学生管理新模式

学生管理新模式（共8篇）

1.学生管理新模式 篇一

《管理的新模式》

《管理的新模式》（New patterns of management）《管理的新模式》（New patterns of management）作者：美伦西斯·利克特(Rensis Likert,1903－1981)：行为科学家、支持关系理论的创始人 首次出版：1961年 全书名：《管理的新模式》（原书名：New patterns of management）又译：《管理新模式》、《管理新型态》、《管理的新型态》、《新型的管理模式》行为科学家利克特在《管理的新模式》中提出的“支持关系理论”显示出强大的生命力，经过了一系列实践的检验，证明确有其明显的实用性和优越性。《管理的新模式》及作者简介领导是管理活动的重要方面，管理过程学派认为，领导职能是管理职能的基本组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用，以便更加有效地完成组织的目标与任务，领导工作具有人与人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程，促使组织成员更有效地实现组织的目标。以伦西斯·利克特为首的美国密执安大学社会调查研究中心从1947年开始，通过对大量企业的调查访问和长期试验研究，提出了领导行为的理想类型和与此相关的三种基本概念。这些研究成果后来写进了《管理的新模式》和《人群组织》两部著作当中。伦西斯·利克特是美国现代行为科学家，他对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论的研究工作。

《管理的新模式》的主要内容《管理的新模式》一书总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的企业管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。书中提出的“支持关系理论” 显示出强大的生命力，其原因在于理论源于企业管理实践的研究，更在于利克特始终坚信并坚持的：管理以人为中心。

《管理的新模式》一书是利克特早期的重要著作，该著作中所提出的新型管理原理成为实践中被广泛应用的理论。

利克特认为，在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，其他工作都取决于它。各个企业，即使是同一行业的企业，既有生产率高的，也有生产率低的，造成这种生产率差异的原因是各企业领导人所采用的领导方式不同。生产率高的企业采用的是以职工为中心的领导方式，管理人员强调的是工作中的人际关系，只进行“一般性的”而不是“严密的”监督，结果不但生产率较高，而且团体中的内聚力高，士气高，职工中不安情绪者少，跳槽者少。生产率低的企业采用的是以工作为中心的领导方式，管理人员注意的中心是生产，他们对工作的技术方面更感兴趣，对职工监督过于严密烦琐，往往对职工施加不必要的压力，对琐碎的事情横加指责，动辄予以批评和处罚。结果，团体的内聚力低，士气低，职工中不安情绪者多，跳槽者多，因而生产率也较低。

2.学生管理新模式 篇二

在项目型运作的企业中, 项目与运作己经成为实现企业目标的重要战略工具, 但随着企业规模的扩大, 并行运作的项目数量不断增多, 如果缺乏正确的管理思想的指导, 将导致很多项目的延误甚至失败。项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想, 根据公司战略目标对每个项目进行评价、选择, 将有限的资源进行优化配置, 通过项目的运行, 实现组织的目标, 它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。

传统项目管理强调“如何做项目”, 是一种自下而上的管理方式, 关注项目底层数据的收集;而项目组合管理则强调“做什么项目”, 是自上而下的管理方式, 关注如何落实企业战略。项目组合管理作为一个相对较新的研究领域, 它旨在解决企业多项目运作管理的问题。由于在全球经济中不断增长的竞争压力, 项目组合的分析与计划将会成为非常重要的管理工具。

二、项目组合管理对于企业的作用

企业中的某些工作 (如技术创新) 往往是以组群的形态出现的, 项目在水平上彼此间有机联结, 并与公司的战略相关, 只有把它们有机结合和协同作用, 将它们视为一个整体进行管理, 才能促进企业持续高速发展。

项目组合管理采取的是自上而下的管理方式, 即先确定企业战略目标, 优先选择符合企业战略目标的项目, 在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。在企业中引入项目组合管理, 有助于核心能力的培养和提升, 同时, 项目组合管理能保证在不同类型、不同经营领域和市场的项目之间的费用分配与经营战略相符, 实现与企业经营战略相匹配。在资源配置方面, 项目管理合理分配资源可以使企业在一些战略目标 (如长期赢利能力、投资回收期、成功的可能性或其它一些战略目标) 的组合价值最大化。

三、项目组合管理的特点

传统项目管理采取的是自下而上的管理方式, 即数据从项目管理的底层开始收集, 传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制, 这是一种偏向于战术性的项目管理方式。项目组合管理的重点主要是项目的组合管理, 而非项目 (单一项目或大项目) 管理。它是通过选择合理的项目组合, 并进行有效地组合管理来保证组织中的项目、生产和业务活动与组织战略目标的一致性, 贯彻实施组织战略的有效性。如果说项目管理注重的是通过工作分解进行授权和分权管理的话, 那么项目组合管理则注重的是通过信息收集和评估进行集权管理。从另外一个角度来说, 项目组合管理已经大大超出了传统项目管理的概念范围, 更贴近一种战略管理或职能管理活动。

四、项目组合管理的研究重点

项目组合管理的研究重点是对项目组合管理流程框架和项目组合选择方法的研究。

国外1999年Archer和Ghasemzadeh两位学者在决策支持系统的基础上提出了一个详尽的项目组合选择体系, 这个体系由三个主要的项目选择阶段组成, 这三个阶段是:战略研究阶段, 个体项目评价阶段, 项目组合选择阶段, 并且还就项目组合选择建立了集成化框架体系选择过程。

使组合价值最大的组合管理方法本质上是对项目的排序, 排在前面的项目, 在实现期望的目标方面而言得分最高, 它们对于该目标的组合价值也最大。问题是如何获得适当的推则和方法对项目进行评价和排序。通常有两类方法, 即项目决策点决策法和项目组合检查法。决策点决策法主要是对单一项目作出决策, 组合检查法主要是对整个项目组合作出复查。其具体的方法包括期望商业价值法、动态排序表法以及非资金型价值最大化方法。

