人力资源绩效考核标准

2024-08-26

人力资源绩效考核标准（共9篇）

1.人力资源绩效考核标准篇一

高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度（2011年8月）

高级管理人员绩效考核及薪酬管理制度（经公司2011年第二次临时股东大会审议通过）

第一章总则

第一条为推进中文天地出版传媒股份有限公司（以下简称公司）建立科学有效的激励约束制度，完善公司高管人员绩效考核，规范公司高管人员薪酬管理，提高公司经营管理水平和核心竞争力，根据有关法律法规和本公司章程，特制定本制度。

第二条本制度所称公司高管人员之下列人员：

（一）公司总经理

（二）公司副经理

（三)公司董事会秘书、总会计师。

第三条公司高管人员绩效考核及薪酬管理以企业经济为出发点，由公司董事会薪酬与考核委员会组织进行绩效考核，根据考核结果确定高管人员的薪酬。

第四条公司高管人员绩效考核及薪酬管理遵循以下原则：

(一）坚持按贡献分配的原则，按照责权利相统一的要求，建立公司高管人员经营业绩同激励约束机制相结合的绩效考核及薪酬管理制度。

（二）坚持固有资产保值增值、股东价值最大化以及可持续发展的原则，依法考核公司高管人员经营业绩。

（三)坚持公司近期效益与长远利益相结合的原则，确保主营业务增长，防止短期行为，促进公司的长期稳定发展。

（四)坚持公开、公正、透明的原则。

第五条社会效益实行单独考核，作为系数。董事会薪酬与考核委员会制定考核标准并组织实施。

第二章经营管理目标责任书

第六条绩效考核以公历年为经营。在经营开始之前，公司董事会长（代表

董事会）应与总经理（代表公司高管人员）签署管理目标责任书。

第七条经营管理目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根据总体经营目标确定。公

司证券法律部、人力资源部、资产财务部以及审计部等相关部门在文书起草、数据提

供和岗位职责确定等方面配合董事会薪酬与考核委员会做好有关工作。

第八条经营管理目标责任书包括下列内容：

（一）公司高管人员的姓名和职务；

（二）绩效考核内容及指标；

（三）薪酬发放及奖惩办法；

（四）责任书的变更、解除和终止；

（五）其他需要规定的事项。

第九条董事会薪酬与考核委员会对经营管理目标责任书的执行情况进行动态跟踪。

第三章绩效考核内容及指标

第十条绩效考核指标为经营业绩指标，总分为100分。

经营业绩指标包括销售收入、利润总额和净资产收益率指标。（计分办法见附件）

1、销售收入是指经核定后的企业合并报表销售收入。

2、利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。利润计算可加上经核准的当期企业消化以前潜亏。

3、净资产收益是指企业税后利润除以净资产得到的百分比率。

4、第四章绩效考核实施顺序

第十一条董事会薪酬与考核委员会负责组建考核小组对公司高管人员进行绩效考核。

第十二条绩效考核小组至少由三人组成，公司董事应为考核小组成员之一。绩效考核小组负责具体实施董事会薪酬与考核委员会制定的绩效考核方案。

第十三条绩效考核实施程序如下：

（一）公司高管人员向绩效考核小组作书面述职和自我评价；

（二）绩效考核小组按照本制度第三章的考核内容及指标，对高官人员进行

绩效评价；人力资源部、资产财务部及审计部等相关部门负责相关考核数据的搜集和提供，并对数据的真实性和准确性负责。

（三）绩效考核小组根据考核结果计算出公司高管人员的考核得分，并依此

核算出每位高管人员绩效薪酬实际发放额（计算方法见本制度第十九条），上报董

事会薪酬与考核委员会。

（四）董事会薪酬与考核委员会将绩效考核小组的考核结果提交董事会审

核批准后，资产财务部根据董事会决议发放公司高管人员绩效薪酬。

第十四条董事会薪酬与考核委员会应在一个经营结束后，并经会计师事务所完成审计一个月内完成对公司高管人员的绩效考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第十五条公司高管人员在收到制度结果通知后如有异议，可在收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

第五章薪酬发放及奖惩办法

第十六条公司高管人员薪酬构成由基本年薪和绩效年薪两部分组成。计算公式为“薪酬=基本年薪+绩效年薪

（一）基本年薪：主要考虑职位价值，责任，能力，市场薪酬行情等。

（二）绩效年薪：主要考虑公司的经济效益以及公司高管人员工作任务的完成情况。第十七条基本年薪根据公司所承担的责任、经营规模和公司职工平均工资等因素综合确定，按月发放。公司总经理每年为11.41万元，董事会秘书、总会计师每年为8.74万元。

第十八条以上一年都公司高管人员实发绩效薪酬总额为下一绩效年薪的基数。绩效年薪应发总额等于上一绩效年薪基数乘以考核结果系数。2011年绩效年薪基数总经理为56.46万元，懂事、副总经理为46.24万元，副总经理为44.05万元，董事会秘书、总会计师为29.03万元。

