。

C.设定标签标准。现在不使用的都是不必要的浪费。

D.制作红色标签。标签要标明项目、日期、记录人、产品名称、数量、所属部门、不良理由、处理方法等。另外, 要使用红色纸张, 以保证足够的醒目。

E.粘贴红色标签。不必要物品要全部贴红色标签, 标签位置要贴在管理者能够看到的醒目位置。

F.评价红色标签。集中粘贴红色标签的物品, 要确认其是否是不必要的物品, 真正不必要的物品要坚决清除。另外, 每日要集中处理标签, 要对粘贴件数和处理件数进行记录。

三、结语

5S现场管理是精益生产的基础, 是作业标准化的推动者, 是企业实现高效率的前提。“整理”活动则是5S现场管理的第一步, 为5S现场管理打下坚实的基础。在企业生产活动过程中, 全体员工要将“整理”活动持之以恒地进行下去, 为5S现场管理的实施扫清障碍, 最终促进企业生产现场达到有条不紊、干净整齐的目的, 为企业创造一个标准化的工厂打下良好的基础。

参考文献

[1]高伟.精益5S现场管理的理论与实践研究[J].科技资讯, 2014 (35) :140

[2]徐耀群, 郑皓.5S管理研究[J].商业研究, 2005 (13) :55—57

3.现场与5s管理 篇三

“5S”管理始创于日本，内容包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。

1.整理（SEIRI）

整理不是把现有的物品摆放整齐、有条理，而是要分出必需品和无用品，并且把必需品整理得井井有条。

印刷厂的整理可以从以下3步进行：

①分清必需物料和非必需物料。现场检查，对于工作场所内进行全面检查，包括桌面、墙面、机器下面、电脑、车间的电线布置、机台周围情况。挑出无用品，查看机器设备和日常用品有无报废或者闲置。其判断标准参见表1。

②果断消除无用品。找出生产工作现场中的必需品和无用品，并制定出相应的处理方案。参见表2。

③摆放好必需品。每天下班前的15分钟，生产者应按照事先制定好的工作现场要求，进行检查。整理活动的实施可通过照相机、录相拍摄下来，做成展台进行前后效果对比，或用不同的盒子进行收纳并用标签注明。

2.整顿（SEITON）

整顿的推行要在整理的实施达到一定效果后才能进行，整理是整顿的基础。整顿的结果要达到以下4个方面的要求：第一，做到立即拿取所需要的物品。第二，充分地利用狭窄的场所。第三，在提高工作效率的同时创造安全的工作环境。第四，节约物资材料。

印刷厂的整顿可以从以下3个步骤进行：

①科学合理地安排放置位置。物质材料的摆放依据更安全、拿取更便利的原则进行布置，经常使用的物品放置在指定的位置上，不常使用的物品放置在存放架上或库房里。

在工作现场画出工作通道和生产作业区。在整理过后的工作现场会有很大的空闲空间，充分地利用这些空间是提高效率的一种方法。工作通道决不能放置物品，目的是使工作运行安全。常使用的物品应放在离工作台近的位置，如透明胶带、打印纸、裁纸刀。其中打印纸更换的频率很高，那么就应把打印纸放在离打印机近的位置。近期内不用的物品应放置在远一些的位置上，如数字打样机的墨盒需要两三周才更换一次，可放在储存柜里。具体放置位置可参考表3。

②用纸条或纸盒划分细节。在放置物品的相应位置上贴上相应的标签，方便寻找取放。

③放置方法。物品及工具的摆放一定要在固定的地点和区域。摆放的位置不能随某个人的喜好而改变，固定的放置安排应适合大多数人的习惯。

3.清扫（SEISO）

清扫是通过制定要求，清洁工作现场。实现无垃圾、无污垢，维护机修设备的精度，早些发现设备的不完善，减少故障的发生。清扫工作可从3个方面进行：首先清扫平时使用的生产工具，比如办公电脑。然后清扫生产中使用的设备，主要是指设备的日常保养，这部分可参考机器的使用说明完成。最后清扫生产过程中产生的垃圾，如裁纸机台产生的废纸边、印刷过程中产生的废品，更换材料时的包装盒等。

