对公司管理的建议

对公司管理的建议（精选10篇）

1.对公司管理的建议 篇一

关于对公司管理的几点建议

我到公司已将近三年了，通过这些年来在公司的学习及观察了解，我觉得公司未来的发展前景很大，但是对具体的管理模式提出以下几点看法：

首先，公司高层管理缺乏行之有效的管理制度及科学合理的用人机制，过去在管理体系如组织结构，部门设置，岗位设置等不健全的情况下制定的管理制度，更偏向于家长式管理，哪里有问题就管哪里，没有培养中层管理人员的责任与担当，就不能做到防患于未然，高层管理者只能沦为救火员；还有一个现状就是中层管理人员大多综合素质不高、专业能力或管理能力欠缺，不具备或者不能很好的发挥管理者的作用，导致公司管理脱节，员工工作热情不高，没有积极性。另外公司对员工指导教育不到位，致使员工工作理念思路不清晰，只一味讲求完成任务，工作上没有责任感。

其次，公司薪金制度在工资待遇方面对员工没有激励，许多岗位没有运用绩效考核制度，采取固定工资模式，导致员工在工作中存在推诿、消极怠工等现象，长期以来对员工形成的理念是干多干少一个样、干与不干一个样，只求得过且过的思想比较严重。

第三，公司的营销在XX地区的市场已有突出明显的优势。但XX地区毕竟市场较小，公司要想发展壮大需要开拓更广的市场，而从近两年的销售情况来看，公司的主要业务还是在XX地区，周边市场尤其是目标市场的开发力度不够，营销模式较单一，对于老客户的维护服务意识不够，服务态度也有待提升，导致长期稳定的优质客户源较少。

第四，公司新老员工之间缺乏沟通，老员工对新员工的传、帮、带作用发挥不明显。工作过程中老员工对新员工缺乏教导、培养，工作时老员工都是自己冲在前面，但是后面没有人跟进，再加上新员工工作积极性不高，不愿意主动靠上去动手干，只是站在旁边看有没有给自己分配任务，没能给新员工提供一定的工作成长空间，长期以来导致新员工在工作上没有新鲜感，工作中没有冲劲，对自己未来的发展前景感到渺茫，以致产生不愿干的念头。

针对以上存在的问题提出以下解决方案：

1.企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力，中层管理者主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标，公司要想保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。因此着重培养或引进企业中层管理人员，至关重要。

2.搞好工资制度改革，建立基础工资+工龄工资+绩效工资+奖金或补助的薪金发放模式，激励员工相互之间的竞争意识，促使其提高工作积极性、主动性、责任感。通过绩效工资考核模式，充分发挥员工的最大能力及最强能动性。

3.在选择目标市场时，应考虑细分市场、市场竞争和企业的核心能力。在确定营销战略原则后，应按照市场成长的不同阶段，制定市场营销战略的基本目标、战略重点及其运用条件。着手培养一批有能力、懂业务、对公司忠诚度高的业务员队伍，从中选拔出领导人才，尽快组织人员划片区、定任务进行市场走访、宣传、考察调研，研究并开展多种切合实际的营销模式（如电话、网络、关系营销等），制定出详细的营销策略，引导公司逐步建立行之有效的营销策略。

4.公司引导员工进行正确的内部交流，通过开展各种活动，逐步消除员工之间的交流障碍。加强基层员工管理教育，定期组织员工进行培训、学习、组织学习员工手册，各部门规章制度，通过学习不断提高员工的自身素质。切实抓好新老员工之间的传、帮、带工作，给新员工一定的具体操作的空间，让每一位员工都能熟练掌握专业技能，从而促进员工之间的竞争上岗机制。

以上是我对公司发展的几点不成熟的建议，敬请参考！

明道标识营销部 花荔

2015年12月10日

2.对公司管理的建议 篇二

一、上市公司净资产收益率指标的局限性及建议

净资产收益率是净利润与平均净资产的比率, 是反映盈利能力的核心指标, 是评价公司自有资本获利水平的最具代表性的指标。

(一) 上市公司净资产收益率指标的局限性分析

净资产收益率受净利润和平均净资产两大因素影响, 增加净利润与缩减净资产都可以提高净资产收益率。当公司经济效益不理想, 配股或增发新股的愿望又十分强烈时, 往往会竭力粉饰净资产收益率。

1. 从分子看, 为了达到再筹资的目的, 上市公司会设法编造利润。

尽管证监会要求, 在考核净资产收益率时, 需剔除非经常性损益对增加净利润的影响, 但在主营业务利润不足时, 上市公司还可以通过提高其他业务利润及投资收益, 或采用虚拟资产挂账, 少提少摊费用等手法虚增净利润。

2. 从分母看, 净资产规模缩减可提高净资产收益率。

公司向投资者分配现金股利的多少会影响净资产总额的变化, 进而影响净资产收益率。比如, 当净资产收益率指标不达标时, 公司宁愿增加现金股利的分配来调控净资产收益率。笔者认为, 对计算净资产收益率指标的净资产的构成内容要进行调整, 剔除股利分配政策对净资产收益率的影响。

我国证监会将净资产收益率作为上市公司能否再筹资的唯一评判指标, 显然不够全面。单一指标很难准确反映公司的获利能力和发展潜力。笔者认为, 应该设置一个指标体系, 全面分析上市公司的综合盈利能力。

(二) 对提高净资产收益率指标可靠性的建议

1. 加强证券市场法律法规建设及证券监管与执法力度。

2. 提高会计人员的素质和注册会计师的审计质量。

3. 完善会计准则和会计制度, 建立、健全公司内部会计监督制度。

4. 提高投资者对财务信息的解读能力, 能够正确运用净资产收益率指标。

上市公司管理者与投资者之间存在着信息不对称而可靠的财务信息在一定程度上能解决信息非对称的问题。目前我国证券市场净资产收益率指标存在不真实的现象与信息不对称有直接关系。解决这一问题, 除完善公司治理结构外, 还需提高投资者的素质, 使虚假财务信息难以蒙混过关。此外, 在目前环境下, 投资者运用财务指标, 尤其是净资产收益率指标时, 可对净资产和净利润做适当调整, 并关注资产变现能力、现金流量水平等相关指标, 尤其要关注关联交易、资产重组、债务重组给公司带来的影响及“表外事项”, 以提高投资者决策的正确性。

