超市采购部工作总结

2024-09-06

超市采购部工作总结（精选7篇）

1.超市采购部工作总结篇一

超市采购部

周工作汇总与下周工作计划

一、上周工作总结1、2、3、4、5、6、7、8、对超市所有缺货商品进行正常补货。（正在进行）调整活动品的售价。（已完成）对促销商品进行上货。（已完成）把超市临期商品进行了退换货处理。（正在进行）制作超市下一档活动的dm单。（正在进行）对阳府井超市和国贸超市进行市调。（已完成）店长布置的其它工作。（已完成）接受公司的培训。（正在进行）

二、本周工作计划1、2、3、4、5、对超市正常缺货商品进行补货。对需要调价的商品进行价格的调整。对下一档活动进行选品。日常的进货补货工作。年货的备货工作。

超市采购部：李伟

2015年1月16日篇二：超市上月工作总结和下月工作计划 to：总部营运部 fm：***店(此处可修改，根据自己的门店命名)re：上月工作总结和下月工作计划 de：年月日 cc：某某总经理

第一部分：上月工作总结

一、上月销售总结和分析

（一）、总结

根据公司下达的销售指标任务，本门店本的销售预算总指标为元，其中本月预算指标元，本月实际完成销售元，达成率 %，本月未完成销售额元；上月实际销售元，与上月比，涨幅 %，与去年同期销售额比，涨幅 %；本月预算毛利额元，实际完成元，达成率 %，本月未完成毛利额元，与上月比，毛利额涨幅 %，与去年同期毛利额比，涨幅 %；本月全店预算毛利率 %，实际毛利率 %，达成率 %，上月实际完成毛利率 %，与上月实际完成毛利率比，涨幅 %，与去年同期毛利率比，涨幅 %。其中：

毛利率分析表

（二）、分析

1、上升的原因（1）、生鲜商品；（2）、食品商品；（3）、百货商品；

2、下跌的原因（1）、生鲜商品；（2）、食品商品；（3）、百货商品；

3、改进措施和行动计划

二、上月库存总结和分析

（一）总结

库存金额分析表

（二）、分析

1、达成的原因（1）、生鲜商品（2）、食品商品（3）、百货商品

2、未能达成的原因（1）、生鲜商品（2）、食品商品（3）、百货商品

3、改进措施和行动计划

三、上月收货总结和分析

（一）、总结

本月实际到货金额分析表

（二）、分析

1、达成的原因（1）、生鲜商品（2）、食品商品（3）、百货商品

2、未能达成的原因（1）、生鲜商品（2）、食品商品（3）、百货商品

3、改进措施和行动计划

四、上月促销总结和分析

（一）、总结

本月dm促销销售金额分析表篇三：2013年7月份采购部工作小结 2013年7月份采购部工作小结

身处目前大环境的形势下，零售行业将处于大变革时代。成本上扬，业绩下滑，利润骤减将是商业零售业面临最严峻的挑战与困惑，从企业内部的管理层面而言，只有提高工作效率，提高人均坪效米效，做好工作预算，合理有效的安排好工作计划，才得以使工作有序进行。就7月份所做的工作与不足，自我总结了一下

一：汤庄店的调整工作： 1.以调整汤庄店为目标，完成于老师布置的汤庄店的调整前的小分类商品定编工作，和完善小分类商品结构（包括商品品牌，价格带，功能），按时完成； 2.由于目前系统分类比较粗犷，须对以往的商品分类进行全系统重新分类更改，以便于以后更好的进行销售数据分析，但由于工作量偏大，目前未能顺利完成； 3.分类模糊，制约了每个小分类单品数的核定，汤庄店老品淘汰工作未能在制定的工作时间节点执行； 4．新品的引进工作，由于平时过度依赖于供应商，对流通市场的价格预见性较差，没有精准的市场定位与价格捕捉能力，造成在跨区域直采过程中存在一定的价格盲点，加大了商品的采购成本，降低了前台毛利，加重了财务的现金流量分配。外采人员要绝对规避风险的存在，做到成本的最小化，毛利销售的最大化，真正体现外采的价值。5.汤庄店开张前的店堂布置及品牌宣传，店堂气氛布置会在10号前结束，品牌宣传工作做得不太好，除了平时正常的海报发放，需寻求更宽更广的宣传途径，提高公司的知名度和品牌影响度。6.汤庄店dm海报的制作计划及封面大型活动，开张海报是根据于老师的要求和海报商品的品类组成结构来选品的，但由于平时营采沟通会议频率较低，目前封面大型活动未能定局。

二．门店的外采商品要货单计划及执行： 1．依据财务现金预算流程，外采商品必须提前3天向财务申报领款，且门店未能在制定的时间点上传未来一周的要货单，要货随意性大，采购无法掌握领款金额，给门店带来一定的缺货风险。2.外采商品的陈列与退换货，总部没有建立外采商品的管理机制，门店陈列随意，库存管控不严谨，导致商品积压仓库，从而产生质量问题。

三：业务： 1.联营商，与面点联营商出现沟通瓶颈，发现并指出问题后，不能及时执行改正，擅自销售归属品项以外的商品，经营品项混乱，对门店造成极坏的印象，建议更换此类联营商。2.自营商，有部分供应商不提供税务发票。3.合作商账期，反映有账期滞后情况出现。

以上是7月份的日常工作和存在的问题，希望给与更好的解决方案。希望全体同仁同心同德，再接再厉，攻坚克难，凝心聚力，做好每一项工作，为公司发展助一臂之力。

总结人：吴萍芬 2013.8.7篇四：2012年xx超市采购部工作总结 2012年xx超市采购部工作总结 2012年的工作即将告一段落。回顾这一年来的工作，采购部在公司领导的关心、指导和帮助下，在各部门的配合下，认真落实领导交给的各项任务，在工作上取得较大的进步，首先我介绍一下采购部和采购经理的主要职责

1、审核采购需求

2、决定合适的采购方式

3、分配、选择和维护潜在供应资源

4、负责供应商的调查和实地勘察评估供应商的生产能力

5、采购合约与订单的起草签发以及管理

6、根据采购需要采取相应的应急行动或进行后续跟踪

7、解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付货款问题采购经理的工作重点

1、制定采购谈判的策略和方案并加以实施

2、处理质量问题以及退货方案的实施

3、同公司内部其它各功能部门建立并维持良好的关系

4、对公司采购管理的政策和程序进行有益的宣传并提出建设性的改良建议

5、运用一些战术性的方法如供应商伙伴关系供应链管理等建立良好的供应商关系

6、处理供应商的问讯异议及要求

7、实施对新供应商的开发和扶植工程

8、此外采购经理的工作常常能够体现出采购部门对整个公司所起到的关键作用和真正价值所在

9、配合财务在整体上用的付款策略

现将一年以来的工作情况作以下总：

一、2012年任超市采购部经理，在此期间带领本部门人员在公司领导下开展工作，主要完成以下工作

1、较好完成采购部日常管理和采购计划。

2、督促本部门人员经常与供应商保持联络及时了解所采购商品市场行情。

3、经常在网上了解相关商品的行情，同时和多个供应商联系，使供应商之间有竞争，我们就有多的选择渠道，在同等质量下选择了价格最低的商品供应商。

4、及时与营运部门人员沟通，了解商品的需求情况，合理控制库存，使资金最有效的利用。

5、督促本部门人员时刻保持清醒头脑，廉洁奉公、不谋私利，在供应商眼里、心里树立公司的良好形象。

6、做好购货合同的跟踪制度，其中包括何时汇款、何时到货、何时到票，做到心中有数。

7、建立了新的供应商，并保持了良好的关系，有稳定的采购来源，保持超市的正常营业。

8、建立了比完善的供应商管理制度，加强了供应商的管理，了解每个供应商的资质并索要资质证明。以合同为凭，不在出现与供应商在财务上的不愉快，并且解决了xx超市与几家供应商之间的财务问题。

二、强化了团队精神，搞好部门内彼此配合及与其他部门的相互合作

“ 我为人人，人人为我”的生存智慧．是“团结就是力量”的强强联合。所以我们大伙抱着同一个思想和目标，那就是为超市争光，共同为着目标努力拼搏，充分发挥团队堡垒作用，互相取长补短，相互鼓励，发挥出自身最大的团队精神力量，力求取得优异的成果，所以团队精神是强大的，是力量的，是智慧的象征。部门内适时提出强化团队精神是必要的，加强员工团队精神的教育，培育员工团队意识与合作精神，团队精神融入整个员工队伍将发挥出巨大能动作用，为公司发展做出巨大贡献。在与其他部门间我们秉承没有积极的态度就没有积极的行为，所以要搞好与其他部门的相互合作，首先应该端正态度，还要脚踏实地、积极认真的做好每一项工作，其次要真诚相待，只有这样才能做好每项工作。

三、采购员密切沟通随时应付紧急采购任务，改进采购工作中的相关问题。沉着应对各种计划外情况，更有效的对采购工作进行管理规划。与各个部门联系更加紧密，更好满足订单的需求，努力做到采购的最优，为超市节省采购成本。

四、工作中的不足

1、工作经验不足。

2、工作细致度不够。

3、与各部门的沟通还有待提高。

五、下一步的工作目标

1、细化采购管理流程。企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志。超市从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。细化采购管理流程,从而全面提高超市采购管理水平。