第十九条绩效年薪按应发总额的80%月均发放，下一初再根据绩效考核结果兑现余数，多退少补。

第二十条绩效年薪实际发放额由董事会薪酬与考核委员会根据绩效考核最后得分确定。公司高管人员绩效考核结果分为A、B、C、D四个级别。

考核得分为95分上的为A级，以95分为基点，在全额兑现绩效年薪应发基数的基础上，平均每增加1分则相应奖励绩效年薪应发基数的2%，奖励至10%封顶；

考核得分为85分上且低于95分的为B级，在全额兑现绩效年薪应发基数；

考核得分为70分上且低于85分的为C级，以85分为基点，平均每减少1分则相应奖励绩效年薪应发基数的2%，扣减至10%封顶；

考核得分为70分以下的为D级，全额扣发绩效年薪；连续两年考核为D级的，薪酬与考核绩效委员会应当建议董事会解聘该名公司高管人员。

第二十一条公司高管人员认任职期间，出现下列情形之一者，不予发放绩效年薪；

（一）严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的；

（二）公司财务会计报告被会计师事务所及注册会计师出具否定意见的；

（三）因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚或被上海证券交易所予以公

开谴责或宣布为不适合人员的；

（四）因个人原因离职、辞职或被免职的（在职期间按月计算薪酬）。

第六章附则

第七章

第二十二条本制度如与最新发布的法律、法规存在冲突，则以最新的法律、法规为准。

第二十三条本制度由公司董事会福泽解释，自公司股东大会审议通过之日施行。经营业绩指标计分办法

1、经营业绩指标综合计分

经营业绩指标综合得分=销售收入指标得分+利润总额指标得分+净资产收益率指标得分

2、经营业绩各项指标计分标准

2.人力资源绩效考核标准篇二

一、人力资源考核的内涵及原则

所谓人力资源绩效考核, 就是考查员工对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。每个员工都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过员工的劳动实现预期目标, 绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与员工两方面需求, 不仅对员工有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。

人力资源绩效考核通常应遵循以下原则:

1. 公开化原则。

组织对其人事考核标准、程序及考核责任都应有明确的规定, 并严格执行这些规定。同时, 这些规定应向员工公开、透明, 使他们对考核工作产生信任感。

2. 客观性原则。

整个考核过程应当根据明确规定的标准进行, 通过员工的客观表现及组织的客观条件和要求, 尽可能地避免掺入主观感情色彩。

3. 直接性考核。

直接上级最了解员工的工作能力及工作成果、工作态度, 也最可能反映真实情况, 因此, 直接上级应该客观公正地评价其下级的工作表现。

4. 差别性原则。

考核等级之间应当有鲜明的差别界限, 针对不同的考核评语在工资、晋升、奖金等方面应体现明显差别, 充分体现考核工作的激励作用。

二、人力资源绩效考核的误区

1. 晕轮效应。

晕轮效应是指在考察职员业绩时, 由于对他的某一特质的强烈的清晰的感知, 而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化, 以偏概全, 通常表现为一好百好, 或一无是处, 要么全面肯定, 要么全面否定, 因而影响考核结果。在这种效应下, 主管通常会给自己信任和宠爱的部下较高的分数, 对不喜欢的员工给予较低的评价, 这会导致评价结果的失真。例如, 某领导看到某员工经常加班、忙忙碌碌, 对他的工作态度很有好感, 在年终考核时对他的评价就较高, 从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

2. 极端效应。

极端效应是指组织在进行绩效考核时只规定了“宽松”和“严格”两个方面, 这就使得组织在考核中所做出的评价或者过高或者过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准, 考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断, 在评价标准上主管人员采取了主观的评价标准, 忽略了客观的评价标准。

3. 中庸效应。

中庸效应也称调和倾向或居中趋势, 是指给大多数职员的考核得分在“平均水平”的同一档次, 并往往是中等水平或良好水平, 这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论职员的实际表现如何, 统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因, 首先是利益驱动, 管理者给自己下属普遍高评价, 有助于在本部门薪酬预算时得利;其次是对绩效考核评价工作缺乏自信, 缺乏进行绩效考核的相关事实和依据;再次是有些主考人信奉中庸之道, 不愿做反面考核, 认为被评为劣等表现会对职员造成负面影响, 挫伤工作信心和士气。

4. 成见效应。

成见效应也称定型作用, 是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响, 通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非, 是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点, 甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准, 依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时, 很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题, 因此, 考核者在考核工作中应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。

5. 失真效应。

考核的内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键绩效指标有缺失等, 因此, 无法正确评价人的真实工作绩效。许多组织的考核内容大多千篇一律, 不同类型部门考核内容差别不大, 针对性不强, 这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面:一方面是员工的德、能、勤、绩;另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外, 德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标, 过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性, 在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。

三、人力资源绩效考核的对策选择

1. 制定客观标准。

在绩效考核中, 应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准, 完善组织的工作绩效评价系统, 把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来, 建立客观而明确的管理标准, 定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设, 即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重, 在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2. 考核与薪酬结合。

绩效改进是考核的目标, 但单纯的考核是不能达到这个目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩, 才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度, 让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来, 真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则, 就会理顺组织和员工的利益关系, 把员工个人目标与企业的目标结合在一起, 进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的, 绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。

3. 注重绩效反馈, 建立绩效反馈面谈制度。

通过反馈, 使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步, 尚有哪些方面存在不足, 有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈, 应建立与员工面谈的制度。通常情况下绩效反馈面谈应达到以下几个目的:

(1) 绩效考核结束后, 员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合预定的标准, 这便于员工对自身的工作有正确、客观的认识。而对同样的行为和结果, 不同的人可能有不同的看法。因此, 在面谈中, 主管人员的反馈活动应当保持开放性、互动性, 给员工陈述和申辩的机会, 这样才能更好地使双方就员工的绩效现状达成一致。

