生产计划与控制2

生产计划与控制2（精选8篇）

1.生产计划与控制2 篇一

1、生产活动的概念

2、生产管理的概念

3、单件小批量生产和大批量生产的特点

4、生产管理的目标

5、影响需求的几种构成因素

6、需求预测的定量方法，简单移动平均、加权移动平均、指数平滑法

7、库存成本的构成，以及各成本之间的变化关系

8、连续检查控制方式的特点

9、周期检查控制方式的特点

10、ABC分类法

11、经济订货批量模型

12、综合生产计划的概念、对象等

13、综合生产计划的制定过程中常用的几种策略，以及各种策略的优劣

14、主生产计划的概念、对象等

15、主生产计划的制定过程、需求时段的概念、毛需求的确定等

16、物料需求计划的概念、对象等

17、BOM的画法

18、各级生产计划与能力计划的关系

19、N/2/F/Fmax排序问题：约翰逊法

20、多个工件在多台机器的排序问题：关键工件法

21、不同移动方式下零件加工周期的计算（顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式）

22、生产计划的层次和逻辑关系

2.生产计划与控制2 篇二

与发达国家啊相比，当前我国的人均用电量还不到其50%。据预测，我国2020年的电网装机容量将达到7万亿千瓦，将比当前容量翻一番，这给电力企业的持续发展以及电网建设工作带来了极大的压力，而这都需要空前的电力物资物流体系予以支持。电力企业的主要工作在于对供电线路损耗进行有效控制，在做好电网安全可靠性管理工作的同时，负责电量收购、向终端用户提供电力销售服务，所以电力企业通常没有将电力物资的组织及管理工作作为其核心业务。这直接导致当前电力企业的物资管理及物资生产计划控制工作长期得不到发展，企业的物资供应管理水平较差。而随着电力网络的持续发展，尤其是供电网络智能化程度的提高，电力企业逐步向技术密集型、成套设备集成复杂型以及设备专业型的方向发展，这使得当前电力企业的物资管理水平影响到电力企业的发展。

长期以来，各个县、市的供电企业在物资组织及生产计划管理方面都采用零库存制度。通过成立对应的物资管理部门，负责电力物资的生产采购计划、物资管理、物资分配与发送，实现电力物资管理。而大宗的物资则主要由省、市级单位进行统一配给。在整个物流管理过程中以行政命令的方式居多，缺少规范的招标程序，招投标制度没有严格实施，从而使得部分缓解存在违法行为，给电力企业的物资生产成本控制、物资到位速度等带来了影响。尤其是部分电力物资企业依然没有得到明确定位，是属于业主还是多经企业，是属于管理职能部门还是单纯的企业，导致其工作职责不够明确。同时，在物资生产规划过程中存在着违规违纪、以权谋私等行为。加之部分物资生产管理与控制人员的年龄偏大，知识水平偏低，在生产计划与控制策略的制定与实施过程不能采用先进的物资生产管理方法，尤其是不能提高物资生产管理方法的信息化程度，使得企业的整体物资管理水平处于较低水平。

2 新环境下电力物资生产计划控制策略

2.1 逐步形成物资生产采购管理的内、外环境

在内部环境方面，因为店里企业属于技术于资金密集型的企业，具有物资生产采购量大的特点，一般资金额在几千万元至上亿元之间，这给企业生产计划遍之后过程中的成本控制带来了较大的空间。伴随着店里企业管理体制的不断成熟，企业将经营重点放在实现最大经济效益方面，以降低经营成本作为主要途径，这客观上使得创新物资生产采购管理理念成为了电力企业发展的一种客观需要。因此，电力企业在物资生产采购过程中，要充分利用自身在资金雄厚、良好的企业形象以及资信度高等方面的特点，将物资生产市场模式逐步转变为电力企业自身的买方市场，给企业的发展营造良好的市场内部环境。

在外部环境方面，随着社会生产力水平的持续提高，物资短缺的经济时代已经过去。在买方市场环境下，供应商对当前存在的不正当竞争手段行为深恶痛绝。一部分企业综合实力强的电力物资生产企业希望通过自身可靠的产品质量、完善的服务进入市场。而且计算机信息网络技术的快速发展，电子商务已经渗透到各个商业领域，所有的这些都给电力企业的物资生产计划及控制工作带来了自主管理的良好环境。

