公司人才发展规划

公司人才发展规划（精选8篇）

1.公司人才发展规划 篇一

某某建设集团公司人才引进、培养、发展规划

为深入贯彻落实集团公司“十二五”规划以及二0一二年“练内功、强体质、保增长、增效益、重民生、保稳定”的总体目标，充分发挥人力资源在创造效益和推动集团公司跨越式可持续发展中的作用，特制定本规划。其核心思想是以集团公司人力资源现状及“十二五”发展规划为依据，结合现代企业人力资源管理规律，确立未来3~5年人才引进、培养、发展工作目标及思路。

一、人才引进、培养、发展规划依据

（一）集团公司发展战略

*****建设集团公司是由中国人民解放军建筑工程兵某部于1955年集体转业组建而成的大型中央施工企业，隶属于国家建工部。上世纪70年代末改由**省领导，现隶属于*****投资（控股）集团总公司。

集团公司目前拥有国家房屋建筑工程总承包壹级，水利水电总承包、市政总承包贰级，公路路基、桥梁工程、钢结构、起重设备安装、混凝土预制构件、建筑装饰装修工程专业承包贰级，土石方工程专业承包叁级和房地产开发、工程勘察设计、检测、监理、物业管理等20余项资质。企业总资产3.5亿元，年施工能力20亿元以上，施工面积100万平方米。

2010年，我公司正式更名并成立集团公司。为适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。2011年，集团公司根据内外部形势制订了集团公司“十二五”发展战略：两轮驱动，定项投资，多元经营，跨越发展，实现集团公司由劳动密集型向管理型、技术密集型的转变。为实现这一目标，集团公司把培养和储备人才作为破解制约集团公司跨越式发展瓶颈的战略性举措。2012年，集团公司又提出了行政工作的总体目标：提高企业管理水平和项目盈利能力，“练内功、强体质、保增长、增效益、重民生、促稳定”，同时确定了2012年经济目标：完成企业总产值16亿元，承接任务20亿元，实现新增资产和利润600万元以上。

（二）集团公司人力资源现状

截止2012年3月1日，集团公司共有在册员工****人，其中经营管理人才、1专业技术人才510人，工勤技能人员******人；实际在岗人员*****人，其中经营管理人才、专业技术人才318人，工勤技能人员****人。

1．人才年龄结构

集团公司在岗经营管理人才、专业技术人才年龄结构分布如下：

表一：人才年龄结构表

由上表可以看出，目前集团公司人才队伍的中坚力量是41~50岁年龄层的员工，31~40岁的人员所占比例偏小，如不及时补充，5~10年后很难保持人才供给的延续性。

2．人才学历结构

表二：人才学历结构表

由上表可以看出，目前集团公司人才队伍的学历层次主要集中在大专，其次是高中、中专，在当今知识经济的时代背景下和集团公司由劳动密集型向技术和管理密集型企业转变的战略规划下，整个人才队伍的知识水平亟待提高。

3．人才职称结构

集团公司目前具有专业技术职称的人员有405人，其中在岗293人，分布如下：

表三：人才职称结构表（数据部分为：在册数/在岗数）

可以看出，工程技术人员的流失情况比较严重。其次，经济和财会专业人员作为企业的必备人才，具有中级及以上职称者所占比例较小。专业技术职务任职资格的晋升意味着该专业人员的知识结构趋于完善，工作经验也有一定积累，如经济会计人员的专业素质满足不了企业发展的要求，会制约企业的发展速度。

此外，注册建造师人数较少，难以适应集团公司发展的需要。

综上，可以看出，集团公司人力资源现状主要存在的问题有：首先，人才断层，中坚力量年龄偏大、干劲不足、经验丰富但知识老化；其次，人才队伍整体知识水平难以适应集团公司发展的要求；再次，人才素质结构有所失衡，经济、会计专业人员的业务素质须进一步提高；最后，注册建造师持证人员队伍急需扩大。

二、人才引进规划

人才引进的目标是做到人才与岗位匹配、人才与组织匹配以及人才与组织发展匹配。只有实现这三个匹配，引进的人力资源才具备了最大限度地创造效益的前提。将此项基本要求与公司人力资源需求相结合，规划如下：

（一）人才岗位匹配工作规划

做好人岗匹配，首先要明确岗位要求，其次要在招聘时识别人才的能力、潜力，估计其胜任力。此项工作未来3~5年的重点是：建立并逐步完善招聘工作流程，开展岗位职责和能力分析，提高招聘人员归纳总结和辩能识人的能力，具体策略有：

1．做好人才需求预测，确定空缺岗位；

2．根据过去两年的“职工月工作考核登记表”及离岗人员、主管领导描述，结合公司、部门的发展需要，提炼空缺岗位的主要工作内容、能力要求和职责；

3．根据岗位能力要求，确定岗位所需人才的学历、工作经验、能力素质等条件；

4．根据确定的人才要求，选择合适的选拔渠道（内部晋升、社会招聘或校园招聘等）和筛选方法。

（二）.人才与组织匹配工作规划

实现人才与组织的匹配，重点是实现将组织对人才的要求与人才对组织的需求二者之间的匹配。如果二者不相匹配，会导致员工适应不了工作环境，绩效难以提高。此项工作未来3~5年的工作重点是：