(2) 向员工传递组织远景目标。在绩效反馈面谈中, 可以将目标与组织的远景结合起来, 让员工了解企业发展大方向的同时, 感受到一种具体的目标。

(3) 弄清员工绩效不合格的原因。绩效考核的目的是改进绩效, 在改进绩效之前, 管理者需要和员工共同分析造成绩效不合格的原因。只有找到病因, 才能对症下药, 找到改进绩效的方法。

3.如何为团队成员设定绩效考核标准篇三

有一次，我应聘一家公司的培训经理职位，这家公司当时正处于迅速发展时期。最后，我被录取了。我发现自己原来公司的一名同事和我同时进入这家公司。我们在工作中一直相处愉快，而且我们私底下关系也不错——我们有时候还会到对方家里烤肉。虽然试图隐藏这个事实，但是我们还是知道对方也应聘了培训经理这个职位，这是显而易见的事情。

这家企业对我们两个人都非常中意。因为公司在迅速壮大，他们最终决定聘请我们两个人。因为现在要把原本指定给一个人的工作分给两个人做，他们就把我定为“高级培训经理”，把我的同事定为“培训经理”。也就是说，他成了我的下属。在正式走上工作岗位之前，我们一起吃了一次烤肉。在交谈过程中，我们都真诚地表示了自己在新环境中希望和对方协作的愿望。

上任两个星期后，我和这位朋友就开始分歧不断。到了第三个月，这种分歧已经上升到了冲突的程度。为什么会这样呢？我们原来对彼此的印象一直不错，我们在原来公司的合作也很愉快，我们私下还是不错的朋友。对于培训应该发挥的作用，我们也没有任何意见相左的地方。

但是问题不是出在我们的关系上，而是出在培训的实施方式上。谈到这个问题，我们两个都固执己见。虽然新的公司为我们两个人制定了职位描述，但是职位描述的方式是建立在“投入”基础上的（我们应该做些什么工作，我们应该如何完成这些工作），而不是建立在“产出”的基础上（我们每个人需要实现什么目标）。因为我们的职责描述中有很多重合的地方，所有我们之间的不同意见都成了“角色冲突”。

我个人的经历听起来好像是个比较极端的例子。但是，我可以向你保证，这绝对不是一种极端现象。有些时候，人们即使深陷其中也没有意识到“角色冲突”的存在。很多情况下，我们错误地认为，这是我们性格之间的冲突，我可以明确地告诉你，绝对不是。

第一步：明确定义每个团队成员需要扮演的角色

作为一名管理新人，你一定要非常明确地确定自己团队成员的职责角色；明确你对每个团队成员在工作上有什么期望。否则，误解就会导致团队成员的表现差强人意，甚至和你的期望背道而驰。如果事情发展到更糟，这些误解最终可能会造成大规模的“角色冲突”。

（1）明确每个团队成员的职责角色时，采取“产出型”，而不是“投入型”的方式。

职位描述存在的最大问题之一就是，很多描述经常是建立在“投入”而不是“产出”的基础上。“投入”指的是员工需要完成什么工作，而“产出”指的是员工需要实现什么样的目标。例如，“监督、指导销售服务团队的运作”就属于前者，而“确保客户满意”就属于后者。如果职位描述是以“投入型”的方式规范的，那么就可能造成以下3 个结果：

首先，不同团队成员的角色职责可能会出现重合的地方，或者有些团队职责无人负责，出现这种情况的概率很大。因为想要把需要完成的所有工作一一列举出来几乎是不可能的。

其次，团队成员可能会刻板地完全专注于自己的工作职责，这就意味着，他们会变得思维狭隘，看问题的时候无法纵观全局——也就是说，他们会忘记为了整个团队甚至整个企业的发展贡献力量。

再次，立足于“投入型”的职位描述可能会被员工拿来为自己辩护。例如，在规模较大的企业中，尤其是在那些等级分明的公司，如果使用“投入型”的职位描述，就会无可避免地导致冲突。如果出现了目标没有实现的情况，员工们就会把自己的职位描述拿来当成“免死金牌”。他们可能会理直气壮地为自己的辩护：“我的职位描述上根本没有这部分工作。”不管职位描述写得有多么详细、具体，没有任何职位描述可以涵盖所有事情。正是因为这个原因，重视“产出”才显得如此重要。在规模较小的企业，使用“投入型”职位描述会让员工觉得工作强度过大。如果分配某个员工去做他的职位描述中没有具体指明的事情，他就会以“这不是我的职责所在”作为托词。

（2）在制定职位描述的时候征求团队成员的意见，从而让他们全心全意地投入工作当中去。

在制定职位描述的时候，应该就这个职位预计实现的目标和自己的团队成员达成一致。

作为一名管理新人，制定职位描述的过程是一个通过不断讨论，努力达成一致的过程。就职位的“产出”和自己的团队成员达成共识，这是一件至关重要的大事。这件事对团队的工作关系、工作设定，以及最终的企业架构，都会产生深远的影响。职位描述存在的价值绝不仅仅停留在一页纸上。

职位描述的制定不能靠某个人独断专权，同时也不能交到人力资源部门的手中就放任不管。如果人力资源部门也要参与职位描述的制定过程当中来的话，他们发挥的作用应该是对执笔者进行培训，或者提供某些辅助性服务。但是真正的执笔者应该是管理者和管理者的团队成员。最重要的是，职位描述不应该是按现成的相关书籍照猫画虎，也不应该按模板生搬硬套。负责制定职位描述的人员应该考虑清楚，他们想让这个工作岗位上的员工完成什么目标。