然而, 组合价值最大的方法还有许多问题值得讨论, 如数据的获得、数据的可靠性。多目标的处理, 决策过程的主观性等, 他们的最大的缺点是不能确保组合与战略保持一致, 或者是难以获得一个合理的组合平衡。例如用这些方法所获得的项目组合可能使项目的盈利最大, 但是项目组合可能是不平衡的 (如有很多短期的项目) , 也不能反映经营战略方向。尽管存在这些缺点, 但使组合价值最大的方法还是十分有用, 如果在组合中的项目盈利能力较差。成功概率较低, 项目的引力得分也较低, 则项目组合的其它工作也将是毫无意义的。因此, 项目组合首先要有好的项目, 而这些好的项目可以通过这些基于长期考虑的使组合价值最大化方法而获得, 可以说, 这些方法是项目组合模型整体中的组成部分。

五、结束语

项目组合管理是随着项目复杂程度的增加和项目公司自身发展的需要提出的, 它是项目管理思想发展的新阶段, 作为一种全新的管理模式, 将帮助企业在面临众多项目而资源有限的情况下, 组织管理好多个项目, 通过多个项目目标的实现确保企业战略目标的实现。项目组合管理为项目公司适应时代的发展提供了新方法, 它能促进项目公司提高管理水平和经营效率, 它必将引领我国项目公司向更高层次发展。

摘要：组合管理思想应用到项目管理领域带来了项目管理思想发展的新阶段, 它为项目公司管理多种类型项目提供了一种有效的管理方法, 本文就项目组合管理提出的背景、概念、特点、项目选择方法等问题进行了分析和阐述。

关键词：项目管理,项目组合管理,项目选择

参考文献

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[2]蔚林巍:项目化的管理与项目组合管理.项目管理技术, 2004年1期

[3]毛义华:企业战略引导下的技术创新项目组合管理.中外科技信息.2000年11期

3.学生管理新模式 篇三

徐婷婷（1983—），女，吉林省通化人，吉林师范大学经济学院2011级硕士研究生，马克思主义哲学专业，研究方向为社会哲学。

摘要：将企业“5S”管理文化应用于学生职业素养的培养是学生管理方面的创新，对于构建学生职业素养培养新模式的合理建议，应该针对学生对“5S”管理的内涵把握不准确，以及应用初期“5S”管理实施方法过于枯燥等薄弱环节。主要通过深化“5S”管理的内涵，明确管理模式的方向性；把握“5S”管理的主体，实现管理有助于完善校企互动合作机制；立体式、多层面推行“5S”管理，逐步实现学生职业素养培养的升华。从而培养适合市场需求的创新型人才，打造建筑学院的品牌，最终为学生搭建良好的成长平台。

关键词：企业“5S”管理；职业素养

随着我国高等教育事业的不断发展与完善，高职院校人才培养模式日趋成熟。立足于校企联合办学，创办具有职业特色和职业竞争力的职业类大学是目前高职院校所面临的共同课题。在校企合作的大环境下，高等院校引进了企业“5S”管理模式，一方面，在内容上，要将学校在教学区、实习区、宿舍区三大区域的管理要求与“5S”管理一一对应；另一方面，在形式上，细化学生日常管理，逐步提高学生管理的标准和要求，让学生在校学习期间熟悉、了解企业管理的特点。最终通过对企业文化的引进，进一步加强校企合作机制，深化合作内涵，将企业中职业理念与职业文化有选择的加以转化，使学生在学校形成的校园文化更快、更好地融合于企业文化与企业管理机制中，加快高校文化、人才模式与企业文化接轨。

一、借鉴企业“5S”管理模式，学生职业素养培养主要成就

2010年，部分高职院校开始将企业“5S”管理模式运用于学生管理活动的试行，从效果上来看。首先，学生宿舍卫生比以往有很大改善，室内整洁干净，物品摆放有序并且布置温馨。学校宿舍管理的改进，使学生能够在一个干净、舒适、安全的场所中学习和生活，同时逐渐把宿舍作为对学生进行思想政治工作和素质教育的重要阵地。这充分体现了“5S”管理的目的在于充分发挥人的主观能动性，为人营造一个良好的工作环境，进而形成良好的风气。因此，“5S”管理不仅能够帮助高校宿舍改善卫生环境，还可以规范学生的行为习惯，提升学生的精神面貌。其次，学院班级现状得到了合理的改善，借鉴企业“5S”管理模式，食品分院实施了动态的班级管理方法，有目的、有计划、有步骤的班级活动，以求实现既定的教育目标，使学生得到充分的、全面的发展。教师能够根据一定的目的要求，采用一定的手段措施，带领全班学生，对班级中的各种资源进行计划、组织、协调、控制，以实现教育目标顺利实现。最后，学生职业素养得到了提升。随着“5S”管理文化已在学生心中升华为一定的道德品质，学生基本上杜绝了东西随意乱丢乱放的坏习惯，自我管理意识增强，同时个人的品质和素养也得到了提升。并且，学生们通过“5S”管理的自我提升，到工作岗位后，能够较快较好的适应企业文化，适应企业发展。

二、校园实施学生“5S”管理中存在的困难和问题

（一）对“5S”管理的内涵把握不准确

部分老师和学生通常把“5S”简单地理解为搞搞卫生、开展大扫除这些表面的工作，他们没有从宏观把握5个“S”之间的有机联系，不清楚前几个“S”都是为了养成最后一个“S”服务的，“5S”管理应在始于素质，并终于素质，学生素质的提高与各项活动的开展是相辅相成的。所以，“5S”管理应始终以学生素质的提升为主线，通过规章制度的约束养成良好的生活习惯和作风。

（二）推行“5S”过程中方法过于枯燥

学生“5S”管理方案制定，通常是以口述和文件的方式在全校范围内进行传达、推广，辅之以制度的约束，老师和学生在思想上毫无准备的前提下，往往只能被动的接受，抵触心理油然而生，对于工作的开展形成了阻力。同时开展过程中没有对“5S”管理的步骤的认真分析，缺乏创新，实施过程中与其它管理大相径庭，缺少循序渐进的过程，没有试点院系、班级作为范例，忽视了学生中的示范效应。因此，“5S”管理在学生群体中的开展应避免流于表面和形式。高职院校在5S开展过程中应着眼于提高学生职业态度和职业能力，有利于教师的教科研工作的开展，要以实用为主，以方便工作和学习为主，不能只营造热烈气氛做足表面文章。

