生产部改善提案

生产部改善提案（共7篇）

1.生产部改善提案 篇一

]《走进YAMAHA》：改善提案 胡耀琼中华读书网

2003-04-08

在国内，我们既为企业的管理低效无奈，也为许多现象而忧患，常感叹有许多事没人做，有许多人没事做。

在雅马哈期间，我时常为它精细的管理而赞叹，似乎人们都想着如何以行动主动弥补制度和管理的不足，积极主动地在管理上想办法，使工作更精细；许多你没想到的事，都有专人在做了；无论是对物的管理还是生产过程的管理，考虑的都是那样周到细致，鲜能看到衔接上的疏漏。

了解了雅马哈的管理后，我一直在想，任何企业，即使有再多完备的制度和规范的制度也不是万能的，企业如同一个国家，不能只靠法律来约束社会秩序，还应当有道德和文化意识形态的调节。

在雅马哈公司也一定有它管理之外的“软管理”吧。

我曾留意过，雅马哈的许多工场和办公室看板上都贴有改善提案的表格、提案和方案的受奖情况介绍，对某某人提出的什么方案，改善了什么工作，在实践中对工效、质量、时间有哪些收益，受奖情况等都有明确记载。

在企业内部，管理是对现有技术和生产能力的保持，是使资源通过一定的过程和组织产生价值的过程，而改善就是突破现状，是对管理的不断完善，是不断产生新价值的创新性的努力。

雅马哈的改善提案活动就是管理之外的管理。

提案是就是解决问题，弥补不足，是针对现场、现物、现实的不足，提出解决的方案的活动，目的在于提高管理实效。它强调改善活动的基础必须是熟悉现场生产和工艺，熟悉产品和管理，了解相关工艺和上下工序情况的。

比如在生产中，某台设备经常发生故障，而影响产品质量，降低了生产效率，那就不仅仅是对设备进行一次修理就罢了的机械性工作，而是对故障所在部位进行全面的诊断分析，采取针对措施，或是进行部分改造，以防止问题的再发生。不是就病医病的设备“维修”，而是由表及里、举一反三的系统性维护。

雅马哈的改善提案活动是全员性的，特别要求改善提案的独创性。人们通过对问题形成看法，有了解决问题的想法到最后可以运用的手段这样一个过程，使产品品质率、安全性和生产效率提高。

尽管日本企业在成本控制上非常严格，但该花的钱决不吝啬。为现场管理和改善产品质量花销非常的大气，无论什么人的改善提案，只要一经审定通过，经费都是由工场拨付。根

据提案改善后，以一个月为单位，在实践中检验改善成效。对生产效率的评价也有具体量化的指标，主要在以下几个方面：

1、工作时的削减额：40日元／分钟×（削减时间）分钟／月

2、人员削减额：人均月工资×削减人数

3、成本削减额：削减数／月×购入品单价／月

4、生产空间削减额：单位空间费用×削减空间数

5、设备削减额：削减金额×1/3×1/12，其中1/3为8小时工作时，1/12为全年十二月份之一

6、非工作时间削减：根据在库管理费的削减计算

7、其它各项费用削减：主要控制对管理人员的管理费用，在一个生产工艺和管理水平较高，产品质量和生产成本指标都很好的企业，改善活动是不可能替代管理活动的，但雅马哈认为在生产实际中对成本和质量的改善仍有很多空间可以压缩，特别是对管理而言，关键是有没有改善的想法和方法。

所谓想法，就是人们在生产和管理过程中有质量控制的想法、工艺改进的想法和价值分析的想法。改善方法当然是很多的，但关键要能够发现问题和解决问题，而不是纸上谈兵。

企业里的每项工作都可以改善，这取决于当事人的问题意识和改善意识，改善意识越强，越倾向于打破现状，就能够改进和完善工作内容。

在雅马哈公司，改善意识已经深入人心，完全融入到日常管理之中，在管理和改善之间已没有本质的界限，似乎管理就是改善，改善也就是管理。两着者的目的都是为了“发现问题，提高效率”。

雅马哈公司改善提案的素材主要从以下几方面着手：

1、应用“动作经济性原则”，寻找工作动作不适合的、无效的和不稳定的因素。

2、按标准作业的要求工作，研究怎样才能最便捷的作业顺序。

3、从减轻劳动强度考虑，思考使用的模具和工具有没有可变更的可能。

4、怎样使作业更加标准化，保证谁在岗位上都能够做得一样好。

5、保证安全作业，消除工作场所的隐患。

6、脏乱的环境是作业的大敌，工作现场是否消除了不卫生的源头。

7、怎样使狭促困难的工作场所变得更顺畅。

8、怎样减少次品，且要探究产生次品的原因和改善对策的实施。

在改善提案活动实施过程中，有3W法，有5W1H法，即为什么做，什么目的，什么地点，什么时候，什么人做，什么样的方法。问题列举法，表册校对法，缺点列举法和区划校验法等等。

其中最常用的是5W1H法。

当然，在实际生产中，许多问题不仅是改善一个岗位、一个工序就能够解决问题的，而是有很多业务上的内在连系，上下工序间的关联性。改善提案也有程序上的要求，在改善提案报表中，除了填写提案者个人的基本情况，对提案路径中所涉及到的关联部门要有部门负责人签名，然后经所属上司确认后，报工区和场级提案委员会审查。

报表按照5W1H的要求要对现状进行说明，有提案的具体内容，而且都要有上司或关联部门签署意见。

对改善提案的独创性、努力程度、性能品质和安全性的提高度、产生的效果及改善经费都要有评价。一旦提案被确认予以实施时，还要填写实施的具体时间。实施之后评价改善的效果，以一个月为单位，首先是计算经济价值。对产生效果的时间也要有记载。对改善产生的有关性能品质、安全性要有具体评价，并做出相应的奖励。

改善提案作为一项管理制度也有它的具体要求：工场一年评比发表一次，作业员每月要有六件提案，管理人员每月五件，对每个人的提案都要经职长审查后报工区长评审，最后根据评点得分予以奖不同励。

日本企业许多外观表现与国内是相同的，在雅马哈公司各个工场的大门口，如同国内一些企业的安全生产记录一样，立着几个大牌子，上面记载着本场的提案数量、完成率、提案的效果等数字化的成果。