2、加强采购知识的学习努力提高自身的业务知识。质量与价格永远是采购

工作的主题。采购人员的技术能力与业务水平直接影响到采购工作的质量和效率。

3、加强与各部门的沟通协调工作积极主动的向其他部门请教，更好更准确的掌握所需商品的性能，更好的服务于超市。总结今年得失指导明年的工作。在以后的工作中我们要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理能力。使本部门工作再上一个新的台阶。要进一步强化敬业精神加强责任感，对待工作高标准，严要求。同时我部门将不断搞好阶段性总结;开展批评与自我批评找差距，评不足以推动工作。尽最大力量的去降低成本提高效率。集中大家的智慧和力量团结一致克服困难。为公司在新的一年投产创效益贡献力量。

相信采购部工作将会有更大的突破和改善xx超市更上一层楼篇五：超市营运部工作总结工作计划各位同仁：下午好，现在由我就恩施分公司营运部2011年工作及2012年计划向大家做汇报。

2011年是“五年发展规划”的收官之年，我们恩施分公司营运部在管理上以培训指导为切入点，紧抓全体员工的相关业务技能，以提升现场管理，强抓流程为主题，通过现场培训、组织互查等方式，推进营运工作。具体总结如下：

一、稳步促进门店管理提升，我从以下五点作出说明 1.狠抓基础管理、强化执行与落实：分公司营运部在2011年通过下发指导性强的管理通知，与门店共同从卖场环境、食品安全、销售环节等方面提升管理水平，并强化检查跟进力度，采取分公司营运部巡查、门店互查、质检员自查以及下发通报等多种形式，及时改进门店管理薄弱点。

针对阶段管理重点进行工作布置要求，从管理流程执行、员工服务标准、现场购物环境、薄弱时段经营等重点管理环节入手，梳理存在的问题，确保门店规范经营。2.严把收货关，确保进入商场的商品无假冒伪劣产品：为了加强食品的安全监管，分公司营运部要求门店在收货环节的操作严格按规范执行，严格检查商品三期及质量，在源头中控制假冒伪劣及过期商品进入卖场。同时对各门店质检员进行了针对性的培训，并要求质检员加强商品三期的检查力度，保证无过期商品。特别是要求质检员加强蔬菜农药残留检测管理及生鲜熟食设施设备消毒管理，保障食品安全，为消费者提供最优质、最安全的商品。3.做好库存管理工作,合理控制商品周转：根据总部要求，按流程进行日常重点商品合理要货、突出陈列，对于淘汰、破损、滞销商品及时上报，并采取dm促销、超值换购等方式消化库存，压缩库存，不断加快库存周转，提升门店库存管理效率。4.调整商品品类：通过详尽市调拟定类别品种、品牌需求，根据市场需求对门店的品种数及类别的丰富性进行跟进，确保了经营品类齐全。5.强化培训机制，提升专业技能：分公司营运部一方面为提升员工专业技能，提升门店经营形象，通过开展陈列比赛，充分调动员工的创新意识，使门店陈列明显改善；另一方面强化对质检员技能指导。不定期对质检员进行培训，结合门店的质量管理问题对质检员明确工作要求，促进门店质量管理规范化、标准化。

二、稳步促进门店经营提升，规范价格体系提升商品毛利水平 1.执行公司建立的价格监测管理制度，分公司营运部定期收集监测门店反馈的1000个重点销售商品市场调查，汇总并转交相关部门进行合理调整，确保门店重点、敏感商品的价格优势。2.严格按照商品价格管理的规范流程对商品的进价、售价及促销价进行操作，并根据供应商及采购部的需求，对促销信息进行维护、对联营商品进行短期降抽调整。确保恩施分公司所属门店所有商品的进价，售价及促销价一致。3.提升公司形象，建立价格监控体系：我们加强了价格诚信建设，在分公司内部建立价格定调价制度，对价格制定、价格标识、价格履行、促销变价等日常工作进行全面监控、检查和跟踪。确保商品明码标价，无价格欺诈行为。4..每周上报市物价局《城市居民食品价格监测表》、《城市居民日用工业消费品零售价格检测表》等信息，接受物价局关于对我司物价的检查。5.保障基础信息维护：11年录入口共处理订单7753份，同比10年2830份，增幅173.96%。去年1-12月份完成售价变价4089笔、促销变价9342余笔、降抽1036笔、进价变价280笔。根据门店经营需要，完成分公司52档单店惊爆单品促销工作。

三、稳步提升顾客满意度, 提升服务质量，1.规范服务流程，加强服务技巧培训：分公司营运部以服务规范复训，强化公司顾客投诉接待流程，培训较敏感的价格投诉、质量投诉处理技巧，提升投诉处理效率，提升顾客满意度。与此同时营运部加大了监控一线操作力度：加强礼仪员对便民服务项目的操作能力，要求员工主动帮助、指导顾客完成便民代收工作，使顾客在购物之余，能够便利的完成代收项目的费用缴纳，强化聚客能力。2.开展“微笑服务月活动”，提升门店服务质量。分公司大力推广“微笑服务月”活动，使全体员工深刻领悟微笑服务的文明宗旨，在服务过程中时刻遵守微笑服务的规范要求，积极展现微笑服务的精神风貌，全面营造了讲文明、重礼仪、善微笑的良好服务氛围，员工也在工作中注重服务细节，力求通过规范、周到的服务，赢得顾客的信赖，从而稳定客群。3.扩充服务范围：我们新增了联通、电信话费代收项目。去年，各项便民服务功能共实现交易金额3.98万元（其中电信业务实现交易额1.23万，联通业务实现交易额2.78万元），公司盈利0.19万元。2012年工作计划 2012年分公司营运部将继续按照“夯实基础、提档升级”的思路，从强化基础管理，进一步规范及统一分公司营运标准，使分公司营运管理更加规范。营运部将围绕价格、库存、执行力等方面，进一步推动门店快速提升经营业绩，具体如下：

一、加强流程执行，强化现场管理 1.分公司营运部定期巡店跟进、督促门店的各项经营、管理工作的落实情况，真实反映门店营运、管理现状，指导和督促门店将公司的各项管理制度落实到位。

针对量贩工作的重复性和连续性，营运部除例行工作检查外，将每月进行一项重点工作的专项检查。并根据存在问题形成案例，对门店管理人员进行商品陈列、服务管理、流程管理等方面的专业培训。2.狠抓基础管理、强化商品安全，强化问责制。目前食品安全、价格欺诈等被上升到前所未有的高度，门店的基础管理的点滴疏忽将对分公司造成巨大的声誉和经济损失，这方面均有着刻骨的教训。

分公司营运部将高度关注质量安全，一方面通过质检员互查、分公司检查的方式强化门店质量安全意识，并在2012年里建立问责制度，督促各环节对公司营运流程的严格执行。另一方面将加强与职能部门的联系，及时了解及掌握职能部门管理动态，加强控制及管理。营运部将在各门店分区分片划分责任人，全面清查货架、高架、理货区等区域商品三期、标识。清查生鲜原、辅料的日期及标识。同时，加强对专柜、租赁客户经营面积、经营范围、商品质量及价格的管理，加大对客户的进货渠道、商品标识、证照办理、索证索票等重点环节的监督控制，真正确保为顾客提供安全的商品。3.每月定期收集与解决门店在经营过程中上报的各类需求，督促并协调分公司各部门落实相关需求的解决方案。

二、规范价格体系，提升毛利空间： 1.为进一步完善公司价格管理体系，提升整体经营毛利水平，对重点、敏感商品的价格进行实时监控，结合门店实际运行反馈情况，组织各种形式的市调工作。针对市场动态提出应变措施，对不同的类别制定不同的价格策略，对敏感商品、民生类商品，进行价格控制，确保低价形象。拟定相应的毛利率，细化各经营类别的加价标准，完善价格体系，提升分公司的经营水平。2.严格控制商品的变价权限，更好的完善商品的价格管理。对套码、手工收银、前后台价格不一致、售价低于进价的商品及时跟进并处理。指导门店规范使用商品标识，做到一货一签，确保所有标价签、pop张贴正确，书定规范，并对门店价格执行情况进行检查跟进。3.每日对营业销售情况进行分析比较，并对分公司所属门店前一天销售商品所产生的负毛利进行分析，及时找出原因，进行改进或调整。

三、加强库存管理，提高库存周转 1.加快商品周转，合理掌控库存结构。重点对库存结构进行全面分析，及时调整。淘汰滞消品种，及时办理滞销商品退货。对重点类别、重点供应商，库存金额较大且库存周转慢的问题商品进行监控，提升公司商品周转效率。2.优化商品组合，分公司将组织下属各门店开展商品品类的商圈调查，重点收集商圈内客群对门店经营品类的意见，提炼有操作性的建议，对急待补充完善的品类反馈至分公司采购部，协同采购部、门店不断优化卖场品类管理，进一步锁定商圈顾客。3.加强店间调拨管理。根据门店库存情况对经销商品进行调拨调剂，保持各门店库存合理调剂，定期查询各种在途单据，及时发现问题并跟进解决，不允许出现调拨在途超过一天的现象。

四、提高服务意识。拓宽门店服务功能 1.加强员工主动服务意识，抓服务举措，提升顾客忠诚度。优良的服务质量是连锁超市培育忠诚顾客的重要途径，也是企业强有力的竞争方式。营运部将指导门店定期依照《员工行为规范》、《顾客服务手册》内容，规范员工行为、重申岗职流程、强化服务质量考核，提高全员服务意识和责任意识。同时，不断围绕顾客需求，实实在在提供各种便利，力争从店面形象、员工服务等方面有效增进顾客的满意度。2.推进会员管理，提升顾客忠诚度：营运部将开展送会员卡的服务，主要针对在分公司购买过一卡通和量贩卡的单位进行送会员卡上门的活动。下一步将强化会员卡的功能性，开展会员独享价、会员换购、会员抽奖等多样的会员活动，提升会员卡的潜在价值，强化对会员顾客的锁定功能。3.便民服务是提升门店聚客能力的重要手段，为进一步拓宽便民服务项目经营范围，营运部与电力公司、自来水公司及公交公司已开始洽谈代收电费、水费、公交ic卡充值等便民服务功能的合作。营运部下一步将对比竞争对手，开发具有一定特色、独有的便民功能，与竞争对手形成差异化经营，提升公司聚客能力。以上四个方面的工作重点将贯穿分公司营运部2012年全年工作的开展，我们将紧紧围绕公司工作目标，以管理为工作重心，提升单店效益，走质量效益型之路。让我们齐心协力、锐意进取、团结奋进，为量贩公司经营能力提升而共同努力。