二、上市公司每股收益指标的局限性及对建议

每股收益指标是反映上市公司股票价值的重要指标, 但是现行每股收益指标仍存在一些缺陷, 以下就其不足之处进行分析并提出解决建议。

(一) 每股收益信息存在的问题

1. 每股收益信息不够真实。企业经营业绩普遍存在失真问题, 据此计算的每股收益信息不能准确地反映企业真实的盈利能力。会计政策、会计方法的多种选择, 对企业的经营业绩产生不同影响;期末确认当期损益前, 按照权责发生制原则的要求进行有关的账项调整, 预计、摊销、分配结转当期的收入收益、成本费用, 如无形资产的摊销期限、固定资产的折旧期限、净残值、坏账准备的计提比率等等, 这些有弹性的数据结合会使利润的真实性大打折扣。

2. 不同企业间的每股收益指标缺乏可比性。对于不同企业来说, 其相互之间在缺乏统一核算口径的前提下, 计算出来的指标也就缺乏可比性。由于不同行业、同行业不同企业间的会计人员对会计制度的理解程度、价值取向不同, 也就造成了对类似的业务有不同的处理, 加之各会计计量方法选择的不同, 也会无形地影响到企业与企业之间经营业绩的比较。此外, 即使是同一企业内的不同会计期间可能受偶然因素的影响, 也会使经营业绩发生较大幅度的变化, 并造成前后期的盈利水平不能直接相比。

3. 每股收益信息报告不及时, 年报通常是在年度终了后4个月才向投资者公布, 即使是中报也要到8月份, 这样的信息输出速度严重影响了信息的实用价值。

(二) 提高每股收益信息质量的途径

提高每股收益信息质量的关键是如何使每股收益信息得到规范, 笔者认为应采取以下的措施:

1. 严肃处理会计报表弄虚作假行为, 为收益信息的真实可靠提供保证。

2. 尽快完善企业会计准则体系, 规范会计处理方法的选择。

3. 充分发挥注册会计师、审计师事务所的检查监督及指导服务作用。同时, 也要对他们加强必要的管理和监督。

4. 建立标准化的每股收益指标。每股收益是投资者用作对不同公司进行对比分析从而进行决策的指标, 它应是标准化的。一般来说, 实行分母变量的标准化比较容易, 但就分子变量的标准化来说, 由于其涉及的内容多、问题杂, 所以难度较大, 只有通过不断完善我国的会计法规制度、会计准则, 使企业行为在市场经济中不断得到规范, 分子变量———净收益的标准化问题才可能真正得到解决。另外, 每股收益是一个综合指标, 投资者只看这一个指标很难全面掌握该企业的盈利能力及发展前景。如本期由于受偶然因素的影响, 会使利润大幅度增加或大幅度减少;或因收益中现金含量低而无力分配股利或因债务沉重而后劲不足等等。为满足投资决策之用, 企业应及时提供非常项目收益、每股非常损失、每股收益现金含量等指标, 以便使公司的经营业绩及发展前景得到全面揭示。

三、投资者使用市盈率指标时要避免以下几大误区

(一) 市盈率的高低就是股票投资价值的反映

(一) 市盈率反映的是公司股票当前每股流通市价与上市经营业绩所体现的每股收益的倍数, 只是一个参数。衡量一家上市公司的投资价值是多层面和综合性的, 还需结合净资产收益率、每股收益与每股净资产增长率、每股现金净额等多项指标来综合反映公司的“含金量”。

(二) 市盈率的高低就是收益的预期

市盈率不代表上市公司给股东的回报率, 公司一般是不会按照市盈率对股东进行分配的。

(三) 市盈率的高低就是风险的大小

用市盈率来衡量投资风险的大小也应根据不同公司的具体情况来进行具体分析。一方面, 市盈率是一个静态值, 而市场经济条件下, 公司所处的环境条件是瞬息万变的, 拘泥于公司过去的经营状况并无多大意义;另一方面随着会计准则的不断出台, 会计核算制度逐渐与国际接轨, 所披露的会计信息质量得以提高, 使目前的市盈率没有实际地反映的情况暴露出来, 而引起市盈率急剧提高或降低。

(四) 市盈率的高低就是择股的依据

有些高科技新股、次新股的市盈率较高, 但其前景可能很光明, 而有些低市盈率的股票所处的行业前景暗淡如没有实质性的举措, 不能提高市场兴奋点, 投资这种股票反而是下策, 难以为投资者带来收益, 甚至会出现被“套牢”的危险。因此, 投资者可以把市盈率指标作为投资决策的一个参考, 但不能作为投资决策的唯一依据。

(五) 不同行业的企业间的市盈率不具有可比性

3.对广告公司的三点建议 篇三

与合作的广告公司老总聊天时，他们总是感叹现在的广告太难做了：广告价格越来越透明、广告主越来越高明、广告媒体越来越精明，广告公司处在夹缝中，生存真的不是件容易的事； 另一方面，企业，即广告主，也在感叹找不到合适的广告公司，换了一家又一家，或是让这家给做一点，让那家给做一点，在磨合中蹉跎了岁月，身心疲惫。广告公司该怎么办呢？作者从客户的角度提出以下3点不成熟的想法。