在企业“5S”管理模式下高等院校对学生素养提升应从学生特点、存在的问题、实施过程中存在的问题、解决对策等方面进行了研究。虽然涉及的内容比较多，但仍然存在一些薄弱的环节，主要是对“5S”管理模式与学生职业素养的培养方面论述的灵活性差，在校园管理过程中引入“5S”流于形式，缺少对企业的调研，难以实现学校与企业相连接的桥梁作用，对企业的实际要求研究不够。

三、借鉴企业“5S”管理模式，构建学生职业素养培养的新模式的合理建议

（一）深化“5S”管理的内涵，明确“5S”管理模式的方向性。

针对高等院校学生职业素养培养模式中存在的问题：在生活中过于彰显个性，缺乏合作意识和集体主义精神；学习目的不明确，学习习惯差；生活自理能力不强，卫生习惯差；社会实践中缺乏社会责任感和历史使命感，“知”与“行”相背离。在学生管理工作中推行“5S”理念，可以有针对性的解决以上问题，根据企业和学校不同的群体性进行统一的规划，明确其发展方向。企业“5S”管理模式在员工的工作岗位上、职业素质的培养上具有很强的专业性，企业员工接受“5S”管理的各种体制直接原因是为了维持其生存的需要，即使通过后来长期不懈坚持形成良好的职业素养，但归结其原因首先就是方向性非常明确，但方式过于呆板。高职院校学管目标明确，即瞄准市场、面向企业、适应需求、服务社会，其特色在素质培养与技能提高相结合，高等院校“5S”管理模式的实施方式具有很强的灵活性，如开展班级、寝室的整理、整顿大评比，开展多样的社团活动等，从多方面、多层次培养学生应变能力和创新精神，做到“不唯上，不唯书，只唯实”，一方面學生从实际出发，设身处地的思考实施“5S”管理过程中的每一个步骤，注重个人能力的发展与先进的管理制度相结合，运用自己专业技能逐步提升在工作岗位上的“应变能力”。另一方面，教师应引导学生主动的、积极的接受5S管理模式，使其明确“5S”管理的方向性。即从内心深处使学生践行这种职业素养培养模式的热情，进而提升其的职业素养。

（二）把握“5S”管理的主体，实现“5S”管理有助于完善校企互动合作机制。

对于通过构建学生职业素养培养的新模式，借助于企业“5S”管理模式是一种有益的尝试。“5S”管理活动传播的就是一种精神的培养、更是一种文化的提炼，只有具备职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识这些精神和文化才能够被现代社会所接纳。尤其在社会转型的新时期，传统高职院校招生制度的弊端日益呈现，如生源质量差，招生信息不畅通，以及传统观念中的“大学观”对职业教育的偏见，扼杀了部分专业能力较强的学生。2010年国家已经授权73所高职院校进行单独招生，以清华大学、中国人民大学等全国七所高校展开自主招生的教育体制改革，推进了全国高考改革的步伐。在高考前完成新生招生录取工作，从而进一步保证生源的质量，使得学生的个性得以发挥，兴趣得以激发，达到因材施教，从根源上保障了职业学院生产出优质“产品”。以及高职院校教师队伍素质的不断提高保证了学生能够有所学，学生管理者应该时刻在生活和学习中倾听学生的心声，才能把“5S”管理应用于学生管理工作中做到有得放矢，贴近现实、赢得用人单位的认可这是职业学院的生命线，保障职业学院可持续发的动力。

（三）立体式、多层面推行“5S”管理，逐步实现学生职业素养培养的升华。

在校园环境推行“5S”管理模式的实践是一个由易到难、由简到繁、由有形到无形的过程。首先，班级环境是学生在校生活的基本环境，学生素养的发展主要在班级环境中完成，班级环境的发展有利于学生挖掘潜能、培養创造力。在班级管理过程中应采取5S管理体制和学校的规章制度相结合的措施。首先，班级5S管理是一个过程的集合体，而目标的实现不是一蹴而就的，要通过长期推行和反复实施。既实现学生职业素养得到提高，又体现师生之间产生心理相容和情感共鸣，这样才能把“5S”管理中的素养提高一个新的层次。在班级的物质环境的建设中，干净、舒适、温馨的环境是学生安心学习的基本保障，5S管理在班级的实施应该由点到线再到班级、寝室以及各个层面的发展。其次，统筹班级整体的发展如同“木桶效应”原理。良好的班级环境是靠每一个学生共同努力完成的，通过以优带差、以完善带不完善，使得班级“5S”管理效果得到提升。高效辅导员是连接学校和社会的桥梁，一方面，发挥学生的主体作用，学生自主管理的潜能是无限的，开发具有无限潜能的学生自主管理能力。另一方面，准确把握在社会转型时期对人才需求的调整，引导学生树立良好的就业观。其次，学生管理者从学生的实际情况出发，兼顾学生管理的具体特点，打破当代大学生的思维陋习，明确学习目标，准确给自己定位，使学校成为其成功、成才的一个平台。学生班级和寝室文化的建设是大学生精神文明建设的重要方面，它关系到高职院校的学风、校风，直接体现大学生的心理素质。班级和寝室文化环境的改变前期加大“5S”管理在寝室宣传力度，使其从思想上明白管理制 度的重要性及必要性。后期注重学生素质的提高。做到时时5S、事事5S、人人5S，最终建设整洁、舒适、文明的校园环境。“5S”管理模式的实施和发展是生活环境良好发展的重要保障。努力的发挥学生的主体作用，达到师生关系的融洽，使得教学环境得到改善、教学效果得到提升。而生活环境5S的实施主要是靠情感教育来实现的。师爱是学生思想政治教育的基石，是沟通教师与学生的桥梁，“没有爱就没有教育。”爱是人世间最伟大的力量。从生活中的点点滴滴去关心每一个学生，让他们能够感受到集体的温暖，维护良好的校园环境。

综上所述，借鉴企业“5S”管理模式，构建学生职业素养培养的新模式及其应用，应该面向统筹学生素养的提升与企业实际需求相统一的原则，以市场的需求、学生具体特点为导向，深入地调查、潜力评价和情景模拟研究，通过借鉴企业5S管理模式，重构学生职业素养培养的新模式。

参考文献：

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4.预算管理打造企业管理新模式 篇四

全面预算管理与企业管理的关系【2】

摘 要 全面预算管理是一种立见成效的综合管理方法，实行全面预算管理，有益于实施企业的成本效益管理，有益于对集团公司所属各部门、各子公司的业务流程的有效控制，有益于集团公司管理水平提高全面预算管理以及在企业经营管理中的独特功能和作用，已经越来越引起各企业的重视。