（3）通过添加适当内容将“投入型”方式转化为“产出型”方式。

那么应该如何写出有效的以“产出”为基础的职位描述？其中一个办法就是在现有职位描述的基础上加以修改。例如，下面列举的工作职责是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄出来的：

·在大规模、多主机的运作环境中监督、指导计算机控制室的运作情况；

·为操作人员提供现场培训支持，确保他们遵守标准的运作流程；

·在系统软件、硬件分析和修正的过程中和运行出现问题的情况下提供帮助，或者选择合适人选来完成这些工作；

·维护计算机使用记录和运作日志；

·担任值班经理的副手。

以上这些描述都是以“投入”为基础，而不是以“产出”为基础的。如果要把这些岗位描述改写成“产出型”的，我们应该按照表5-1进行如下改动。

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所以，正如大家所见，将“投入型”职位描述转化成“产出型”，实际上是一件非常简单的事情。或者，我们也可以采取另外一个简单方法，就是针对每条“投入型”职位描述提出问题，问问为什么。如果不停地问为什么，最终就会得到关于“产出”的答案。

讲到这里，有些读者就已经有些跃跃欲试，想要重新改写表5-1中剩余的3个“投入型”职位描述了。

在改写的过程中，你会注意到，一些关于“产出”的描述会不断地重复出现。这是因为“产出”关注的是事情的结果，而不是工作完成的方式。通常情况下，为了实现某个“产出”，可能要进行多个“投入”。立足于“产出”的职位描述经常会比相关“投入”的职位描述要短很多。虽然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后对其做出描述，也就是在管理者和自己的团队成员共同完成了“制定绩效标准和衡量办法”这个步骤之后，再重新回到这个话题。现在，在明确角色职责的阶段，我们应该把重点放在确定“产出”上面。

大多数“产出型”的职位描述最后列出的“产出”也就5～6 条。如果职位较低，这个数量可能会上升到8～10 条（一定要注意，对于“产出”的职位描述不要混入任何关于“投入”的成分）。

按照我们的经验法则：职位越高，管理者的“产出”数量应该越低。也就是说，如果你已经做到了首席执行官的位置，你的“产出”可能只有1条，那就是“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。

一定要记住，针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程才是至关重要的。这个过程对于建立良好的工作关系、工作设计及最终的企业构架都会产生深远的影响。职位描述绝对不仅仅是纸上功夫。所以，一定要保证工作人员也要参与到职位描述的制定过程中来。

如果你的团队成员现在还没有任何职位描述，那么你就可以使用这样的方法。让每个团队成员将自己的工作职责进行罗列，然后将这些职责转化为“产出”。大家在短时间内就会学会这种方法，快速的程度可能会让你大吃一惊。

为了每个团队成员的工作岗位确定“产出”还有一个积极的副产品。那就是，管理者可以以此为基础，制定立足于结果的培训项目。也就是说，一个名叫“保证客户满意度”（“产出型”）的培训项目可能会和“为客户提供服务”（“投入型”）的培训项目截然不同，前者的高效程度会胜出后者很多。

讲到这里，我要顺便说一句，本文开头提到的故事结局，是我的同事最终在企业的其他部门担任职务——他原来的职位一直空缺。此时，企业和我本人都知道了“产出”的重要性。

第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队成员达成一致

现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。

（1）在制定考核办法的过程中，一定要团队成员参与进来制定考核办法，对于绩效管理来说是一个举足轻重的环节，至关重要的。如果他们从一开始就参与进来，实际上就减轻了管理者的工作量。你会发现，如果团队成员在制定考核办法的阶段中能够贡献自己的力量，那么他们在实现考核标准的过程中会表现得更加负责。

（2）和每个团队成员进行单独会谈，一起讨论考核办法管理者应该和自己的每个团队成员进行单独会谈，制定考核办法，同时就考核办法和相关成员达成共识。

让所有团队成员制定自己的“产出型”职位描述，然后在每一条产出后面加上衡量方法。制定“产出型”职位描述很简单，团队成员只要回答这样的问题就可以了：“如果我们实现了这个目标，预计会产生怎样的结果？”或者 “我怎样才能知道自己已经实现了这个目标？”这些问题的答案通常情况下会包含关于衡量方法的信息，衡量的角度包括：

数量，也就是“多少”；

质量，也就是“达到了什么标准”；

时间，也就是“到什么时候为止”；

成本或收入，也就是“多少钱”。

例如，在表1的基础上绘制表2。

明确每个团队成员的角色职责，然后和成员一起设定考核办法，同时就考核办法达成共识，会让管理者的工作更加轻松。使用这种方法可以调动团队成员的积极性，让他们可以以更大的热情投入工作中，全力以赴地去完成规定的考核标准。如果管理者在制定考核办法的过程中，不采取这种合作式的办法，充其量也只能让团队成员一味服从而已。

作为一名管理者，我希望我的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不是简单地唯我马首是瞻，你呢？