印刷厂的清扫可以从以下2个步骤进行：

①建立责任区域，明确负责人。印前制作过程可以分出印前图像责任区、数码印刷区、激光照排机区、原版检查区。印刷和印后加工也可根据机台画分出不同区域，在相应的区域要明示出负责人的名单。

②建立完善的责任分担区以及清扫标准。从每日清扫到每周的保洁，要划分清扫的内容，具体分为5个部分。图像制作区、数码打样区、激光照排区、印刷区、印后加工区。每一部分的日常保洁主要是把当天的垃圾清除掉，地面保持卫生没有杂物。空气要清新，温湿度调节到适中。每日下班前要对作业机器进行检查，预防机器出现事故。清扫的推行方法是相关领导每周检查一次清扫情况。或是采用不定期的抽查，特别注意卫生死角和办公设备的清洁。如果发现问题要找到责任人并按照职责进行改进。

4.清洁（SEIKETSU）

清洁即一目了然的管理，标准化的管理。创造一个舒适的工作环境，持续不断地整理、整顿，以保持或保障安全、卫生。

5.素养（SHITSUKE）

素养指培养良好的习惯，创造有规律的工作环境。创造良好的工作场所，培养各种良好的礼节，养成遵守集体决定事项的习惯。

素养的推行要求企业为员工提供一些机会，充分发挥个人的主观能动性。素养之所以为“5S”管理的核心，重点就是因为通过自身修养，自发地提高工作能力，主观愿意不断改进生产工艺，确保各项工作的顺利进行。素养管理目的是员工自己改进工作习惯而提高能力。在印刷厂具体可从以下3个方面进行操作：

①编写《工作手册》，从工艺流程到生产模式，岗位流程、岗位职责，以此来规范员工的工作步骤和流程。编写《常见问题手册》，培养职工发现、解决问题的能力。鼓励职工把工作过程中遇到的问题记录在册，便于以后学习和提高。

②企业重视培训，让员工热爱学习，调动员工学习热情，使企业变成一个学习型、创新型的企业。

③培养员工自觉制定工作计划、自我监督的良好习惯，把工作由被动变为主动，养成自觉的好习惯。

强化“5S”管理的执行力

“5S”管理的执行能力可使企业的产品符合较高的生产和服务标准，从而提升企业的产品质量水平，提高参与市场竞争能力。

1.强化执行力能够加速印刷企业员工素养的提高

大量成功印刷企业的实践证明，强化执行力是提高员工素质的重要手段。在推行“5S”管理的过程中，最难的就是“素养”。“5S”管理的目的是培养员工好的工作习惯，它的实现是一个员工亲身体会，内心认同的过程。让员工有一种自我约束、自我管理的习惯。遵守规定，渐渐养成习惯。如果员工能很好地执行“5S”管理，慢慢就会在工作中养成好习惯，只要企业坚持执行，加大管理力度，一定会产生很好的效果。

通过强化执行力，使企业员工逐步把标准的强制性约束变为自我约束，形成自觉的执行标准意识，使全体员工深切感受到正因为标准使一切工作井然有序，促使包括领导者在内的企业全体员工，齐心合力完成生产目标，使企业每个员工的潜能得到充分的发挥。

2.强化执行力能够促进印刷企业管理水平的提高

执行“5S”管理具有很强的动态性、民主性。“5S”管理是当今社会企业管理者整顿企业、改善企业经营管理、提高产品质量的一个非常好的手段。执行“5S”管理还具有很强的渗透力，它在企业经营管理的全部过程和所有环节中运作，涉及到企业全体员工的积极参与，它也在企业管理领域、经营领域中发挥很大作用。

3.强化执行力是稳定提高印刷产品质量的重要保证

“5S”管理不仅强调了人的因素，同时也强调了管理体系中ISO9000、IS09001、ISO14001的规范性。好的工作环境可以给员工带来愉快的心情，工作效率也会提高。相反，不好的环境会直接影响到员工的工作。通过“5S”管理可使员工形成良好的团队精神。不符合标准的半成品不继续加工，不符合标准的产品不出厂，这样才能保证印刷品质量，使印刷企业生产出优质的印刷产品。