基于此，电力企业应该抓住机遇，逐步形成一套创新的物资采购与管理模式，支持电力企业的物资生产计划工作科学进行。

2.2 提高生产计划目标控制水平

计划目标控制工作的主要目的在于建立并形成一整套完善的电力物资计划管理制度，通过规范计划编制方式、形成完整的及时报送制度、高效的信息运转体系、可靠的执行力等途径来实现对信息计划来源、计划实施以及计划结果进行全周期的管理。首先，应该强化计划编制管理水平，确保计划规范的准确程度。因此，必须对计划的格式、编制的内容进行严格控制，尤其要做好对物资规格参数、交货时间以及相关的技术参数等进行审核，确保编制的计划规范、合理、科学。对不符合规范要求的物资生产计划，设置对应的管理制度，确保其不能进入企业的ERP物资管理信息系统进行报送、流转;其次，强化计划报送管理，确保计划的及时流转。在管理过程中药统筹兼顾，在考虑所需电力设备、材料的生产周期与电力项目建设周期的同步基础上，合理安排每年的物资招标项目。同时，通过加强年度招聘计划、报送工作的方式提高对物资生产计划的申请、控制水平，使得电力企业的整个物流系统处于科学运转水平。

2.3 加强物资需求分析与管理

当前对项目需求的物资生产量、规格等的分析主要依赖物资管理人员的经验。因此电力物资的需求计划与物资综合计划、财务预算等的协同机制还需要进一步完善。当前，大部分电力企业都逐步实现了根据所管理物资的物理属性(大、中、小)进行分类划分，但是依然还没有实现根据物资用途、加之以及物流属性等多体系的分类管理制度。

所以，在物资生产需求分析与管理的过程中，需要构建起根据物资重要程度(ABC类)、物资的项目用途(抢修、大修、工程建设)、物流属性(流速、流量、需求程度、需求响应时间、采购提前时间)、物资需求的事件属性(大型生产项目、农网改造项目等)、物资需求的时间属性和空间属性等形成的多体系分类管理制度。详细的讲，就是在电力物资的生产计划控制过程中，要做好对应的需求预测工作，通过对电力物资不同用途以及在不同用途之间的时间、空间属性，通用性等方面进行分析，构建起对应的需求预测模型。

3 结论

除了做好上述工作之外，还应该加强物资需求计划与电力项目实施计划的相互对接，深化物资需求部门与物资管理部门之间的互动，以保证物资生产计划的准确性与及时性。

摘要：在对当前电力企业电力物资生产计划与控制管理工作现状进行详细分析的基础上,探讨了电力物资生产计划与控制的不足。同时,针对这些问题,在考虑电力物资生产计划工作的特殊性基础上,提出了对应的加强电力物资生产计划控制的策略。

关键词：电力物资,生产计划,物资管理,物资采购

参考文献

[1]陈铭,高峻峻,周良毅,等.需求主导的供应链管理体系在电力行业的构建与实施[J].物流技术,2011,30(8):104-107.

[2]文武.浅谈电力企业物资管理工作[J].城市建设理论研究,2011(24):24-28.

3.论生产计划与物料控制管理 篇三

[关键词]生产计划管理；物料采购控制；制造销售链接

一、营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理

（一）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样性服务等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。

（二）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。

二、物料采购制度与物料控制能力

（一）企业必须建立合理、规范的物料采购制度

1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。

（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。

（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。

（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。

（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。

（二 ）企业必须保持良好的物料控制能力

1.良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。

2.通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。

3.特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。

4.必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。

5.呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。

6.各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。

三、生产计划落实与销售业务链接

（一）市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合

1.营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。

2.营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。

3.营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。

4.通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。

5.营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。

6.上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。

（二）生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。

1.锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。

2.与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。

3.及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。

4.重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。

（三）材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。

1.根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。

2.根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。

3.采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。

四、结论

企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。

参考文献：

[1]李广泰，生产现场管控 海天出版社 2005.

[2]丹尼斯P.霍布斯， 精益生产实践 机械工业出版社 2009 .