2.超市采购部工作总结篇二

然而随着门店的增多, 必然会有很多的问题产生。中国是一个地域非常广阔的国家, 各地的饮食及风俗文化有很大的差异, 对分布于各地的店铺的商品配置必然要求因地制宜, 以适应当地消费者的消费习惯, 因此采购架构的设置及采购策略的适应性调整如何有效服务于各门店便成为帮助连锁超市因地制宜, 进一步实现良性扩张的关键。

1 连锁超市的采购架构设置应考虑的因素

(1) 各地消费习惯及风俗文化的不同。各地的消费习惯及风俗文化存在明显差异, 如果所有商品都有总部实施全国统一采购, 势必造成超市所配置到的商品无法适应和满足当地的实际需求。因此连锁超市在全国实现扩张布点的同时, 如何及时调整每个地区的采购架构的设置和采购策略就尤为重要。

(2) 生鲜类商品的保鲜度要求高, 商品流通范围区域性强。

(3) 普通食品类商品的地区消费差异大。南北方由于气候差异, 饮食方面存在明显不同, 特别是一些地方性特色食品, 又是当地居民一日三餐中不可或缺的。因此, 对所有食品类商品实施全国统一采购, 统一配送难以让不同地区的分店适应当地的市场需求。

(4) 非食品类商品的地区消费差异偏小。非食品的商品多数属于家庭的日常用品, 全国范围商品的差异性相对比较小, 只是会因气候条件及地方生活习惯不同, 消费需求有所差异, 例如:蚊帐, 对北方来讲, 购买量相对较少, 但对于生活在南方的消费者来讲则是不可或缺的。

2 连锁超市的采购架构设置及采购策略分析

(1) 生鲜的商品。应根据商品本身的特性, 设置本地采购, 由当地熟悉商品的人来担任。可以分为果蔬、肉类、鱼类、熟食类、面包类采购, 要求有极强的地方采购能力, 对当地的市场与消费者的消费习惯有非常深的了解。连锁超市往往会通过对生鲜商品价格采取低利润策略, 每天选几款当地经常食用的生鲜商品做特价来吸引客流。

随着竞争日益加剧, 保持生鲜价格优势与品质优势以吸引更多客流越来越多地成为超市经营的策略重点, 其中价格战最为激烈。为了取得价格和品质的优势, 超市在采购的策略上也有了更多的探索, 主要途径就是缩短采购供应链和减少供应的环节, 目前在超市中已成功实践的有两种形式自采和全国项目统采。

(2) 普通食品类商品。与生鲜商品相比, 不存在保鲜的困难, 可以根据全国门店的布点和饮食特色的不同, 将全国划分为几个区域, 进行区域性的采购, 这样既克服了全国统一采购无法兼顾各地区饮食特点的缺憾, 又避免了生鲜本地化采购量较少的缺点, 体现出连锁批量采购的优势。食品是日常消费品, 也是吸引客流的关键, 是超市竞争的重点, 很多连锁超市都想在食品类商品中树立价格优势, 通常的做法是针对一些全国性品牌的食品进行全国统一采购。此外, 中国有很多传统节日, 如:中秋节、春节, 每个地方消费的商品大致相同, 且数量巨大, 针对这些商品, 由总部统一进行采购, 采用一次性买断的方法, 获得明显的批量优势。

(3) 非食品类的商品。与生鲜和食品类商品不同, 除南北方一些服装及家纺类有明显的差异, 其它的商品基本相同, 因此对于非食品的商品, 连锁超市多采用统一的中央采购, 以更好地实现统一采购、统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算, 真正发挥连锁经营的优势。

每家连锁超市公司都非常重视非食品的经营。由于各零售商的竞争日益激烈, 各连锁超市通常都是通过生鲜和普通食品这类价格敏感性商品采取低价策略以吸引和稳定客流, 这样一来每家超市都面临利润越来越低的困扰, 因此如何通过非食品的经营, 充分体现各连锁超市不同的定位, 以实现差异化经营, 获取赢利对每个零售商来讲就越发重要。

在当今激烈的市场竞争环境中, 零售企业成败的关键在于形成比较竞争优势, 而比较竞争优势的有效形成取决于市场定位点的正确选择和形成。定位过程是指定位规划的程序和步骤, 菲利普·科特勒认为, “一系列营销活动都是以细分目标定位为基础的。”他把营销战略制定过程划分为细分市场、选择目标市场和进行市场定位三个阶段, 把市场定位过程归纳为三个步骤:第一, 识别可能的竞争优势, 列出与竞争者的差异点;第二, 选择合适的竞争优势, 这些优势必须具有独特性、感知性、营利性等特征;第三, 传播并送达选定的市场定位, 用相应的营销组合策略予以配合。李飞认为:市场定位的过程, 归纳为找位过程 (研究市场、细分市场和选择目标顾客群) 、选位过程 (细分目标顾客需求利益、确定满足目标顾客的利益点) 和到位过程 (产品、价格、分销和促销策略的组合) 。

连锁超市非食品的经营充分体现了各零售商不同的定位点。根据李飞的定位钻石模型, 在市场研究的基础上, 不同零售商首先找到自己的目标顾客群, 了解他们对非食品方面的需求特征, 然后细分目标顾客利益并选择满足目标顾客的利益点, 根据这个利益点确定属性定位和价值定位, 最后通过进行营销要素的组合实现其已经确定的定位。因此在非食品经营中正确选择和形成市场定位点, 建立自己的比较竞争优势是对各零售商经营成败的严峻考验。

根据对消费者购买行为的研究, 消费者对连锁超市售卖的不同种类商品的价格敏感度差异是很大的, 其中非食品价格多为消费者相对不敏感的。因此现在大型的连锁超市, 为了实现差异化经营, 使其更具市场竞争力, 已经开始在区域采购办公室增加非食品采购, 以增强地方特色。

家电在非食品中是非常特殊的一类商品, 随着专业家电超市的逐渐成熟, 其市场份额越来越大, 专业性和价格优势也越来越明显, 如国美、苏宁。为了获取价格优势, 突破销量, 与专业家电超市进行竞争, 连锁超市开始转变家电经营的策略:逐步减少对传统大家电的经营, 仅在一两个品牌上集中资源。

随着物质生活的不断提高, 人们对家用类商品提出更多、更高的需求。很多连锁超市都加强了对家用类商品的采购, 不仅将品类细化, 而且增加资源拓展采购, 专职寻找和引进特色商品, 以满足顾客的要求。

现在很多连锁超市还根据目标顾客的需求开发自有品牌商品, 以实现超市品牌定位的拓展, 并提高消费者对超市的忠诚度, 同时改善超市的毛利情况。自有品牌一般是超市选择一些商品由非品牌的生产厂家进行生产, 然后再贴超市的自有品牌, 由于节省了营销的成本, 价格往往比其他品牌商品至少低1 5%～20%。

3 连锁超市采购架构设置及采购策略的实例分析

沃尔玛作为零售业的国际巨头从1996年进入中国市场后, 一直没有停止扩展步伐, 现在在全国有一百多家店, 其采购架构的设置及采购策略也一直在调整, 以适应其在中国的发展战略。

沃尔玛的采购组织架构建立了总部、区域采购办公室、城市采购办公室相结合的体系, 具有中国特色, 不仅考虑了商品的统一采购, 又体现了采购的本地化。

总部采购部的架构设置是根据不同品类的特点进行设置。 (1) 生鲜类和食品类因商品的地方性特色, 商品采购主要以区域和城市采购办公室采购为主, 总部只对适合进行全国统一采购的品种进行全国项目统一采购。生鲜类的全国项目主要选择一些具备明显产地优势、且品质比较容易控制的品种, 如江西的脐橙、山东的苹果等, 克服区域采购量小, 缺乏价格和品质优势的缺点。食品类主要选择一些全国性的品牌, 如:金龙鱼调和油, 进行全国统一采购, 采购数量巨大, 价格优势明显。 (2) 非食品类以总部统一采购为主, 按照不同的商品大类设置不同的采购部门, 包括:服装与快速消费品类、家电、五金、玩具、汽车用品类、家用及季节性用品类。另外设置资源拓展部和自有品牌部, 资源拓展部主要负责全国新商品的寻找和引进, 自有品牌部负责自有品牌商品的开发。

根据全国门店的分布及业务拓展的需要, 沃尔玛采购部在全国有五个区域采购办公室, 分为东北区域采购办公室 (设在沈阳) 、北方区域采购办公室 (设在北京) 、东区区域采购办公室 (设在上海) 、东南区域采购办公室 (设在厦门) 、西南区域采购办公室 (设在成都) 。各区域采购办公室的架构设置包括:生鲜部、食品部、非食品部。其中生鲜与食品的采购设置按照不同的商品大类又设置了不同的采购部门, 生鲜部包括:果蔬、肉类、鱼类、熟食类、面包类, 食品部包括:冻品类、饮品类、粮油类、小吃类、酒类。非食品部, 以总部统一采购的商品为主, 其中由于家电类商品更新快, 与专业家电市场竞争激烈, 因此增设家电采购。此外还设置了服装和家用类商品的采购负责区域性商品的采购。同时为了进一步丰富区域商品资源, 特设资源拓展采购1～2名, 专职寻找和引进本区域内的特色商品, 如:参加专门的展览会或从网上搜索。