改善提案活动类似于国内企业开展的“合理化建议”活动，但它有对活动的规范管理，有对活动的具体要求和评价体系，而不是一般号召性的群众活动。

管理的本质是使工作越来越好，改善就是管理的促进和完善，是对常规管理的促进和细化。

雅马哈发动机公司优质高效的生产和精细管理是与开展改善提案活动分不开的。他们认为，企业的生产实际与彻底合理化的现场相比改善的余地是很大的，不断追求合理与完善努力是企业管理永无止境的目标。

2.生产部改善提案 篇二

一、煤炭企业粉尘危害现状

煤炭企业煤炭开采的主要生产工序为:井巷开拓→钻眼煤炭支护排矸→掘进工作面→打眼放炮→支护出煤→工作面回采→打眼放炮→出煤→原煤运输→工作机巷运输机→主运皮带机→主井箕斗→原煤。

一些煤炭企业属于小型企业, 生产设备较为陈旧, 生产环境狭小, 生产人员众多, 生产现场工序不能做到井然有序。在煤炭开采过程中产生巨大噪音, 同时造成不良的气象条件 (高温、高湿) 。

煤炭企业属于多职业病危害因素分布企业, 一些煤炭企业因生产工艺和生产环境的局限性, 使职业病危害有加剧的趋势。生产工艺中的打眼、放炮、支护和综机割煤等工序, 可产生高浓度、高分散度的生产性粉尘;放炮过程中有氮氧化物, 如二氧化氮、一氧化碳等有害气体的产生;高强度的机械振动产生了手传振动危害;皮带、镏子运输、综机割煤过程中有巨大噪音产生;同时高温高湿的生产环境亦可能对生产人员产生不良影响。综合分析该煤炭企业的生产现状, 职业病危害因素囊括了化学性、物理性、生物性危害因素的多个方面, 其中尤以粉尘危害为甚。

根据生产现场调查, 回采工作面、全岩炮掘工作面、井下辅助系统的多个工作环节均易产生粉尘危害。

二、煤炭企业粉尘危害分析

(一) 粉尘危害检测识别与分析

根据生产工艺, 确定煤炭企业的粉尘危害主要为煤尘、矽尘和水泥尘三方面。定点检测上述三因素的CTWA值, 进行粉尘危害检测。煤炭企业的职业病危害检测点如图1所示。

粉尘采样按照GBZ 159-2004、GBZ/T 192.1-2007执行。使用AKFC-92A矿用粉尘采样器, 以20 L/min流量分时段短时间采集空气样品, 每个点测定2次。测定结果如表1所示。

(二) 检测评价与分析

我们分别测定了回采工作面、全岩炮掘工作面和井下辅助系统三个检测单元, 其中回采工作面和井下辅助系统的各检测点检测煤尘含量, 全岩炮掘工作面的耙岩机司机处和打眼工处检测矽尘含量, 喷浆处检测水泥尘含量。3个检测单元的11个检测地点的总粉尘CTWA和超限倍数均符合国家职业卫生标准的要求, 判定为粉尘浓度合格。

如表1, 回采工作面各检测点煤尘CTWA范围是2.36 mg/m3~2.96 mg/m3, 其中以采煤机组司机处为最高, 达到2.96 mg/m3, 其次为回风10 m处, CTWA值达到2.95 mg/m3, 液压泵站司机处煤尘CTWA值最低, 为2.36 mg/m3, 井下辅助系统的两个检测点:东大巷三部皮带转载点和西大巷三部皮带转载点的煤尘CTWA值较低, 全岩炮掘工作面的耙岩机司机处和打眼工处的矽尘浓度较低, 而喷浆处水泥尘浓度偏高, 达到2.88 mg/m3。

观察短时间浓度检测结果, 虽超限倍数在许可范围内, 但有四个检测点的检测结果临近上限, 属于高危状态, 回采工作面的回风10 m处和采煤机组司机处、全岩炮掘工作面的打眼工处和喷浆处的超限倍数均在1.90以上, 不排除有部分时段超限2倍以上, 即有超标的可能, 该煤炭企业的职业病防护工作, 尤其是表1中的易超标检测点的粉尘防护工作须加强, 彻底杜绝粉尘危害。

三、煤炭企业粉尘危害防控

《煤炭井下粉尘综合防治技术规范》 (AQ1020-2006) 对粉尘防治做出具体的规范性要求。针对粉尘检测结果, 对隐患问题点的实地调查发现, 一些企业尚有部分防治性要求不能到位。要从根本上杜绝粉尘危害, 根据粉尘危害检测结果和现场调查分析, 笔者针对煤炭企业做出以下粉尘危害防控方案。

第一, 按照规范要求操作, 保证防尘效果。井下回采工作面是产尘土源头, 员工进行采煤操作时如果注水不够充分, 就会导致煤尘沉降率不足, 所以员工生产操作一定要到位。煤炭企业要淘汰落后的生产设施技术。目前一些煤炭企业依然采用钻爆法掘进生产, 降低粉尘采取湿式打眼、水泡泥封孔和洒水装岩等措施。国内先进的煤炭企业多增加压力喷雾器, 使幕雾以长柱式封锁住巷道表面, 提高防尘效果。

第二, 严格防控措施的落实, 降低粉尘。有的煤炭企业备用水池容积不足、防尘用水清洁度低、除尘器除尘效果差而不能很好降尘。要减少人员防护与管理缺陷。煤炭开采人员的个体防护口罩为带气阀的化纤滤料自吸式口罩, 虽不违反法规, 但此种口罩的技术缺陷导致其抗呼吸性粉尘效果差。同时, 企业对生产人员粉尘防护培训较少, 导致部分新员工防护意识匮乏。

第三, 完善设施设备, 确保合法合规。针对煤炭开采行业, 国家有一系列严格的技术规范要求和检测标准。企业须针对相关法律法规要求, 从掘进工作面、回采工作面、运输工作面全面入手, 建立起良好的粉尘防护系统。同时委托有资质的煤炭职业卫生技术服务机构进行职业病防护设施控制效果评价。