关键词 全面预算 企业管理 关系探讨

5.人力资源管理新模式 篇五

动态式：唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人事管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人事的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。

轴心式：在整个公司中，人事管理部门与其他部门相比应处于中心的地位，象一个机器中的轴心。人事管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务，并在其它部门建立人力资源岗位。

实现人事管理的前台式、动态式和轴心式的人事管理战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。

企业层次上：在企业层次上的人事管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享，直接回答“WhatsInItForMe”。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。

跨部门层次上：建立革命性的制度如：岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等。

部门层次上，又分为两种情况：

1.人力资源部：作为轴心的人事管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人事管理部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人事管理部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向;更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人事管理上的各项功能。

2.其他部门：人事管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但在IT行业，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识。对于新提拔的经理，人事管理部应给予培训，并把人事管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人事管理部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人事管理部。

6.基层管理者的绩效管理新模式 篇六

一、分析旧模式，开发新模式

在传统的绩效管理模式下，班组长更加注重绩效管理的“行为”所发挥的作用，如通过绩效目标的制定和分解、绩效考评和辅导、绩效应用及绩效沟通等一连串的“行为”来企求让员工更加投入，并持续达到绩效的提升。然而，在这个过程中，班组长一直站在与下属对立的角度，略带“冷眼”般地审视和考核他们的各项工作行为和结果，这无疑会让员工感到焦虑和无助。

如何让基层管理者在与普通员工的日常接触中，更加关注员工的工作状态，增强员工对组织的归属感和忠诚度，值得企业管理者予以重视。本文的目的，就是要让基层管理者从绩效管理领域入手，更加注重内部员工的工作状态。

很明显，要想达到组织绩效持续提升的目的，基层管理者要完成以下工作：第一，在工作开始前或者某个项目开始前，让员工怀有一种“去做”的冲动，而要达到这样的效果，就要使员工的工作目标与组织目标相一致，这个阶段，是与传统的目标制定及分解相对应；第二，在付诸行动的整个过程中，班组长需要思考如何通过绩效评估和辅导，让下属保持一种“持续改善”的状态——让自己做得更好的努力状态；第三，在工作完成之后，要在班组中营造一种“庆祝成功”的工作氛围，不仅能够激励取得好业绩的员工，更能明确地告诉其他员工，什么才是好的工作成果。经过这三个步骤的循环往复，将传统绩效管理模式中各个阶段的关注点，分别转移到新模式的员工状态之中，能够帮助基层管理者有效提升绩效管理水平及业绩水平。

二、绩效管理新模式的“状态”分解

在绩效管理新型模式的各个阶段，将会遇到怎样的问题，应该达到怎样的效果才能让班组成员保持更好的工作状态？

（一）目标一致。在工作过程中，有很多原因可能会影响到员工工作目标与组织目标达成的一致性，这里总结如下：

1、不知道干嘛。在日常工作中，很多班组长会给员工安排很多工作，如“研究一下全业务运营对公司业务的影响”等，然而，在这个任务中，班组长并没有明确规定员工应该从哪个角度（如运营模式、市场营销等）或哪个层面（如，部门发展、个人成长）来研究，也没有要求员工应该研究到怎样的程度，以怎样的形式来呈现研究结果等。面对那么多模棱两可的疑惑，员工不

知道该如何开展工作，也就是“不知道干嘛”。要想让工员知道怎么做，基层管理者需要很好地掌握SMART原则，即在工作任务安排中，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限（Time-bound）五个特性的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑感。

2、做这个没意思。员工之所以会有“做这个没意思”想法的原因主要在于：班组长在较长时间内，均让某位员工负责一些价值性较低的工作，如文件打印、文件编排、工作报告整理等，使得员工难以找到自己在团队内的成长点，久而久之，将影响该员工与团队目标达成一致。班组长可以采取两种方法：一是在团队内进行科学的“人才盘点”工作，找出每位员工的特征及优缺点，在此基础上，将混搭着发展性工作（如班组明年的工作计划等）的工具包分配给具有相应能力优势的员工；二是提升保障性工作的价值，让员工认识到他们所认为的“保障性工作”的真正价值点在哪里，如对班组、部门乃至整个公司的重要性。

3、觉得不公平。员工觉得不公平的主要原因在于，他们觉得在收入、责任、权利等方面相同的情况下，自己需要承担的工作较多，而他人需要承担的较少。那么，班组长需要考虑，如何才能让自己和员工之间的工作量保持一定的平衡，此外，不同员工之间，也应该尽量保持一种工作量的平衡。当然，在某移动通信基层班组长的培养项目中我们发现，来自各个线条（包括综合、市场、技术等）的班组长所管理的员工需完成的工作本身有较大差异，这就需要基层管理者通过较长期的对班组工作的难度、强度及复杂度等进行合理测算，才能很好地掌握工作的平衡。

4、做这个没价值。员工感觉到“做这个没价值”的主要表现在于，他们找不到自己所需负责工作对公司（部门、班组）的价值，原因是，员工可能过于专注于自己手头的工作或获得的信息有限，难以从宏观的角度来分析工作的重要性，这在一定程度上影响他们的积极性。建议班组长从“全局观”的角度来与员工分享所需完成工作的价值性，如告知员工其所负责的工作对班组的价值，尽量提升工作的高度。应注意的是，这里所提到的“没价值”与之前的“没意思”的区别在于：前者是指，员工感觉到对自己成长有价值的东西，未必对团队有价值，而后者则指员工认为某项工作对自身成长的价值性不高。

（二）持续改善。要想让员工达到“持续改善”的状态并不

容易，它需要班组长解决以下问题：

1、不知道工作标准。员工不知道公司（部门或班组）对工作好坏的评价标准，是基层管理者特别要注意的首要问题，这是让员工保持“持续”的最基本要求。基层班组长要时常通过会议等公开形式，向班组员工宣贯公司（部门或班组）的工作标准，如告知员工哪类工作是发展性工作，哪类是保障性工作；哪些工作对班组比较重要等，从而让员工更好地分配自己的工作时间，努力向部门所要求的工作标准迈进。