4.生产计划与过程控制程序 篇四

1.目的：

为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。

2.范围：

适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。

3.定义：

3.1 《生产计划表》《制造通知单》：指由PC部门签发作为通知生产的依据。3.2 《制程标识单》：指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。

4.职责：

4.1 销售部。

4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。4.1.2 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。4.2 PMC部。

4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行

4.2.2 生产计划员：负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且责出货作业的执行。

4.3 采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。4.4 仓储部：负责物料收发等作业。4.5 PIE部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。

5.作业流程：

5.1 接收订单：销售部业务人员按（订单评审程序）规定暂时接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2 生产负荷评估

5.2.1 PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划账目。生产计划主管据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。

5.2.2 如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。

5.2.3 采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据《采购控制程序》进行采购作业。

5.2.4 如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。5.3 安排生产计划：

5.3.1 生产计划员根据《顾客订货清单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。

5.3.2 生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。5.3.5.3.3 生产计划人员依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。5.4 生产指示：

5.4.1 生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。5.4.2 生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。

5.5 领发料：制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。

5.6 生产：制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求进行生产并进行度控制，有关作业参照《制程控制程序》。5.7 品质、交期、数量确认：

5.7.1 生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。

5.7.5.7.2 如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。5.8 入库和出货：

5.8.1 完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。

5.8.5.8.2 在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。

5.8.5.8.3 如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成品包装出货控制程序》。6.参考文件。

6.1 《订单评审程序》。6.2 《采购控制程序》。6.3 《制程控制程序》。

5.生产计划与物料控制培训心得 篇五

今天，非常有幸参加公司组织的关于生产计划与物料控制的培训活动，在这一天的学习过程中，本人一边听老师的精彩演讲，一边结合公司目前的现状及本部门的一些实际工作，反思目前工程工作方式方法存在的一些漏洞及问题。现在把这一天培训过程中学习到一些知识要点及心得体会整理如下：

一、防范于未然

问题要在产生前之前解决，讲到这里我想到一个历史典故。

魏文王对名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一个医术最好呢”扁鹊答道：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而是长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重时，一般人都看到我在经脉上穿针放血或是在皮肤上敷药等大手术，故认为我的医术高明，名气因此响遍全国。我仲兄治病，是在治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及与本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他能事先产出病因，所以觉得他水平一般，但实际上他的水平最高。”

“上医治未病治病，中医治将病之病，下医治已病之病。”这则历史故事里，扁鹊精辟的见解值得我们深思。

以上这个历史典故用在我们生产异常处理上再适应不过了。注塑来料不良，注塑品质注塑过程中加强检验，YTT702电机连接件安装孔偏斜装配成品后连接件甩就可以止步于生产线；产品结构不良，工程上线前能加强排查产品存在的问题，YTT508装配后左右壳，电机蛋棒孔与外壳孔位不对称就可以上线前得以解决；模具问题，我们平时能注重模具的保养维护，YTT502 2#模左右壳在注塑过程中就不会也粘模现象导致注塑突然中断。

工程在后续的工作中，工程对照下一周计划的产品，对涉及到工程的产品在周五前进行一次排查（包括工装夹具，产品结构，上一次跟催存在的问题），预防产品在生产时出要异常。

二、以销售为中心的工厂运作模式才是正确的实现利润最大化是每一个企业的管理终极目标，以销售为中心的工厂运作模式才是最正确的。我觉得讲得很有道理，公司要营利出货才是硬道理，售销和PMC需要根据雷老师讲的方式月度计划滚动4个月（2个月订单+2个月预测），其它部门在根据计划推行本部门的工作，比如人员安排，工作重心，工作进度，以保障出货计划顺利进行。

三、关于现场布置

现场布置，雷老师讲到可以考虑把附件线/丝印线合并成一条线，排成U形拉，形成一条流的生产线，尽管在珠三角很多企业是这样做的，可以节约搬运物流这个环节的时间，提高整体生产效率。就目前我们的产品类别，物料异常、产品结构等不稳定的情况下，我个人认为，我们目前生产工艺反而更适应，当然，我们也要朝这个方向努力。