4.餐饮员工绩效考核标准篇四

餐饮管理有限公司员工绩效考核标准

基层员工的考核项目分工作能力、团队意识和职业能力三项，所占的百分比分别为25％、35％、10％，每个项目所包括的考核因素如下：

一、工作能力

对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作效率、工作方法、出勤情况、执行力，共5个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、工作质量：是指所承担的生产、工作、服务的完成过程情况。评定标准：若超过，5分；完成指标，4分；尚可，3分；勉强，2分；太差，1分。

2、工作效率：是指单位时间内完成的工作速度。

评定标准：若很高，5分；较高，4分；尚可，3分；较低，2分；太差，1分。

3、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否按照规范。评定标准：若很得要领，5分；得要领，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不得要领，1分。

4、出勤情况：即迟到、早退、事假、病假、公休、其它福利假期和旷工的统称。

评定标准：若正常公休，5分；有其他福利假期，4分；有迟到、早

退，3分；

有病假、事假，2分；有旷工，0分。

5、执行力：是指服从能力和落实能力。

评定标准：若很高，5分；较高，4分；尚可，3分；较低，2分；太低，1分。

二、团队意识

对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、工作责任感、服务性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：

1、学习精神：是指对培训学习技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度。

评定标准：若很高，5分；高4分；尚可，3分；欠佳，2分；很低，1分。

2、工作态度：是指对完成目标工作所持有的态度。

评定标准：若很好，5分；好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

3、工作责任感：是指对完成目标的责任程度。

评定标准：若很强：5分；强：4分；尚可：3分；欠佳：2分；太差：1分。

4、服务性：即是指在完成工作过程中态度、语言、行为和意识的综合体现。

评定标准：若很强，1分；强，2分；尚可，3分；欠佳，4分；太

差，5分。

5、协作性：即是指在工作中要经过相互帮助、协调才能够达到预定效果的配合行为。

评定标准：若很强，5分；强，4分；尚可，3分；欠佳，2分；太差，1分。

6、礼节礼貌

评定标准：很有修养，5分；有修养，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

7、集体荣誉感

评定标准：相当具备，5分；具备，4分；尚可，3分；欠佳，2分；很差，1分。

三、职业能力

对员工学识的考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共３个评价因素。每个因素的内容和评分标准如下：

１、专业知识：是指从事本职工作应掌握的专业基本知识、技能技巧，国家颁布的相应法律、法规、政策等。

评定标准：若很丰富，5分；丰富，4分；普遍，3分；不足，2分；太差，1分。

2、学识应用度：是指专业知识和一般知识在工作中应用的深度、广度。

评定标准：若很好，5分；好，4分；尚可，3分；欠佳，2分；不好，1分。

四、月、季度、年绩效考核得分规定

员工（月）绩效考核得分=员工考核标准+部门考核成绩30%

员工（季度）绩效考核得分=员工该季度3个月考核得分综合÷3+部门负责人综合测评20%+人力资源部综合测评10%

员工（年）绩效考核得分=《绩效考核表》成绩×70%+员工述职评定10%+部门负责人综合测评10%+人力资源部综合测评10%

五、由人力资源部整理汇总，根据（季度）绩效考核成绩评定技能等级。通知相关部门调整技能工资。

六、原则上评定技能等级按季度执行；如工作表现特别优秀，可由部门负责人提出申请，人力资源部评定后，报总经理审批。

七、如遇员工调职、升职、离职情况，不做评定。调职、升职员工将根据新的工作岗位进行评定。

八、季度绩效考核补充说明

（一）以下情况评定标准：

1、该季度累积旷工一天（含一天），维持原有技术等级；

2、该季度累积旷工一天以上，技术等级下调一级；

3、该季度事假、病假累积超过3天（含3天），维持原有技术等级；

4、该季度事假、病假累积3天以内，病假每半天扣绩效总分1分；事假半天扣绩效总分3分；

5、该季度迟到、早退累积超过6次（含6次），维持原有技术等级；

6、该季度迟到、早退累积超过6次以内，每次扣绩效总分1分。

（二）人力资源部将员工本季度内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：本季度1.、内若无任何奖惩记录，绩效总分则得10分；

2、奖励：绩效总分嘉励一次加1分；记功一次加2分；记大功一次加3分；

3、惩戒：绩效总分警告一次减2分；记过一次减5分；记大过一次减10分；

4、功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。

九、绩效考核补充说明

（一）以下情况评定标准：

1、该累积旷工三天（不含三天）以上，取消资格；

2、该旷工累积三天（含三天）以内，每半天扣绩效总分10分；

3、该事假、病假累积超过30天（含30天），取消资格；

4、该事假、病假累积30天以内，病假每天扣绩效总分1分；事假天扣绩效总分2分；

5、该迟到、早退累积超过20次（含20次），取消资格；

6、该迟到、早退累积超过20次以内，每次扣绩效总分1分。

（二）人力资源部将员工本内的所有奖惩记录汇总后给予评分，评分标准如下：

1.、本内若无任何奖惩记录，绩效总分则得10分；

2、奖励：绩效总分嘉奖一次加3分；记功一次加5分；记大功一次加9分；

3、惩戒：绩效总分警告一次减5分；记过一次减10分；记大过一次减15分；

4、功过相抵：嘉奖一次抵警告一次；记功一次抵记过一次；记大功一次抵记大过一次。

（三）绩效工资作为年终奖金的发放标准。

A级、90分以上年终奖金1000元

B级、80分——90分年终奖金900元

C级、70分——79分年终奖金800元

D级、60分——69分年终奖金500元

E级、50分——59分年终奖金 200元

F级、50分以下无年终奖金

5.怎样设定绩效考核标准篇五

设定绩效考核标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士.L.海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的`要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事;因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当;部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。