第四, 积极进行技术改进, 不断提高防护质量。一些掘进设备和掘进开采方法虽符合法规, 但由于缺乏技术力量进行技术研发和改进, 导致粉尘危害防护效果不能实现持续改进。企业须建立长效的安全生产运营机制, 将安全防护放于首位, 组织一支专业的技术队伍, 不只限于对法规的消极应付, 而是积极地发现自身技术不足, 开展广泛研究, 将国内外同行业先进的开采技术和防护设备用于自身改进, 开展广泛论证, 大胆进行安全革新, 于己于民, 利行千秋。

第五, 完善职业病安全防护制度, 加强安全管理。一些煤炭企业在粉尘防治上的纰漏, 不论从设备设施、技术手段抑或员工意识方面, 均是职业病安全防护制度缺陷的折射。建立健全合理的职业病防治组织机构, 实行职业病危害防治责任制度、职业病危害警示与告知制度、职业病危害项目申报制度、职业病防治宣传教育培训制度、职业病防护设施管理制度、职业健康监护及其档案管理制度等一系列有效机制, 才能从根源上杜绝粉尘危害的发生。

综上所述, 煤炭企业的粉尘危害主要关注点在于回采工作面回风处、采煤机组司机处和全岩炮掘工作面的打眼工处、喷浆处。粉尘危害作为职业病危害因素检测和评价中的重要方面, 对其防护不容丝毫懈怠。只有采取积极措施, 从合法性、技术改进和制度方面入手, 严格执行并落实法律、技术和职业病防护规范, 才能改善生产环境, 降低粉尘污染, 为员工提供健康保障。

参考文献

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[8]GB50215-2005.煤炭工业矿井设计规范[S]

[9]AQ1051-2008.煤炭职业安全卫生个体防护用品配备标准[S]

3.提案改善资料 篇三

一、什么是提案

“提案”就是鼓励公司全体员工在做好本身岗位的同时，积极发现问题、发挥独创的构想，提出创新性改善意见方案的过程。

二、什么是改善

“改”就是“改变”、“修正”。不愿意变，什么都是空谈、经验主义，犯错的机率就会越来越大。人都会有情绪波动，情绪好一点，因为很熟了，所以做的好一点；情绪不好的时候，不论你再熟都容易出错。所以要不断改变做事的方式、方法、手段和思维，简单化、防呆化，防止犯错。

“善”就是“良好”、“更好”、“令人满意”。令人满意是令大众满意、令公司满意，不是令自己满意，不是自我感觉良好。

所以“改善”的定义就是：为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程。改善必须具备“手段选择”或“方法变更”两个条件。否则就不叫改善，叫改正错误。比如你一直都没有按照作业指导书要求的正常作业标准去做，你突然按照作业指导书要求去做达到的效果，这不叫改善这叫改正错误！又比如某设备标准产能是每分钟生产400包的，你一直开250包，可能是因为设备点检没做好、交接班没做好、材料事前没准备好，或者机台故障率太高等等。你做了一定的管理或技术基本动作回归以后，速度可以开到400包，从250包开到400包本来就应该做得到的，不是什么技术难事，这就不叫改善，这也叫“改正”错误。能够超出每分钟400包标准要求而稳定生产所采取的措施才谈得上“提案改善”。当然，改善的最终目的就是更好的赚钱。基于各企业实际现况，在底子很差阶段，要求还不能提太高。只要能够持续的做的比现况更好，能够大幅提升效益，暂时都可默认为“改善”、给予一定奖励。

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三、什么是提案改善

“提案改善”活动就是让专业的人和不专业的人、能力强的人和能力不强的人，提交“问题票”、“提案卡”或“提案改善计划书”，经过团队评估预测、复查原因、讨论对策，组织资源实施，并持续跟踪总结阶段性改善效果的过程，就叫“提案改善”。“提案改善”是一个动词。

所以提案改善是一个活动，鼓励全员参与、集思广益，引导每一位员工在做好本身工作的同时，针对工作中所存在的问题，发挥独创之构想，提出创新性改善意见或改善方法，组织团队资源实施改善，并对过程及结果进行评估预测的过程。

四、什么是改善提案

改善提案就是指已取得改善成效已结案的提案改善过程总结性报告，是在有效的改善完成后形成的完整案例备档报告。有效的提案改善要固化成文、推广复制，就要以《提案改善报告书》的形式形成一个改善案例报告，让参与改善的人有充分的成就感、有表彰奖励的依据，起到整体性的推广复制效应。二等奖以上的提案改善必须形成PPT或视频等标准化文件记录，对相关的改善背景、历程描述、效果评价、提案等级和奖励金额做全面的阐述。所以“改善提案”是一个名词。

五、提案改善的目的

提案改善活动的目的是让企业通过全员参与、全方位点滴改善，让本来很辛苦、很困难、需要诀窍的工作，必须要有才能方可胜任的工作，必须要经过训练方可胜任的工作，只有老手才行或者只有XX先生才行的工作，变成简单的、任何人都可以做、任何人都能马上做好的工作。从而进一步提升“效率”、“成本”、“交期”、“品质”、“安全”和“士气”KPI指标的绩效水平，达到更快、更好、更安全地赚取更多的利润，促进企业市场竞争力的提升。

六、提案改善的作用

1、可以让企业树立危机意识和风险意识；

2、解决生产或工作中的相关问题，让产品质量更加稳定，提升市场品牌形象；

3、通过改善让作业流程更优化、效率更高、成本更低，提升公司业绩；

4、利于强化员工岗位工作能力；

5、优秀改善案例后进行推广复制以后，能够增加推广效益；

6、提升员工改善的能力和意识，培养思考的习惯，有益于员工能力的开发；

7、能提供员工发挥智慧、发挥创造力的平台，激发员工改善意愿和进取心；

8、利于协助员工建立品质意识和问题意识；

9、利于创造安全舒适的工作环境，提高员工工作意愿；

10、营造持续改善的企业文化氛围等等。

七、提案改善的活动导向

依据美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特“价值链分析法”，把企业增值活动分为基本活动和支持性活动，真正创造价值的经营活动，才是企业价值链上的“战略环节”。企业核心竞争优势，就是企业在产业价值链中某些特定的环节上的盈利战略优势，这决定了企业的生意形态、盈利能力和发展空间，可谓企业的“死生之地、存亡之道”。

企业在发展的每一个阶段，都有该阶段需要着重面对和解决的问题，可以利用提案改善活动引导全员共识，改善聚焦至利于夯实或培养企业各个价值链增值环节上的核心竞争优势方面。所有“问题票”、“提案卡”或“提案改善计划书”都必须指向一个共同的目标，能否直接或间接带来增值，是否有明显改善效益。否则就得谨慎评估提案的投入成效比。