第一， 提供以市场为中心的专业服务

客户需求来源于市场需求，所以客服部门首当其冲的工作是了解市场需求，而不仅仅是客户需求，要准确无误地传达需求，而不是一味地迎合客户，要站在广告主的角度适时地提出满足市场需求的更为合理的方案，这样才能让客户更加信任。客服与创意、制作、媒介执行部门都要潜心研究市场需求，把客户的需求落到实处，真正地“落地”。其次，确定唯一的专业联系人，一方面是专人服务，一方面是专业服务，这样看似一个简单的规则，但很多广告公司都没有做到。客服总在忙，忙得团团转，最后却忙不到点上，问一个事情，不是一会儿再回复，就是要问问其他人，客户无从下手，好多工作都得悬着。修涞贵先生说：忙的写法是“竖心加一个亡” ，即一忙起来心就竖起来了，就死了，就不会想事情了。

第二，要有稳定的、创新的核心团队

公司有没有实力，主要看这点，有没有一个出色的团队，决定着能不能做出高质量的作品，不要总等着客户给现成的资料，创意总监就等着闭门造车。要从客户的角度出发，深深揣摩，广泛收集产品、企业相关资料，争取做到比客户提供的资料更多，所谓没有调查就没有发言权，紧紧抓住广告主的心，成为他们的智库，做出贴近市场的创意。而创意是“新”意、更是“心”意，会让生活有感、有乐趣，让消费者感觉到温暖和人性，给人以信心和希望，这样才会得到消费者的信任，喜欢这个品牌，这样，广告公司才真正能得到广告主的认可。

稳定的核心团队不仅是广告公司的愿望，也是广告主的愿望，因为广告公司的门槛很低，培养一段时间，核心员工就跳槽或自己干，人员变动相当大，甚至有离开的人回头撬走客户的情况。广告主很头痛的事就是刚刚熟悉了一个客户总监、一个创意总监、一个执行总监，但过不了多久，人就变了，要不就是二缺一，原有的默契没有了，好多工作要重新开始。稳定的团队来源于稳定的体制和制度，尤其是分配机制和诚信机制，栽下梧桐树，引来金凤凰，还有留着金凤凰，孵出更多的凤凰。

第三，执行力——不要总是差那么一点点

广告公司都是按照现代化的企业制度来运行的，表面上看，公司雷厉风行，员工特别精明，但是一到执行的层面，因为各种原因，造成团队协助或外协的执行就出了问题，规定今天出片子或创意，却拖到了明天，甚至后天，找各种理由应对客户，自作主张地拿自认为是正确的东西去对付。

造成广告公司执行力不强的另外一个重要因素是公司没有特色，不专注，为了得到客户乱承诺，许下一些增值服务，一旦合作，却又忘在脑后，左右言它，造成必然的执行难，也给广告主留下上了贼船的感觉，甚至得到因“不能按要求制作”而拒绝付款的通告，也就是广告公司通常所说的客户的刁难，但深刻反思，可以看到执行力还是有问题的。

4.关于对公司质量管理的分析与建议 篇四

对于公司的产品质量一直以来困扰着我们每一个生产企业，下面我就产品质量问题向各位同仁提出我个人的分析和建议，如有不足之处希望各位同仁给予批评与指正。质量管理部不同于一般的管理部门，它是所有生产企业部门中最为关键的部门，是公司保证产品质量，生产过程控制和质量体系运行并持续改进的部门。在具体的管理过程中它涉及到生产技术与过程控制、原材料与产成品的检验验与分析、客户技术咨询与服务、市场潜在需求研究、产品的改良与开发、标准和项目资料的编写与申报等，因此它是一个技术型的管理部门，部门经理不仅要有过硬的专业知识，还要具有相关丰富的管理经验和高度的责任心及服务意识，而这也正是我一直以来所追求的价值所在。

人无完人，事事在变化，不同的事物都在随着社会的进步而进步，质量管理是一个永恒的话题，它需要我们去不断的总结与改进。目前我们需要改进的关键有：

一、是内、外沟通。内主要表现在与公司各部门之间的沟通与协作上，这容易造成部门与部门之间的沟通障碍和工作缺位，我们今后必须推陈出新，热情、主动、积极的去与各部门交流与协作，把工作共同做好，因为我们是一个团队;外则主要表现在与客户的沟通和交流上，这是缺乏质量服务意识的表现，作为质量管理我们除了要对生产进行控制、质量监督与管理与分析外，客户的满意和需求也是我们重要的工作，想客户所想、急客户所需，与客户的需求赛跑才能赢得市场，这才能体现出质量管理的价值，这才体现出这个组织存在的意义。

二、是缺乏创新思想。这么多年来我们的产品一直都没有什么大的改进，老是默守成规，不去寻求进步，因而一直没有什么新的产品出来，记得前年我去参加合肥展会，当客户询问我们公司今年推出什么新的产品时，我无言以对，这事对我的触动很大。为什么我们就不能推出新产品呢?质量管理也需要创新，一个产品全新的形像设计、全新的品质性能提升，全新的质量服务理念和技术服务咨询、分析客户现在的需求、想法以及将来潜在的需求等都需要我们去深入的思考。

三、质量管理是一个技术性很强的工作，它含盖了生产、检验和服务质量的管理。生产质量管理是指对生产过程的工艺管理与控制，包括技术指导和教育培训，如对开发出来的新产品从生产工艺、设备操作等足一的对生产、检验、销售和相关人员进行培训，直到每位员工能独立熟悉各个生产工序和检验操作的各个环节;检验质量管理是也称符合型质量管理，是以检验为中心的一种质量管理，检验人员根据产品质量标准对产品的生产过程和产品的符合性进行检验，符合标准的合格，不符合标准的不合格;服务质量管理是指对公司内部，外部进行质量跟踪，技术指导、事故解答与处理、需求分析和主动沟通与协作等系列化服务。因此我们要逐步的建立起质量教育培训机制，对员工、生产和与生产相关的人员甚至销售人员定期进行质量方面的知识培训，提高全员质量意识，让全员参与，共同监督、共同管理，从而提高顾客满意，最终保证公司的产品质量和质量体系的良好运行与持续改进。