1．提炼企业观念层面和行为层面的企业文化，选择适合本企业文化的人才；

2．对招聘人员进行相关培训，使之能考虑空缺岗位所属的主管领导及工作团队的特点，选择能与工作团队良好合作的人才；

3．明确企业现阶段所能提供的薪酬和福利待遇，选择能够接受当前和未来几年薪酬福利水平的人才。

（三）人才与组织发展匹配工作规划

实现人才与组织发展的匹配，首先要明确组织的发展战略，其次要识别人才的潜力，还要采取相关措施，留住核心人才。根据集团“十二五“发展规划，此项工作未来3~5年的工作重点是：

1．调查市场薪酬水平，适当调整薪酬结构或出台相关补贴政策，给予紧缺专业人才、持证人员较高于市场水平的待遇，引进适合本公司的高层次人才；

2．适当加大社会招聘力度，弥补人才年龄断层，特别是会计和经济类人员；

3．提高学历、职称要求，应聘管理人员必须是本科以上学历或中级以上职称。

4．招聘经营管理人才时，着眼于社会资源、管理能力和公关能力；

5．招聘专业技术人才时，要适当注重学习和应试能力，考察应聘人员的学习成绩或考证情况。

三、人才培养规划

目前集团公司开展的主要是建筑施工“五大员”的培训。由于集团公司成立时间不长，加之2011年“五七工、家属工纳入企业养老保险统筹工作”占用人力资源部大量精力，对于新入职人员以及中层、基层管理人员开展的培训较少，外部培训也没有系统的计划。今后3~5年的工作重点主要是建立合理的培训流程，加大对新入职人员以及中层、基层管理人员的培训力度。

（一）建立合理的培训流程

1．根据公司发展目标，编写培训需求调查问卷，开展培训需求调查；

2．根据培训需求调查结果，确定内部培训讲师和外部培训机构，共同制订

内训和外训计划；

3．制订培训预算，报董事长审批；

4．执行培训计划；

5．开展培训效果追踪

（二）新入职人员培训工作规划

新入职人员培训计划每年开展两次，培训内容如下：

1．公司简介、公司规章制度和企业文化的讲解；

2．公司人事制度和财务报销、文件收发流程的讲解；

3．请业务部门进行业务技能培训。

（三）中层管理人员培训工作规划

副科级、科级管理人员培训开发的重点是：管理知识与技能、专业知识的提升，行业发展现状等；培训方式以内训为主，可从外部聘请讲师；个别业务骨干可考虑参加专业培训机构的相关培训。

（四）基层管理人员培训工作规划

基层管理人员的开发重点是：专业知识、业务技能与工作态度。另外，根据集团公司现阶段的需求，适时开展职称申报事项和执业资格考试应试技巧的培训。培训方式为内部培训，聘请公司内部相关业务人员作讲师。

四、人才发展规划

人才要与企业共同成长、发展，企业首先要创造良好的工作和发展环境，保持相对稳定的人才队伍；其次向员工传达企业每阶段的发展目标，帮助员工明确自身发展方向并提供相关支持；再次要采取适当的激励措施，鼓励员工积极投入到自身和企业的事业中去。此项工作的重点有：

（1）不断提升集团公司的社会形象，建设良好的企业文化，提高组织的凝聚力，使员工乐于加入本企业，奉献本企业；

（2）提高现有和未来员工的团队合作和社会交往技能，创造友好、合作的工作氛围；

（3）人力资源部要帮助员工开展职业生涯发展规划，将个人优势、发展愿望与企业远景目标相结合，推动个人和企业共赢；

（4）确立基层单位人才培养的各项举措，把人才培养纳入基层领导考核体系当中，明确人才培养也是领导的职责；

（5）建立科学合理的薪酬体系和激励机制，创造公平的竞争环境；

（6）出台考取各类执业及职业资格的奖励政策，在偏重工程技术人才的同时，对经济、管理、财务、法律等相关专业人才也适当进行奖励，推动集团公司全面、协调、可持续发展。

2.公司人才发展规划 篇二

关键词：博世,人才发展,外派

1 人才发展的原则及方法

罗伯特·博世有限公司是德国最大的工业企业之一, 从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术业务。博世以其创新尖端的产品及系统解决方案闻名于世, 而科技创新主要得益于他们高素质的员工。

Bosch拥有一整套的识别、培养和选拔人才的方案。人才发展的主线是培养适应能力。培养各个领域不同的思维方式和行动方式, 使员工清醒地认识到自己的强项、兴趣和能力所在。