2、感觉评价没原则，波动大。员工之所以会觉得基层管理者的绩效评价没有原则，主要在于当他们朝着既定的工作标准来工作，但是，每周（月、季度等）得到的评估结果并没有与自己的努力程度和工作成果相对应。这也许来自两个方面，第一，班组长受到成见效应等负面因素的影响，会觉得某些员工的工作成果总是比不上别的员工，从而导致他们的绩效分数较低；第二，可能绩效结果产生一定的“错位”现象，如本来是这周（月、季度等）的绩效结果，却体现在下一周。这提醒班组长，在绩效评估上不仅要避免成见效应等影响，还要及时将绩效结果与下属的工作成果相挂钩，通过绩效评估的结果来告知下属，他这个考核周期中的表现。

3、只打分，没反馈。要想员工保持一种“持续改善”的状态，需要班组长持续与员工就绩效问题进行沟通和反馈。班组长与员工之间有多种绩效沟通的方法，如每天午饭时间的沟通交流、下午班组例会后的“一对一”绩效面谈等。

（三）庆祝成功。然而，在相同目标的驱使下，员工虽然有“持续改善”的想法，但是士气仍然不高，这种现象并不少见。

很多基层管理者经常抱怨由于掌握的资源较少，当员工取得较好业绩的时候，难以找到足够的资源，如资金等来奖励员工。其实，经济奖励只是其中的一种途径，最新的调查结果显示，与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这3种最常用的经济激励方式相比，3种非现金激励——直接上级的表扬，领导的重视（如一对一谈话）等，在激励效率方面有过之而无不及。在班组管理中，更需要的是营造一种“庆祝成功”的氛围，来提升下属的工作士气。如果班组中缺少“庆祝成功”的状态和想法，将直接阻碍员工通过改善业绩来获得更好绩效的冲动。那么，具体的影响“庆祝成功”氛围的因素备受关注：

1、班组中没人关注我的成功。当员工感觉到，在班组中没

人关注自己的成功时，说明班组现有的工作氛围与“庆祝成功”氛围要求还相去甚远。在营造氛围方面，安利（中国）的做法值得班组长学习。在某个考核周期后，安利内部会组织一场近千人参加的绩效会议，在会议上，主持人会热情召唤数位员工上台，让他们接受在场所有员工的祝福，原因是他们成功地卖出了在安利工作的第一套产品，而在场的近千名员工无不起立，鼓掌，并用泛着泪光的目光注视着台中央的员工，为他们打气。台上的员工无不激励万分，并决心为下一次的成功而努力。

2、班组中缺乏庆祝成功的氛围。更普遍的情况是，在班组中大家都专注于自己手头上的工作，极少关注其他同事的努力成果，久而久之，一种影响员工绩效提升的不良氛围就会形成。这时，班组长需要尝试将员工的成绩，那怕是很小的成绩进行显性化，让获得成功或进步的员工接受大家的祝福和认可，营造一种“庆祝成功”的氛围。

三、基层管理者的能力提升要素

7.财务工程管理新模式 篇七

如何有效执行企业战略、如何使分、子公司实际运营与企业集团总体战略一致,传统的做法主要是运用单一或几种管理工具,如全面预算管理、风险控制、业绩评价等。但在具体实施过程中,往往是各种管理工具单兵独进,难以将战略融入整体管理流程之中,始终缺乏一个系统的平台作为管理的载体,没有形成一个合理、有效、统一的体系。因此,企业在总会计师统筹下,以价值为导向,紧扣战略目标,有效融合多种管理工具,以各项经济活动的有效循环为基础,在企业集团内部创新搭建一种确保战略目标有效实现的财务管理运作平台就显得十分迫切和必要。“财务工程”正是在这一背景下提出的。

一、重要概念界定

(一)财务工程

财务工程是运用财务管理、管理学、会计学、内部控制、系统工程等管理学科的理论、方法与工具结合工程学思想,以战略目标为指引,以循环有效的业务流程和严格的内控制度为基础,以合理的组织结构、高素质的财务管理团队为保障,以全面预算管理、业绩评价,风险预警与控制、信息技术和内部审计为支撑,在企业集团内部搭建的一种确保战略目标实现的载体和平台。

(二)财务工程与工程

国际上对工程(Engineering)一词有着普遍而且基本一致的解释。权威性的不列颠百科全书(Encyclopedia Britannica)对工程的解释为:“将科学应用于最有效地转化自然资源,造福人类”。《辞海》中对工程的解释为:(1)将自然科学的原理应用到工农业生产中去而形成的各学科的总称。如土木建筑工程、水利工程、冶金工程、机电工程、化学工程、海洋工程、生物工程等;(2)指具体的施工建设项目。如南京长江大桥、京九铁路工程、三峡工程等。在现实生活中,“工程”一词往往还冠之于重要和复杂的计划、事业、方案等,如“希望工程”和“菜篮子工程”等经济和社会发展工程。

工程学提出具体解决方案,将经验和技巧上升为科学,是研究怎样做的问题,而财务管理研究侧重于理论和制度的完善,是做什么的问题,二者相辅相成。实践证明,立足于科学理论的基础上,像建造一座大厦一样,以“工程化”的思想来设计和实施社会科学项目,是可行的,也是有效的。

财务工程是工程学思想在企业财务管理中的具体应用。首先,财务工程是将财务管理、管理学、内部控制、系统工程、运筹学、应用数学、计算机科学和工程学等有关学科的原理及实践中所积累的各种经验与技术在实践中的应用,是一门应用工程学科;其次,财务工程是一个项目,需要不同层面的财务管理人员应用各种管理工具构造财务工程大厦。我们将工程学的理念导入财务管理的实施,将财务管理的实施作为工程来对待,并以此为基础形成与发展“财务工程”体系。

(三)财务工程与金融工程

金融工程包括新型金融工具与金融手段的设计、开发与实施,并为金融问题提供创造性的解决办法。金融工程侧重金融产品、金融工具的设计与开发,是工程学思想在金融领域的应用。财务工程是财务管理结合工程学思想在企业管理中的实际运用,侧重于企业财务管理的实际运营。财务工程是一个大系统,企业的财务管理事项以及其他价值管理活动,均可用财务工程加以概括、反映和控制。它是对现行财务管理体制操作性、系统性不强的改进与完善。因此,在企业财务管理的实践中,财务工程更具实用性,它将工程学的思想形象地引入企业财务管理过程中去,并运用到财务管理的各个领域。

