政府部门沟通

政府部门沟通（8篇）

1.政府部门沟通 篇一

人事部关于使用HX系统的函

致市场部：

首先感谢贵部长期以来对我部工作的大力支持！因：

1、近期大量产品切换新品，许多分公司办事处人员与我部联系获取新品信息，我部一对一回复效率低下且覆盖面极窄；

2、自实施分公司业务体系改革以来，20个分公司新增近100名业务员。为帮助分公司业务员快速成长，我部针对业务员高频次开展产品知识培训，但苦于无法组织考试，我部严重缺乏培训效果的反馈。

故：为强化产品培训学习、评估产品培训效果，我部需使用HX系统上传产品培训课件、产品资料及组织产品知识考试。

望贵部支持为盼。

人事部

2015年11月25日

2.政府部门沟通 篇二

促进企业发展的内在要求就是做好企业的内部沟通, 一个企业拥有一个良好的沟通体系能够促进企业健康有序的发展。但是, 由于财务部门目标与其他部门的目标存在差异性, 导致财务部门与其他部门之间存在沟通的障碍。因此, 想要创建和谐的企业内部环境, 企业管理者应该协调好财务部门与其他部门之间的关系, 即从财务部门与其他部门之间存在的主要障碍出发, 努力探究化解财务部门与跨部门之间的障碍, 构建良好的企业内部关系。

2 企业部门之间的沟通趋势

从当前的形势来看, 大部分的企业管理者已经认识到了企业部门间沟通的重要性。为了保证企业内部沟通的有效性, 企业管理者应该从沟通的双向性出发, 即把沟通思想传递给企业内部工作者, 也要从员工的工作反馈中了解企业日常工作中存在的问题。由此可见, 工作人员作为企业的重要组成部分, 是企业最为重要的资源, 也是一个企业的核心竞争力[1]。随着当前国内外经济环境的日益复杂化, 企业管理者越来越意识到企业的内部沟通的重要性, 因此企业部门之间的沟通产生了相应的变化, 主要体现在以下几个方面 (参见表1) 。

3 财务部门与其他部门沟通存在的障碍

3.1 财务部门主体沟通存在的障碍

财务部门与其他部门之间存在的主体沟通障碍主要体现在以下几个方面:

(1) 财务部门的工作职责具有特殊性。在企业中, 财务部门主要负责财务管理规划、会计核算、财务监控以及财务管理等职责。在财务部门的工作职责中, 有很多涉及到企业预算的规划和审批, 由此可见, 财务部门在促进企业财务正常运行, 保证财务资金合理合法流通方面有着不可推卸的责任。另外, 财务部门与其他部门进行沟通时, 必须对机密以及重大的决定进行保密工作, 这种保密行为对财务部门与其他部门之间的沟通也会造成阻碍。

(2) 财务部门工作人员沟通能力较差。受到传统教育机制的影响, 当前大部分财务管理人员只是将研究核算方法以及做账方法作为本质工作, 常常忽略了沟通与交流的重要性。且财务部门的职位是以工作经验作为升职标准, 因此, 职位越高的财务人员年龄可能越为年长, 年长的财务工作人员思想相对更为守旧。

(3) 财务部门又有特殊的权利。在企业日常运行中, 资金的流通以及成本预算等方面对部门的计划实施有着重要作用, 而财务部门掌握着企业的财政大权, 在预算的控制方面具有较强的发言权, 如果在财务部门与其他部门的沟通中, 出现沟通不畅的状况, 很可能对企业的整体经济效益产生较大的影响。

3.2 其他部门客体沟通存在的障碍

财务部门与其他部门之间存在的客体障碍主要表现在以下几个方面:

(1) 财务部门与其他部门之间的目标存在差异性。例如:财务部门的管理人员要保证整个企业活动指定资金计划的安全性和稳定性, 财务部门的管理人员必须具有严谨的思维逻辑和细致的工作态度;营销部门的人员由于要经常与客户、市场接触, 因此, 营销部门的工作人员需要具备敏锐的市场嗅觉以及过硬的公关技术头脑, 喜欢以“灵活”的态度去处理事情。这两种态度是有冲突的, 一定程度上对部门间的沟通造成了阻碍。

(2) 工作性质之间的差异性使财务部门与其他工作部门对同一事物的看法也存在较大的差异。例如:当企业领导者下达了预算控制指标后, 其他部门认为只要对预算的总量进行控制就可以了, 但是, 财务部门工作人员则认为既要对总量进行控制, 也要对预算分项目控制, 才能保证预算资金使用的合理性。这就导致财务部门与其他部门之间存在着沟通障碍。