四、组织有组织的目标，部门有部门的目标，质量管理的目标是要体现“组织存在的价值”，即我们的组织要由“市场引导的被动生产”向“引导市场、引导消费者的主动生产”方式转变，从而让我们站在消费与时尚的顶端。为了这个目标我们就必须加强沟通与协作、对销售出去的产品进行质量跟踪、技术服务，摸清客户现在需求与将来潜在的需求，从而去改进、设计、研发我们的产品，使我们的产品从满足客户的需要提升到客户需要我们产品阶段。

五、对于产品改良与新品的开发，我认为这不是某个部门或某个人的事，这是一件大事，需要各部门的积极配合，并为之努力和奋斗，从而提高公司在同行业中的竞争力。我们必须去想、去创新，这样才有进步，结合公司目前现状：领导作用未发挥，过程方法待完善，全体未参与质量管理，管理系统的执行力，员工质量意识差、检验人员的专业能力待加强、设计开发系统的诊断能力、供应链的管理稳定及发展，业务处理异常的合理性等等都是我们公司提高产品质量的突破点。我个人认为公司应从以下几个方面进行质量提升：

一、发挥质量管理体系的系统规划能力，以其作为基础，对各环节进行细化和量化，重点、关键过程的明确、规范化、流程化。

二、公司应确定质量定位，处理好与相关部门之间的利益关系，酿造公司质量文化。

三、积极协助采购部建立供应商辅导机制，实施激励惩罚措施，降低公司质量风险，降低质量成本。

四、以质量策划为重点进行预防控制，结合事后检验分析、追踪功能，持续改进。

五、参与产品设计验证、打样、试投的预防控制，推动实施可靠性评估，使风险量化，六、质量目标的建立及各部合理的分解目标，对目标进行绩效考核。

七、内部质量成本的控制，如健全质量记录，明确各岗位职责、权限，参与工艺改善，提高检验人员能力，合理编制人力资源，对不合格品的有效管控，提高对仪器的监控能力。

八、以质量为主线，落实建立顾客拜访，与客户共同商讨质量改进，做好客户关系。

九、导入新思想，学习新的管理方法，注重过程方法等。

十、崇尚执行文化。

下面就以每个方面加以论述：

一、质量管理体系

1、质量管理体系的宗旨 内部管理

从信息输入信息输出管理活动中可以分析得出：质量管理体系应发挥领导作用，实现全员参与，以顾客为关注焦点，注重过程方法，管理的系统方法，基于事实的决策方法，建立与供方互利的关系，实现持续改进，也就是质量管理的八项原则。必须明确重点、关键过程的要求，使其成为制度化、流程化。

各部的职责和权限应明确、规范，使各岗位都知道做什么，不该做什么，什么必须做，什么不该做。

提高部门负责人和管理人员的责任心和使命感，也就是目标管理，可分为管理制度、规范与量化目标相结合的考核奖惩办法。

提高公司竞争力的前提应先提高公司执行力，那么要提高公司执行力，应建立绩效考核及奖惩。

二、质量定位

公司高层把质量的定位放在什么位置，质量部门就可以产生不同的作用。总体来说公司应该实施强势质量，当有不合格品出现时，应以质量部门的判定结果为主线，因为她的作用是一个监督部门，如果质量部门连监督行使权力都没有，那又何必设立这样的部门，且质量部门的直接上级应为最高管理者，这样的话才能充分行使其监督权力，她的作用与管理部、财务部的作用都是行使监督权力。就利润角度分析，如果质量部门纳入生产系统管理的话，那么她的权力反而会促使生产成本的增加。质量成本是生产成本的一部分，就公司目前状况分析，质量成本在生产成本中占有份量不那么突出，理所当然就会成为生产成本过高的替罪羊，也就是说质量部门发挥不了她应有的作用。

如果质量部门能够独立行使监督权力的话，她的目标也就是降低生产成本，提高客户满意度，在有限的范围内争取最大的利润，风险系数很小，争取成功的机会也很大，为什么不去争取？ 既然公司走精细化管理，那么必然要改变生产领导一切的局面，注重重点、关键细节管理，实施量化考核。重视质量管理应为快速发展的成功因素之一。

三、做好供应链的质量管理

提高供应商产品质量，前提条件必须是保持供应链的稳定和开发供应商的有效性。建立与供方互利的关系，在供应商获得利润的基础上猛降采购成本，在降低采购成本的区域内质量管理应成为其一部分，实施质量激励、惩罚措施巩固供应链、淘汰不合格的供应商，保持供应稳定。对有发展潜力或存在较大利益关系的供应商采取积极协助采购辅导供应商，降低公司产品使用质量风险、降低采购成本。

四、质量策划、质量控制、质量改进

质量策划的目的是降低生产风险、降低不必要投入的成本，进行预防控制，这也是质量管理的重点，质量策划的好与坏直接关系到成本的投入大小。

质量控制的目的是查出质量策划中的缺陷，纠正质量策划中的不足地方，减小质量风险，主要为建立合理的控制方法、配置必要的检验仪器、人员、基础设置，下放适当权力，最终的目的还是提高质量保障能力。

质量改进的目的是修订质量策划的缺陷，提高质量策划的保证系数，预防不合格产品，统计技术手法进行质量改进。

五、批量生产前的质量控制

由质量技术工程师参与产品设计验证，采用可靠性评估，降低设计风险，进一步通过产品打样、试投进行分析改进，使设计风险量化，改进量化。

工程设计、模具制作的质量保证能力应考虑采用适当的考核方法。实施标准化作业规范、严格按照流程进行作业。

六、质量目标

将公司质量目标分解到各相关部门，由各部门合理分解到各岗位和各单位，实施绩效考核办法，实现全员参与质量管理，持续改进质量管理体系。

七、内部质量成本控制

切实做好、做实质量记录的填写及时性、完整性、规范性、真实性，明确质量部门各岗位的职责、权限、利益关系，提高检验队伍的专业素质，合理编制人力资源，提高监控能力，对不合格品有效控制，质量部门参与工艺改善，提高对异常情况处理的反应能力。