四、订单评审的时效性

订单评审的意义在于确定这个订单能不能接，目前我们订单评审需要整整三天的时间，时间跨度太长了，我们应该立即作出反馈，这一点我个人的意见和雷老师不谋而和，我觉得我们可以在RTX上建立一个订单评审群，由PMC主导，然后各个部门在半个小时内就可以作出反馈。

五、关于产、供、销平衡

关于这一点，我印象最深刻的是工程经常出一些库存处理方案（要求PMC安

排人员上线前加工），常常出现这种现象，如果库存没有及时处理，前一单的物料异常会延续到下一个订单，造成生产困扰，库存积压，而且部份产品因结构不成熟修模次数多，演变成仓库最后分不清哪些是合格的哪些是不良的，这就是明显产、供、销不平衡造成的。我觉得，后续，我们PMC可以参照雷老讲得方法方式来进行运作。

6.生产计划与控制2 篇六

JIT 生产方式中生产计划的特点

对 JIT 生产方式，有这样一种误解，即认为既然是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，那生产计划就无足轻重了。但实际上恰恰相反，以看板为其主要管理工具的 JIT 生产方式，从生产管理理论的角度来看，是一种计划主导型的管理方式。但它又在很多方面打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。

在 JIT 生产方式中，同样根据企业的经营方针和市场预测制定年度计划、季度计划与月度计划。然后再以此为基础制定出日程计划，并根据日程计划制定投产顺序计划。但是，其最独特的特点是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，具体到汽车生产中，就是只下达到总装配线。其余所有的机械加工工序以及粗加工工序等的作业现场，没有任何生产计划表或生产指令数这样的东西，而是在需要的时候通过“看板”由后工序顺次向前工序传递生产指令。这一特点与历来生产管理中的生产指令下达方式有明显不同。

在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果会造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间的在制品库存也就是很自然的了。而在 JIT 生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各前工序的生产指令是由看板在需要的时候向前工序传递，这就使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品;第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量;第三，因为生产指 ? 不只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的，而在传统的生产计划下，最后这二者往往是不同的。并且该生产顺序指令是以天为单位，可以做到在生产开始的前一两天才下达，从而能够反映最新的订货和最新市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的距离，这对于高产品的市场竞争力无疑是大有益处的。总而言之，既然是适时适量生产，那么生产指令发出的时间就变得格外重要。因此，生产指令也应该“只在需要的时候发出”。这就是 JIT 生产方式中关于生产计划的基本思想。

生产计划的制定程序

现在很多企业都采用 JIT 生产方式，这些企业在实施 JIT 生产方式的过程中，对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。为了便于阐述，下面以丰田汽车公司的生产计划方法为例来加以说明。

丰田汽车公司的生产计划由公司总部的生产管理部来制定，

生产管理部下设生产规划课，以及生产计划一课、二课和三课。生产规划课的主要任务是制定长期生产计划。这里长期生产计划是指年度生产计划以及明、后两年的生产计划。这样的计划一年制定两次，主要是规划大致准备生产的车型和数量，不把它具体化。

真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划。在第 N-1 月制定第 N 月、第 N+1 月以及第 N+2 月的生产计划。这样制定出来的第 N 月生产计划为确定了的计划，第 N+1 月以及第 N+2 月的计划也只作为“内定”计划，等第 N+1 变为第 N 月时，再进行确定。

关于生产品种和生产数量的具体计划，按照面向日本国内市场的产品和出口产品来分别确定。出口车的生产计划主要是依据订货来制定。订货情况由当地的负责部门汇总并提出方案，然后将情报全部汇总到设置在东京的海外规划部，由海外规划部进行调整后，送交生产管理部。各国的负责部门与海外规划部通过计算机网络连结，情报可以得到迅速地传递。内销车的生产计划同时根据订货和市场预测分别进行。

第 N 月的生产计划在第 N-1 月的中旬开始时确定，到第 N-1 月的中旬结束时再根据订货进行数量调整。在第 N-1 月的下旬，进行所需零部件数量的计算，并决定各种产品每天的生产量，生产工序的组织以及作业节拍等。这些计算都使用计算机来进行。

以上的工作完成后，开始制定真正作为日生产指令的投产顺序计划，即决定混合装配线上各种车型的投入顺序。顺序计划每天制定，然后只下达给装配线以及几个主要的部件组装线和主要协作厂家，其它绝大多数的工序都通过看板来进行产量和品种的日生产管理。