4 化解财务部门与其他部门之间障碍的有效措施

4.1 在监督职能之外, 加强人际沟通

鉴于沟通的双向性, 在构建和谐的企业内部关系的过程中, 需要企业与员工长期的不懈努力, 企业应该要提升财务部门工作人员的沟通能力, 让企业工作人员做到做好本职工作的同时, 不影响与其他部门之间的沟通。立足于企业的宏观角度, 企业应该加强对工作人员沟通技能的培训, 如:企业可以聘请在财务沟通方面有丰富经验的讲师, 举办一个企业培训讲座, 使财务工作人员在讲座中掌握有效的沟通技巧, 促进工作人员进行换位思考, 从而帮助财务部门与其他部门之间构建良好的交际关系。立足于员工的微观角度, 财务部门的工作人员应该摆正自己的工作态度, 注意倾听其他部门的表达意见, 对对方提出的要求以及原因进行理解, 如果出现沟通障碍, 一定要注意沟通方式, 争取对方的支持, 从而保证沟通的有效性[3]。

4.2 在其他部门之间, 强化专业知识

为了保证企业内部关系的和谐: (1) 企业应该看清财务部门的服务性质, 让财务部门一切以企业的经济效益为核心来开展日常工作。同时, 财务部门自身应该在完善财务部门监督职责的基础上, 对其他部门的运营规律进行了解, 从而提高财务部门与其他部门之间的沟通效率, 保证企业部门之间信息传递的有效性。 (2) 企业应该建设适宜沟通的企业文化, 使企业内部的工作人员可以进行精神层面的交流, 并在良好的企业文化影响下, 表达工作人员内心真实的想法, 促进员工之间的沟通交流, 为企业内部工作人员打造一个和谐的交际圈。通过日常的交流, 使非财务人员认识到财务管理的必要性, 从对方的角度考虑问题, 理解财务。 (3) 企业应该拓宽财务部门与其他部门之间的沟通渠道。即充分利用互联网信息传递迅速可靠的特性, 为财务部门与其他部门之间创立网络沟通平台, 提高财务部门与其他部门之间的沟通效率, 并通过网络提高跨部门交流的有效性[4]。

5 结束语

总而言之, 在当前形势下, 财务部门的工作人员面临着巨大挑战, 工作人员必须在在做好自己本职工作的同时, 还应积极参与到企业生产经营的全过程中, 因此, 企业必须重视财务部门与其他部门之间的沟通问题, 为实现财务部门与其他部门之间的平衡沟通做出努力, 提高财务部门工作人员的沟通能力, 构建良好的工作交际圈。为此, 财务部门必须转变自身的定位, 将财务部门定位为为其他部门服务的性质, 一边熟练做好本部门的业务, 改变知识结构, 一边帮助企业的其他部门进行成本和定价等方面的财务分析, 从而促进企业的进步与发展。

参考文献

[1]谢春光.财务部门如何与其他部门进行有效的沟通[J].企业改革与管理, 2015, 15 (20) :127.

[2]崔佳颖.企业财务部门与其他部门间的沟通研究[J].商场现代化, 2014, 20 (6) :159~160.

[3]王靖雯.企业财务部门与其他部门的有效沟通分析[J].商, 2014, 15 (44) :4~5.

3.如何进行跨部门沟通 篇三

如何与组织内其它部门协调合作更是关键。”

通常有许多事情，不是只有团队本身做好就有好结果，它还需要其它部门的配合与支持，才可能完成。

主管需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。

作为部门主管，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式。但你是否让团队成员也了解这些内容了呢？是否清楚本团队与其它部门之间的权利义务关系呢？

到底问题何在？

对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？

没有共同的认知

由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

比如：你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引白领族。市场部虽然也认同这个想法，但“吸引白领”的标准是什么？怎样才算达成目标了呢？

生产部可能认为消费比例达到一定程度，才算成功；但市场部可能认为媒体曝光率高、市场影响度高了就算成功。一个部门是看重销售量，另一个则是看重品牌价值，这就是认知不同。

因此，作为跨部门沟通，一定要明确你要的结果是什么？你的目的是什么？这是前提。

如何做好跨部门沟通？

永远不厌其烦

跨部门沟通的一个重要原则就是：永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说？”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？

而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他们压力，让他们清楚知道必须要尽力完成工作、达到目标。