在没有区域采购办公室的省会城市, 设置城市采购办公室以满足以后市场拓展的需要, 有生鲜部、食品部和非食品部, 生鲜部与食品部的设置与区域采购办公室一致。非食品部, 只设家电的采购。非省会的城市仅设置生鲜采购2～3名, 进行本地的生鲜采购, 以适应当地的市场。

总之, 我国地域广阔, 各地区的消费能力及饮食习惯差异明显, 连锁超市在全国不断布点的同时, 如何及时调整采购系统的架构设置及采购策略, 使其不仅发挥连锁集中采购的优势, 又体现各区域的不同特色, 以适应超市进一步的拓展和正确选择市场定位形成比较竞争优势是非常紧迫和重要的。

摘要：连锁超市采购的架构设置与采购策略的制定如何有效服务于各门店对帮助连锁超市因地制宜, 进一步拓展有着非常重要的作用, 文章深入分析连锁超市的采购架构设置和采购策略, 以沃尔玛为实际案例, 旨在帮助国内连锁超市建立合适的采购架构和实施正确的采购策略, 使其不仅发挥连锁集中采购的优势, 又体现各区域的不同特色, 以适应超市进一步的拓展需要, 同时通过市场定位点的正确选择, 帮助连锁超市形成比较竞争优势, 使其在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：采购架构,采购策略,市场定位,比较竞争优势,扩张

参考文献

[1]中国行业分析报告——商业行业报告.2008:23～24.

[2]汪文文.连锁建材超市 (好美家) 的中央采购系统分析[J].华东经济管理, 2006, 20 (8) :104～105.

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[5]李飞, 刘茜.市场定位战略的综合模型研究[J].南开管理评论, 2004, 7 (5) :39～43.

3.超市采购部工作总结篇三

关键词：连锁超市；外国生鲜商品；趋势

积极加强生鲜商品的海外采购，扩大我国国内市场的生鲜商品供应种类和数量，这对于丰富我国百姓生鲜商品的选购种类、满足人们的消费需求具有积极的意义。再者，分析生鲜商品的海外采购趋势，可以优化海外采购的结构，控制海外采购的成本，这对于企业发展而言也具有重大意义。

一、采购国外生鲜商品的作用

（一）弥补国内供应市场的缺陷

我国地跨热带、亚热带和温带物产，丰富、品种多样。加之我国背靠大陆、面向大海的优势地理位置，无论是陆地产品还是海洋产品都可以说是一应俱全。但是即使这样，我国的生鲜商品市场上，还是存在这缺陷。海外采购可以将其他大洲的特产生鲜商品搬到我国的生鲜供应市场上，填补某些产品的空白。可以说，生鲜商品的海外采购的最大特点就是弥补了我国生鲜市场上生鲜种类的缺陷，完善了生鲜供应种类。

（二）加大了生鲜供应数量

我国虽然地跨热带、亚热带和温带三个温度带，但是热带所占的面积比较少，在生鲜商品的供应上，明显存在热带产品供应不足的现象。为了满足我国百姓对于热带水果和海产品的需求，只有加大对热带生鲜商品的采购量，才能满足我国市场庞大的需求。另外，在我国的北方，冬季寒冷，对于水果的需求量又大，在这个季节国内水果的产量远远不能供应市场需求，这时候就需要用海外采购来增加生鲜水果的数量来满足社会需求。

（三）满足市场的季节性供应

对于生鲜商品的供应，我国存在这明显的季节性差异。在夏季，全国普遍高温，生鲜商品的种类也是最为齐全的时候，这个季节的海外采购数量和种类相对要少，而到了冬季，由于北方市场的大量需求，不得不启动海外采购来满足市场的需要。确切的说，海外生鲜商品的采购，是为了满足我国市场季节性需求而进行的科学合理的采购行为，是一种需求所诱发的海外商业行为。

二、采购国外生鲜商品的特点

（一）周期短

生鲜商品的采购有着明确的短周期特点，主要是因为生鲜商品的保质期较短，而海外采购所需要的运输时间又长，所以为了使得海外采购的生鲜商品及时的出现在国内的供应市场上，在采购环节一定要集中时间进行短周期采购，一旦采购时间变长，那么生鲜商品必然会在运输途中发生腐烂、变质等问题，这对于生鲜商品的海外采购来讲非常不利。另外，我国市场的生鲜商品需求，存在着明显的节日性的变化，为了赶在需求量大的情况下完成采购任务，必须要缩短采购周期，才能满足市场的需求。

（二）季节性和节日性明显

我国是个非常注重节日的国家，一旦到了节假日，对于生鲜商品的需求量就会大增，为了满足市场需求，必须要有相应的供应量，所以在节假日的时候海外采购不仅数量会增大，种类也会更加的齐全。也就是说我国海外生鲜商品的采购有着明显的季节性特点，也有着趋向于假日型的特点。

三、国外生鲜商品采购的趋势

（一）地域性加强

通过近年来我国大型连锁超市对外国生鲜商品的采购范围和采购数据来看，地域性趋势越来越明显。水果这种产品在我国的热会需求量特别大，尤其是我国对热带水果的需求。东南亚地区地处热带，热带水果不仅品种齐全，而且产量巨大，加之与我国位置上的优势，近年来东南亚地区成为了我国大型连锁超市外国水果采购的最重要基地。澳大利亚、新西兰凭借其得天独厚的条件，牛羊肉质量较高，目前我国大型连锁超市的进口牛羊肉采购大都来自于大洋洲地区。除此以外，像南美洲、地中海地区也是我国外国生鲜商品的主要采购区。随着外国采购的地域性加强，我国大型连锁超市对于各地区优势资源的把握和控制能力也在不断的加强。

（二）采购品种类型多样

随着世界经济联系的紧密，交通等条件越发的便利，这就方便了一些特殊生鲜商品的运输。在此基础上，我国大型连锁超市在外国的生鲜商品采购种类越来越多，越来越齐全。过去是对食品、水果、海产品的需求量比较大，但是目前，对于肉类、奶制品等生鲜商品的采购也在不断地扩展。总而言之，随着经济往来的密切和各项技术的发展，我国在外国生鲜商品的采购正在向多元化、密集化方向发展。

（三）季节性趋势明显

目前我国在外国进行的生鲜商品采购，季节性趋势越来越明显。在夏季，主要采购的是东南亚地区产量丰富的热带水果，而到了冬季，除去热带水果以外，一些新鲜的菜类和海产品的需求量大大增加。出现这样的趋势，主要有两方面的原因，一方面是在水果种类齐全的夏季，增加外国采购可以有效的促进竞争，加速我国本土生鲜商品的升级和转型，在冬季进行海外生鲜商品的采购，就是加大市场供应量，满足社会的需求。另一方面是与我国的传统节日有着紧密的联系。相比较而言，在节日计较集中的季节，生鲜商品的外国采购会出现明显的增加。

在经济全球化的背景下，加速世界范围内的集中采购，不仅有利于降低企业成本，而且还有利于掌握市场先机。大型连锁超市的生鲜商品外国采购，其目的就是在世界范围内建立起自己的优势生鲜商品生产基地，以便在国际竞争中赢得优势性地位。科学分析大型连锁超市外国采购生鲜商品的趋势，对于把握今后的采购对象和采购方法具有积极的意义。