强化“5S”管理的执行力，对于提高企业的整体产品质量水平和企业竞争力，具有深远的意义。印刷企业提高管理意识，才能生产出高质量的产品，才能为促进社会经济持续、快速发展作出积极的贡献。

作者单位：辽宁省新闻出版学校

4.5S管理(5S现场管理法) 篇四

5S现场管理法

“5S”是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）和素养（shitsuke），这五个单词的缩写。

开展一整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为5S活动。

1、整理：将工资场所任何东西区分为又不要的与不必要的，把必要的东西与必要的东西明确的、严格的分类开来，不必要的东西要尽快的处理掉。

2、整顿：3定规则：定点、定容、定量

对整理之后在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效的标识。

3、清扫：将工作场合清扫干净，保持工作呈缩的干净、明亮的环境。

4、清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

5.5S现场管理方法 篇五

通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是现代企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：

★革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）★遵守规定的习惯

★自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯

★文明礼貌的习惯

5S现场管理法：整理

★将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；

★把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

★不必要的东西要尽快处理掉。

目的：

★腾出空间，空间活用

★防止误用、误送

★塑造清爽的工作场所生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：

★即使宽敞的工作场所，将愈变窄小。

★棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。

★增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。

★物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。

5s现场管理法 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。

实施要领：自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的1．制定“要”和“不要”的判别基准

2．将不要物品清除出工作场所

3．对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置

4．制订废弃物处理方法

5．每日自我检查

5S现场管理法：整顿

★对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。

★明确数量，并进行有效地标识。

目的：

★工作场所一目了然

★整整齐齐的工作环境

★消除找寻物品的时间

★消除过多的积压物品

注意点：这是提高效率的基础。

实施要领： 1．前一步骤整理的工作要落实 2．流程布置，确定放置场所 3．规定放置方法、明确数量4．划线定位5．场所、物品标识

整顿的“3要素”：场所、方法、标识放置场所

★物品的放置场所原则上要100%设定

★物品的保管要 定点、定容、定量

★生产线附近只能放真正需要的物品放置方法

★易取

★不超出所规定的范围

★在放置方法上多下工夫标识方法

★放置场所和物品原则上一对一表示

★现物的表示和放置场所的表示

★某些表示方法全公司要统一

★在表示方法上多下工夫

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

★定点：放在哪里合适★定容：用什么容器、颜色★定量：规定合适的数量5S现场管理法：清扫

★将工作场所清扫干净。

★保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：

★消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮

★稳定品质

★减少工业伤害

注意点：责任化、制度化。

实施要领：

1．建立清扫责任区（室内外）

2．执行例行扫除，清理脏污

3．调查污染源，予以杜绝或隔离

4．清扫基准，作为规范

5S现场管理法：清洁

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

目的：维持上面3S的成果

注意点：制度化，定期检查。

实施要领：1．前面3S工作2．考评方法3．奖惩制度，加强执行4．主管经常带头巡查，以表重视

5S现场管理法：素养通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。目的：★培养具有好习惯、遵守规则的员工 ★提高员工文明礼貌水准★营造团体精神

6.仓库现场5S管理 篇六

5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKEISU）、素养（SHITSUKE）。5S是由这5个日文单词的罗马拼音的第一个字母S而构成的。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，简称为5S活动。（也有称9S的，另外再加安全、节约、服务、满意，在此不作讨论）

5S起源于日本，流行于世界，并在企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。5S活动的对象是现场的“环境”。它对现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行计划与措施，从而达到规范化管理。5S活动的核心和前提是素养。如果没有职工的队伍素质的相应提高，5S活动就难以开展和坚持下去。

1.整理（SEIRI）

整理是指将工作场所内的物品分类，并把不要的物品坚决清理掉。其目的是为了腾出更大的空间，防止物品混用、误用，创造一个干净的工作场所。

Ⅰ.经常用。此类物品应放置在工作场所容易取到的位置，以便随物可以取到。

Ⅱ.不经常用。此类物品应贮存在专用的固定位置。

Ⅲ.不再使用的。此类物品应坚决清理

2.整顿（SEITON）

整顿是指把有用的物品按规定分类摆放好，并做好适当的标识，杜绝乱堆、乱放、物品混淆不清，该找的东西找不到等无序现象的发生，以便使工作场所一目了然，可以有整齐明快的工作环境，减少寻找物品的时间，清除过多的积压物品。其方法：