不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。

坚持六倍沟通原则

我们都知道，一个习惯的养成因人而异，最少也需要几周的时间。那么对于一个团队来说，主管要经常培训他们如何跨部门沟通，这就需要很长的过程，并最终形成一种习惯。

比如：鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象；在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合；而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”；可以定期与其它部门搞一些联谊活动，比如：一起利用周末打球、登山等，方法还有很多。

不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升，可以通过各种正式沟通和非正式沟通方式实现。

放宽部门员工的视野

各个部门都有自己要做的工作，每一位成员手中都同时有好几项工作要完成，因此不可能将所有的精力集中到你部门的项目上。但是，如果这个项目又是你部门重要的年度计划内容，你是否应该直接向他们提出要求呢？

提出要求当然是正确的做法，但是由谁提出，效果就大不一样了。专家认为：“工作协调的问题是主管的责任，而非员工。”本部门主管应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当地分配人力和资源，才能真正解决问题。

主管应该尽可能使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。这样，在与人合作时自然不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。

先理顺部门内沟通

有时候一些问题看似跨部门沟通不良，其实是自己团队内部沟通先出了问题。

有时部门主管之间约定的事情，下属却完全不知情。或许你与其它部门的主管早已对于原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然浪费许多时间。

有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。

所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的信息是完全流通的。

如何把握好沟通细节？

4.跨部门沟通心得 篇四

没有沟通，就没有一切。没有完美的个人，只有完美的团队---《大雁精神》多问多听是沟通的根基，良好的氛围是沟通法宝。行动就是力量，信念就是未来。

一跨部门沟通的渠道

1跨部门沟通平台有：

书面文件：文本，附图，附录

小型会议： 分析员文件，演示报告，演讲，电子文档。

沟通方式：

向下：说明、面谈、会议电话、训话、讲习、文书、备忘录?? 向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见箱??平级：面谈、会议、电话、文书、报表??

良好的人际关系建立在良好语气沟通语句，抓重点用一些引用语句更容易沟通。

例如：

我能为你做些什么？这是我的错；这件事我来负责！是我的责任！放心，包在我身上！我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？ 我们一起想办法、解决；咱们是一起的，必须相互体谅和支持！

二高品质跨部门会议召开

会议过程要注意：1换位思考；2不争执，不争辩。3严禁看笑话式，告状式，指责式表达，不许指责和批评其他部门，只找自己原因，并

且必须提出改善建议。

参会要把握沟通的角度重点：没有对错，立场不同角度不同，层级不同而已。聚焦改善和建议。

三会议中化对立为和谐的七言绝句：

1我认同李经理的XX观点?或就像李经理所说的那样?

2你说的很有道理。你的建议好额看法太重要了，我怎么没想到！

4我很理解你的心情。

5你也是为我好，你觉得我能为你做些什么？那你觉得怎样才能最快的解决这个问题？

四 意见分歧，怎样反驳？

抽象的反对意见或是带情绪的反对意见是不会有说服力的。越是具体的提出观点越好，要客观，要有数据，要以理服人。反驳对方一定要诚恳、理性，切记激动和情绪化。

“我理解你有这样的想法（先认同）?从这点可看出您是一个（再赞美）?只不过从我部门的角度（后解释）??

换位思考，把对方换做我方

五建立跨部门主动沟通责任机制

缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应该主动沟通。临时性跨部门事物双方都有责任主动沟通。

2常规性工作商议决定由某一方主动沟通，并计入流程。

六灰色地带处理机制

当各部门沟通工作有信息交叉，都没有主动沟通导致不良后果。第一次出现时，涉及部门都要承担责任。

反复出现时，遵循就近主导和责任损害方提出原则。

权责不明显时，共同领导指定原则。

七 接口流程标准化。

没有标准、没有承诺、流程，模糊空间就有多大，乱来的空间就有多大。没有责任就没有责任心。负责人不仅是一种心态，更是一种思维方式。负责人是迅速提升能力的入口。责任必须一对一，责任除以二等于零。重复的工作必须流程化标准化。化责任为主导和配合协助。

八 主导工作的跟进和监管

提倡经理人的“主导精神”对上只能有一个领导，对下只能有一个主导。

主导时成熟人的基本需要，你只要把它发掘出来就行。主导时管理的精神，是管理着的必修课。用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征。

如何主导？1记录文件不要轻易丢出去；2决定任务沟通结果，第一时间记下来，4你不做我做；5建立作业异常报告。6主导到位，跟催及时有力；7平级之间定主导分责任；8主导到强有力；9上司也有待你的跟催。