在丰田，从车体加工到整车完成的生产周期大约为一天，投产顺序计划每天制定，每天下达，下达时间最早在生产开始前两天，最晚不少于一天半。因此顺序计划可以准确地反映市场的最新情况和顾客的实际订货，根据顾客的实际订货及其变更来安排实际生产。

这样的生产计划的制定方法，是实现适时适量生产的第一部。通过这种方式，能够迅速捕捉市场动向，把握市场最新情况，做到只在必要的时候对必要的产品进行必要的计划。现在丰田公司能够做到，对国外的订货，在顾客订货之后的 4 个月内将产品交到顾客手里;国内的话，则只需 5 天到半个月。

投产顺序计划的制定方法

投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序，这在不同情况下必须做不同的考虑。如果各工序的作业速度不一样，就有全线停车的可能。为了避免这种情况，就必须制定使各工序的作业速度差保持最小的投入顺序计划。很多投入顺序制定方法都是基于这种思想的。

7.生产计划与控制2 篇七

关键词：控制系统,动态生产计划,车间

0 引言

目前制造型企业机械加工车间在生产作业计划的制定和执行过程中存在不衔接现象, 造成设备的负荷失衡, 工时定额不能合理地调整, 影响了生产管理效率, 因此机械加工车间的生产计划与控制系统开发运用势在必行。

1 系统设计目标与相关集成

1.1 系统设计目标

机械加工车间动态生产计划与控制系统开发的主要任务就是运用合理的生产计划与控制方法来优化一定的生产指标参数, 比如减少在制品数量、缩短整个生产周期以及降低生产成本等。动态生产作业计划与控制系统应能够促进与生产相关数据的规范准确, 对生产过程资源进行有效管理, 为整个生产计划的实施与执行提供可靠的保证。系统要实现规范化、自动化和科学化, 要达到提高生产效率的目的, 减少生产控制不当而引起的资源浪费等现象。

1.2 功能的集成

整个生产作业计划系统应包括多方面的功能, 例如基础信息查询功能、生产加工状态信息查询功能、生产计划与调度功能、资源状态查询功能等。

生产计划与控制系统作为生产系统的核心, 要保证其顺利运行, 必须将该系统与其他相关系统进行集成, 相互支持与配合, 这些系统包括工况/机器数据采集系统 (PDA) 、MRPII/ERP系统、计算机辅助制造 (CAM) 系统、计算机辅助工艺过程设计 (CAPP) 系统以及资源管理系统。各系统功能集成如图1所示。

通过MRPII/ERP系统把作业生产计划下达给生产计划与控制系统;通过PDA采集现场数据并且传递给生产计划与控制系统, 对现场作业调度进行反馈;通过计算机辅助工艺过程设计系统来设计工件的工艺过程, 将工艺信息传递给生产计划与控制系统;通过资源管理系统来管理现场资源, 并且将资源状态信息传递给生产计划与控制系统;通过计算机辅助制造系统来执行生产计划与控制系统下达的具体任务。

1.3 信息的集成

信息集成的关键在于各系统间数据的传输与共享, 及时准确的信息是整个系统有效运行的决定因素, 所以信息数据的存储、传输及共享等问题是解决信息集成的关键所在。

(1) 系统采用分布式数据库来实现数据信息的共享, 各站点独立自治, 相互支持, 相互配合, 服从组织的分布式管理与控制, 提高了数据库系统的可用性、可靠性以及通信效率。

(2) 数据分配:根据各类数据的用途将其分别放在相应的存储数据的站点中, 以达到局部自治的要求, 减少站点间的通信次数和数据传输量, 提高系统效率和安全性。对于固定的基础数据或不经常更新的数据, 应考虑它们的可用性, 根据需要可以适当设置多个副本;对于频繁更新的数据, 应减少冗余, 维护数据的一致性, 及时对历史数据进行处理。

(3) 资源共享:在多用户查询的情况下, 应充分利用其可并行性并优化各类数据的分布, 向用户提供一个完全透明的数据平台, 设置统一的访问接口, 以达到查询的并行性;对于不同用户的访问权限给予不同的设置, 防止对数据非法改动, 从而保证数据的准确性和系统的安全性。