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4.超市采购工作内容篇四

1.合同谈判次数及签订时间.每一个KA大卖场的采购大主管,都会给自己所属的采购人员,在合同谈判时间上的压力,每个厂家只能谈几次,每次多少时间,在什么时间必须将合同签下来.例如某外资大卖场,每次与厂家谈合同或促销排程,以2个小时为限,合同谈判次数不得超过4次,在规定时间(4月以前)内一定要将今年所有合同签订下来.2.合同厂商签订的家数.采购人员负责的部门内所有的品项,KA大卖场都会给采购人员今必须要签定合同的家数,当然会比照前年的签订家数作为依据,因为每一家厂家或供应商会给卖场带来相对的合同收入(业外收入).如果这采购所负责的部门必须签订5家,每家合同收入100万,共可收入500万,如果今年少了一家厂家来签订合同,要由其它四家来支撑另外100万是不可能的事,所以签订合同家数也是合同收入的保障,采购若未能详到合同签订家数,更不用谈可以达到合同总费用的收入额,那这采购人员将无法达成合同家数及合同总收入的二项指标.3.合同总费用的收入额及百分比.延伸上面主题,如果采购人员可以完成上述的指标才会有机会达成这个指标,在合同谈判的过程是否可以百分百都拿到100万,可能在谈判的过程及结束后才能知道有无达成的可能,那就和采购人员的预估能力及判断力有关,有些费用是固定收取,有些费用是依销售额的百分收取的.当然KA大卖场主管给采购人员压力,采购人员就会将压力给厂家,因此有些KA大卖场会制定不合理条款来保障他们的费用收入.例如:某卖场就会在合同设计成:1.销售额达1000万时给15%,超过1000万以15%比率给费用,另外返佣就会以合同签订收费.2.未超过1000万时必须给予150万保障费用入.每年在新合同談判時KA大卖场主管會给采购人员,明年合同簽定合同总费用的收入额及百分比.4.责任销售总额.KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售总额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额,他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择.KA大卖场采购人员一个很重要的工作,就是活动安排与促销活动.促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源.5.进场商品价格及毛利.每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,例如:某KA大卖场的毛利率要求是30%,如果厂家给予进价为7元,KA大卖场将以10元卖出所得到的就是30%的毛利率.如果供厂家的建议零售价为10元,KA大卖场零售价定为8.5元时,进价将只有6.4元,公司的利润比将无法支撑费用,但如果依然卖10元将失去市场竞争力,如果要做促销就必须加大促销力度才会有促销销的效果.KA大卖场是以你厂家给的进价加30%订价,有的KA大卖场会要求市场最低价在给30%的毛利.6.商品实际销售毛利.当结束后,KA大卖场主管会对采购人员进行,商品实际销售毛利的评估,毛利评估方式以商品卖出价格发票金额减去商品进价金额,得到销售毛利额, 销售毛利额除于卖出价格发票金额等于商品实际销售毛利率.有些KA大卖场的采购人员会在年低结束前,计算自己所负责的部门品项的商品实际销售毛利率,如果采购人员无法达成这项指标,会转而向厂家要补毛利的费用或产品,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法,来确保该项指标的完成.7.促销档期安排品项.KA大卖场的采购人员有一个很重要的指标就是在每一个促销档期内必安排几个上DM的促销品项,其实也就是收取DM费用金额指标,因此有时KA大卖场的采购人员会主动要求上DM促销.有些KA大卖场在合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销,上几次TG来保障该项指标的达成.8.促销品市场最低价格.促销品的价格将影响的实际的促销销售量,但主要的关键问题是在DM促销时KA大卖场会要求是市场最低价,如果在不同KA大卖场作相同品项及档期时,各KA大卖场会比较自己是不是市场最低价,如果不是将会互相竞争将价格向下修正,以达最低价格的目的.9.促销品项每档销售量.KA大卖场的采购人员在安排促销产品促销品项时,会考虑一个重要因素,就是上一档期的促销效果,也就是促销档期内的实际销售量,如果你的产品无法在一个档期有合乎KA大卖场的上DM做TG的标准,KA大卖场的采购人员是不会让你的产品有机会上DM促销的,因而KA大卖场会在每一次促销档结后做档期促销检讨,无法达标的KA大卖场的采购人员会受到严重的考核.10.促销商品促销期间缺货.KA大卖场的采购人员有一个很大的压力,就是促销期间的促销品项缺货,如果在促销期产生严重缺货,将受到门店的追讨,门店主管于档期成效研讨会时,提出强烈的抗议,所以KA大卖场的采购人员会在促销前,中全力追货,而且在合同上订定缺货罚款条款.11.进场品项选择及陈列位置.KA大卖场的采购人员每一年都会要求厂家进场的品项,主要原因有可以增加业外收入及增加卖场品项的活络,大卖场也会给采购人员品项及陈列位置的限制,所以KA大卖场会有品项的淘汰制,来确保销售的达成.12.竞争对手的未端消费者价格.KA大卖场的采购人员有一个固定的工作就是调查竞争对手的未端消费者价格,以确保竞争力,了解市场行情以便与厂家谈判.谈判的最高指导原则 1.不是谈判而是沟通.2.如果是沟通就应该定期,定时安排与采购人员(买手)沟通.3.没有输赢只有协调.4.如果是协调应该是双方找出一个最有利于双方的方案,是一个可执行有效率的方案.5.谈判不是商业谈判

6.谈判不是商业谈判,所以没有你死我活,没有你得我失的结果.7KA谈判不是商业谈判,就应该了解双方需求,为自己争取最有利的位置.8无论是合同签订,促销活动赞助活动…..都是计划性,长期性的合作关系.不要等KA采购来找你

1.KA渠道经理,应该主动积极去拜访KA采购,主动提出促销售活动说明,了解市场相关信息.2.每年合同谈判时应提出整年活动计划,作月份促销计划修改,使促销计划更适合市场变化及需求,更有效的完成销售目标.3.主动拜访KA采购沟通运行相关问题,了解问题,主动决解问题

KA采购直接来找你时 1要钱要费用.2产生问题时.3事情很紧急.4要你马上决定,让你没有思考及反应的时间.做个会哭穷的业务代表

1.供应商会给业务代表每年一定的费用例,所有费用必须要用在刀口上,每一笔用都必须有他的效用,有投入就要有产出.2.當KA采购对你有需求時你就全力支持, KA采购会认为你的费用充裕,下次如果有需求就会向你需求无度.3.应该是一个配合度高而给钱不乾脆的KA渠道经理.不要成为行档中的冤大头

1了解市场行情客户与客户之间的相对费用行情.2了解同业行情供应商与供应商之间的相对行情.3提出合同条件的收费原因及收费标准.4由不同信息得到费用的合理性.5不该付的费用就不支付.让KA采购看得起的对手

1如果一业KA渠道经理无法为公司维护利益,KA采购不会看的起你的.所以渠道经理应该有所认知.2不要用公司的利益来换的客情及客户的配合度,应该以协助在经营上获得成功如销售额,利润额

谈判的基本原则

谈判三要素

1权力:与你认为你拥有的权力和权威相比，对方似乎总是拥有更多的权力和权威。

2时限:对方似乎没有受到你所受到的那种组织压力、时间限制和最后期限的约束。

3信息:与你对对方及其需要的了解相比，对方似乎更了解你及你的需要。

第一要素-权利

1.权利的含义权利就是让某个人做他们本来不愿意作的事情.2.权利是A让B采取X行动的能力减去B主动做X这件事情的可能性.3.充分利用对方认为你拥有的权利与其说谈判的实力取决于实际存在的权利要素,不如说它取决于其他人对这些要素的看法,驾御你的权利.第二要素-时间 1.最后期限规则 2.促使对方做出让步 3.合理运用最后期限 4.最后期限不对等的影响 5.最后期限等同时，心态更重要第三要素-信息 1.提前掌握信息 2.正式谈判之前做好规划 3.给予对方必要的信息

4.提供实用信息，调整对方的期望值 5妨碍获取信息的因素 6获取信息的原则

谈判重要守则

1设立每一次谈判的目的.2了解双方的需求.3确定双方的权限及低限.4不要急于完成谈判.5预留下次的谈判空间.6主动提出谈判的时间.7不要全赢-赢了面子,输了里子.8让双方回去都可以交待.9供应商自身利润是最后的界限.从采购人员的压力找对策 KA采购人员的压力? 采购和业务人员都有相对的工作压力,只是角色不同,所处的压力就相对不同,有时可能是对立的,有时是一样的.如何了解采购人员的压力,共同配合,共同成长,不要去误触采购人员的雷区,吃力不讨好,花费了更多费用得不到相对的效果.KA采购人员的压力何处来

采购人员的压力,是他所负责部门的运行目标.以运行目标所制定的相关规定及相关作法.销售目标销售利润费用目标,促销成效.KA采购人员运行目标 1销售业绩 2单品销售.3促销安排.4销售利润 5进货价格.6售出价格.7促销毛利.8进货数量 9上架管理 10下架管理 11退货管理 12区域竞争 13市场价格 14促销价格 15来客数

KA采购人员的主要压力

合同谈判次数及签订时间.合同厂商签订的家数.合同总费用的收入额及百分比.责任销售总额进场商品价格及毛利.商品实际销售毛利.促销档期安排品项.促销品市场最低价格.促销品项每档销售量.促销商品促销期间缺货进场品项选择.上架品项及陈列位置.竞争对手的未端价.面对KA采购压力的应对策略及避免雷区 1.合同谈判次数及签订时间

KA采购人员,在合同及促销谈判上有时间的压力,与供应商在合同谈判到签定合同,应该谈几次，应该在什么时间将合同签下来.由于采购人员所面对的供应相对的多,所以在每一次会谈,促销协议,都会有时间上的限制,在合同谈判的高峰区(2~3月份)时间更是紧迫.签订时间及次数的限制

某外资大卖场规定,采购人员与供应商谈合同或促销排程,每次以2个小时为限,每星期几次.合同谈判次数不得超过几次.在规定时间(3~5月以前)内一定要将今年所有合同签订下来实际案例:

某供应商KA渠道经理与某外资KA客户第一次商谈今年合同内时,拿回一纸草约,回公司后仔细一算与去年比较大部份费用都增加一倍.供应商KA渠道经理与KA经理商谈后,认为无法签订此合同,协商之后认为以拖时间的方式来处理.公司与该客交易5,6年,了解该客的游戏规则,就是该KA客户本身有给采购人员时间的压力.时间期限在那一方? 所以时间在那一方的身上压力就会在谁的身上.可以以二种方式来谈判

一定要做的客户不谈重点,只谈方向及未来共同发展的愿景如果不是今年的重点客户 2.合同厂商签订的家数

采购人员负责的部门内所有的品项,KA大卖场都会给采购人员今必须要签定合同的家数.以前年的签订家数作为依据,因为每一家厂家或供应商会给卖场带来相对的合同收入(业外收入).采购所负责的部门必须签订5家,每家合同收入100万,共可收入500万.如果今年少了一家厂家来签订合同,要由其它四家来支撑另外100万是不可能的事.合同厂商签订的家数

签订合同家数也是合同业外收入的保障,采购若未能作到合同签订家数,更不用谈可以达到合同总费用的收入额.采购人员将无法达成合同家数及合同总收入的二项指标了解KA客户签约数