八、以质量为主线，落实建立顾客定期拜访制度并有效管制，质量改进的范围扩大到与客户的合作，搞好客户关系。

九、导入新思想、学习新的管理方法，注重过程方法等。

十、崇尚执行文化，改善执行力，推行质量文化。

鉴于公司生产的油烟机经常出现的问题特制定本烟机检测作业指导书。适用范围：

本规程适用于我公司生产的系列吸油烟机的生产和出厂检验 引用标准：

GB4706.1-2005家用和类似用途电器的安全通用要求

GB4706.28-2008家用和类似用途电器的安全吸油烟机的的特殊要求 GB/T17713-1999吸油烟机 GB1019-89家用电器包装通则

YX/QG01-2009企业标准（吸油烟机成品检验标准）三检测项目及要求 抽检方法

供应商送货至本公司，首先检测员必须到达送货货车处按国家标准GB2828.1-2003特殊抽检检查一次抽样方案：S-Ⅱ水平在待检货物的不同位置指定抽取送检品数量送至公司检测中心进行检测。包装检查

首先检测吸油烟机的包装应安全、牢固、美观、外包装袋应包裹良好；封箱口没有经两次以上的封箱胶封箱；包装箱外应标明产品名称型号、颜色、产品编号、条形码、出厂日期和厂名，包装箱上应有“小心轻放”、“请勿倒置”、“防潮”、“堆码层数”等字样或图形。然后解开包装带从包装箱的底部打开包装取出内部主机及附件；包装箱内应有安装说明书、保修卡、合格证（合格证上应印有检验员、生产日期）、挂钩及相关配套螺钉等产品附件，且核对是否与装箱清单内容相符。3．外观

首先将烟机表面所有的复膜纸撕干净；检测外观应无毛刺、无明显划痕、压痕，点焊处应无焊穿现象，接口应平顺；塑料件的外露表面应光滑、色泽均匀、不应有明显斑痕、划痕和凹陷；涂敷件的表面保护膜应平整光滑，色泽均匀，牢固，其主要表面应无明显的流痕、皱纹和脱落等缺陷；电镀件的镀层应光滑细密，色泽均匀，不应有明显斑点、针孔、气泡和脱落等缺陷；标志的图形符号和字迹应清晰、正确、齐全；要求丝印的先用普通胶纸对丝印粘扯三次，再用干布沾洒精对丝印拭擦5S不应有脱落或模糊现象；装饰板右侧应粘贴有对应型号耐久性铭牌、使用注意事项、3C标贴、产品编号及出厂合格标贴，接线盒上应贴有“注意事项”。

4．关键零部件3C核对

首先将主机折至其零部件可查看参数的程度，每一个关键零部件与有效3C零部件清单的零件型号、参数、3C证号进行逐一核对，不得出现误用情况。5．安全性能检测

首先将主机插头插入安全性能检测仪（烟机检测参数调至220V电压下功率偏差+16%、-20%之间；泄漏电流1.15倍额定电压下，电流≤0.75mA;电气强度调至1800V，50HZ，5mA历时1S；低压启动设置为187V；接地≤0.1Ω电流25A），再把检测钳夹到主机金属外壳，按下检测键（绿色按钮）；

检测仪将会自动检测设置项目，自动检测完毕后，把检测数据记录到检测报告中，记录完后按下仪器关闭键（红色按钮）关闭仪器。6．功能检测

接通电源按动或触摸其功能按键，其应具有和它注明的吻合功能，检查其高低速应有明显变化；应有独立的照明开关，并功能是否正常，并有明显面板的标志，左右照明灯或LED灯光线照射均匀，不能出现个别灯珠不亮。7．空气性能检测 8．总结检测结果

综合以上各项检测流程，若各项检测合格方可在送货单上签名以示检测合格可以入库并把检测记录填写完整；若在某个检测环节出现质量问题应马上出示《不合格检测报告》将检测问题附图如实描述上报给上级领导批示处理意见，并不可在送货单上签名令其入库，待处理意见批示后再作处理。

首先将检测机放置到风量测试装置的检测台上，接好通风管，插好电源先开启烟机20分钟，再对其进行风量、风压参数检测。检测完后，将烟机搬至温升检测台放置烟机30分钟使烟机电机冷确，然后拆开烟机的电机连接线，分别对烟机电机的快、慢（部分烟机含中档）进行温升检测，是否达至规定标准。（此项检测半年抽检一次）。

5.对集团公司管理意见与建议 篇五

集团公司：

根据集团公司关于广泛征求各分公司对公司领导班子的意见与建议的要求，现提出分公司的浅见，望集团公司领导批评指正：

一、加强合约预算 深化成本及风险控制

坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统，我们建筑企业应该把成本管理放在企业管理工作的首位。

1、重视项目立项审批

首先，在项目立项初期加强对业主单位和劳务单位的资信调查；其次通过对项目成本费用的测算，利用技术经济方案评价相关方法，同时考虑经营风险，对项目进行综合分析。

2、坚持项目前期财务的介入

项目立项前要充分了解当地的税务制度，制定一套完整的能规避税务风险的方案。

3、加强项目成本的监管

实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争机制，同样的价格比质量，同样的质量比价格，同质同价比售后服务，比规模，比资历，以最低的价格购买优质、无后顾之忧的建筑材料、建筑设备；同时也堵塞了原采购方式下的感情采购、关系采购的漏洞,防止资产流失和腐败现象发生；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；

二、突出资金管理

强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。

三、落实项目管理

施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。集团公司和分公司对于施工项目来说职责是管理与服务，因此对于施工项目我们首先应该重视服务，其次才是管理与监管。