二、财务工程的体系架构与内容

财务工程犹如一个功能齐全的“大厦”,分别由根基、支柱、栋梁和屋脊构成,其体系架构如图所示。

(一)财务工程以清晰的战略目标为“屋脊”

正确的战略并不能保证企业取得成功,而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。如何提升战略执行力越来越为企业所重视,财务工程始终把战略放在管理过程的统领地位,它以一种深刻而一致的方式描述战略在公司各个层面、各个细节的具体体现,成为一个有效的战略执行系统。

(二)财务工程以合理的总会计师权责定位、精简高效的组织结构以及适当的分子公司财务委派方式为“栋梁”

总会计师是财务工程的“掌舵者”。财务工程特别明确总会计师在企业管理中的权责地位,总会计师应与总经理成为战略伙伴关系。明确的总会计师权责定位和精简高效的财务组织结构是财务工程有效运转的重要的保障之一。

(三)财务工程以科学管理工具的应用为“支柱”

要实现企业的战略目标,必须具备相应的管控体系。在一个大型企业集团内,往往存在着多种财务管理工具,如预算管理、内部审计、业绩评价、风险预警与控制和信息技术等,企业必须有效融合各种管理工具,才能保证财务工程的顺畅运行。

(四)财务工程以有效的经济业务循环与严格的流程管控制度为“根基”

按照集团战略目标的要求,分别从企业战略、策略和运营层面建立全面、完整的业务循环流程,如企业战略层面的投资、研发业务循环流程,企业策略层面的采购、制造和销售业务循环流程,企业运营层面的资金、成本费用业务循环流程,经济业务循环流程涵盖企业经营管理的各个方面、各个环节,通过“纵向管控、横向集成”,保证财务工程的有效实施。

财务工程注重战略目标、管理工具、经济业务循环和流程管控的有效组合,以财务为主线,从整体构建有效的管理体系。这样一种整合,将财务的作用发挥到最大化,是工程学思想在企业财务管理中的应用,也是对财务学与管理学的延伸与拓展。

三、财务工程的理论基础

财务工程博采众长、兼收并蓄,建立于财务学、管理学、计算机科学、运筹学、应用数学、工程学等理论之上,在此特别指出财务中心论、系统论和控制论三点。

(一)财务中心论

财务中心论强调企业管理以财务管理为中心。纽约大学教授达摩达兰指出,“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义,而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此,从广义上讲,一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴”。财务工程强调财务是贯穿企业管理的主线,企业管理以财务管理为中心。现代企业财务管理已经渗透到企业的各个领域,从管理的工具发展到对生产经营全过程的预测、决策、控制、考核,即直接参与管理。企业要生存发展,必须加强财务管理,以财务管理为中心协调各项管理,协调整体与局部、纵向与横向、财务管理和其他各项管理的关系。财务工程正是以财务为主线,以战略目标为导向,以科学管理工具为支撑,将企业管理融入统一平台。

(二)系统论

系统是处于一定相互关系中并与环境发生联系的各组成部分要素的总体集合。系统必须具备三个条件:一是系统必须由两个以上的要素、部分或环节组成;二是系统的要素与要素、要素与整体、整体与环境之间,存在着相互作用和相互联系;三是系统整体具有确定的功能。这三个条件缺一不可,否则就不能构成一个具体的系统。一个完整的系统,具备整体性、集合性、层次性、相关性和环境适应性的特点。财务工程是一个由相互联系、相互依存的若干个要素组成的系统。预算管理、信息技术、风险预警与控制、业绩评价、内部审计等是财务工程这个大系统中的一个个子系统,而这些子系统必须依存于基础业务循环和管控流程子系统。建立财务工程,就是要使这些子系统相互联系、相互配合、相互协调,以使企业财务管理发挥最大效益。

(三)控制论

控制论是研究由各种混合元素组成的系统其调节和控制的一般规律。按照系统论和控制论的观点,控制是指施控主体对受控客体的一种能动作用,这种作用能够使受控客体根据施控主体的预定目标而动作。控制是管理职能环节中最后的一环,只有通过控制才能切实保证计划制定的目标能够实现。财务工程纵向构建清晰的控制层级,从集团总部到分子公司层层递进;财务工程横向构建严格的控制制度,控制制度作为现代管理制度的重要组成部分,在财务工程各个层面均有应用。财务工程的各个子系统,其各项制度正是一种控制制度,业务循环中的各项规范流程,也是控制的体现。控制是保证企业各项活动按照预定目标严格执行,从而实现战略目标的重要手段。财务工程系统地体现“纵向管控,横向集成”的管理思想。

四、构建财务系统工程的意义

(一)理论意义

在理论上构建“财务工程”体系,将企业实际运营中分散的各个子系统整合到财务工程的理论框架中,是对财务管理理论和战略管理理论的充实与创新。

我国国有企业中普遍存在的总会计师职责、权利“失位”等现象,总会计师无法有效推动管理工作,是当前影响企业管理运作效率的关键瓶颈。财务工程的研究为总会计师在企业中的权责与角色定位寻找理论基础,有助于为总会计师权责与角色定位提供理论依据。

在一般企业中,往往对一些管理工具的使用是独立进行的。传统的财务定义早已随经济的发展而变化,财务研究的对象已不仅仅是狭义的资金运动,而是动态、复杂的资源配置。因此,构建一套财务工程实务的应用性理论是非常必要的。其内容涵盖组织机构、方法、权责关系以及各要素、各环节的耦合方式及其内在机能等等。

(二)现实意义

随着现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,企业财务管理不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和强有力的执行。在这种背景下,财务工程的构建无疑有着重要的现实意义。

现代企业财务管理环境日趋复杂,每一项具体工作都是系统中的一个节点,如果不站在系统的高度去掌控的管理工作,那么就很难发挥出各项工作的协同效应,难以实现一加一大于二的效应。财务工程的有效推动,可以在系统上优化组合企业内、外资源,设计和实施相关的财务管理工具,以实现企业战略目标。