每年都有供应商因为无法支付大额的合同费用及运行费用而退出KA渠道的经营,相对也有新的供应商会想要进入这个现代渠道.我们必须了解有几家供应商会续约,有几家退出KA渠道,有几家新供应商会与KA渠道客户签订合同.3.合同总费用的收入额及百分比.延伸KA采购第2项压力,如果采购人员可以完成上述的指标, 才会有机会达成第3项指标,在合同谈判的过程是否可以百分百都拿到100万,可能在谈判的过程及结束后才能知道有无达成的可能,那就和采购人员的预估能力及判断力有关.KA合同费用有些是固定收取(保低),有些费用是依销售额的百分收取的.3.合同总费用的收入额及百分比.当然KA大卖场主管给采购人员压力,采购人员就会将压力给厂家,因此有些KA大卖场会制定不合理条款来保障他们的费用收入.例如:某卖场就会在合同设计成:1.销售额达1000万时给15%,超过1000万以15%比率给费用,另外返佣就会以合同签订收费.2.未超过1000万时必须给予150万保障费用入.每年在新合同谈判时KA大卖场主管会给采购人员,明年合同签定费用总收入及费用比.4.KA采购责任销售额

KA大卖场采购人员和销售人员一样都有销售总额的责任目标,部门必须在今年达成多少销售总额,他们有一定的压力, 因为KA大卖场给的陈列空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场采购人员必须在品牌上有所选择.KA大卖场采购人员一个很重要的工作,就是活动安排与促销活动.促销是KA大卖场采购人员获取大量销售额的来源.进场商品价格及毛利.每家KA大卖场本身有设定一个商品的正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,例如:某KA大卖场的毛利率要求是30%,如果厂家给予进价为7元,KA大卖场将以10元卖出所得到的就是30%的毛利率.如果供厂家的建议零售价为10元,KA大卖场零售价定为8.5元时进价将只有6.4元,公司的利润比将无法支撑费用,但如果依然卖10元将失去市场竞争力,如果要做促销就必须加大促销力度才会有促销销的效果.有的KA大卖场是以你厂家给的进价加30%订价,有的KA大卖场会要求市场最低价在给30%的毛利.6.商品实际销售毛利.当结束后,KA大卖场主管会对采购人员进行,商品实际销售毛利的评估,毛利评估方式以商品卖出价格发票金额减去商品进价金额,得到销售毛利额销售毛利额除于卖出价格发票金额等于商品实际销售毛利率.有些KA大卖场的采购人员会在年低结束前,计算自己所负责的部门品项的商品实际销售毛利率,如果采购人员无法达成这项指标会转而向厂家要补毛利的费用或产品,有时KA大卖场的采购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法,来确保该项指标的完成.7.促销档期安排品项

KA大卖场的采购人员有一个很重要的指标就是在每一个促销档期内必安排几个上DM的促销品项,其实也就是收取DM费用金额指标,因此有时KA大卖场的采购人员会主动要求上DM促销.有些KA大卖场在合同签订每年必须要安排及个档期的DM促销,上几次TG来保障该项指标的达成.8.促销品市场最低价格.促销品的价格将影响的实际的促销销售量,但主要的关键问题是在DM促销时KA大卖场会要求是市场最低价,如果在不同KA大卖场作相同品项及档期时,各KA大卖场会比较自己是不是市场最低价,如果不是将会互相竞争将价格向下修正,以达最低价格的目的.9.促销品项每档销售量.KA大卖场的采购人员在安排促销产品促销品项时会考虑一个重要因素,就是上一档期的促销效果,也就是促销档期内的实际销售量,如果你的产品无法在一个档期有合乎KA大卖场的上DM做TG的标准,KA大卖场的采购人员是不会让你的产品有机会上DM促销的,因而KA大卖场会在每一次促销档结后做档期促销检讨无法达标的KA大卖场的采购人员会受到严重的考核.10.促销商品促销期间缺货

KA大卖场采购人员的压力中-促销期间的促销品项缺货.促销期产生严重缺货将受到门店的追讨门店主管于档期成效研讨会时,提出强烈的抗议.KA大卖场的采购人员会在促销前,中全力追货,而且在合同上订定缺货罚款条款.11.进场品项选择及陈列位置.KA大卖场的采购人员每一年都会要求厂家进场的品项,主要原因有可以增加业外收入及增加卖场品项的活络,大卖场也会给采购人员品项及陈列位置的限制,所以KA大卖场会有品项的淘汰制,来确保销售的达成.12.竞争对手的未端消费者价格.KA大卖场的采购人员有一个固定的工作就是调查竞争对手的未端消费者价格,以确保竞争力,了解市场行情以便与厂家谈判.KA采购不合理的要求合同费用.延长帐期.积压货款促销价格.促销利润.促销档期.相关费用.活动赞助.补亏损补价差.补利润.不当退货.品种锁条码.全面清场合同费用过度的费用增加.保底费用.不要迷失在談判上 1没有谈判-只有沟通.2评估客户贡献度-只有选择做与不做.3分析产品利润比-决定价格策略.4费用分析是百分比-不是费用金额而费用率.5建立良好客情关系-取得有利的机会

6档期安排,陈列位置,配合活动,必须比竞争对手早一步,在适当的时机-作有效的促销活动.7作好各种服务-提高销售额

8作好配送-减少销售损失及降低缺货率.9好的产品-提高销售量及销售排名,才能在KA渠道有立足之地.合同签订作业流程-1 前期作業-与KA采购谈2006年合作事项了解双方合作意愿,建立合作基础商谈后,由KA客户制定合作草约.取回合同條件-取回2006年合同草约将2006年合同草约作成费用分析表与2005年比较.草约经主管同意正式进入合同谈判.进入第一次合同正式谈判-双方达成共有将草约转换成正式合同.合同签订作业流程-2 第二次合同谈判-确定合同内容,取回正式合同书.由渠道经提出合同用印申请书,申请用印.经KA主管,财务部,法律部,同意后即可用印.将己用印合同交由客户用印.双方都已盖章完成各留一份,合同正式生效.合同谈判进度检查表

谈判事前准备工作分析

2005年成绩(与2004年比较).公司财务分析(客户贡献度分析).公司对客户的贡献度分析(支持费用).规划

2006年销售策略.2006年预期销售业绩计划

全年促销计划.新品上架品项计划.广告费用投入计划.相关费用投入计划.执行

业务人员投入導購人员投入新品报价单.新品样品.合同谈判主要内容合同期间.合同费用.支付费用方式.付款帐期及付款方式.订定销售业绩达成奖励.全年促销档期安排.下架原则及谈判.新開店數及費用.配合条件.新舊開店費用.新旧品上架费.上架时间陈列位置.配送方式及费用.合同罚则.退货处理原则.下架原则及谈判.其他合同期间

续签:KA客户都是一年一签, 都是200X年1月1日到200X年12月31日止,无论那一天开始签订合同,都是从1月1日开始,所有费用都从1月1日开始计算.新客户:以签订日期开始到200X年12月31日止,明年必须重签,回定费用也将于合同生效起开始计算.合同费用-2 合同费用可分几大类: 主要费用-開戶費,有进场费,节庆费,广告费发生费用-新旧品上架费,新旧店开张赞助费销售费用-进货折扣,仓储费运送费,地区配送费.促销费用-导购费用,DM,TG,POP,地堆,端架,集中陈列,达成.杂项费用-咨询费,包装费样品,补损电信.其他费用-共同发展费二大类费用

固定费用-主要费用,发生费用,销售费用,其他费用,固定費用是不论將來實際销售額多少,只要合同一经签订就必需支持费用.计划费用-促销费用,产品让利,依照计划以增加销售业绩的费用使用.费用支付方式合同费用支付方式有:直接汇款,客户付款时直接扣款.大笔费用一般会分2~4次扣款,如上架费用,开户费用.其他费用通常会在发生的当直接扣除.与客户谈合同时应该要了解支付费用的方式及扣款时间,渠道经理可以在回款预估时更准确.合同费用考量因素

降低无条件费用,如进货让利,无条件月扣, 将其转让成有条件让利,退佣.降低合同固定费用,将其转成可以促进销售的费用,如TG,DM,堆头导购人员等.如果可以将费用转成固定百分比的方式,如固定进货扣15%,其他费用不再扣除.KA渠道费用扣款预估表格1

付款帐期及付款方式

KA渠道客户都有自己支付给供应货款的相关规定: 结帐日.发票送达日.寄单日.正确的发票金额.正确定帐单内容.取款日,汇款日,寄票日.扣款方式.大X发合同付款条件每隔7天交付发票一次付款周期-货到60天.每月定期20日电汇.月扣2%.合同发生费用,当月直接扣款.付款帐期及付款方式注意事项

帐期不变的前提下,以什么方式可以提早收回帐款.了解KA客户扣款方式,确定当月可回款金额.了解回KA客户付款相关规定,做好所有回款动作,在正确时间回款.应收帐期是可以谈判的,了解如何提早回款的作为設定销售目标-1 合同谈判达成业绩也是一个重要项目,因为达成销售目标是谈判双方重要的工作指标.去年达成的实绩是今年销售目标设定的标准,今年要成长的销售业绩应由双方共同提出.客户提出自己的发展及改善计划例如:开店计划,重装修计划,发展计划,签订供应商数等.設定销售目标-2 渠道经理应该提出扩大销售方案例如:增加新品项,增加服务人员,促销活动计划,市场广告支援,改善计划等..依照双方提出计划,讨论销售目标的设定.双方在设定目标时应该以合理,实际可达成,有挑战性且双方认可的目标

设定销售目标应注意事项

有些KA客户是以销售目标的百分比做为费用收取的依据.如果今年设定3,000,000销售目标费用比15%,所以必须支出450,000费用.销售业绩超过时以15%计算,但低于3,000,000时就必须以450,000支付费用,所以在签订合同必须特别注意.达成奖励的制定

在合同内容会设有定一项达成奖励办法以鼓励KA客户达成今年设定销售目标.KA客户达成达成奖牌有: 无条件奖励给奖励无论今年达成多少都给奖励的方式坎数奖励设定不同的达成销售给予不同的奖励,一般合同设立坎数奖励会有三坎.三个坎数的达成奖励