Ⅰ.对放置物品的场所按物品的使用频率进行合理的规划，如经常使用物品区、不常用物品区、废品区。

Ⅱ.将物品分类摆放在上述场所，并摆放整齐。

Ⅲ.对这些物品在显著位置做好适当的标识。

3.清扫（SEISO）

清扫是指将工作场所内所有的地方及工作时使用的仪器、设备、工量夹具、货架、材料等打扫干净，使工作场所保持一个干净，宽敞、明亮的环境。其目的是维护生产安全，减少工业灾害，保证品质。其方法：

Ⅰ.清扫地面、墙上、天花板上的所有的杂物灰尘。

Ⅱ.对仪器、设备、工量夹具、模具等的清理、润滑，对破损的物品进行修理，Ⅲ.对水源、噪声等污染源进行治理。

4.清洁（SEIKEISU）

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作

Ⅰ.5S工作责任人相关的5S责任事项。

Ⅱ.每天上下班花10-15秒钟做好5S工作

Ⅲ.经常性的自我检查与相互检查，专职定期或不定期检查。

5.素养（SHITSUKE）

7.现场与5s管理 篇七

随着我国走向全方位开放, 中小企业面临着国际竞争的挑战, 而中小企业无论与国内大型企业还是外资企业的管理水平相比, 还有较大差距。国内的建筑机械中小企业普遍存在着创新能力不足, 技术相互模仿, 产品同质化严重等现象;管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、制度建设滞后、生产经营粗放等问题制约着中小企业的发展。

中小企业如何转变经济增长方式, 提高产品质量和效益, 这是一个亟待解决的问题;我们可以从使用简而易行的5S管理方法入手, 提高中小企业的管理水平, 提高产品质量, 增强市场竞争力。

1 5S的产生及发展

5 S起源于日本, 是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。5S是整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seikeetsu) 和修身 (Shitsuke) , 因为这5个词在日语中罗马拼音的第一个字母都是S, 所以简称为5S;开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动, 称为5S活动, 此种管理方法称为5S管理方法。

日本在二战后经济快速发展, 产品质量迅速提升, 当时只推行了前两个S, 其目的是确保作业空间和作业安全;后因生产和品质控制的需要而提出了3S, 即清扫、清洁、修养, 从而使应用空间及适用范围进一步拓展, 到1986年, 日本掀起了5S的热潮。在丰田公司的倡导下, 5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、现场改善等方面发挥了巨大的作用, 逐渐被各国所认识, 推行5S已成为工厂管理的一股新潮。

5 S活动通过规范现场, 营造和谐的工作环境, 培养员工良好的工作习惯, 其最终目的是提升人的品质, 制订切实可行的计划与措施, 从而达到规范化管理。

2 5S管理方法的内容

1) 整理是改善生产现场的第一步, 其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类, 区分现场需要的和不需要的;制定废弃物品处置办法, 对于车间里各个工位、设备的前后、通道两侧、工具箱内外, 以及车间的各个边角, 都要彻底清理, 达到现场无不用之物;对需要的物品调查使用频度, 决定日常用量及放置位置。每日自我检查是树立良好作风的开始。整理的目的是:改善和增加作业面积, 使行道通畅, 提高工作效率;保障安全, 提高质量, 消除差错事故;有利于减少库存量, 节约资金。

2) 整顿把需要的人、事、物加以定量、定位。通过整理后, 对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放, 以便用最快的速度取得所需之物, 在有效的规章制度和最简捷的流程下完成作业。整顿活动的要点是:物品摆放要有固定的地点和区域, 消除因混放而造成的差错;物品摆放地点要科学合理, 根据物品使用的频率确定其摆放远近;物品摆放目视化, 使定量装载的物品做到过日知数;摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量, 保障生产安全。这项工作己发展成一项专门的现场定置管理法。