跟进监管方法：计划审核法，进度表监控法，异常状况报告法，盯要逼迫法（沟通，跟进检查/监督，达成/未达成目标，反馈，再沟通，循环进行）预警提醒法。

直指人心话语流程：1我看到/听到?2我猜到?3我感觉?4因此，我认为有必要跟你核对/确认一下。5直视对方，沉默，知道对方开口。营造一个良好的沟通氛围。

1融洽的题外话，适时的短时间愉悦聊天会带来好的氛围。

2赞美，每个人都需要赞美，赞美的质量越高，越易营造好的氛围。方法：1找准一个切入点。2他是一个事实。3因人而异---职业动机。4目光对视+真诚的态度+掏心窝的语气。5越具体越好（说一个案例）。

快乐沟通，完美的完成工作，加油！

篇二：

一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示：

一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设

一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。

二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作”的理念

国内外知名企业的经验均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避免本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流动率高”等负面情况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。

三、加强沟通能力刻不容缓

为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通的障碍？这些问题陈老师都用案例的形式展现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。

四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识

通过学习，我认识到部门经理需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清楚地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。

五、沟通的技巧是工作中必不可少的润滑剂

在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的管理者就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献；应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为省分行营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为我行和自己创造一个更加优美的工作环境。

篇三：

作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的.重要性。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。

在培训的过程中，老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通的障碍？这些问题老师都用笑话的形式展现出来。让我对课题增加了趣味性。在这些问题都一一被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。我们平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的员工就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献；应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为公司营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为公司和自己创造一个更加优美的工作环境。

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5.如何做好部门的沟通协调 篇五

主讲：冉景峄

一、沟通的意义

二、对沟通与协调的认识

三、如何提高沟通协调能力

四、如何让跨部门沟通更有效

沟通的意义: 1.有效的沟通可以及时准确地获得市场,竞争对手等方面的信息.为企业决策的制定提供依据;2.保持企业各部门上下信息通畅,使企业员工及时了解企业的发展状况及面临的困难和机遇,通过员工的参与,提高执行力和凝聚力;3.有效的沟通可以增进员工领导之间的相互了解,减少矛盾,促进工作的协调性.对沟通与协调的认识：

沟通与协调是一个普遍的客观存在,是一个问题的两个方面.沟通是协调的条件和手段,协调则是沟通的目的和结果,两者是相辅相成。沟通与协调无处不在,无时不在,其作用体现在：

一是沟通协调是人类社会发展的基础。社会性是人的本质性,马克思指出,人的本质“在其现实性上,它是一切社会关系的总和”。社会性决定了人与人之间的合作,而合作的前题就是沟通与协调.没有沟通协调,个人与个人之间就不会形成群体的力量来对付外来的威胁,人们之间就不会答成共识,就不会形成协调人类社会各种关系的规则,就不会形成道德和各种法律规范,人类只能停滞于自然状态,就不可能形成群体的力量从而创造出悠久的人类历史和璀璨的人类文明.只有沟通协调才能形成社会强大的力量来进行社会改造,促进社会的发展,推进社会的进步。

二是沟通协调是国际交往的基础。随着社会的日趋发展,经济

第 2 页 全球化推动了全球生产力的加快发展,一个国家的发展已经不可能离开世界,越来越多的问题已经形成全球共同面对的问题,仅靠一个国家的力量是不可能解决的,必须要通过加强国际沟通来协调解决。

三是沟通协调是提高行政效率的保证。没有沟通协调就没有效率,深化改革就是要从体制上加强中央与地方,地方与地方,部门与部门之间的沟通协调,理顺工作关系,形成工作合力,促进各行业,各系统工作和谐高效运转.否则,沟通不畅,就会推委扯皮,延误工作。四是沟通协调是促进社会经济发展的重要措施.随着社会进入信息时代,信息沟通协调对经济社会的发展越来越起到举足轻重的作用,发展信息产业,就是为社会经济的发展提供良好平台,通过沟通,实现资源的最佳配置和合理的社会分工,促进经济社会的发展。五是沟通协调是个人事业成功的基础.一个人的事业成功,要靠集体的力量,没有他人的帮助,仅靠个人单一的事业是很难成功的,要想事业成功,必须善于沟通协调。

如何提高沟通协调能力

提高沟通协调能力，必须围绕实现总体目标进行沟通协调。目标是一切管理活动的中心和方向。任何组织和部门都因特定的目标而存在。目标越明确，行动越有效。沟通协调是为了更好地实现目标，围绕目标来开展。

提高沟通协调能力，必须围绕提高行政效能进行沟通协调。实践证明，一个单位的工作顺不顺、群众满意不满意，很大程度上在于那里干部作风正不正、机关效能高不高。而决定机关行政效能高