四、坚持对标工作

根据集团公司工作会议精神要求坚决执行对标工作，广开思路、虚心学习、寻找差距，学习和借鉴其他企业的先进管理经验，不断提升专业理论水平和实际操作能力。

五、重视人才培养 建立符合企业发展的企业文化

企业之间的竞争日益激烈，面临这样的严峻形势，就要求企业用新视角审视企业的发展战略，以提高经济效益为中心，重视技术创新，市场开拓和精细管理等。但尤为重要的是人才培育与管理，即企业领导人员与工程技术人员的培育与管理。因为实现根本性转变的关键是人的观念转变，特别是知识结构的更新和思想观念转变，所以不论是任何企业既要有一批懂得市场经济，善于扑捉市场信息，机遇，能灵活掌握和应用工商管理手段方法，驾驭企业在竞争中求发展，规避风险的企业管理人才，又要有一批水平颇高、技术精湛的专业技术人员，才能使企业在市场竞争中立于不败之地。

企业文化是企业建设的重要部分，先进的企业文化对于提高职工的思想文化素质，丰富职工的精神文化生活，增强企业的吸引力、凝聚力和向心力，充分调动职工的积极性、主动性和创造性，增强职工的事业心和责任心。

六、协调集团公司各部门之间的关系

6.关于对公司内部管理建议书 篇六

本人进入公司快一年了, 针对公司目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要提高和改善的主要有如下三大方面：

1、进一步加强执行力、凝聚力；

2、要进一步加强企业的综合管理；

3、进一步完善企业制度建设。

一、企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标，也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。公司的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足，从而放松了对自我的改造和学习。

一、部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。

以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。

二、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。

三、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

四、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。

7.公司薪酬管理制度的改善建议初探 篇七

关键词：薪酬管理,职位晋升制度,绩效考核

公司薪酬制度设计合理与否, 直接关系着公司员工的能力发挥水平。而在多数的公司薪酬制度之中, 或多或少地都存在着一些薪酬管理问题, 譬如缺乏规范的薪酬体系、报酬福利形式单一、薪酬制度缺乏员工认同、薪酬制度透明化不足等问题。而这些薪酬问题的最终彻底解决, 需要采取行之有效的措施予以应对。围绕公司薪酬管理制度的改善建议来进行阐述, 旨在使公司员工能够得到公平的薪酬回报。

一、制定激励薪酬

公司激励薪酬的制定, 可以最大限度地发挥员工潜力, 促进公司快速发展。而在实际运行过程之中可以运用以下方式进行:一是增加员工可享受的福利待遇种类, 以便增加员工对企业的归属感。二是注重支付薪酬的技巧, 反对一成不变地长期适用同一薪酬方案。三是通过减少奖金发放的额度来缩短奖金发放的周期;同时, 可以适当将定期奖金的发放转移到不定期的临时奖金方面, 以便让员工能持续地享受到奖金激励的刺激。四是注重对优秀团队的整体奖励。在当今激烈的市场竞争环境下, 唯有通过团队的融洽合作才能实现自身价值和公司业绩目标。五是公司要有行之高效的绩效管理方案和流程, 形成一种良性的“高工资、高回报, 快发展”的公司发展模式。

二、建立科学的职位晋升制度

职位晋升往往与员工的薪酬有着直接关联。而一个科学可行的晋升制度, 不仅使得员工有预期的发展愿景, 而且通过员工职业发展的空间性和可能性来促进公司的长足发展, 能够达到公司和员工的双赢效果。这就要求注意以下方面事项:一是职位体系设计要相对科学和完善, 不同职位和价值体现要予以对应。二是薪酬结构可以按照员工的责任感和贡献度予以设计和双重评定。三是绩效管理体系设计公平有效, 可以对公司和部门实施平衡记分卡来考评绩效成绩, 对高层管理人员和普通管理者可以分别通过实施年终考评、年薪考评和季度考评的方式予以进行。

三、建立可行的绩效考核系统

绩效考核可以确定薪酬、奖金的发放标准, 较为客观公正地评价员工的业绩表现, 持续帮助员工转变工作方式, 实现职位和人才的相对配比, 达到员工和公司的双赢。为此, 需要制定合理的绩效考核制度, 特别是要制定良性的绩效考核循环流程。其中, 注意以下事项:一是考核指标的设计具备科学性, 定性指标和定量指标予以兼顾。二是考核周期设置要合理化。过长和过短的考核周期都不利于员工较差的工作方式的及时调整, 过长的考核周期则会影响考核的准确性, 过短的考核周期则会徒增成本支出而难以收到预期效果。三是建立完善的绩效反馈制度, 以形成良好的绩效管理者与绩效受制者之间的互动, 使得绩效受制者的能力切实得到提高。四是全员参与制度的制定。绩效考核的公平性实现, 必须以公司的全部员工为考核对象, 这样能增强绩效考核制度的执行效果, 保证公司每个决策的真正落地和实施。

四、制定合理的薪资水平

薪资水平的确定, 要考量岗位设置、公司经营情况、财务状况、同行业劳动力市场情况等情形, 同时也要考量员工的收入和付出比率, 使得薪资收入具有公平性和合理性。薪资待遇在公司内部而言具有公平性, 在公司外部而言具有竞争力。而薪资水平与公司的成长阶段也有着不可分割的关系, 在公司的每个阶段都必须注意制定好合理的薪资待遇, 并在公司的薪酬制度中尽量设置具有普惠性的福利, 以便充分发挥员工的积极性和创造性, 避免员工频繁离职和大批离职。

薪酬水平除了要考量满足员工对公司的贡献度, 还要考量薪酬激励的个体差异性, 以便最大程度地激励员工努力工作。一般而言, 员工由于性别差异、年龄差异、文化差异等方面对于薪酬水平有着明显的区分:性别差异方面, 女性相对男性而言更为注重薪资报酬, 男性则往往关注自身在公司的发展;年龄差异方面, 未结婚的年轻员工更为注重公司的工作环境和文化氛围, 对薪资水平不是十分关注;文化差异方面, 低学历的员工往往倾向于物质财富的增长, 也就是对于薪酬水平关注度高, 而高学历员工则往往倾向于精神财富的增长, 特别是自我价值的实现程度是工作的目标之一。

五、结语

当今, 公司之间的竞争最为主要的还是薪酬待遇等方面的角力。而薪酬管理制度的好坏关系着公司的发展方向, 是公司能否吸引人才、留住人才的衡量标准之一。为此, 需要不断地对公司薪酬管理制度予以完善。而在上述文中提及的完善措施以外, 还有其他一些措施能够使得薪酬管理制度趋于完善, 诸如建立健全薪酬文化、建立健全监督和沟通机制等。

参考文献

[1]张翼, 梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J].辽宁行政学院学报, 2005 (2) :52-54.