3) 清扫把工作场所打扫干净, 设备出现异常时及时修理。在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等, 不洁的现场会使设备精度降低, 故障多发, 影响产品质量以及工作情绪。通过清扫活动, 创建一个明快、舒畅的工作环境。清扫活动的要点是:建立清扫责任区, 执行例行扫除, 清理脏污, 调查污染源, 予以杜绝或隔离;建立清扫基准, 作为规范, 自己使用的物品, 如设备、工具等要自己清扫, 而不要依赖他人, 对设备的清扫, 着眼于对设备的维护保养。

4) 清洁清洁是对前3项活动的坚持与深入从而消除发生安全事故的根源, 创造一个良好的工作环境, 使职工能愉快地工作。清洁活动的要点是:车间环境要整洁, 保证工人身体健康, 提高工人劳动热情;员工本身也要做到卫生, 仪表要整洁;要做到讲礼貌、尊重他人;根治粉尘、噪音和污染源, 使员工身体健康。制订目视管理的基准和5S实施办法, 制订考评、稽核方法和奖惩制度, 加强执行力度, 高层主管经常带头巡查, 带动全员开展5S活动。

5) 修身修身即素养, 努力提高员工的素质, 养成严格遵守规章制度的习惯和作风, 这是5S活动的核心。制订工装、标识、公司有关规定;不断进行教育训练, 开展各种激励活动。开展5S活动, 要始终着眼于提高人的素质。

3 开展5S活动的措施

1) 确定推行机构这是成败的关键所在, 建立管理小组, 由专人负责组织开展工作。

2) 制订指导文件制订适合企业的5S指导性文件, 文件是企业内部的规章, 有了明确的书面文件, 员工才知道哪些可以做, 哪些不可以做。

3) 进行培训宣传培训的对象是全体员工, 主要内容是5S基本知识以及指导性文件;宣传可以营造氛围, 旨在从根本上提升员工的5S意识;让员工知道5S是个循序渐进的过程, 5S不等于大扫除, 要结合自身企业特点, 不能生搬照套。

4) 全面执行操作从车间到办公室, 从厂长到普通员工, 都要投入到5S活动中来, 在企业中建立一个良好的实行5S氛围。

5) 认真监督检查5S活动贵在坚持, 企业首先应将5S活动纳入岗位责任制, 使各部门、人员都有明确的责任目标;同时要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作, 不断提高5S管理水平。

4 5S管理与其它管理方法的关系

1) 5S是现场管理的基础, 是全面生产管理T P M的前提, 是全面品质管理T Q M的第一步。

2) 5S管理是对ISO9000质量管理体系的有效推行的保证。对于已经通过ISO9000认证的企业, 再推行5S管理, 能够使各级管理干部和员工对ISO9000质量管理体系有更深的认识, 执行ISO9000质量管理体系的自觉性有了更大的提高, 对规范企业管理, 提高企业品质都有促进作用的。

3) 实施I S O、T Q M、T P M等活动的效果是长期性的, 而5S管理活动的效果是立竿见影的。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理, 可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

4) 5S管理能够营造一种人人积极参与, 事事遵守标准的良好氛围。有了这种氛围, 推行ISO、T Q M及T P M就更容易获得员工的支持和配合, 有利于调动员工的积极性, 形成强大的推动力。

5) 5S管理是现场管理的基础, 其管理水平的高低决定了现场管理水平的高低, 而现场管理水平的高低制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利地推行。5 S管理与其它管理方法是相辅相成的。

5 推行5S管理方法作用

1) 改善提高企业形象整齐、整洁的工作环境, 容易吸引用户, 让用户心情舒畅, 能大大提高企业的威望。

2) 改善零件在库周转率需要时能立即取出有用的物品, 供需之间物流通畅, 就可以减少物品在库滞留的时间。

3) 减少直至消除故障优良的品质来自优良的工作环境。只有通过经常性的清扫和检查, 不断地净化工作环境, 才能有效地维持设备的高效率, 提高生产品质。

4) 保障企业安全生产整理、整顿、清扫, 必须做到储存明确, 工作场所内都应保持宽敞、明亮, 通道畅通, 生产有条不紊, 意外事件的发生几率就会相应减少。

5) 降低企业生产成本一个企业通过推行5S, 它就能极大地减少人员、设备、场所、时间等的浪费, 从而降低生产成本。

6) 改善员工精神面貌良好的工作环境和工作氛围, 可以明显地改善员工的精神面貌, 通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理, 提高生产效率。