第 3 页 低的一个很重要的因素，就是内部和谐不和谐、运转协调不协调。而形成和谐协调局面的关键是那里能否形成沟通与协调的氛围和机制。

提高沟通协调能力，必须围绕人员团结进行协调。团结是克服困难、赢得胜利的强大力量，是凝聚人心、成就事业的重要保证。个人出成绩、工作出效率、单位出成就，原因千万条，团结最重要。但有少数人把团结看淡了、想偏了、做歪了。有的为了一己私利，是非面前不开口，躲着矛盾走，做息事宁人的“好好先生”；有的为了小圈子，互相吹捧，互相表扬，做到处拉关系的“混混先生”，等等。这些都是与构建和谐社会的要求背道而驰的。我们开展沟通协调工作，就是要减少误解、增进理解，减少阻力、增加动力，把一切可以团结的力量团结起来，把一切积极因素调动起来，共同致力于事业的发展。

良好的沟通需要稳定的情绪和比较健康的心态以及对于沟通对象的尊重，外加一定的技巧和手段，这些全部都构成了沟通不可或缺的要件。那些在生活中为沟通失败感到困惑的人，其实真正的原因都远不是表面上所呈现出来的那样简单，往往有更深层次的因素、甚至当事人自己都忽视了的因素所影响着。比如一个焦躁的喜欢挑剔丈夫的妻子可能是在性的问题上遭到挫折，所以不知不觉地表现在两个人的日常相处上；一个经常干预妻子社交的丈夫可能是因为自己内心感到自卑，因此表现在对对方的控制上。

一个人自从来到这世上，注定就不可能孤立的生存着。小时候

第 4 页 有父母、亲人；上了学有老师、同学；踏入社会有同事、朋友。而今天谈论的主题是：同事之间的相处。

（一）真诚相待、勤学为主

记得一位同学曾经向我透露：他说，找工作他既不担心实力、也不害怕没有机遇、最“悚”的恰恰是人际关系。这种担忧从另一个侧面反映了当代大学生对社会关系的隐忧，因为职场与学校毕竟文化相差较大。但就我个人的求职感受而言：这个社会也许不像你想象得那么美好，但也绝不像有人说的那么险恶。所以说，对于初来匝道的毕业生而言，不要有什么顾虑。只要你本着：真诚待人、勤学为主的原则，相信可以为你开拓较为良好的人际局面。当然，因为初来，同事对你的感觉还比较陌生，可能有一些人会产生自卑的感觉，好象觉得自己是局外人一样。这点可以理解，但不应成为你的负担。你可以通过自身实力展现自己，并使自己尽快融入工作氛围中。这里尤其得提到勤学。勤学包括两层含义：一是勤快、二是肯学习。尤其是前者，比如说：你提前半个小时搞好清洁卫生。同时，你应通过学习，尽快掌握技能并熟悉公司业务。如果你在工作中遇到困难，自己应思考在先，实在不明白的，可以请教同事。注意：不要忘了道谢。如果你能在工作中表现出良好的个人修养和素质，相信会给同事留下较好的印象。

（二）加强沟通、展现实力

工作是一大机器，员工就好比每个零件，只有各个零件凝聚成一股力量，这台机器才可能正常启动。这也是同事之间应该遵循的第 5 页 一种工作精神或职业操守。其实生活中不难发现，有的企业因为内部人事斗争，不仅企业本身“伤了元气”，整个社会舆论也产生不良影响。所以作为一名在职人员，尤其要加强个体和整体的协调统一。因为员工作为企业个体，一方面有自己的个性，另一方面，就是如何很好的融入集体，而这种协调和统一很大程度上建立于人的协调和统一。所以，无论自己处于什么职位，首先需要与同事多沟通，因为你个人的视野和经验毕竟有限，避免“独断独行”的印象。况且，随着社会分工的越来越细，这种沟通协调也是必须的。当然，同事之间有摩擦是难免的，即使是一件事情有不同的想法，我们也应具有“对事不对人”的原则，及时有效的调解这种关系。不过从另一角度来看，此时也是你展现自我的好机会。用成绩说话，真正另同事刮目相看。即使有人对你有些非议，此时也会“偃旗息鼓”。当然有了成绩，也不应滋生骄傲的情绪，好象觉得“高人一等”。我们应该意识到：工作是一种团队合作精神，成绩是大家共同努力的结果。顺便带一笔，如果你有了物质奖励，不妨拿出一部分和同事一起分享。