财务管理的数量化趋势将越来越明显,凭数据说话、以数量分析为依据,这是企业管理的基本数字保障,也是提高财务管理决策准确性的起码要求。财务工程的定量化统筹为企业高层管理者提供决策支持。

现代市场条件下,企业面对瞬息万变的市场展开激烈的竞争,财务管理具有很大的不确定性,风险无时无处不在,风险管理已成为企业管理的最重要内容之一。财务工程的实施,有助于构建科学的风险管理体系,将风险纳入可知、可控、可承受层次。

在战略的实施过程中,企业面临内外部环境一直处于不断变化的过程中。推行财务工程,从系统层面对战略的实施过程进行动态“跟踪”,时时刻刻搜寻并处理与财务管理相关的信息资料,根据内、外部环境的变化及时修正相关战略部署,甚至在环境发生很大变化时(如经济危机、自然灾害等),系统性的改变原有决策方案。

财务工程的构建对于大型制造业企业集团意义更为深远。大型制造业企业集团分子公司繁多,母公司对于子公司的管理,受控制链条过多过长的影响,大多为控股型控制,缺乏实际控制力度。财务工程以财务为主线,将母公司和子公司纳入同一“大厦”体系,通过“屋脊”、“栋梁”、“支柱”和“根基”作用,加大母公司对子公司的实际控制,让集团内每一个元素都有效地服务于集团整体战略,提升企业集团整体价值。

财务工程明确总会计师在企业管理中的权责地位,有利于解决目前普遍存在的总会计师职责、权力“失位”的问题,财务工程将总会计师定位于体系掌舵者的位置,与总经理成为战略合作伙伴关系,有助于推动《总会计师条例》的改革,推动我国总会计师事业的发展。

参考文献

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[2] 秦立富.再生工程-席卷世界的管理革命.管理现代化,1994,3．

[3] 杨周南,吴鑫.内部控制工程学研究[J].会计研究,2007,3．

[4] 吴江龙.企业集团财务工程结构配置与优化研究[J].现代管理科学,2009,3．

8.模块+数字:城市管理新模式 篇八

几乎同时，建邺区城市模块化管理指挥中心的信息平台收到了老金传来的“举报彩信”:9点54分，在水西门发现占道摊点。并附有现场照片一张。15分钟后，水西门模块的城管执法人员抵达“事发现场”。由于老金的“举报彩信”图文并茂，执法人员很快锁定了举报对象。经过几分钟劝导，摊主收摊离开了现场。

这就是南京市建邺区实行“模块+数字”模式下出现的城市管理新景象。

数字化城市管理系统建设，是提高城市管理现代化建设的一个有效途径，也是“后世博”城市管理的一个发展要求。南京，作为建设部数字化城市管理建设第一批试点城市，始于2005年。目前下辖的建邺等6个主城区陆续实施和完成了数字化城市管理的项目建设。

2009年11月30日，建邺区城市模块化管理平台通过国家住房和城乡建设部专家组的评审验收，并给予了国际先进、国内一流的高度评价。建邺区自2006年城市模块化管理实施以来，城市管理案件逐年下降，2006年全年处理20万余件，2007年16万余件，2008年12万余件，2009年8万余件，2010年仅达5万余件，同比逐年下降率为20%、25%、33.33%、37.5%。

大势所趋 明确需求

南京市建邺区是规划建设中的河西新城，为迎接“十运会”、“世界城市论坛”和“青奥会”，实现南京市沿江开发战略，省、市、区投入600多亿资金，集中用于新城区基础设施和配套设施建设，超常规的建设规模对城市管理提出了更高的要求。

但是，老城区、新建区、城乡结合部待建区等各区域市政建设基础的不平衡，加大了城市管理的难度。同时，人口组成的多样性也给城市管理带来了一定的负面影响。

根据“建管并重、以管为主”的现代城市管理理念，结合国内外许多研究工作者得出的综合管理、综合执法等研究成果，建邺区需要建立、健全一套“管办分离、精细管理”的管理运行机制，以实现城市现代化长效管理目标。

模式再造 重在应用

某日上午，南京市建邺区水西门模块的“模块信息员”金全林照例在自己管辖的范围内巡逻，脚步突然在水西门大桥前止住，一个占道摊点进入了他的视野。老金立即掏出他的“电子拍档”——“模管通”智能手机。只见他迅速按动快门，再用笔在手机屏上比划了几下……

几乎同时，建邺区城市模块化管理指挥中心的信息平台收到了老金传来的“举报彩信”：9点54分，在水西门发现占道摊点。并附有现场照片一张。15分钟后，水西门模块的城管执法人员抵达“事发现场”。由于老金的“举报彩信”图文并茂，执法人员很快锁定了举报对象。经过几分钟劝导，摊主收摊离开了现场。

这就是南京市建邺区实行“模块+数字”模式下出现的城市管理新景象。

建邺区信息中心邵主任告诉记者，这种城管新模式的核心，一个是“模块管理的思维”，一个是“信息技术的手段”。“我们希望通过两者的对接，实现对全区的现代化管理，改变原先城市管理手段较为被动和粗放的局面。”

流程管理

具体的说，建邺区的模块化管理系统以社区为核心，用社区周边主次干道中心线分界，将整个建邺区划分为55个模块，模块之间无缝对接，互不重叠，覆盖了所有城市管理区域。每个模块内设一名“模块信息员”，每个信息员配备一只“模管通”智能手机。每天，这些信息员在模块内巡逻，一旦发现涉及城管方面的问题，便用手机将现场拍摄下来，第一时间将照片以“彩信”的形式发送至设置在区政府大楼内的模块中心。模块中心接到后，立刻进行核准、分类、立案，然后通知各街道和区职能部门限时处理，并及时反馈问题的处理结果。

组织架构

为与城市模块化管理相适应，根据区域实际情况，建邺区建立了“一体、两翼、若干模块”的城市模块化管理机构。“一体”：指建邺区城市管理指挥部。由区领导任指挥部总指挥，成员由政府办、城管、公安、工商、住建、房产、卫生、环保、安监、文化、街道等部门主要负责人组成；指挥部下设办公室，负责指挥部的日常管理工作。两翼”：指指挥部下设的“信息督查中心”和“综合协调中心”。“若干模块”：以社区为核心，以周边主次干道的中心线为边界，全区划分为若干个管理模块，在每个管理模块中配备1名模块信息员。