6 实施5S管理的意义

日本使用了5S管理法之后, 养成了认真对待每一件小事的工作作风, 培育了许多知名品牌。诸如丰田、三菱、东芝等, “日本造”成了质量的象征, 5S管理已被当作日本企业的成功经验为世界各国所大力推广。中国通过改革开放, 正在成为一个世界制造业的中心。作为生产型企业, 光靠产品低价长期是无法与别人竞争的, 必须通过提升员工的素养, 树立科学的管理理念, 培养出良好的工作作风, 才是企业长久发展的保证。在建筑机械中小企业实施5S管理方法, 能够提升企业管理水平, 改变企业的形象, 纳入到大中型工程机械同步发展的轨道, 参与国内外的市场竞争。

5 S管理有许多科学的管理理念、方式和方法, 其中“三要素” (场所、方法、标识) 、“三定原则” (定点、定容、定量) 、目视管理等是现场规范管理、降低成本、提高效率、减少工作差错的基础。5S管理是一种管理方法, 也是一种质量方法;建立一种思想和理念, 养成一种品质和习惯。它无需任何复杂的原理与技术, 是一个投资少、成效大、易学实用的管理方法。这对于众多生产技术与设备比较落后, 生产规模偏小, 产品的技术含量低, 经营管理人才不足的中小工程机械制造企业来说, 无疑是一个很好的方法。吸纳5S管理的精华, 并将其服务于中国中小工程机械制造企业, 将能够快速的提高企业的管理水平, 只要企业领导重视, 员工理解和支持, 实施方法得当, 持之以恒, 5S管理方法都能得到很高的应用。

在当前市场竞争日趋激烈的情况下, 中小企业要求得生存与发展, 规范内部管理, 降低生产成本, 提高生产率, 提升企业形象, 塑造员工素养, 创建优秀的企业文化, 获得用户信赖, 增强竞争力, 实施5S管理是十分必要的。

16 The ten years

2000 to 2009, the first decade of the new century, had been into an end in the long tail of the world financial crisis.In this decade, the scale, strength, market and products of China construction machinery industry have occurred tremendous changes.Looking back on the decade of China construction machinery industry, there are too many emotions and memorable anecdotes.Visioning the next decade, we must have too many hopes, expectations and projections.

22 The decade review and future prospect of China piling machinery

China piling machinery industry started in 1960s, formed in 1970s, rapidly grew between 1980s-1990s.According to incomplete statistics, the total output number of China piling machinery industry is about 500 in 1982, 1695 in 1993, 3956 in 2008.

25 XCMG introduced the fourth generation complete sets road machinery

Nearly 20 years, China has achieved rapid development of highway construction."five vertical and seven horizontal"distribution has made up.Standing behind the millions of Chinese road builders, there are innovative road construction machinery enterprises.On March 20, XCMG successfully developed and officially released the fourth generation of home-made road machinery.

32 Talking about 5S on-site management of construction machinery SMEs

5S management is a unique management approach used in Japanese companies.In view of the current situation of SMEs in construction machinery, this paper proposed to start from the 5S management approach to improve the management level of SMEs;explained the meaning, role and significance of 5S management, also clarified the relationship with other management methods.It also proposed measures and recommendations to implement 5S management for SMEs in China.

53 The static and modal analysis of tower crane's jib based on ANSYS

The solid model of the QTZ40 tower crane's jib has been established by ANSYS.The stress distribution and vibration mode of the jib at such typical working condition have been proved through the calculation of force and each modal.It has the practical significance to against resonance and over large deformation of the tower crane's jib.