（三）适当的赞美，不搬弄是非

一成不变的工作容易使人变得乏味，如果你能生活中适当加点“调味”，相信会使你的工作变得多姿多采，同事间的关系也会更加融洽。比如：一句由衷的赞美或一句得体的建议，同事会感觉到你对他的重视，当然，也无形中增加对你的好感。不过，这里需要注意的是：不要盲目赞美或过分赞美，这样容易有掐媚之嫌。这里既然说到了赞美，我们也谈一谈禁忌。其实生活中我们不难发现：有的第 6 页 人“喜欢”对同事评头论足（包括对工作处世、服装品味、个人习惯等），这些都是一个人不成熟的表现。因为每个人都有自己一套原则，作为同事，只能是尊重个人的权利和隐私。如果你超越了自己身份的话，很容易引起同事的反感。当然，如果你想进一步拉近彼此的距离，不妨在闲暇时，和同事多参加一些有意义的活动。在集体生活中发掘每个人的另一面，这也是一种很不错的“润滑剂”噢！其实同事的关系也是一种很微妙的“化学反应”，也许一件小事就能让你和他或（她）的关系很好，也可能很坏，关键是在于这个“度”。所以作为一个职业人，只有在不段的经验积累和学习中，才能更好得把握这种“度”。

如何让跨部门沟通更有效

现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。

许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。

那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有

第 7 页 三：

一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。

二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。

在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?

一、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是

第 8 页 面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通

企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会

第 9 页 议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

第 10 页

不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。

五、倡导沟通文化

跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

比如很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

企业应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，第 11 页 一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”。同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。

沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于企业如何去引导和执行。

六、调整组织机构

如果部门间需要频繁的沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。

总之，有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!

6.跨部门沟通培训心得 篇六

Part2

培训1：结友=本色;商务沟通=利益优先，没有永久的敌人;管理沟通=协同+角色。

沟通是有技巧的，但是要看目的如何就采用什么样的技巧。同时需要一起承担责任。跨部门的沟通=人际+商务。

一直以来公司上也是本色，那么就错了。应该懂得自己的角色是什么，就会知道什么事情该做，什么事情不该做。作为管理目的是协同，达到共同的目的。

培训2：会沟通的人让员工有自豪感、公平感、归属感和信任感。作为领导必须具有情感信息的传递，信息要简洁。

培训3：跨部门沟通要懂得一个平衡点。沟通必须具有两个方面，一是意义的传递，而是对方要理解。

培训4：在沟通中要愿为他人服务，利他提前。在两个人冲突的时候忽视他、引导他和奖赏他。一切销售都是来自于冲动。一直有人讲销售卖的是人，先觉得这个人不错才会沟通他的产品。沟通更多的是情感的交流。

培训5：高智商的情感是我行，你也行

培训6：冲突好好利用是利于发展的。关键基于利益而不是立场。冲突应归于对事，一定不能升级到对人。假话全不讲，真话讲不全。

冲突的时候善用第三人，多讲故事，提问题(一般是自问自答)。换位思考最难的是让对方主动换位思考。

培训7：当你成功的时候多想想自己的外因，当别人成功的时候多想想别人的内因。服务不在于你做了什么，而在于对方的感受。沟通首先找到共同点，认同感第一。认同最怕转折，少用但是等词。外讲共通点，内讲共鸣感，深求认同感。