八、提案改善对象的确定

4.改善提案方法 篇四

1.目的：提升我司经营管理的水平,激发全体员工提出合理化建议和参与技术革新（技术开发活动）的热情，围绕品质、服务、成本及技术等改善重点，提升全员改善的主观能动性，促进品质、服务、成本及技术项目的持续改善。

2.范围：适用于涉及公司经营管理活动和生产效率提升的任何持续改善事项。

3、定义：

3.1本制度所称合理化建议,主要是指有关改进和完善生产和经营管理等方面的办法和措施。

3.2技术革新和开发主要指对生产技术和对生产设备、工具、工艺技术等方面的改造和挖潜。

4、责任者：改善提案委员会（人员组成待讨论确认，申报流程图待本制度确认后补充）

5、作业方法：

一、新技术,新工艺,新材料,新设计

1、项目的来源

1.1各部门根据生产和管理需要提出的项目.2、项目的申报,立项和经费来源

2.1合理化建议由建议人填写提案申报表,交改善提案委员会

2.2技术革新,技术开发项目由各部填写项目申请书报改善提案委员会.若要申请经费,需填报项目经费申请表及可行性报告。

2.3由改善提案委员会组织相关部门对所报项目进行评审筛选,汇总后报总经理审批.2.4批准立项后,由改善提案委员会向相关部门下达项目计划,项目承担部门按计划实施.2.5.1成果申报

项目完成后,承担部门应填写《成果鉴定申请书》,并备齐下列技术资料报改善提案委员会

(一)测试和实验报告

(二)技术设计方案,数据,图表,照片

(三)改善前后技术水平对比分析报告

(四)技术经济分析和效益分析报告

(五)标准化审查报告

2.52成果的评审,鉴定

改善提案委员会在接到成果鉴定申请书后一个月内组织审阅, 并答复是否同意评审鉴定.2.6成果的奖励

由公司提案改善委员会评定奖励

2.7.1公司提案改善委员会每季组织对成果集中评奖一次,原则上按项目经济效益的大小予以

奖励,也可根据项目创造性大小,水平高低,难易程度和生产发展贡献大小给予客观,公正的 评奖.评奖标准按有关规定执行.2.8附则

2.8.1任何单位及个人无正当理由,不得阻止有关人员进行项目申报和奖励申请.2.8.2 对弄虚作假,骗取荣誉者,公司改善提案委员会有权撤销其荣誉称号,追回奖金,情

节严重者,追究其行政或刑事责任.二,创意提案改善

为启发全体员工的想像力,集结个人的智慧与经验,提出有利于本公司生产的改善及业务的发 展,以便达到降低成本,提高质量,增进公司经营,激励同仁士气,特制定本办法

1、范围：提案内容针对本公司生产,经营范围,具有建设性,及具体可行的改善方法。

1.1各种操作方法,制造方法,生产程序,销售方法,行政效率等的改善；

1.2有关机器设备,维护保养的改善；

1.3有关提高原料的使用效率,改用替代品原料,节约能源等；

1.4新产品的设计,制造,包装及新市场的开发等；

1.5废料,废弃能源的回收利用；

1.6促进作业安全,预防灾害发生等。

2、提案内容如属于下列各项范围,为不适当的提案不予受理：

(一)攻击团体或个人的提案；

(二)诉苦或要求改善待遇者；

(三)与曾被提出或被采用过的提案内容相同者；

3、提 案

3.1提案人或单位,应填写规定的提案表(如附表)必要时另加书面或图表说明,投入提案箱,每周六开箱一次。

3.2审 查

3.2.1审查组织

(一)生产部成立“提案审查小组”由有关主管组成；

(二)公司成立“提案审查委员会”由各有关部门主管组成；

3.2.2审查程序

(一)各提案表均须先经生产部提案“审查小组”初审并经评分通过后,(评分表如附表)始可汇报

提案审查委员会“.(二)”提案审查委员会“每月视提案需要,以召开委员会,审查核定各小组汇送的提案表

及评分表,必要时并请提案人或有关人员列席说明。

3.2.3审查准则

(一)提案审查项目及配合a、动机20%b、创造性15%C、可行性25%

d、回收期投资30%e、应用范围10%

(二)成果审查项目及配合a、动机15%b、创造性20%c、努力程度15%

d、投资收回期25%e、同效益25%

3.2.4处 理

（一）采用的提案:交由有关部门实施,除通知原提案人外,并实施成效检查.（二）不采用的提案:将原件发还原提案人.（三）保留的提案:须经较长时间考虑者,先将保留理由通知原提案人(一般以三个月

为限,但经委员会同意可延长至六个月)

3.2.5成果检查

(一)实施的提案,各实施部门应认真执行,每月应填具成果报告表(如附表)呈直属主管

核定后,转呈提案审查小组，经三个月的考核,并予评分后(如附表),再呈提案审查委员会

(二)”提案审查委员会“依”审查小组“所报的成果报告表及评分表作审查核定

3.2.6奖 励

（一）提案奖励:改善提案由”审查委员会“评定,凡采用者，”审查委员会"依提案改善成果评分

表,发给100～800元的提案奖金；

（二）成果奖励:

成果奖励:提案采用实施后,经定期追踪效益,成果显著绩效卓越者,由委员会核计实际效

益后,报请核发该改善提案实施起半年内产生效益的10%作为特殊奖金.（三）团体特别奖:

以工序为单位,内,每个工序平均有采用六件提案以上发给第一名特别奖:

第一名:奖金1000元

三、员工提案改善

本公司为倡导参与管理,并激励员工就其平时工作经验或研究心得,对公司业务,管理及技

术，提供建设性的改善意见,藉以提高经营绩效,特订定本办法.提案改善范围含：

（一）有关制造技术及品质的改良,操作方法或程序及机械配置的改进事项

（二）有关设备的设计或修改事项

（三）有关新产品的创意或包装的改良事项

（四）有关成本的减低事项

（五）有关物料的节省及废料的利用事项

（六）有关工厂安全或机械,工具的保养事项

1、本公司各级员工对本公司的经营,不论在技术上或管理上,如有改进意见,均可向行政部管理部 索取规定的改善提案建议书,将拟建议事项内容详予填列.如建议人缺乏良好的文字表