65 Drilling and blasting mechanical construction of Changhongling tunnel

8.现场与5s管理 篇八

实际上需要公司

战略、机制，

甚至价值观的

切实转变，

建立合理的

管理流程和管理标准，

否则5S活动无从谈起。

曾经去日本参观和学习的企业人士，往往都会有同样的印象，无论是大企业的工厂还是小企业的工作间，都显得那么竟然有序，一尘不染，大家也常常发出感叹：“日本的工厂、车间太干净了！”、“日本的工厂管理水平太高了”。

很多人由此总结：日本这个民族，太整齐了，到处都整理得井然有序。但仅仅理解为民族习惯使然似乎有点过于简单了，这样理想的工作场所并不是偶然为之。

如果仔细观察，我们不难发现，日本企业的各个职能部门往往都有5S活动实施的鲜明印记：在办公场所可以常常看到5S管理实施的招贴，有详细的5S管理目标、计划、流程，在生产车间也可以看到基于5S的某一项内容开展的改善课题。5S作为所有部门的日常管理活动的基础，已经融入日本企业的每一个员工的血液里。

众所周知，5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、习惯（或说素养，SHITSUKE）这五个英文单词的缩写。1950年代5S活动在日本开始兴起，迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，造就了二战后日本企业的效率提升，使得日本逐渐成为世界工业经济中重要的组成部分。

50年后的今天再来谈5S管理，早已不是一个新鲜的话题，但中国企业引入5S管理已经多年，并没有取得应有的效果。仔细分析之后，笔者认为原因还在于国内企业对于5S理念依然有很多误读。借此机会，正好逐一进行分析和说明。

开展5S=大扫除？

由于5S中最重要的两个S就是清扫和整顿，所以很多国内企业一上马5S，就变相搞成了集体大扫除。而无奈的是，这种扫除还往往是被动的。

从基础定义来看，5S实质上是公司的全体人员通过改善提升业务效率而开展的活动。这里所谓的“业务的效率”是宏观的概念，可以理解为迅速制造和提供客户需要的产品或服务，从而获得销售收入的活动。简单说，就是以最少的资源投入获得最大的销售额——而绝对不仅仅是扔掉垃圾和清洗工具这么简单。事实上，清扫是为了及时清除废物和灰尘，获得一个更加高效清爽的工作空间；整顿则是系统整理所有的工作用具和产品配件，从而可以最快速投入生产。因此这两个S都是基于工作流程本身提出的，而不仅仅是为了单纯的工作环境。

如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素？比如：工位旁放置1000个零件时，由于空间占用，部分零件就需要放在3米之外的地方，那么每取一个零部件就要往返走动6米，按照每秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟。如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范围之内，转身就能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是5S整理整个流程的本质意义。如果不能理解这一层，就会把“整理”仅仅理解为“扔掉垃圾，摆放整齐”，不可避免地将5S活动变成了清扫，而丧失了提升生产流程效率的大好机会。

因此，有些企业为了减少对生产的影响，总希望在上班前、下班后抽些时间做清扫、整理、整顿的活动，总之尽量不占用工作时间。这是错误的。这种想法本身就将5S当作了工作之外的事情对待，而没有把5S当作工作的一部分看待。一定要改变这种思路。如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相应的报酬，比如按照工时计算工资发给工人。同时为了鼓励员工的积极参与，还一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。

究其根本，5S的“整理”是确定要与不要的基准，“整顿”是确定放置在何处、如何放置的基准。这些基准标准的确立，不是领导、公司替员工确立下来，责令他们遵守就能得以遵守的。由于一线的员工最了解自己的作业、使用的工具工装设备以及工作的方法，无论多么有经验的上级,都只能从原理原则出发对员工的做法提出质疑、指导，而不能替他们做出决定业绩制定的基准标准，否则很可能脱离实际企业实践，难以达成最好的实施效果。

5S在如何改善管理？

5S的实施必将考验整个企业内部管理流程的是否合理，是否已经建立了自己系统的管理基准。比如：当我们在指导“整理”活动的时候，发现放在现场的在制品存量有的多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，比如：1周以上用不到的东西要当做无用的物品，其存放徒然浪费了宝贵的现场空间。

但是这里面有两个难点：首先，现场和物流仓库的沟通可能非常困难。生产现场说我们仅留一周内用得到的东西，要把超出的东西返还物流仓库时，物流仓库就会拒绝，因为物流仓库按照公司的要求，比如：按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期、一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求。而生产现场如果满足物流部门的要求，就无法遵守现场的整理基准（只放置一周以内的东西）。