培训 8：跨部门沟通实践和运用—--了解性格和提高情商

Part3

活跃性特点：

快乐、好动马虎

引人注意、大声、无条理

新鲜感、对数字不敏感

多朋友、健忘

先张嘴后思考、故事大王

喜道歉、爱插嘴

热情、好赞美

舞蹈高手、晚会灵魂

完美型特点：

严谨、得体、礼貌

矛盾、紧张

怕不在意、又怕太在意

怀疑、敏感、慎重、忠诚

先思考后发言、多分析

难赞美、多条理、整洁

节省、规律

力量型特点：

自行、鉴定、权威

快捷、天生领导

忽视人际、实际、控制

好争斗、坚持己见

为集体和团队参与

沉默爆发、义气、正义

和平型特点：

平和、休闲、缓慢、安静

稳定、安于现状、服从

害怕失去安全感

不愿别人注意

不喜欢未知的食物，却非常喜欢已被证实的程序

聆听者、很难拒绝别人。能不开口就不开口

难于决定

Part4调整自己

活跃型：学会聆听，少说一半。关注他人的兴趣，记住别人的名字。做好计划并切实执行

完美型：不要自找麻烦，关注积极面。不要花太多时间做计划。放宽对别人的要求

力量型：学会放松，耐心、低调，减低对别人的药理，请别人协助，停止争论，学会道歉

和平型：尝试新鲜食物，尽量获得热情。学会说出自己的感受。要有主见，学会拒绝，开始行动

Part5懂得激励

与活跃型一起快乐：表现出对他们个人有兴趣

与完美型一起统筹：做事要周到精细、准备充分

与力量型一起行动：讲究效率和积极务实

7.政府部门沟通 篇七

一、新媒体的内涵及其特点

所谓新媒体, 是指在新技术支撑体系下出现的媒体形态, 如数字杂志、数字报纸、数字广播、手机短信、移动电视、网络、桌面视窗、数字电视、数字电影、触摸媒体等。较之于传统媒体, 其有以下特点:

(一) 舆论传播方式发生了变化。传统媒体的传播方式是自上而下的, 即在发布新闻、引导舆论、监督社会时, 话语权主要是由媒体方控制, 公众难以享有充分的话语权。新媒体的传播方式则是双向的、互动的, 社会公众既是信息的接受者, 同时也是信息的发布者, 这使得普通民众有更多的机会参与公共讨论, 对现实生活和社会上的各种现象、问题表达自己的情绪、态度和观点。

(二) 舆论传播渠道多元化。相对于以往报纸、广播、电视等有限的传播渠道, 新媒体使得社会舆论的传播无孔不入。据中国互联网络信息中心 (CNNIC) 第30次中国互联网络发展状况统计, 截至2012年6月底, 中国网民数量达到5.38亿, 互联网普及率为39.9%。2012年上半年网民增量为2, 450万, 普及率提升1.6个百分点。截至2012年6月底, 我国手机网民规模达到3.88亿, 较2011年底增加了约3, 270万人。2012年上半年, 中国网民人均每周上网时长由2011年下半年的18.7小时增至19.9小时。海量的网络、手机用户使新媒体成了重要的舆论宣传阵地。

(三) 舆论传播速度快捷化。这一点在突发事件和社会热点问题的报道上尤为明显, 网络等新媒体作为一种自发性的意见表达形式, 能在极短的时间内传播出去或形成舆论强势, 满足公众“知情”和“表达”的诉求。

二、有效应用新媒体, 提升政府突发事件媒体沟通能力

突发事件是指“突然发生, 造成或者可能造成严重社会危害, 需要采取应急处置措施予以应对的自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件”。从自然环境看, 我国是世界上受自然灾害影响最为严重的国家之一;从社会发展看, 我国目前既是社会经济的关键发展期, 同时又是矛盾凸显期。这两个方面决定我国目前处在突发事件的高发期, 而且在未来很长一段时间内, 我国都将面临突发事件带来的严峻考验。

突发事件的突发性、紧迫性、影响性、关注性等使得政府信息公开成为应对突发事件的关键。关于突发事件的报道, 一些传统媒体在被动权力管制与主动的监督权利二者之间的博弈过程中失去新闻的“时效性”, 甚至是“真实性”, 造成媒体失语与信息真空。同时, 由于传播技术的推动, 新媒体对突发事件的信息公开又进一步造成新媒体与传统媒体在新闻表达上的缺口, 不仅使得传统媒体经常处于尴尬的境地, 而且对政府公信力构成威胁。为此, 政府亟需在新技术、新环境下完善政府信息发布机制, 提升政府的媒体沟通能力。

(一) 转变观念, 完善政府信息公开机制。

突发事件的信息公开首先要转变观念、解放思想。传播学鼻祖施拉姆曾经指出:“对于公众危机, 首先应该是信息公开。”信息不透明、阻塞, 将会引起公众的恐慌心理, 甚至会引发盲动、骚乱、暴乱等社会负面行为。在网络四通八达的今天, 对突发事件进行严密封锁已不可能, 那么就及时公开信息, 正如迈克尔·里杰斯特所提出的“3T”原则:Tell it your own (以我为主提供情况) ;Tell it fast (尽快提供情况) ;Tell it all (提供全部情况) 。其次, 要落实对信息公开主体的制约与监督。

(二) 抓住第一时间, 多渠道实现信息发布的有效性。

政府在危机状态下选择信息发布和沟通方式时, 应把“第一时间”和“便于公众知晓”作为主要考虑标准, 根据各种方式在信息容量大小、更新速度快慢、使用成本高低、影响范围宽窄、作用时间长短等方面的优劣, 灵活选择、取长补短, 形成各种媒介整体联动的高效率、广覆盖、多层次、多渠道、长时段的整合效应。