达能力者,可请他人代笔或单位主管协助填列.2、建议书内应列的主要项目如下:

（一）提案人及所属部门单位

（二）提案案由:简要说明提案改进的具体事项

(一)具体内容说明(必要时添附改善前后的数值比较,图面或说明资料)

(二)原有缺失:详细说明在改善提案未提出前,原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意见

(三)改进意见或办法:详细说明建议改善之具体办法,包括方法,程序,及步骤等项.(四)预期效果:应详细说明该建议案经采纳后,可能获致的成效,包括提高效率,简化作业,增 加销售,创造利润或节省开支等项目.（五）建议书填妥后,应以面递方式,送交办公室主管亲收.2.1建议书内容如偏于批评,或无具体的改进实施办法,或不具真实姓名者,行政管理部将以内容不全,不予交付审议；有真实姓名者,由行政部经理将原件密退还原建议人。

2.2本公司为审议员工建议案件,设置员工建议审议委员会(以下简称审委会)由各单位主管为当

然审议委员,行政管理部主管为召集人,必要时邀请与建议案内容有关的单位主管出席.2.2.1审委会的职责如下：

(一)关于员工建议建件的审议事项.(二)关于员工建议案件评审标准的研订事项.(三)关于建议案件奖金金额的研议事项.(四)关于建议案件实施成果的检讨事项.(五)其他有关建议制度的研究改进事项.2.2.2行政部收受建议书后 ,应于收件三日内召集审委会审议.如因案情特殊,由审委会另行评核,15天内审议完毕。

2.2.3本公司员工所提建议,具有下列情事之一者,应予奖励:

(一)对于公司组织研提调整意见,能收精简或强化组织功能效果者.(二)对于公司产品销售或售后服务,提出具体改进方案,具有重大价值或增进收益者.(三)对于产品修护的技术,提出改进方法,值得实行的.(四)对于公司各项规章,制度,办法提供具体改善建议,有助于经营效能提高者.(五)对于公司各项作业方法,程序,报表等,提供改善意见,具有降低成本,简化作业,提高工作

效率的功效者.(六)对于公司未来经营的研究发展等事项,提出研究报告,具有采纳价值或效果者

2.2.4 前条奖励的标准,由审委会各委员依员工建议案评核表各个评核项目分别逐项研讨并评

订分数后,以总平均分数依下表拟定等级及其奖金金额.2.2.5建议案经审委会审定不宜采纳施行者,由行政部经理通知原建议人.2.2.6建议案经审委会审定认为可以采纳并施行,应由审委会召集人于审委会审定后三日内,以书面详细注明建议人姓名,建议案内容及该建议案施行后对公司的可能贡献,核定等级及奖金数额与理由,连同审委会各委员的评核表,一并报请经营会议复议后由总经理核定.2.2.7为避免审委会各委员对建议人的主观印象,影响评核结果的公平起见,行政部经理在建议案未经审委会评定前,对建议人的姓名应予保密,不得泄露.2.2.8建议的案件如系由二人以上共同提出者,其所得的奖金,按人数平均发给.2.2.9有下列情形之一者,不得申请奖金:

(一)各级主管人员对其本身职掌范围内所作的建议.(二)被指派为专门研究工作而提出与该工作有关的建议方案者.(三)由主管指定为业务,管理,技术的改进或工作方法,程序,表报的改善或简化等作业,而获

致的改进建议者.(四)同一建议事项经他人提出并已获得奖金者.2.2.10员工建议案的最后处理情形,应由行政部通知原建议人,员工所提建议,不论采纳与否均

应由人事课负责归档.经核定给奖的建议案,并应在公司公布栏中表扬.四、提案建议效益奖的管理

1.提案建议和技术革新,技术开发工作是企业管理的重要组成部分,是提高企业素质的重要手段.各部门要积极发动,支持和鼓励员工开展这项活动.2.本条例由总室和持续改善评审委员会组织实施.奖励范围

（一）本条例实施奖励的范围包括两个方面:

A、一是被采纳取得效果的合理化建议;

B、是取得成果的技术革新,技术开发项目.3.合理化建议和技术革新,技术开发项目应该在如下诸方面发挥效用:

（一）挖掘人力资源和设备能力,改善生产效率,增强企业竞争力.（二）改善经营管理,提高产品质量和经济效益

（三）应用新技术,新设备,新材料,新工艺,推广新的科技成果对引进的先进设备和技术进行

消化,吸收改造,取得明显的经济效益.（四）开拓新的业务,增加企业收入.（五）改善劳动组织,减轻劳动强度,改进设备维护,业务操作方式方法,提高劳动生产率.（六）节约能源及其它费用开支,降低生产成本

（七）解决了公司在生产中急需解决的重大技术难题

奖励的申报和审查

(一)奖励标准：对符合奖励条件的合理化建议或技术革新,技术改造项目,按其产生经济效

益的大小参照下列数额一次性奖励:

年节约或创造经济效益奖金数额

5万元以下100～1000元

5～10万元1000～5000元

10万元以上5000～30000元

(二)对于经济效益不容易估算的项目,评审委员会可按其作用大小,技术难易,创新程度,推广价值,给予客观,公正的评判,确定相应的奖励等级.奖励等级奖金数额

特 等2000元以上

一 等500元

二 等300元

三 等200元

四 等100元

五 等50元

六 等20元

附则

1、公司提案改善评审委员会必须公正,实事求是地对合理化建议和技术革新,技术开发项目进行评奖,评审人员及其他与项目无关人员不能在奖金中分成.2、对获奖项目及人员有争议的,须待争议解决之后才能给予奖励.3、本条例自颁布之日起开始试行

******有限公司

5.提案改善管理办法 篇五

1、目的

为了激发员工全员参于精益生产、让员工积极融入提议改善工作，充分发挥员工创新能力，使改善能起到提高效率、减少成本、提高产品质量、减少劳动强度；对安全、环保等有利于公司发展、特制定本文件。