一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

6.企业员工绩效考核评分标准篇六

考核指标

考

核

标

准

分值

工作绩效完成情况

（40％）

能出色完成本职工作任务，且工作效率极高

40-37

能胜任本职工作,工作任务能按时完成，且工作效率较高

36-31

工作不误期,表现仅限于基本符合要求

30-23

勉强胜任工作，表现一般，偶尔有差错（考核期间出现1—2次差错）

22—13

工作效率低，无法完成工作任务，且时有差错（考核期间出现3次及以上差错）

工作责任心

(10%）

严格认真地履行岗位职责，并能够主动承担责任

认真履行岗位职责，工作上没有出现疏漏

基本上能够按照本岗位要求做,踏踏实实，工作上偶尔出现疏漏但不回避责任

责任心不强，遇到问题不能主动解决，回避责任

工作避难就易，挑挑拣拣，无责任担当

工作积极性

（10％）

工作非常积极主动,工作量很饱满，经常超额、提前完成任务

工作积极主动,工作量饱满,有时超额、提前完成任务

工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任务

工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务

工作积极性一般，工作量不太饱满,需要经常督促，完成情况较差

团队合作精神（10%）

能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作,积极达成目标

充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献

理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力

只关心本职工作，对其他工作不闻不问

只关心个人利益，难与其他团队成员合作,甚至影响团队工作氛围

业务操作技能（10％）

不断自我提升学习，完全具备高品质完成本职工作的能力，还能一专多长

能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作操作得心应手

具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作

具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导

基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导也无法完成基本工作

理解沟通能力

（10%)

理解上级的工作安排，掌握重点,工作超出期望，并能进行及时主动的沟通反馈

能够很好的理解上级工作安排，工作基本达到期望，能够进行主动的沟通反馈

基本能够理解上级工作安排，并完成工作任务，但沟通反馈偶尔存在不及时主动的情况

不能够很好理解上级工作安排，需要反复交代几次，时常需要提醒才进行反馈

理解能力差，反复交代也不能够较好地完成交办的工作，常常需要督促确认

出勤及奖惩加减

(10%)

考核期全勤无奖惩得10分，出现以下项进行加减分（其中事假、病假扣分最高扣5分）:

1、出勤：迟到、早退扣0。5分/次；事假、病假扣0.5分/天;旷工扣5分/天。

2、奖励：嘉奖加2分/次；记功加5分/次。

3、处罚：警告扣2分/次；记过扣5分/次.员工绩效考核评定评分标准

序号

考核项目

分值

评分标准

分项分

子项分

通则

1.1

敬岗爱业

工作热情高，主动执行任务，服从领导，敢于负责，认真办理公司交办工作

工作不主动，办事拖拉，不负责任扣1~5分；不服从领导扣5分

1.2

遵守规章

遵守和执行与本岗位相关的法律、法规和公司各项规章制度和管理程序

不认真执行法律、法规扣1~4分；有事不请假和工作时间办私事每次扣1分；迟到、早退一次扣0.2分

1.3

学习进取

学习本岗位业务知识，参加教育培训，不断充实自己

不参加教育培训扣2分；对本岗位相关业务知识不学习扣2分

1.4

团结协作

与领导和同事相互沟通，相互帮助，具有团队精神

工作中不沟通、不协作、缺乏团队精神扣1～４分

1.5

服务意识

具有良好职业道德，为业主（服务方）服务好

３

不认真办理业主（服务方）提出的问题扣１～３分；发生违纪行为本通则全项为零分

工作目标

2.1

分部、分项工程报验资料及时

分部、分项工程报验资料不及时扣1～５分

2.2

工程完工备案资料及时

８

工程完工备案资料不及时扣1～５分

2.3

工程竣工后档案资料整理、移交完整、及时

工程竣工后档案资料整理不完整扣１～５分、不及时扣１～５分

管理工作

3.1

接收公司的各种管理文件，及时进行登记、标识

文件登记不及时、未标识扣1～８分

3.2

接收的监理、施工单位的文件，及时进行登记、整理、归档

接收的文件登记、整理、归档不及时扣１～８分

3.3

对相关工程所需用的法律、法规、标准、规范应及时进行辨识、获取和更新，并做好发放记录

发现一次不符合标准要求扣0.5分

3.4

项目经理交办的内勤工作

未及时完成项目经理交办的工作一次扣1分

3.5

项目工程竣工后，及时向物业公司办理文件移交手续

向物业公司移交不及时、不完整扣1～10分

3.6

文件资料整理、立卷，及时向公司移交

向公司移交的文件不及时、不完整扣1～10分

7.企业人力资源绩效考核思考篇七

目前, 关于绩效管理的定义有很多种, 一般而言, 对于绩效主要是指任职员工通过自身的努力工作所获得的工作效率、行为、对组织战略目标实现的影响程度, 等等。绩效管理, 主要是以员工为中心, 通过干预其活动情况, 使每个员工的价值都能够得到充分发挥并改善组织绩效, 并且有效地实现组织日常管理目标的一系列管理活动。