各组成单位承担分别职责如下：

城市模块化管理指挥部：对全区的城市管理工作进行领导、指挥、组织、协调和重大问题的处置。

信息督查中心：承担城市管理的监督功能，负责城市管理信息收集、整理、发布，问题处理结果监督和管理状况评价等工作。

综合协调中心：担城市管理的指挥功能，负责指挥、协调相关街道和职能部门处理城市管理问题、反馈问题处理结果等工作。

模块信息员：承担城市管理的信息报送和督查核准功能，负责城市管理信息的采集、发送，各职能部门处理结果的督查、核准工作。

各街道、职能部门：负责具体维护城市管理部件和处理城市管理事件，根据综合协调中心的指令，处理城市管理问题并反馈问题处理结果。

系统组成

按照城市模块化管理模式，重点建立监管数据无线采集子系统、协同工作子系统、大屏幕监督指挥子系统等3个基础业务子系统。

数据采集子系统：供模块信息员使用，主要实现信息的采集、传输、反馈功能。模块信息员在所负责的管理模块中进行定时巡检，如果发现城市管理问题，则使用移动通信设备（如“城管通”手机）进行现场拍摄，并将发现的问题发送至信息督查中心。同时通过此系统接收信息督查中心分配的核实、核查任务。

协同工作子系统：供信息督查中心、指挥协调中心、相关职能部门和各级领导使用，主要实现已采集信息的分类、立案、交办、处理、报结、核准、评估的整个处理过程，将任务派遣、任务处理、处理反馈、核查结案等环节关联起来，实现信息督查中心、指挥协调中心、相关职能部门之间信息同步、协同工作和协同督办。

监督指挥子系统：供信息督查中心、指挥协调中心和各级领导使用，主要实现信息的显示和综合查询功能。该系统通过大屏幕整合各类基础信息和业务信息，实现基于电子地图的城市管理监督指挥功能，对城市管理问题位置、业务办理过程、监督员在岗情况、综合评价等信息进行实时监控。

“这就等于说，在全区设了55只‘活动电子眼’，无时无刻不在‘扫视’着全区的大街小巷，任何一个城管方面的瑕疵，都逃不过它的火眼金睛。”邵主任说。新管理模式借助信息、数字、GPS卫星定位等多项数字技术的应用，实现对管理对象空间上、时间上和责任上的精确定位，使城市管理实现了由粗放巡查向精确控制的转变。

而且，该系统的考核、复核功能又从根本上堵住了管理者和执法者自身不作为的漏洞，比如模块信息员本身的巡查线路，每隔3分钟便会将当前的轨迹点通过随身携带的GPS卫星定位设备自动传回指挥中心，由中心监督员确认是否“偷工减料”；执法人员处理完城市管理事件后，由模块信息员拍照传回指挥中心进行复核，促使执法者完成任务“不打折扣”。

创新运营 成效显著

“老虎咬刺猬”、“七八顶大盖帽管不了一顶破草帽”，这是人们以往对城市管理中，各部门职责不清、相互推委、效率低下的形象说法。但是，建邺区自从实行城市模块化管理以来，全区各部门单位作风、行风建设水平得到了明显提升，群众满意率有了很大程度的提高。通过模块信息员主动发现问题，模块中心动态协调问题、各职能部门及时解决问题、模块中心全程监控问题的闭环信息处理机制，主动、快速、高效解决与人民群众工作生活密切相关的各类城市建设、管理、治安等问题。

与以往的传统城市管理相比，依据现代城市管理理念，建邺区城市模块化管理实现了以下创新：

（一）提出了“城市模块化管理”新理念，以社区为核心，以社区周边的主次干道、街巷为边界，将全区划分成若干管理模块，模块与模块之间无缝连接、互不重叠，覆盖到所有的城市管理要素。一个模块作为一个管理单元，对模块内所有与城市管理相关联的内容“部件”化、“事件”化，并借助信息化手段实现城市管理事项的信息采集、汇总共享和协同管理。在管理范围上，以模块为管理单元；在管理体制上，实行监管分离、各负其责；在管理手段上，以现代信息技术为支撑，从而达到“模块管理、监管分离、精细快捷、重心下移”的城市管理目标。

（二）实行“区城市模块化管理指挥部——街道部门模块化管理指挥室——社区模块管理小组”三级管理、执法网络体系，形成“条块结合、以块为主、属地负责、权责一致”的新型管理模式，将管理重心下移到各个管理模块，以行政执法队员、城管警察、协管员、保洁员、街道城管干部、社区民警、保安、社区工作者组成的模块化管理小组为核心管理力量，通过模块信息员主动发现问题，模块指挥部动态协调问题、模块指挥室和模块小组及时解决问题、模块指挥部全程监督管理的闭环信息处理机制，极大地提高了城市管理的效率和水平。

（三）建立“逐级负责，越级监督”的监督考评体系，由城市模块化管理指挥部对各街道、职能部门和模块实行不定时、不定模式的“交叉整治、逐日考评”。同时，由指挥部统一考核标准，通过班车式日巡查，每日考核打分，结合市区两级的周抽查、月考核、年考评，形成了一套完整的监督考评体系，有效提升城市长效管理水平。

（四）城市模块化管理信息系统将GPRS无线通讯技术、计算机技术、网络技术、二维和三维GIS技术、地理编码技术、GPS全球定位技术、GOTA集群技术等现代信息技术应用于城市管理中，实现了城市管理全过程信息的实时传递、处理和展现。特别是，通过GPS技术和手机定位技术，实现了对城市管理问题的精确定位和对模块信息员的有效监督；通过动态GIS专题地图、三维地图和影像数据的综合应用，直观地反映各街道、模块部件和事件问题处理情况，使得管理更加方便、直观。

（五）城市模块化管理信息系统将“城市管理”和“应急指挥”融为一体。平时该平台是城市综合管理的工作平台，通过平台将各职能部门的管理需求整合到一起，实现了城管、住建、工商、环保等职能部门的信息整合与资源共享，实现了公安动态巡防的拓展应用，为城市综合管理（“大城管”）奠定了基础。突发事件发生时，该平台升级成全区的应急指挥平台，启动应急预案，调动各类资源，有效提升区域应急处理能力。