2、范围

涉及范围适用于公司生产部各车间。.1提案改善内容包括生产现场、工艺范围内具有建设性及具体可行的改善方法等、包括： a)各种操作方法、制造方法、工具设备加工能力的提升；生产流程的改善。b)有关机器设备操作.维护和保养的改善；

c)有关提高原料的利用，改善原材料（替代品），节约能源等； d)废料、废弃能源的回收利用；

e)产品结构设计的改善，设计缺陷、工艺性不合理、清单与图纸等问题。e)有关预防设备、人员、财产等安全隐患的； 提案内容如属于下列范围，为不适当的，不予受理；

a)夸夸其谈、无实质内容的、为完成改善提案的任务而无新意的提案； b)诉苦或无合理要求.改善待遇的；

c)公司正在实施属于验收阶段的项目，与曾被提出或被采用过的提案内容相同的；

3、职责权限

精益生产工作小组推进小组组长工艺组组长改善组 组长5S组 组长工艺专员焊接专员设备专员非标设计专员资料专员钣金车间专员电器车间专员设备车间专员橱柜车间专员木器车间专员

1.1 “提案改善评审委员会”：组长由总经理、副总经理担任，负责监督、督促精益生产工作，负责批准、授权各重大改善项目的实施、保留及奖金审批等工作。

1.2评审委员会成员：由生产、公司办、质保、技术、售后等部门人员组成。

1.3总经理：负责持续改进立项的审批和500元以上奖励的审批。常务副总负责500至200元（含500元）提案的奖励审批。2.“推进小组”：组长由生产部部长担任、负责处理200元以下的奖励审批、及精益生产相关的各项工作。

3.工艺组组长：由生产部副部长担任，负责工艺类相关工作。

4.5S小组组长：由副生产部副部长担任，负责现场5S类相关工作。

5.提案改善小组组长：负责组织召开提案改善相关会议、以及重大项目提案奖励申请，维护

提案改善体系的正常运行、协调提案改善相关工作。

6.车间主任：负责帮助和引导本车间员工参于提案改善活动，对本车间的《员工提案改善表》进行预审并签署初步意见；参于小组重大改善项目和专项改善的评价、实施、效果验证，向提案改善副组长提交《提案奖励申请》表。

7、工艺员：负责统计、实施、验证、采集信息、收集提案改善的相关资料。

8.资料专员、负责对所有的提案改善资料进行分类、整理、存档、会议记录等工作。

4、程序内容

一.提案改善提交

1.凡涉及到改善提案的均需填写《员工提案改善表》，并交到所属车间，由所属车间评审小组初步评审、统一交提案改善组。

2.《员工提案改善表》分电子版和纸质版两种形式。电子版的《员工提案改善表》由车间工艺员填写后发生产部备案；纸质的《员工提案改善表》有文员进行登记、编号.备案。二.提案改善的处理.车间主任对收到的每一份《员工提案改善表》均应进行细致的审查、分析，必要时应与提议人进行沟通，并签署初步的意见、将《员工提案改善表》上交提案改善组。

2.改善组对于需要立项实施持续改进的项目，组织评审组成员讨论、评价，提出实施意见和奖励意见。必要时填写JC/GY.QR-034《员工提案改善表》,由生产部报常务副总经理审批后立项

3、生产一线员工、针对生产现场的改善建议（质量、安全、5S、流程等）填写《员工提案改善表》；其他职能人员（工艺员、改善专员）提出的属于本职工作范围以外的或本职工作范围以内的，但难度明显高于现有工作难度的提案，纳入改善提案进行评审。

4.针对各部门不能实施的或是需要投入资金过大的、周期过长的、对安全、质量、效率影响特别大的改善提案，组织成立专项改善小组，组长由总经理指定； 5.所有提案、改善组在一周给予提议人答复。三.提案改善的实施

1.车间可直接实施的提案改善内容，由精益生产推进组组长制定实施计划。

2.提案内容涉及到技术改进等技术性问题时，由“提案改善委员会”评审，评审通过后，相关部门更改文件，车间进行实施方案验证、工艺员对本方案进行跟踪，验证得出结论后，相关部门更新文件，并给予实施。

3.在近期内暂不具备实施条件的提案，生产部应记录在案并备案，在条件具备时经重新审核后实施。

四.改善提案的奖励标准

1.提议人提出问题没有被采纳的，改善组给予口头或书面鼓励，并形成文件归档。2.提议人提出限额BOM清单、图纸与清单不符等纠错类内容给予每条5元奖励。3.提议人提出问题并有成熟解决方案，方案批准采纳后，给予30-100元奖励。

4.提议人口头提出问题，没有解决方案的，经过工艺人员或其他人员给予支持的，按分配比例给予提议人50%-70%奖励，给予参与方案的团队30-50%的奖励。

5.重大项目的改进，或时间久的项目，待工程结束后，给予一次性奖励。

6.在近期内暂不具备实施条件的提案，在条件具备时经重新审核后实施的，实施后给予奖励 7.相同内容的提案不可重复提交、在其他部门或车间已经运用的可以借鉴，当有两人同时提出同一个内容的提案时，奖励只按照提交时间靠前的计算（若无法区分则平分奖励）。8.a)年节约或新创价值 100 万元以上, 按 1% 计算。

b)年节约或新创价值 50 万元以上至 100 万元以下，按 1.5%~1% 递减计算。c)年节约或新创价值 10 万元以上至50 万元以下，按2%~1.5% 递减计算。

d)年节约或新创价值 1 万元以上至 10 万元以下，按 3%~2% 递减计算。e)年节约或新创价值 1000 元以上至 1 万元以下，按 4%~3% 递减计算。f)该提案的提出者作为本改善提案小组成员进行奖励。.改善提案改进结果导致注册了公司所有的专利、专有技术和成果，经总经理批准后可给提案人一次性特别奖金1万元(按记大功)，或比照数额给予相应的物资奖励。10.联名提案的奖励分配.由第一提案人主持平均分配,其他提案人如有争议可向“提案改善评审委员会”组长申诉。.奖励包括精神奖励、现金奖励（如通报表扬，大会表彰，宣传栏等）以及操作法命名等方式，改善后的提案每周将在OA上公布。

6、提按改善奖励申请制度

1.“评审委员会”评审通过的提案，经过验证判定后、由提案改善副组长填写奖励申请表，上报至副总批准。

2.提议人提出关于现场5S、管理方面等具有建议性的提案，由车间主任填写奖励申请表。上报至推进小组组长批准。

3、部门或领导提出的改善提案主要以立项的方式体现，提案内容需要经过“提案改善评审委员会”评审，再确定是否设立项目奖金（原则上本职工作内的不设项目奖金）； 4.所有审批后的奖金都是以现金的形式发放。