而绩效考核是由考核者对被考核者发起的, 以记录、观察并进行评比被考核者日常岗位行为的一种管理行为, 从实际出发, 对组织成员能力进行培养、开发、利用的一系列评价措施。定期的绩效考核能够切实反映员工在一定周期内任职岗位的工作情况, 并且也能够一定程度反映员工是否有能力担任更高级别的职务。绩效管理环节中对员工定期有组织的、客观的进行评价是重要环节之一, 其最终目的是能够通过有效的绩效评价结果促进员工为企业创造更多价值和经济收益。

二、人力资源管理中绩效考核有着重要的地位和作用

人力资源管理现今已经成为企业和组织发展的战略性部署选择, 其中绩效考核负责着很重要的内容, 并且能够在长期的绩效考核中为人力资源管理提供确切详细的员工评价信息, 科学的绩效考核才能够体现科学的人力资源管理体系。

1、绩效考核对于人员任用是重要的基础依据。绩效考核能够对员工情况进行具体系统的综合评价, 并自然形成评比结果, 对每个员工的能力、态度、工作状态、专长等都能够体现, 这对于如何安置岗位, 如何达到最佳匹配等都是最有效的依据。

2、绩效考核对于员工调度与职务升降是重要的依据。企业如何用人是人力资源中重要的一环, 用人应扬长避短, 这就要求在员工调度和职务升降前要对其工作情况进行详细了解, 绩效考核可以完整地提供员工在工作期间的工作成就、态度、知识、技能运用程度等一系列完整情况, 能够客观地进行对比评价, 从而作为员工调度和职务升降的有效依据。对于现代企业来说, 绩效考核能够有效地对人力资源进行最优化配置。

3、绩效考核是薪酬奖励的有效依据。现代企业管理中, 薪酬分配必须要遵循两大原则:公平、效率。以绩效考核为标准, 将员工情况分别体现到薪酬体系中, 并作为重要依据, 公平公正。在进行薪资调整、分配时, 也可以以绩效考核为参考依据。

三、我国企业绩效考核中存在的主要问题

虽然我国对于绩效考核已经推广实施很久, 但是在实施过程中出现了很多问题, 并且很少有企业能够通过绩效考核达到预期的人力资管管理目的, 究其原因主要体现在以下几方面:

1、绩效考核目的不明确。大部分企业将绩效考核的作用与薪酬直接联系, 并且大部分作为了唯一的目的, 这就使得绩效考核的最终体现是工资水平, 而并不是绩效, 这使得绩效管理走入了很深的误区。薪酬与绩效相结合是绩效考核所连带的产物, 而并非是主要的目的所向。绩效考核的主要目的是能够对员工进行公平客观的评价, 使企业和员工都能够了解自身情况, 以作为完善自身的依据信息, 并提升企业绩效。

2、员工对绩效考核工作的不理解。企业实施绩效考核的出发点是好的, 但是员工一般都会出现不理解的心理和行为表现, 有的还存在抵触心理, 认为这是对员工自己的苛刻要求, 并且可能是故意制造的下岗政策, 这使得绩效考核工作难以顺利有效地实施并发挥作用。

3、可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点在于“绩效”二字, 但是大部分企业对于绩效考核避重就轻, 往往只是对出勤、德行进行考核, 而在实际工作环境下需要量化细化的考核内容则作为次要信息一笔带过。这就难以对员工情况进行有效考核, 使绩效考核形同虚设。

4、考核主观性太强。绩效考核最终都会作为评比标准进行公示, 有的企业将考核简单的分为:优秀、合格、基本合格、不合格等较为简单的划分情况, 但是实际操作中难以清晰准确地对其进行套用, 这就使得绩效考核完毕后, 难以使员工信服, 企业绩效考核标准的不完善, 往往凭借考核者主观意识进行考核评分评比, 致使这一结果对员工影响较大。

5、考核周期设置不合理。现在大部分的企业设置考核周期是一年, 在实际工作中, 人员考核周期根据不同的岗位和工作性质有着不同的要求, 对于人力资源管理而言, 一年可能太久。不同的绩效指标对应不同的考核周期, 企业要根据不同的工作内容, 制定不同的考核方案和考核周期。

6、考核关系不够合理。目前, 多数企业采取专门的小组进行绩效考核评估信息, 虽然有利于公平、公正、客观、公开地进行绩效考核评比, 但是并非直接地对绩效指标进行获得, 这可能造成绩效考核片面性, 难以全面体现员工情况。

7、对考核结果不重视。企业实施绩效考核管理虽然由来已久, 但是并没有对最终考核结果进行有效反馈并进行奖惩, 这就使得考核结果难以得到利用, 投入很大的人力物力却最终不了了之, 企业对绩效考核管理重视程度不够。

四、企业绩效考核工作完善建议

1、提升绩效考核管理理念。目前, 我国企业对于绩效考核管理的理解还是比较浅层次的, 观念上相对落后, 企业管理者不能仅仅认为绩效管理是对员工进行管理的工具, 其目的不仅仅是为了制定薪酬分配标准。

企业管理高层, 需要对绩效考核管理深层理念进行理解, 正确使用绩效管理, 使其发挥应有的价值, 通过绩效管理对公司整体绩效水平进行提高, 将公司战略目标细化至公司员工日常工作情况, 有机的结合以有效的开展。

另外, 企业管理者要和员工一起, 改变对待绩效管理的态度观念, 将它视为检验自身工作能力的依据, 以不断完善自我。以特有的企业文化与企业绩效管理相结合, 为员工创造良好的工作氛围和环境, 使员工能能够积极主动的实现自我价值。现今社会适者生存, 只有更好地不断完善自我, 才能让企业不至于被时代所淘汰。