(三) 加强网络监管, 有效发挥新媒体正能量效应。

面对新媒体这把双刃剑, 要发挥其正能量效应, 就要在信息公开的基础上, 加强对网络的治理工作。党的十八大报告明确提出了今后的任务是“加强和改进网络内容建设, 唱响网上主旋律。加强网络社会管理, 推进网络规范有序运行。”

(四) 进一步加强电子政务建设, 发挥主流媒体引导作用。

在新媒体迅速发展的今天, 政府要唱响主旋律, 除了加强对社会网络的有效监管, 更重要的是建设好电子政务这一主阵地。电子政务是政务公开的主要载体, 政府网站是政府各机构与网民在互联网上打交道的窗口和重要渠道。《中国政府网站发展数据报告2012》数据显示, 当前, 我国政府网站已基本普及, 网上服务水平稳步提高, 但网民对政府网上服务的满意度总体还较低。与发达国家和许多新兴经济体相比, 近年来我国政府网站进步较慢, 国际排名呈逐年下滑的趋势。其核心原因是, 我国尚未真正建立以用户需求和用户体验为导向的政府网站发展机制。要唱响政府网络主旋律, 一要发挥引导政府网站向更加关注用户的方向发展, 努力提高政府网站的服务水平, 提高党和国家利用网络治理社会的能力。二要建立社会的联动机制, 引入市场机制, 引导企业网站、网络社区的良性发展, 当前政务微博的快速发展充分体现了政府管理与市场机制的有效融合。

(五) 提升领导干部信息化素养和媒体沟通能力。

党的十八大提出了“新四化”, 即“坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路, 推动信息化和工业化深度融合、工业化和城镇化良性互动、城镇化和农业现代化相互协调, 促进工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步发展。”在加快推进国防和军队现代化中更是把信息化建设提高到了国家战略高度, 为此各级领导干部要不断提升信息化素养, 树立大安全观;在突发事件媒体沟通中要善用新媒体, 学会“网言网语”, 发挥政务微博的时效性和主导性, 在完善新闻发言人和网络发言人机制中不断提升自身媒体素养。

面对新环境、新挑战, 政府治理经济社会发展从理念到方式都要适时作出调整。唯有适应环境、不断创新, 在互联网上形成“善治”的格局, 才能开创互联网发展与服务型政府建设良性互动的新局面, 才能实现十八大报告提出的“社会和谐人人有责、和谐社会人人共享的生动局面。”

参考文献

[1].赵建涛, 马林艺.新媒体环境下的行政风险研究[J].人民论坛, 2012

[2].施拉姆·波特.传播学概论[M].北京:新华出版社, 1984

8.HRBP如何与业务部门进行沟通 篇八

但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，第一：HRBP的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于HRBP开展工作有所帮助。

我将HRBP与业务部门沟通分为四个关键步骤：（见图1）

第一，把与业务部门实现共赢作为目标。

作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰唆，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能获得业务部门的支持。

第二，找到关键人，打好信任的基础

想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：（1）业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；（2）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；（3）业务专家，业务专家可以帮助你，快速地了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议HRBP都要找，有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程中遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利地深入业务，熟悉业务。

然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则：（1）知己知彼法则；（2）需求法则；（3）专业度法则；（4）舍得法则；（5）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释。（1）知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有PDP测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性地与对方进行沟通，比如：第一类关键人，业务部门的leader，有很多业务部门的leader是老虎型，对于老虎型的人，他们往往关注HRBP能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确地说出你的价值所在；第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点；第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析得很细，通过他们你可以很深入地了解业务；总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；（2）需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；（3）专业度法则，就是作为HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；（4）舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；（5）期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够较快地帮助你与关键人打好信任的基础。

第三，了解业务，寻求共赢

深入了解业务，是HRBP必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好地支持咱们部门的工作。”

在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的。CRIB是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入只了解业务部门的一些做法，但忽略了对方这么做的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。

第四，循序渐进，体现价值

作为HRBP，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”，为什么这么做？（1）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；（2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药；（3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。

那么，如何体现价值呢？我建议可以分三个步骤进行，（1）信息共享；这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。（见图2）

（2）流程优化，流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；一个方法是流程图法，需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。

（3）增值服务，增值服务就是利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。（见图3）

HRBP作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢？就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上四个步骤，可以帮助HRBP更加有效地和业务部门沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”。（见图4）

作者简介

王明伟?KeyLogic年度最佳讲师、美国VitalSmarts认证讲师。王老师拥有10年世界500强（思科/惠普）等美资公司营销及管理经验，以及丰富的海外工作及培训经历。