5.任何部门或个人都不得弄虚作假、凡发现有此情况一律给予开除。如发现弄虚作假者可向总经理举报。7评审会议制度

1.提案改善小组每周三下午一点、邀请相关部门人员对上周的改善项点进行评审、指导。包括提案改善涉及的一系列事项。

2.评审委员会每月三十号(如星期天就提前一天)上午九点、对本月提案改善进行月度总结评审、参会人员由提案改善组长通知参会人员。

3.车间预审以不定期形式、临时召集人员参加议会。

4.激励大会生产部每月召集两次、奖励大会，生产部每月召集一次；会议以晨会的形式进行。

8、相关文件和记录

JC/GY.QR-034《员工提案改善表》 JC/GY.QR-035《实施报告表》 JC/GY.QR-040《提案奖励申请表》

6.生产部改善提案 篇六

关键词：精益生产,生产效率,改善

1 精益生产的起源及在国内发展趋势

1) 精益生产起源。精益生产首创于上世纪50年代的日本丰田公司, 1990年由麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起名。

到70年代, 丰田公司的大野耐———运用精益生产方式, 大大提高了公司的交货期和产品品质, 由此精益生产方式广为推广。

精益生产 (Lean Production, LP) 又称精良生产, 其中“精”表示精良、精确、精美;”益“表示利益、效益等等。

精益生产就是及时制造, 消灭故障, 消除一切浪费, 向零缺陷、零库存进军, 精益的“精”就是指更少的投入, 而“益”指更多的产出。

精益生产就是通过人员组织、系统结构、市场供求和运作方式等诸多方面的生产流程, 使制造系统能很快适应客户不断变化的需求。

它是一种通过在整个过程消除所有浪费而取得显著而持续改进的一种管理模式。精益生产的特色是“多品种”、“小批量”与传统的大生产方式不同。

2) 国内发展趋势。企业如何降本增效, 合理地利用资源, 提高生产效率, 满足用户需求, 精益生产管理就是一种重要的管理途径。

一是企业针对投入产出率, 分析各工序中的过程管控, 对出现的影响生产效率的瓶颈提出切实有效的改善措施, 降低成本, 提升企业效益, 二是通过推行精益生产管理模式, 减少各工序中的浪费, 生产不均衡及过量等问题, 缩短了加工周期, 增加企业效益, 精益生产管理模式已迅速风靡全球, 并在全世界掀起了精益管理的热潮。

中国精益生产的探索与实践起源于长春第一汽车集团公司。1978年, 派出以厂长为首的专家小组去日本考察学习, 1981年, 大野耐一到一汽授课, 80年代中期开始推行精益生产, 取得丰厚成果。20世纪90年代中期以来, 我国学术界与生产企业也掀起了学习、研究与实施精益生产的热潮。

2 利用精益生产方式提高生产效率的基本思路和具体方法

2.1 基本思路

通过D (定义) ———M (测量) ———A (分析) ———I (改善) ———C (控制) 五个阶段持续改善。

2.2 具体方法

1) 定义阶段。a.现状分析;b.财务收益分析;c.实施风险评价;d.现状把握及目标值设定;e.高级流程图和流程分解图制作;f.流程图分析及项目快赢机会识别。

2) 测量阶段。主要是对加工时间进行统计, 通过对流程图的分析, 确定每个步骤的输入、输出变量, 并对输入变量进行定性分析。

3) 分析阶段。主要对研究对象和可变数据进行分析筛选, 以发现可以进行改善的因子和无价值可控流程。a.对工序的附加值进行分析。b.对工序能力进行判断 (用FMEA失效模式分析法) , 并发现可改善的因子。

4) 改善阶段。a.拟定改善计划;如有无可省略的工序、有无重组和简化的工序、各工序是否可以标准化、工序是否平均化等。b.对改善因子做出改善措施及改善前后对比。

J IT是一个不断改进的动态过程, 它需要企业进行持续地改善, 才能达到既定目标。附图1

5) 控制阶段。主要对改善过程中重点改善的因子和产品生产过程进行具体控制。

a.拟定控制计划 (包括控制项目、内容及责任人) ;

b.利用精益生产相关工具及表格 (如《入库物料检查表》、《工装定期检查表》、《调备点检表》、《作业要领书》、《异常处置要领书》、《工序检查表》、《生产管理看板》、《成品检查不良发生状况表》、《废品发生记录表》、《刀量具更换、设备修复后质量确认表》、《控制图》等确保:供应商S———输入I———生产过程P———输出O———客户C的全过程的生产效率稳定。

3 精益生产方式的推进步骤

对市场的需求数量和种类两个方面需求变化的适应需要实现两个中心要素才能达到, 那就是及时和自动化, 这两个要素就是支柱。两大支柱是指:一是所谓“及时”就是在必要的时间生产必要数量的产品。二是所谓自动化, 可以理解为对不符合条件的产品进行自动监视管理的机械设备, 它能够阻止次品从前工序流向后工序, 以此来支持及时的生产。

两个要素就是:一是少人化, 适应工作变化灵活, 变化操作者人数的减少。二是创新创意, 靠操作者、管理者的合理化建议进行改善, 或称之为创新创意活动。

3.1 精益生产方式的实施手段

首先要进行工序分析, 确定生产能力, 从工艺路线的安排是否合理, 设备的工艺布局是否合理, 物流同转是否通畅, 生产、装配线的布局是否科学合理, 其次组织操作者进行生产能力的核定, 并检测每道工序的实用工时, 如果每日的生产数量, 生产节拍是固定的, 则每一条生产线均按统一节拍进行加工, 如果生产数量有变化, 生产节拍也随之改变。

精益生产管理方式注重作业顺序, 作业工序是指操作者加工产品时, 从原材料向产品依次变化的过程, 安包括周转运输, 在机械设备上的安装、拆卸、检查等。

如果不遵守操作顺序, 就会使忘记加工或安装错误的产品流向后工序, 机械破损, 生产线停止等情况发生, 不合格的产品流出后被招回。

3.2 现场所应具备的生产方式 (标准作业)