(4) 数据传输:系统间的访问与信息共享都是通过网络来实现的, 数据访问使用浏览器和服务器的接口机制。生产作业计划系统要能够与现有的环境进行信息交换, 并作为其中的一部分, 因此应提供与标准系统通讯的通用接口, 利用ADO完成数据访问。ADO通过OLE DB作为中间件进行访问。利用OLE DB作为中间件的ADO可以访问不兼容的数据源, 其中包括SQL Server、Oracle、Excel、Access、Outlook等。

(5) 数据维护:由于数据库采用分布式, 因此对于数据更新的处理容易引起数据的不一致性, 而采用本地数据更新的操作方法, 虽然需要对数据的完整性和一致性进行检测, 但应用起来比较简单可靠。

2 系统的体系结构设计

生产计划与控制系统的体系结构各组成部分之间的相互关系包括硬件、软件、算法和语言。常用的系统体系结构有两种:C/S结构 (Client/Server模式) 和B/S结构 (Browser/Web) 。C/S结构将事务处理逻辑和显示逻辑放在客户端, 数据库和数据处理逻辑放在服务器端。而B/S结构是基于Web技术的新型模式, 该模式将服务器分解为一个Web服务器和一个数据服务器, 从而构成三层结构体系。用户通过浏览器软件与Web服务器进行交互, 通过Web服务器将用户的请求转换成数据查询语言, 最后通过与第三层数据库进行交互, 把交互的结果转换成HTML代码, 在浏览器上显示。两种模式各有优点, C/S结构具有较强的交互性和系统安全性, 网络通信量较低, 完成任务的速度较快, 不存在较复杂的分布式应用, 容易开发。而B/S结构系统反应速度快, 适应性强, 只要客户端安装了浏览器和网络协议即可, 对于软件和硬件也没有什么限制, 系统维护也比较容易。

通过上面两种结构模式的比较分析, 决定采用三层B/S结构模式。因为车间生产作业计划系统面向的用户较广, 安全性和交互性要求不太高, 功能变动频繁, 适合采用该结构模式。

3 数据库与软件工具的选择

3.1 后台数据库的选择

MySQL数据库是一个小型的数据库服务器软件, 它应用于Linux环境下。其主要优点是:简单易用, 数据库管理人员容易上手, 容易控制。本文选用SQL Server 7.0数据库系统, SQL Server 7.0的功能和规模都比较适中, 既能够满足功能要求, 建立和维护数据库的费用也相对较低。

3.2 软件工具的选择

软件工具的选择关系到生产计划与控制系统前台界面设计的好坏。本文选用PowerBuilde。PB (PowerBuilder) 支持多种数据库管理系统以及多种数据源和数据窗口技术, 具有编程语言功能强大、支持多种对象、内置数据管理系统、面向对象等特点。

4 制造过程控制与网络、数据库的集成

4.1 Web与数据库的集成

常用的Web与数据库集成的技术有IDC技术、CGI技术、Java技术、ASP技术和PHP技术。

4.2 制造过程控制与Web数据库的集成

Web数据库的可视化功能可以使用户使用数据库更加直观简便, 数据的交互性可以使生产过程控制与数据库有效地结合起来。制造过程控制与Web数据库的集成主要考虑以下几个方面:

(1) 交互性和人机接口:制造过程控制与Web数据库的集成应考虑良好的交互性和友好的人机接口。在生产计划与控制系统中, 编制生产计划, 调度运算, 添加、删除、更新数据, 处理反馈的信息, 实时调整生产计划等都需要设计良好的人机接口, 从而发挥人的最终决策职能。

(2) 用户界面:任何一个系统的开发, 都要考虑给系统用户提供友好的交互界面, 对于制造过程控制系统来讲, 用户要在前台界面完成各种操作, 如查询各种生产数据、监控生产计划、分析反馈信息、实时调整生产计划等;同时, 作为一个开放的系统, 就要求不同用户在不同的使用情况下都能够根据自身需要完成各种操作, 如企业领导需要对整个系统的操作进行查看, 计划编制员要实时了解计划的执行情况, 并且根据反馈的信息进行计划的实时调整等, 因此友好的用户界面设计显得极其重要。这就要求在系统设计过程中, 应充分了解各类用户的需求, 根据用户需求来设计用户要看到的界面, 避免用户在访问系统时出现多次链接后的“迷路”, 同时应避免一些危险操作, 并及时给予警示和提醒。