[2]丛永进.浅谈现代企业的薪酬管理制度[J].财经界, 2013 (4) :253.

8.对公司管理的建议 篇八

关键词：酒店管理公司；发展；问题；对策

前言

1978年中国改革开放以来，无论是经济、文化、政治都引进了很多的外来元素，中国市场向世界打开了大门，同时也为本土的一些公司、企业带来了挑战。随着外国酒店管理公司在中国的数目逐渐增多，其科学的经营模式无疑是对中国酒店管理公司的发展造成了威胁。

一、我国的酒店管理公司的概述

我国的法律对酒店管理公司这样规定，其作为企业法人，具有独立的民事权利，可以参与商事活动，承担民事义务，其存在的目的是为了利用自己独特的技术水平，来为酒店输送大量的管理人才、管理经验以及管理产品。

二、我国的酒店管理公司存在的问题

我国的酒店管理公司从出现到如今，已经有所发展，并且取得了一定的成功，但是不能否认的是，其在发展的过程中还是存在一些问题，阻碍其进步。

（一）没有世界闻名的酒店作为管理的核心。对于酒店来说，其管理的模式、设施的质量等级、预定的网络化管理是核心成分。要想使这些核心成分不断地发展，完善自身，离不开一个酒店作为其核心，承载其发展。对于酒店管理公司来说，核心酒店管理的好坏，直接影响其声誉。我国现在的酒店管理公司确实很多，但是真正具有优秀的核心酒店的管理公司屈指可数。这是我国酒店管理公司存在的最大问题，也是一个急需解决的问题。

（二）品牌战略不够完善。很多连锁酒店之所以能够吸引顾客，是因为其有一个世界闻名的品牌。世界上一些比较著名的酒店管理公司，其在为本企业的酒店管理制定发展计划的时候，一定会考虑到其品牌战略的实施，将品牌的宣传工作作为企业运作的重要部分，以提高企业的闻名程度，增加其在国际市场上的竞争力。

（三）管理模式不够系统。很多国内的酒店管理公司，自身虽然有着丰富的管理经验，但是其管理的模式不够系统、完善，一味地靠经验去输出显然是不符合实际的，其对管理的效果也会产生不良影响。

（四）销售网络不够广泛。我国酒店管理公司的销售网络不是特别广泛，这也是制约其发展的一大因素。按照国际上惯例，绝大多数的客户可以通过酒店管理公司来订购酒店，其比例可以占到销售总量的五分之二。

三、发展的策略建议

（一）发展模式的不断完善

1、经营管理的方式需改进。目前我国的酒店管理公司没有利用品牌策略，其品牌的知名程度也不是很高，仅仅靠着和产权没有任何关系的方式来发展，见效非常慢，并且这种发展模式合作的时间也比较短。管理公司如果想飞速发展，在市场竞争中占有一席之地，就要和其它成员单位建立一种互利共赢、共担风险的发展模式，拓宽发展的方式和渠道。

2、将品牌分类。根据酒店的标准不一样、运作的成本各不相同，每个酒店对品牌提出的要求也是不一样的，因此应当根据酒店的星级程度不一样，建立不同的运作模式，面对不同的消费群体，进行不一样的品牌经营的方式，最大程度地增加管理公司的利润。

3、寻求与国内大财团的合作。我国酒店管理公司出现的时间较晚，发展不够成熟，要想与世界上历史比较悠久的酒店管理公司竞争，单靠自身的发展是远远不够的，必须要和国内一些比较大的财团公司进行合作，两者可以建立一个委托的关系，由大财团进行出资，酒店管理公司负责管理酒店，两者相互帮助，提高国内酒店管理公司的竞争能力。

（二）建立三个统一

1、品牌和形象相统一。连锁经营是最高效的一种酒店扩张方式，其强调品牌的知名程度一定要高。中国酒店行业当中，比较有名的品牌很少，究其原因是因为，一个品牌的建立，其背后需要一个创作团队，提供先进的管理经验、和技术。

2、服务质量要统一。一个酒店能否吸引更多的顾客，首先取决于该酒店提供的服务的质量是否能让顾客舒心。同一个酒店管理公司旗下的酒店，应当对服务的质量做统一的规定，这显示了该集团的酒店文化和服务质量相一致，同时也可以巩固品牌效益。这就对酒店管理公司提出了高要求，其一方面需要向国外的先进酒店管理集团学习经验，结合本酒店的实际情况，开发出一套适合本酒店的质量保证体系；另一方面，对酒店的服务人员要定期的培训，提高其服务的质量。

3、管理的模式相统一。国际上一些大型的酒店管理公司为什么可以在中国开辟广大的市场，是因为其管理的模式和管理人才比较优越。对中国的酒店管理企业来说，建立一个标准化和有中国特色的酒店管理模式势在必行。

4、销售的渠道要统一。中国的酒店管理公司在推广自己酒店的时候，可以采用加盟、连锁的方式进行，充分利用市场资源，扩宽销售渠道，和其它酒店一同分享客户资源，使得销售日渐规模化，效益也随之规模化的状态。