1) 标准作业。所谓的标准作业是指:为了进行标准作业而规定的各种标准, 如热处理对材料进行处理的温度, 时间、冷却液的种类等, 还有机械加工时的车刀的形状、切削用量, 切削液等。标准作业是为了加工出达到技术要求的产品质量, 为操作者在加工中起到指导作用。

标准作业的三个要素:标准作业是现场进行高效率生产的基础, 为了有效地进行生产就要考虑到标准作业, 作业执行的条件, 有效的组合物, 设备和人。

生产方式将这种组合的过程称之为作业组合, 这种组合汇总起来就是标准作业。标准作业有下面三个要不素构成缺一不可, a.以需要数确定TT (周期时间) ;b.工序的流畅化 (作业顺序) ;c.标准持有量 (后工序领取) 。

2) 标准作业的制订。步骤1:观测时间;步骤2:制订工序能力表;步骤3:制作标准作业组合票;步骤4:制作标准作业票。

标准作业票:它是以作业图的形式表示每个操作者的作业范围, 应填入标准作业三要素及检查品质, 注意安全等符号。并将此表挂在生产线明显处, 让所有人都了解生产线的作业状况。它是管理的工具和改善的工具。

3.3 现场的管理与改善

物的方面:推行各工序的同期化。这样做可以消灭代加工品的停止, 缩短加工周期。人的方面:操作者承担多工序的工作, 为此操作者必须是多技能工。设备方面:采用按工序顺序配置设备。减少了操作者多余的动作浪费及没有附加值的作业。

建立有效的计划控制系统, 在生产管理中运用“看板管理”的方法, 严格管控在制品的流动, 确保每工序按时、按量以100%合格品转下工序, 为此要确定好各工序人员的定编, 合理布置设备和工艺路线, 缩短零件的周转时间, 提高生产效率, 配备好工位器具, 确保零件按时依次统一节拍送到各个需要的工位, 确保精益生产方式的有效实施。

4 建立持续改进的文化

所有活动的改善, 都要有固化。把改善的思路提炼出来, 总结出来。要鼓励员工积极参与, 精益生产管理需要深入化、持久化, 将这套方法固化下去, 坚持下来, 做到由表及里, 深入下去。做到全员参与, 自主改善的氛围。

1) 需要管理者的关注和带头参与。

首先管理者要转变观念, 由原来的技能型变成知识型, 由原来的经验型变成管理型人才。

其次, 关注事实。精益生产管理要求管理者关注事实, 关注数据。

三是管理者要做到以人为本, 公司要制定激励制度, 如对QC活动, 优化工艺流程、进行设备技改、品质攻关、合理化建议、通过消除生产过程中的七大浪费 (多余加工、多余动作、等待零件时间、库存、运输、生产量过量、质量缺陷) 降低了产品成本等取得实效的员工根据贡献大小给予一定的奖励。让员工释放正能量。

四是通过学习提高自己, 要及时关注影响生产效率提升的四大瓶颈, 如物料脱节、计划不准、交期难保、协调不畅等, 还要掌握管理思路、管理方法、管理工具、管理技巧, 提高管理含量、技术含量, 即提升情商。

2) 加强多技能人才的培养。对操作者制定技能培训计划表, 分理论培训及现场实际操作培训, 理论培训应针对各工序、工位的技术质量要求, 作业指导书, 检测指导书等内容进行培训, 实际操作培训应对设备的操作规程、工装夹具、检具的实际操作 (装夹、拆卸等) 进行培训, 培训后还应进行考核评价。

以备多技能人才的储备和任用。企业管理中, 从员工的行为可以看出作为企业管理者需要提升的地方, 企业只有建立良好的人才培养机制, 才能培养出精英团队, 必须把精益生产管理的方法带到一线的干部和员工中, 在工作上精益求精, 通过管细, 达到管精的目的。

工人是企业生产的独立细胞, 班组是企业生产的最小单元, 只有把各个独立细胞激发出最佳的活力, 并组合成最佳的结构单元, 才能实现企业生产制造的最好结果。

5 结语

企业应当注重品质管理、效率管理以及成本控制。精益生产方式是对生产制造进行计划、组织、控制的管理的有效方法之一, 对外可以按用户需求准时交货, 对内可以在同一条生产线上准时、均衡、协调配套, 减少浪费, 是为公司带来利润的有效方法, 它是以降低成本为目标, 同时提高了生产效率, 为了实现这一目标, 就要彻底消除无附加值的步骤和无用要素 (过剩的库存和多余的人员等) , 对发现的问题点进行改善, 缩短产品的生产加工周期, 从本质上说就是为了获得利润, 使企业的效益最大化。

从而提高了生产效率, 降低成本, 注重消除浪费, 降低变异。精益生产就是企业追求完美和实现卓越的过程, 它已经成为决定未来企业竞争成败的关键和提升企业整体执行能力的重要途径。

参考文献

[1]武振业.生产与运作管理.西南交通大学出版社, 2006.

[2]王德中.管理学.西南财经大学出版社, 2005.

[3]克.吉多.成功的项目管理.机械出版社, 2005.

[4]龚益明.现代质量管理学.清华大学出版社, 2003.

[5]贾俊平.统计学.中国人民大学出版社, 2004.

7.关于改善提案的通知 篇七

各主管部门：

临近2013年年末，各部管理工作仍有待进一步提高，为鼓励大家对公司整体运营多建言献策，实现全员参与提高各管理人员发现问题、解决问题的能力，改善全员的精神面貌和积极进取的企业文化；请大家依据自身工作的部门及岗位了解，要求每人至少提出三项或者以上有建设性意义的提案改善，此次提出的改善提案将视为年终综合绩效奖励的评价参考依据；

一、提案内容若涉及下列事项者概不受理： 1.无具体内容或单纯提出希望者。

2.众所周知的事实或正在进行改善的事项。3.已被采用过或以前已有过的提案。

4.在业务上已被上级指示要求改善或已由上级指示他人开始进行时方提出改善意见者。5.非建设性的批评意见。6.对于个人及私生活的攻击。

二、提案者定义、完成时间及其他；

1、各部门组长级组长以上人员；

2、入职时间满三个月；

3、各自提案不得抄袭；

4、完成后请到前台领取信封装订，交由稽核中心-杨展呈交陈总审阅；

5、完成时间为：11月28日~12月12日；

讯和管理中心