(3) 数据输入校验:企业在生产过程中会出现很多的数据, 如生产计划的执行情况、实时的反馈信息等, 用户需要将这些数据输入到计算机系统中, 因此需要系统能够在明显的地方给予友好的提示, 包括数据格式要求、输入方法以及合适的样列。

5 系统维护

系统开发完毕之后, 在使用当中会出现一些问题, 因此需要做好后期的系统维护, 包括系统初始化、数据恢复、数据备份、用户权限设定等。若操作不当, 就会造成系统数据丢失或破坏, 甚至整个系统的崩溃。

6 系统应用

从企业应用的角度来讲, 本文所介绍的动态生产作业计划系统是适用于机械加工及制造型企业生产作业计划编制和动态调整的比较好的工具, 其中包括了动态生产作业计划的制定和执行过程中的调整、设备的负荷平衡、工时定额的动态调整等方面的功能。利用这些工具, 一方面, 能够减少车间调度的任务量, 提高生产作业计划的执行力度和准确率;另一方面, 为机械加工车间生产作业计划制定者提供了相对较准确的工时定额依据以及工时定额调整依据。

参考文献

[1]孙绍文.中小型单件制造企业CAPP系统中工时定额编制子系统的开发[D].武汉:华中农业大学, 2010:25-32.

[2]邢科家.基于遗传算法和多Agent协同的调度指挥系统研究[D].北京:铁道科学研究院, 2011:61-66.

8.生产计划与控制2 篇八

[关键词]电力设备；生产计划和控制；策略分析

1、前言

电能是推动社会发展的重要能源，对于社会生活的正常秩序维持影响巨大[1]。一直以来，电力事业的发展都是政府与人民共同关心的问题。在不断的努力与改革之下，电力企业的发展取得了非常巨大的成就，在推动我国现代化建设方面起到了十分重要的作用。电力设备生产计划与控制对于电力企业的发展有着举足轻重的影响作用，因此，在企业发展过程中，需将提升计划与控制水平作为工作重点之一。

2、电力设备生产计划与控制现状分析

2.1对管理缺乏应有的重视

控制是电力企业的重要职责之一[2]，有效的控制有助于确保电网的安全性和稳定性。在这样的前提下，电力企业才能够更好的为用户群体服务。在电力销售等活动的开展中，电力企业应进行有效的管控，以保障企业的经营利益。电力设备生产对于企业的发展影响十分重要，但是，现在很多企业存在的普遍问题是过分关注价格，对于生产计划与控制没有给予充分的重视，这也是导致电力企业发展中存在很多问题的主要原因之一。所以，结合目前情况来讲，电力企业要想取得健康的发展，就必须重视强化设备生产计划与控制，提高质量管理工作的水平，防止因此影响到企业的正常发展。

2.2管理流程和程序不规范

在比较长的一段时期内，企业对电力设备生产采取的管理方式都是以零库存为主，设置专门部门负责电力设备的管理，并细化责任，对物资采购、使用等进行专门管理。此种管理模式适用于日常管理，对于交货期短、数量较大的项目来讲，此种管理办法并不适用。此外，电力设备的生产管理经常会受到行政干预，同时，在管理程序方面通常很不規范，具体表现在以行政命令为准、缺乏相应的规范作为指导和约束等方面。在这样的管理模式下，很容易出现秩序混乱的情况，管理效果很差，违规行为十分普遍，对资本控制产生了十分不利的影响。甚至还有一部分企业对自身定位不准，搞不清楚自身的职责和权力，正是这种“不确定”使得管理混乱的情况长期得不到改善。