2、建立有效的绩效管理系统。企业应通过对自身的深入研究, 确定完善的人力资源绩效管理战略体系, 完善绩效管理系统, 最大限度地发挥绩效管理的正面效用。

绩效管理本身是企业内部的管理措施, 也是重要的管理项目。企业管理者要与员工一同参与其中, 公开、公正、公平的进行绩效考核, 已得到员工的信服。绩效标准的制定, 是要所有员工都要以此为依据来进行日常的行为规范和工作目标实施, 各个部门需要就管理体系和员工负责, 通过绩效管理系统对员工能力和潜能加以开发和提升, 提升企业绩效。

五、结语

现代企业经济管理注重企业绩效考核体系的完善和发展, 从开始的人力资源管理研究逐渐细化, 着手对于绩效考核管理的深入研究探讨, 我国企业管理方面要注重人力资源管理的有效实施, 并对绩效考核系统合理构建予以重视。通过不断的学习和实践, 在对绩效考核体系研究的过程中, 也结合企业本身, 做出深入的分析, 从而能够多层次地将企业本身和人力资源绩效管理体系相结合, 使企业能够越做越好。

摘要：随着经济发展, 时代进步, 现代企业之间的竞争越来越激烈, 人才之间的比拼也日趋白热化。笔者以现代企业人力资源绩效考核为切入点, 对人力资源管理重要性进行分析, 以使人力资源管理能够让企业更加重视, 使企业得到更好的发展。

关键词：人力资源,绩效管理,当代企业,重要性

参考文献

[1]格日勒.浅谈绩效管理的重要性[J].内蒙古林业调查设计, 2014.2.

[2]张瑞.现代企业管理中绩效管理探析[J].企业研究, 2012.6.

8.也谈人力资源管理绩效考核篇八

关键词：人力资源管理；绩效考核管理；策略

现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。绩效考核运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。如果运用不得当，员工的工作热情消极，员工流失严重，那么企业的效益就会大打折扣。现在我们也能看到普遍存在的现象，许多企业招不进去人才，自身内部的人才流失又非常的严重。

1、绩效考核是企业岗位任用的基本依据

企业的各个岗位是企业内部各个机能的体现，如果企业每一个岗位都有与之相匹配的各类人才，那么企业就能够得到最大化发展。而绩效考核在这之中的主要是给企业任用各类人才提供一个基本的凭据。通过绩效考核，企业的人才资源管理部门就能够轻松得到企业员工在各个方面的能力，从而把员工放在适应其能力的岗位上，最后实现企业人才利用的最优化。

2、绩效考核是企业薪酬分配的基本标准

目前我国对于企业薪酬分配的主要标准就是按劳分配，其体现在企业内部就是根据企业各个员工工作的数量与质量，进行科学的薪酬分配。绩效考核在这之中的作用主要是掌握各个员工工作的数量与质量，从而给企业薪酬分配提供一个标准。而企业的人力资源管理人员就能够根据这些标准，再结合各个员工本身拥有的能力而进行薪酬分配工作。

3、绩效考核是企业人才培训的基本指导

人才培训是企业提升其内部人才质量的重要手段，其主要分为两个方面，即统一培训和集中培训。其中统一培训主要是指对企业大部分员工进行全面的培训；而集中培训主要是指对企业一些高技术员工进行更深程度的培训。绩效考核在这两方面中都起着很重要的作用：在统一培训方面，企业可以通过绩效考核来判断哪些员工已经没有在此方面培训的必要，从而减小企业培训的负担；在集中培训方面，企业可以通过绩效考核把企业的一些高技术人才统一起来，进而进行更深程度的培训工作。

4、绩效考核是企业人员调动的基本参照

企业人员调动主要是指企业内部岗位的变迁，其在很大程度上促进了企业内部人员工作的积极性和热忱心。企业人员调动应该以能者优先的标准进行，而想要做好这一点就应该深入了解各个员工在岗位上的实际情况。绩效考核能够帮助企业人力资源管理人员最快的了解到此类信息，从而进行各个岗位的特点分析和人才匹配分析，进而选择出最优的人才调动方案。不仅如此，绩效考核还能够给企业员工提供一个公平竞争的机会，从而使企业人员调动整体体现出一种只要你有能力，就很有可能调动到更好的岗位，进而建立一个公平竞争的平台。

5、绩效考核是激励企业员工的基本手段

企业员工是企业的重要组成部分，也是企业生产力的主要体现。如果能够让企业每一个员工都积极的参与到企业建设发展中去，那么企业将会表现出很强的外在力量。在这之中，如果企业的人力资源管理人员能够良好的利用绩效考核，结合企业按劳分配和能者优先等机制，对先进的技术人员给予鼓励和奖励，对于落后的技术人员给予鞭策和指导，从而增强企业员工的整体力量。

6、绩效考核是促进员工成长的基本方法

企业的员工进步单靠企业单方面的培训工作是远远不够的，因为它是一个双方面的工作。即只有员工自己认识到了自己的不足，员工才能进行有针对性的改正和学习工作。而绩效考核能够较为公平客观的把每一个员工的缺点与不足展现出来，让他们自己和周围其他人员进行对比，从而认清自己和同事之间的差距，进而进行一系列的调整和自我督促工作。

7、绩效考核的策略

1.考核要制定客观的标准。

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

2.及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

8、结语