基本目标-与去年相同销售业绩的保障奖励.成长目标-比去年成长一定比例的销售业绩给予比基本奖励高的奖励比例.挑战目标设定一个双方都必全力以赴才能达成的目标,相对也给予比较高的奖金比例

达成奖励的制定

成长奖励-只有在销售业绩达到一定成长比例时才给奖励,例如:去年目标1,000,000今年成长给奖励.挑战奖励设定一个高目标的奖励办法,为双方确定有机会达成的高目标奖励.第一次合作奖励-第一合作应该设定一个低目标的奖励办法,提高合态作意愿.设立达成奖励应注意事项

不要设定无条件达成奖励-因为无条件就没有动力去促成达成.目标不要定的太高-太高的目标有一块大饼,只是看的到吃不到,客户很容放弃.目标不要设定太低-设定目标时应该是双方都认可的目标,而且具有挑战性.设立达成奖励应注意事项

合同谈判时KA客户所需要的费用成长,如果可能将其放入达成奖励.如果双方都已经尽力去作,但目标依旧有所差距,可以适当的修正销售目标以争取较高的达成率.如果所设定目标已经提早完成,可以提出目标超出奖励鼓励KA客户增加销售公司产品.全年促销档期安排-1 一般而言以现在的KA店面销售比例,促销销售将占总体业绩的百之80%以上.如果再将KA渠道,促销期的进货相关规定(前7后8),可以发现公司产品大部份都是在促销价格供货,只是促销的力度大小而已.可见促销对达成业绩的重要性,当然促销管理,档期的安排,活动的规划,促销执行的落实就十分重要.全年促销档期安排-2 KA客户相对也了解促销的重要性,一般而言促销除了可以吸引消费者以外,也是KA客户业外收入的一大项目,如DM,TG,堆头等都是费用的大项.家乐福,大润发等大型量贩店经营的客户会在合同规定今年的DM促销档期有几档,假设今年签订档,而你只做了6档,KA客户依照合同8档扣款.全促销计划表的优点

有效的确保促销档期,掌握销售业绩的来源.由KA主管汇总所有渠道,全促销计划表统合分析及协调,可以减少渠道促销档期及品项冲突.有效的安排品项促销,避免品项的重复促销减少促销费用的浪费

全促销计划表的优点

生产部门可以有计划的生产促销品,仓库管理员可以有计划安排促销品进货减少缺货产生.有效督促渠道经理促销安排,减少时间的误差.配合条件

广告赞助-广告板,购物袋,发票广告.大型活动-活动,周年庆,补助亏损补毛利不足.提供样品.共同发展基金.服务人员协助作业配合条件应注意事项

任何的配合活动,如果没有帮助销售,应该要有助益公司形象及品牌知名度的建立.任何配合条件应该可以得到另一种式的反馈,如免费DM,堆头陈列等.任何的配合条件必须在费用控制下,以商品赠予的方式为最佳.任何配合条件应该要有益于建立相互间的合作关系为前提.新旧品上架费

合同费用中的新品项上架费用,也是很重要的一笔费用有时达到所有费用的4分之1.KA客户都订有标准的上架费用，依据不同品类,不同的部门会有不同上架费用.上架费用是可协议的,如果你一次上架品项多,或与KA客户关系特别好时,有时上架费只要标准贵用的50%.新品项上架费用是计划费用,通常有下列原因会提出新品项上架: 新品项上架原因-1 公司生产新产品而且适合现代渠道销售时会积极要求渠道经理与KA客户提出上架.销售品项不足以支撑合同费用时,需要新品项来增加销售业绩时旧品因销售不好被下架,为了维持销售业绩成长,就必须增加新品项来增加销售业绩新品项上架原因-2 KA客户采购人员在于本业外收入目标无法达标时会要求供应商增加上架品项.某些产品在其他竞争渠道卖的很好时,KA客户要主动要求上架.广告产品,畅销产品,消费者需求性高时,KA客户会主动要求上架.旧品换季上架是否会收取费用-1 目前已经有KA客户要求收取旧品上架费,有时也称为旧品复档费用.旧品复档费-通常是指,产品在KA渠道销售不好被下架的产品(商品淘汰办法),公司提出相关的促销办法要求重新上架所支付的重新上架费用.旧品换季上架是否会收取费用-2 季节商品在销售旺季结束后,除了销售排名在前几名会保留在淡季继续销售,其中产品都会被下架,等到旺季来临前重新上架.季节商品重新上架,以往是不再支付任何费用的,现今店大欺客,某止KA渠道客户,也有相关规要供应商支付旧品上架费.如何减少旧品上架费用? 品项销售保持前几名,淡季不被下架成为保留品项.合同谈判时制定旧品上架金额,如果KA客户没有该项收费,不要主动提及.保持与KA客户良好关系,通过谈判,减少旧品上架金额.增加促销活动费用,换取减少旧品上架金额的机会.旧品上架费用应注意事项

如果是每都应该支付旧品上架费用的客户将此笔费用列入固定费用考量.明年如果考虑停止合作客户,必须于合同结束前发文告知客户,明年合同未签订前暂时停止旧品项进货.新旧品项的上架费用应该同时谈判,可以降低旧品的上架费.上架时间及陈列位置上架时间

每一个KA客户都有自己规定的上架时间,不论是新品还是旧品,都有相关规定,渠道经理应该在合同谈判时就取得信息,有效的在第一时间上架.如何在竞争对手上架前上架,或是提前在上架时间上架,这就经营KA成功与否的要件,也是必修的功课当然要提前上架必须通过谈判来完成,或是你与KA客户的客情关系是否足够.上架时间

换季上架-当季节性产品的销售旺来前为换季上架的时间,如何在有效掌握上架时间,也是确保今年销售业绩达标的第一道关卡.新品上架-依双方协议时间上架,如果换季上架前就谈好新品品项,就会依照换季上架同时上架.如何在规定时间上架了解客户换季上架时间.确保上架第一张订单的取得.配送安排代送商及第三方物流名单.提前备足代送商及第三方物流,上架品项的库存量.与KA客户作好进货时间预约,确定炮送到位.安排人员协助门店仓库整理及产品上架.如何提前上架提前安排促销活动.提前购买堆头位置.结合其他产品同时促销.配合KA客户相关活动.举办公益活动.充分掌握客戶季节上架時間.要求統一發單.訂單及時配送.業務人員跟摧.陈列位置-1 上架陈列位置平时的陈列位置.DM促销时的陈列位置.付费买TG,堆头的陈列位置.周年庆共同促销的陈列位置.陈列位置-2 KA客户有时是以销售额比例给陈列位置的大小,陈列位置也会影响销售的多少.KA客户有时以陈列位置来赚取业外收入,如何以最少费用得到最大最好位置的有靠渠道经理的努力了.陈列位需要业务人员,理货人员导购人员去维护.配送方式及费用-1 配送方式基本上分为,供应商自行配送各门店,统仓配送.供应商自行配送各门店,KA客户只配送到位不会有太多意见,通常由供应商自行安排,有时KA客户会建议配合比较好的代送商.统仓配送也分为二种,一.KA客户自己拥有配送体系,二.第三方统仓配送,如果是这种方式必须签订第三方配送合同.配送方式及费用-2 统仓配送会产生二种费用,仓库费及区域配送费,在合同谈判时就必须充分了解费用比例及仓储费用的规定.仓储费用是KA客户,用来控制品项库存量,减少库存及资金积压的一种手段.配送费用,也是KA客户增加利润的一种方式.合同罚则

一般合同罚则有些客户是会依照合同处罚供应商,所以在签定合同时应该特别注意,合同会经过法律部审核,主要在于合同罚款上.不合理的罚则应该避免签订,提出合理的方案加以修改底或去除.有些客户会依合同提出罚款要求,通常只要渠道经理与KA客户关系良好是可以不被处罚,但要适时解决问题合同罚则的原因 DM促销品严重缺货订单配送不及时.DM促销品保证最低价.产品量质严重.违反诚信原则违反KA客户原则.退货处理原则

与KA客户谈退货处理原则时应了解客户退货相关规定.退货原因: 退货相关规定-1 退货的相关事项主要有三:1.退货期限.2.退货方式.3.退货费用.当KA客户提出退货要求时,客户会传真退货单到公司或配送商,限一定时间内将退货品取回,诺未能在规定时间取回,将由KA客户自行处理.统仓配送客户分为二种方式:1.量大时由统仓收回仓库回集中再由供应商派车收回,供应商必须支付相关费用.2.量少时由供应商派车到各门店一一收回.退货相关规定-2 退货费用如何计算必须在合同上说明,如果是第三方配送合同,应该在第三方合同上注解清楚.代送商收回退货,不另收取费用,但大量退货如换季下架,淘汰下存时供应商应该支付一定费用.第三方物流文收回退货会收退货费用,一般为送货费用的50%.退货应考量因素费用问题.效率问题.重复退货问题退货认定问题.回收能力问题下架原则及谈判下架的原因有四大类: 停止合作关系所有产品全部下架.单品项销售不合KA客户要求下架.季节性性产品换季下架.产生與客戶合作问题下架.其他