四、结束语

改革开放以来，国外很多知名的酒店管理公司已经入驻中国市场，其先进的管理经验，优秀的管理人才无疑是对国内的酒店管理公司造成了很大的威胁。我国的酒店管理公司起步比较晚，发展还不够成熟，其自身还存在着一些问题，影响其发展的速度。对于这些问题，必须要仔细地分析其产生的原因，并且通过运作模式、销售方式、发展模式等等几个方面来解决，才能有助于其进一步的发展。

参考文献：

[1]张培.浅析“全员公关思想”在酒店中的应用[J].经营管理者，2009（24）：207

[2]王琦.饭店业人才流失问题浅析[J].企业活力，2009（11）

[3]蔡梦廖，任昕筑，吕伟成.酒店业人力资源现状分析及对策[J].时代金融，2008.（7）

[4]何建民.饭店人才培养的热点问题与解决方案[J].饭店现代化，2009（3）

9.对公司的建议 篇九

尊敬的公司领导：

您好！经初步与公司经理沟通之后，对公司的组织架构、行业特点、人员配置、部门安排、企业文化现状等大致有所了解，经分析有以下几点需求：

1、办公场所多，没有管理信息系统支持，厂区管理者没有用电脑的习惯；

2、人员分布广，分布不均，难以管理到位，企业文化没有核心价值体现；

3、组织架构设置不合理，工作分配不到位，责任没有划分清楚；

4、沟通渠道单

一、闭塞。沟通机制很不健全，上下级间、平行部门间都存在严重的沟通障碍，导致工作信息流传不畅，很多问题得不到及时、快速处理，从而影响工作效率；

5、大多数中小企业盛行口头文化和听觉文化，喜欢说、听，只凭记忆做事，就是没有用书面形式工作的习惯。部门间的沟通往往采用一种非正式的口头通知的沟通方式，而不是采用正式、规范的表单，导致沟通不畅，信息传递错误，给公司造成严重经济损失。

6、综上所述，公司整体执行力欠佳。

针对以上问题，及目前公司的发展阶段，我提出以下建议：

1、根据公司的具体情况，首先要朝廷组织机构调整。采用生产制造型企业机械模型，部门越简练越好，初步设为：生产部、财务部、人力行政部、质检部、营销客服部（外贸部）。

2、三级扁平化管理，总经理-部门经理-职员。总经理可设置总助1名。部门经理或者是厂长可设置经理助理1名，视情况是否需要分担经理工作内容。职员也要分等级进行划分，为员工成长，职业通道建设打好基础。职员一级中还可以设置主管，比如营销部门华南区主管、西南区主管、华东片区等待类似。

3、工作急需流程化、规范化。（有条件上管理系统是最好的，再分布广，也不怕。）部门及岗位确定之后，职责划分随之而来。工作流程要正式梳理，并且各部门均要参与进来，形成表单文件，部门负责人要签字确认，最终还要落实到执行上面。特别是工程资料、客户订单、客户欠款情况，这些都是需要有生产部、营销部、财务部保持不仅要密切而且还要正式、正规、有记录的沟通与协调。

4、沟通。在公司还没有成立事业部制结构时，各个部门应当统一定期召开沟通会议，把需要相互沟通、协作的事宜进行讨论。各个部门内部也应当正式地或者非正式地召开例会或者是聚会。有些工作流程过于复杂，不一定全部都适用于每一家公司，一家要具体分析。

非正式的沟通方式：我个人认为微信其实挺好的，非常及时，受众很广。

正式的沟通方式：应当采用邮件往来。这其实需要工作方式的转变，习惯就好。

5、总经理邮箱，广泛收取不同级别员工的建议，保持沟通畅通无阻，这对于员工是一种信任，员工会因此而受到激励。

6、激励。培训激励，给优秀的员工报销培训费用。组织团体培训项目的开展。给优秀员工转岗实习的机会。

7、最后谈一谈可能存在的纰漏。机构设置好了，可能机构又分散了。比如工厂在A，营销部在B，C，D，人力行政部又在E。像这种情况出现后，部门之间协作起来，多多少少会影响到工作的进展，但是只能克服。这就需要员工的高度的责任心，和规范化的作业流程。除了大家做到自己的职责以外，还需要多一些人性的工作方式。比如打个电话提醒对方查收一下表单等。这需要我们大家共同去完善这种机制。

10.对公司发展的建议 篇十

在目前中国社会处于城市化进程阶段，城镇建设如火如荼，城市板块大幅向外延展，给房地产市场发展带来了前所未有的机会，同时国家对“过热”房地产市场的政策调控也达到了历史最严厉的阶段；怀着对房地产开发投资巨额回报的遐想，大批的投资商、开发商加入了房地产开发的行列，市场竞争也变得日益加剧。

在“过度”开发、“过高”房价、“过于严厉”的政策以及“过热”投资的面前,“危机”和“商机”并存，房地产代理公司也不断增加，过硬的，皮包的，各种各样的代理公司都想争得一块肥肉。在竞争激励的环境中，我们一定要对外做好形象，对内打好基础，不断改进和学习，不断提高业务水平和服务水准。

作为一个代理公司，本人对公司建议及分析做如下几点阐述：

◆对外而言：形象品牌健康，信誉度高，客户资源多，员工专业知识强，服务热情，对客户反映较快；

◆对内而言：分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；

部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡。企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。这是企业的生存之本，也是发展之本。这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界。这也是众多的管理的最终的目的。当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起努力来实施。

如果引进了人才，会用人才是根本。不会用人，不敢用人，职责不清，权力不能下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中增加，另一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。针对本公司目前而言：

1.人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。

2.分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。3.部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

4.有制度却无法真正有效的推行，没有形成重视，上上下下都有其阻力。

5.公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展的计划。

6.“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没得到体现。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化非常薄弱。为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破： 1.人才的引进、留住及激励。

2.正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

3.将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施： ㈠ 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；

㈡ 建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。

㈢ 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。

4.完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。5.加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。6.培养员工创新和节约的意识。