其次，物流部门即使暂时满足了生产现场的要求，但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要。比如：生产现场只保存一周的物料，而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准相当于2个周的量。但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少缩短采购周期、降低最低起订量，就会遭到供应商的反对，比如：被供应商提价。而供应商提价就会造成采购部门的“采购成本目标”无法完成而受到批评。

这个实例说明现场整理的标准不是现场员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”的原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制，确立正确的采购战略。

由此可以看出，现场的5S活动实际上需要公司战略、机制、甚至价值观的切实转变，建立合理的管理流程和管理标准，否则5S活动是无从谈起的。因此5S基础活动不是生产现场的员工、生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体课题。

必须强调的是，5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工“凡事彻底”的精神，即将任何人都自然而然能做到的事做成别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让5S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的管理。

“S”越多越好？

而随着人们对5S的了解和接受，另外一个新的问题也随之出现。那就是和日本企业相比，国内企业对基础的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所谓的“10S”，也就是在5S之上增加所谓“速度、坚持、习惯、安全”等概念。“S”是不是越多越好？或者说，提出更多的“S”，真有什么意义吗？

事实上，对于一个正常人而言，如果一次告诉他3个事情，他可以清晰地记住并正确复述。如果一次告诉他5个事情，他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和记忆。如果一次性告诉他7个以上的事情，他只能记住其中的3～4个。如果再要求其转化为行动，其效果更差。因此，如何让员工一下子记住并理解要做什么，是个关键。作为企业的管理者，不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商，而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路，将事情简化，促进其理解和行动。

笔者在参观创造了丰田汽车的主力工厂岐阜车体，就发现一个有趣的现象，虽然一直执行5S活动，但他们往往只强调2S，并且提出做“绝对第一的2S”，这又是为什么呢？

笔者请教过若干出身丰田的专家，他们的解释是这样的：5S作为普遍的提法，没有任何问题或错误，但是丰田认为：清扫是毫无疑问的、理所当然的，不用特别提出来。整理、整顿是关键，这两个S做好了就没有问题。进一步说，如果没有保持（5S的第四个S-清洁）和形成习惯（5S的第五个S-素养），说明整理整顿的2S是有问题的，就需要追究其本质原因并进行改善。所以，丰田只提整理、整顿的“2S”。

或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端，但是从其中应当理解两点：整理、整顿活动是5S的核心、基本的活动；应将活动的要点尽可能减少，聚焦于更少的要点，并做到更好。

甚至可以说，这种对于5S概念的高度精炼，也是丰田生产模式在企业内部培训中的一种体现；而国内企业迷恋于所谓的多S概念，还是一种从系统思维入手的习惯。殊不知，5S活动的成功实施来自于最本质的生产活动的完善，并不需要那些无聊的繁复概念。

5S成功的基础何在？

不少企业推行过5S活动，有的请国内管理咨询公司指导着做，有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果，很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业，结论大抵如下：1、我们的员工素质差，定下来的规矩不遵守。2、我们的员工太自私，不给钱他不干。

而这种将5S活动失败的责任推到员工身上，是一种主观的思考方法。因为经营者关注的顺序依次是“成本—质量—交期（速度）—安全—技能、素养—环境”，而员工关注的顺序则是“环境—安全—技能—交期（速度）—质量—成本”。

之前也提到，5S活动是基于生产一线实践所形成的一整套流程，所以要想成功实施5S，必须要首先改变员工的思维和价值观，让他们理解这样做的目的，是为了更好保证他们的利益。否则，即便是主管一再强调，但员工在现场感受的直接体现是繁琐、劳动强度大、危险、别扭、不均衡等，他们将很难适应新的流程，并且最终会阻碍5S活动的实施。

由此，我们必须提醒那些将问题推托到员工素质方面的管理者，要从员工的眼光发现问题并彻底解决，才能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此，5S的基础活动在相当长的一段时期内一定要着眼于员工的利益，从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性，当改善达到一定的成果，并使员工首先受益，才能形成真正的全员参与并最终获得成功实施。

（本文作者系日本尚和咨询有限公司中国区首席咨询顾问）