利益回避原则节庆食品购买礼券购买.共同发展基金.品质认定费用.KA渠道上架品项汇总表已上架新品

合同费用分析表

品项利润分析表

公司章用印申请书

合同签订注意事项

5.超市采购员工作计划篇五

1、工作说明：

公司采购员的最高职责是尽最大可能选择和保持丰富的商品品种，为公司的顾客提供商品的最大价值，超市采购员工作计划。

2、基本规定事项

1）作为采购部的员工必须对公司绝对忠诚。不接受厂商的回扣、旅游招待、赠品、宴会，违者将按公司有关规定处理。

2）采购人员必须了解本部门的专业知识，避免采购假冒伪劣商品及被厂商蒙骗。

3）采购人员必须具备丰富的商品知识，慎重选择商品，建立商品组织，控制商品结构，清除滞销商品，经常引进新商品，维持商品的快速周转及新鲜度。

4）控制毛利，尽量达到目标毛利；创造销售业绩，完成目标值。

5）采购人员必须考虑新商品的陈列问题，对正常陈列的商品要画出商品陈列图（MODULER），促销商品应注明其陈列方式。

6）采购人员应密切注意市场行情的变化，掌握市场信息，工作计划《超市采购员工作计划》。

7）采购人员应随时关注天气的变化，及时调节受影响的商品的库存。

8）采购人员应经常深入卖场，了解商情、客情，以期创造最佳的销售业绩。

9）采购人员应建立稳定的采购渠道，寻找充足的货源，避免脱销。

10）采购人员必须适时开发新商品。

11）采购人员应经常做市场调查，掌握竞争对手的商品构成、价格策略、促销手段等。并采取相应对策。

12）采购人员应定期收集销售数据，分析销售状况，并及时做出整改措施。

13）采购人员应定期拟定促销计划，并策划实施。

14）采购应了解商品特性，并突显其特性。

3、专业知识

作为一个合格的采购员，除应具备丰富的商品知识外，还应了解与采购有关的法律、法规等相关的专业知识。具体如下：

国家规定的商品检验标准；

商品安全期限；

商品品质的辨别方；

商标知识；

销售技巧；

商品功能；

商品的制作技术；

商品制造成本的构成；

商品价值的显现方法；

供应商的优缺点；

商品的季节变化规律；

6.超市采购部岗位职责篇六

一、岗位描述：

职务名称：采购部总监

直接上级：超市事业部总经理/副总经理

直接下级：采购经理

本职工作：全权负责所有采购工作

相关部门：开店部营运部财务部行政人事部各门店

二、主要权利

1.采购经理采购主管及一般员工奖惩考核

2.采购费用审批

3.供应商合同审批

4.自采预算申请审批

5.各种单据的审核签字权

三、工作职责

1.负责制定整体招商工作计划

2.负责制定新店开业大进货计划

3.负责制定整体营销计划，对超市的毛利，销售额指标全面负责

4.负责监管所有商品的采购决策

5.负责供应商合同的审核工作

6.负责指导各采购部门开展工作，并完成任务指标

7.负责自采商品计划的制定并监督落实

8.负责门店促销计划的制定并监督落实

9.负责制定合同模板

10.负责制定各项费用标准

11.负责制定商品组织表

12.负责企划工作

13.负责采购部全体人员的管理和考评工作

14.负责与其他部门沟通协作工作

15.负责定期巡店，与店铺及时沟通，解决销售中出现的问题

16.负责供应商的谈判工作

17.负责租赁部的管理工作

18.负责定期召开部门会议

19.负责制定采购部市调工作

20.负责各采购组的布局规划

21.遵守采购职业道德，严厉打击各种违规行为

22.负责采购部营业外收入

采购经理岗位职责

一、岗位描述：

职务名称：采购经理

直属上级：采购总监

直接下级：采购主管

本职工作：全权负责本部门所有采购工作

相关部门：生鲜采购部食品采购部非食采购部租赁部企划部

二、主要权利：

1.采购主管及一般员工奖惩考核

2.本部门采购费用审批

3.供应商合同审批

4.自采预算申请审批

5.各种单据的审核签字权

三、工作职责：

1.服从采购部的工作安排

2.负责本部门供应商的谈判工作

3.负责供应商进退场的管理监督审核工作

4.负责本部门商品引进审核工作

5.负责本部门供应商合同签订审核工作

6.负责本部门商品组合，定价省和工作

7.负责本部门商品订货，退货审核工作

8.负责督促落实每期销售计划，审核促销商品项和价格

9.负责指导采购主管工作，并完成每年的毛利率，销售额和库存控制指标

10.负责制定新品引进计划和滞销品淘汰计划并监督落实

11.负责研究并分析本部门销售毛利变化，跟进调整采购工作

12.负责组织对本部门品类研究和推广工作

13..负责组织对本部门商品市场动态进行调研工作

14.负责定期巡店，与店铺及时沟通，解决销售中出现的问题

15.负责部门业绩分解工作

16.负责采购部营业外收入工作

17.遵守采购部职业道德，严厉打击各种违规行为

18.负责本部门人员的管理和考评工作

19.负责定期召开部门会议

20.协助财务部结算工作

21.负责协助商品录入工作

采购主管岗位职责

一、岗位描述：

职务名称：采购主管

直接上级：采购经理

直接下级：采购职员

本职工作：全权负责本组的所有采购工作

相关部门：蔬果组熟食组日配租休闲组酒饮组等

二、主要权利

1.本组职员奖惩考核

2.采购费用申报权

3.供应商合同签订申报权

4.自采预算申请权

5.各种单据的确认签字权

三、工作职责

1.服从本部门工作安排

2.负责完成公司制定的本组毛利，销售额和库存控制指标

3.负责本组供应商进店谈判工作

4.负责本组供应商合同的签订工作

5.负责本组商品引进工作

6.负责供应商特殊陈列费用的收取，广告位使用等创收项目的谈判工作

7.负责本组商品组合，定价工作

8.负责本组商品订货，退货和送货跟踪工作

9.负责本组促销计划的具体落实工作

10.负责落实本组新品引进和滞销品淘汰计划

11.负责供应商进退场管理

12.负责市场调研，保证本组商品的市场竞争力

13.协助财务部结算工作

14.负责协助商品录入工作

15.负责定期巡店，与店铺及时沟通，解决销售中出现的问题

16.遵守公司规章制度，遵守采购职业道德

采购职员岗位职责

一、岗位描述：

职务名称：采购职员

直接上级：采购主管

直接下属：无

本职工作：负责上级领导交办的各项工作

二、工作职责

1.服从本组主管的工作安排

2.负责供应商资料收集整理工作

3.负责供应商来访来电接待工作

4.协助采购主管的各项工作

采购部文员岗位职责

一、岗位描述：

职务名称：采购文员

直接上级:采购部负责人

直接下属：无

本职工作：负责上级领导交办的各项工作

7.超市化采购在电子商务平台的实现篇七

1 概述

电子商务平台、ERP系统是电力企业物资管理的主要系统,承担了物资计划管理、招投标管理、合同管理、到货验收管理、库存管理等业务的信息化支撑。

1.1 电子商务平台概述

通过电子化的采购寻源、合同管理、供应商管理等手段实现采购模式与方式多元化、合同执行可管可控化、供应商协同一体化、决策支持科学化等转变,为电力企业提供更好的物资供应保障与服务。

1.2 ERP系统概述

ERP系统业务范围覆盖财务管理、项目管理、设备管理、物资管理、人力资源管理等,满足电力企业价值链上相关业务管理横向集成,纵向贯通的管理要求。

2 超市化采购设计

2.1 业务流程设计

超市化采购是合同执行策略的一种,基于寻源采购管理,通过前期需求分析,明确寻源物料类别,以物资采购量、采购金额比重大的物资作为寻源主要对象。在协议期内,供应商可针对寻源物料更新具体商品的规格型号、价格、配送及服务信息,形成最终的超市化采购目录,供电力企业需求部门通过目录进行商品选购,如图1。

3 电子商务平台与ERP系统功能设计

超市化采购,主要通过电子商务平台与ERP进行交互实施。具体功能分工如图2所示:

4 电子商务与ERP系统接口集成设计

4.1 应用集成方式

根据对电子商务平台和ERP系统办公用品超市自助采购集成需求分析,接口采用应用集成方式实现,主要涉及电子商务平台与ERP系统。为保证系统接口边界划分清晰和业务的连续完整性、信息安全性,应用系统集成采用企业服务总线实现应用集成,接口集成额数据通道采用ESB两级级联的方式,数据传输性能稳定。

4.2 应用集成架构

电子商务平台与ERP系统接口共分为四类,分别为电子商务与ERP(国网)集成接口(国网ERP提供服务)、电子商务与ERP (国网)集成接口(电子商务提供服务)、电子商务与ERP集成接口(ERP系统提供服务)、电子商务与ERP集成接口(电子商务提供服务),如图3。

5 效果

目前,超市化采购业务已经成功上线,功能运行稳定。依托电子商务平台和ERP系统,以信息化手段,实现流程统一、过程受控、全程在案的物资超市化采购业务管理,有效地解决了采购物资标准不统一和采购效率低的问题。随着超市化采购业务流程不断的完善,目前超市化采购已涵盖的物资采购业务范围包括:办公用品、低值易耗品、劳动保护用品、零购固定资产、项目物资、生产运维物资等共31个物资中类、255个物资小类,极大的提高了电力企业物资集中采购效率。

6 结束语

随着电力企业资集约化向纵深发展,越发体现了信息化集成的重要性。电子商务平台超市化采购不仅能提高企业的管理效率并降低业务跟踪费用,还能提供图形化物资电子目录,实现需求计划提报简单直观、采购过程规范快捷、配送服务高效的目的,有效地解决了物资采购效率低的问题,大幅度提升了电力企业信息化水平。

摘要：依托电子商务平台和ERP企业资源管理系统等信息化手段,形成电力企业物资超市化采购平台,实现需求计划提报简单直观、采购过程规范快捷、配送服务高效优质的目标。

关键词：电子商务,超市化采购,计划及需求管理

参考文献

[1]王建萍.ERP环境上企业内部控制体系的设计[J].管理现代化,2011(04).

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