2.3管理者专业化程度不高

管理岗位对任职者的能力和素质有着比较高的要求，但是，当前比较常见的情况是，很多管理者其实并不具备与自身岗位相匹配的能力，专业化程度不高。这样的后果就是在进行生产计划与控制的过程中，很难将自身的职能发挥出来。这是由于专业化程度低的管理人员没有掌握先进的管理方法，特别是与信息化有关的方法，对管理工作的整体水平起到了影响作用。另外，以权谋私等问题在电力设备生产过程中也是比较常见的，计划与控制措施制定、实施的过程中，需对此进行重视。

3、有效提高电力设备生产计划和控制水平的策略探讨

3.1创造有利的采购环境

一般来讲，电力物资采购是电力企业开展生产活动的必要前提。相较其他企业而言，电力物资采购具有规模大、数额大等特点，个别项目涉及的金额可能高达几千万元人民币。因此，对于电力物资采购来讲，过程中存在的风险也更高，管控显得更加重要。过程管控是有效降低采购成本、提升经济效益的重要手段，对于企业发展的重要性不容忽视。要想实现有效的采购控制，就必须重视创造有利的采购环境。具体来讲，采购环境包括内、外两部分，其中，内部环境主要指的是企业环境。内部环境与企业多项要素有关，比如资金实力以及企业形象、口碑等，在这方面，企业要做的是建立、健全内控机制，不断优化采购方案、改进计划。同时，考虑到人员作用的重要性，还要加强采购队伍建设，提升人员的综合素质，树立低成本意识，尽可能的保障企业资金的合理利用，杜绝浪费行为。外部环境一般是指市场环境。当前，由于社会生产效率已经有了明显提升，物资供应与需求比较均衡，甚至有的时候部分物资还会出现供过于求的情况，市场竞争日趋激烈化。在这样的市场环境下，部分企业可能会存在不正当竞争的情况。对于这样的大环境，电力企业必须重视科学应对，以自身实际为基础，优化采购模式，使其与市场环境保持协调，同时，在管理思路上也要注意改进，选择供应商的过程中，要重视以自身发展利益为指导，合理、科学的选择。

3.2完善电力设备计划与控制的相关制度

计划与控制是为了实现目标而采取的措施和付出的努力[3]。强化控制管理，必须以提高管理水平为目标。之所以这样做，主要原因是：要想实现电力设备生产计划目标，物资是前提和基础，只有确保物资供应充足，生产活动才能够正常开展，企业才能够获得效益。因此，提高生产计划与管控水平有着明显的必要性。为了保障物资供应与生产顺利进行，必须重视建立与此相适应的管控制度，尽可能的实现贯穿电力设备生产全过程的有效管控。以规范流程为切入点，确保生产计划能够落到实处。在这一过程中，应重视做好计划编制，特别是其合理性，必须得到保证，这样做是为了确保内容的实用性，以方便后期进行参数审核。另外，还要重视计划报送管理，使企业各个部门都能够及时了解生产计划，并以此为工作开展的指导。

3.3科学进行供求分析

当前，不少电力企业进行的需求分析主要依靠以前的经验，这样的分析结果不可避免的存在很大局限性。所以，在目前来讲，电力设备需求分析应加强与市场方面的协调、互动。不少企业在这方面已经展开了行动，初步实现了依据设备属性将其进行分类，但是，依旧还有一些地方有待加强。总体来讲，供需分析方面，应以设备的重要性、用途、属性为依据，进行科学的划分，建立完善的分类管理体制。说的具体一点就是，在进行计划与控制的过程中，应重视做好需求预测，建立预测模型，提高电力设备生产计划的科学性。

4、结语

综上所述，电力事业是影响国民经济发展的关键，对社会的影响力远超其他行业。因此，其在发展过程中，除了要重视改进服务质量之外，还必须关注生产管控。生产活动的顺利进行关系到电力企业的生存和发展，因此，必须将计划与控制做到位、落实好。在现实中，电力行业正处于蓬勃发展的时期，在这样的背景下进行生产活动，应从创造有利的采购环境、完善相关制度、做好供需分析等多个方面入手，采取有效的管理措施，保障生产计划的科学制定和贯彻落实。

参考文献

[1]李文乐.探讨电力物资采购成本与质量控制策略[J].消费导刊，2015，（07）：205.

[2]黎锡玲.电力物资管理工作中存在的问题及对策[J].中国管理信息化，2015，18（12）：104.