主要的方法是“后备晋升组织”。这个组织培养了员工的专业技能和社会能力。员工在经过一系列紧凑、广泛、系统性地训练之后, 才能接替公司领导职位。“晋升后备组织”的成员每年要向领导和人力资源部汇报本年度的目标和结果。这样, 公司领导层就能掌握并确定员工个人的潜力和发展方向。

2 人员外派情况

外派流程:选择———派送谈话———收集信息的旅行———员工决定———准备———移居———重回公司

(1) 选择

对于长期在国外工作的人, 公司一般采用调任的方式, 最多不超过5年, 也包括员工的家庭。Bosch会考虑到员工的职业目标、专业能力、知识转移、交流能力和团队合作能力。Bosch会把空缺的职位在网上公布, 全世界所有Bosch的员工都可以来申请、竞争。人力资源部根据员工所填的问卷, 了解其动机及准备情况。他必须要适应目标国的生活和工作环境、语言和社会文化。

(2) 准备

首先让员工去目标国感知旅行, 去实地考察工作地点、住宿、学校, 让员工不要抱不现实的幻想。最终由员工自己决定到底去不去。之后是定计划, 具体确定员工的需求。培养跨文化能力和语言能力, 目标国的专有知识, 政治、经济、法律、地理等。Bosch还要召开出国准备研讨会。由已回国的员工向将要出去的员工讲解。然后继续进行跨文化训练、思维、行动方式的适应、文化差异的适应、陌生工作环境和组织文化、跨文化管理训练、语言培训等。

(3) 重回公司

Bosch从经济上支持派遣人和他的家庭, 让回来的人把经验继续传给其他人, 他也来参与制定公司下一步的发展计划。通过公司内部的知识转移, 这种跨文化能力不会失去而是继续传下去, 而且他的经验也可以通过出国准备研讨会传给其他人。

3 评析外派对企业和员工的意义

对企业的意义———在欠发达的国家或地区建立子公司时, 公司将外派作为维系公司文化的最好的方法。

因为公司可能认为东道国缺乏合格的高层管理人员。Bosch的理念在于德国科技、创新精神、卓越品质、以人为本, 它要在世界各地建立的分支机构和子公司中强调和发展这种企业文化是, 通过外派人员来贯彻这种精神是一种十分有效的方法。

(1) Bosch公司实施全球化战略, 要将核心能力转移到国外的子公司, 就必然将那些具有相关知识能力的母国员工转移到国外子公司去。比如说公司的管理方面的人才, 以及技术方面的人才。这些能力很大一部分是来源于人才的实践经验, 不是通过简单地讲解和培训就能传递的, 所以, 外派是一种很好的选择。

(2) 外派包括三种形式:出差、项目外派和项目培训。不管是短期还是长期的外派, 都能对子公司的运作起到一种监督和促进的作用。

对员工的意义———外派在一定程度上也能为员工带来好处。比如能够开发他们的文化、语言、灵活性、适应性;得到认可、晋升的机会;更多的工作机会和更高的工作、生活满意度。

4 结语

Bosch通过它较为完善的外派人员选拔机制还是能实现选拔和发展人才的目标。博世公司在员工自愿的基础上, 根据各项指标筛选适合的人员, 其中包括所选派人员的素质、经历、个性以及对东道国语言。文化的熟悉程度和对环境的适应性成为至关重要的因素。

值得注意的是“体验旅行”和“自我准备”这两个环节。在“体验旅行”阶段, 员工可以带上自己的伴侣去他未来的工作地点, 实际感受和体验那里的居住、上学等生活条件, 再最终决定是否赴任。在“自我准备”阶段将会为员工开展外派准备讲座, 进行跨文化的准备培训和管理培训以及语言培训。

当然计划再全面、制度再完善也不可能完全避免外派失败的风险。比如外派人员无法在国外的工作岗位上完成任务而被提前召回;不被当地子公司的人员接受;外派人员对工作不满等。所以, 从公司的角度应该更加健全外派人员的选拔体系, 开展多角度、多途径的培训;健全他们的薪酬体系;处理好他们回国安置的再适应问题, 从而降低外派的失败率。

参考文献

[1]季文.人才国际化:战略导向与路径选择[J].中国人力资源开发, 2006, (4) .

[2]储冬红.经济全球化下的人力资源管理策略探析[J].科技与管理, 2004, (1) .

3.公司人才发展规划 篇三

关键词 人才 发展 通道

中图分类号：C964 文献标识码：A

1前言

目前20-35岁的青年人占总人数的83%，而且大部分青年员工来自应届毕业生，他们的人生职业追求从这里开始起步，怎样为员工铺垫职业发展通道，充分发挥人才之所长，避其之所短，这是人力资源开发的基本要旨，也是一项长期而艰巨的工作。

2国有大企业和国家有关人才培养及鉴定方面的政策和举措

2.1集团公司的职称评定和人才培养工作

（1）职称评定工作

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（2）搭建人才培养平台

①对技术工人的培养：推荐技术工人参加国家和行业组织的技术比武、技能大赛。

②为技术人员搭建平台：根据所创造的利润分别给予税后20万、15万、8万、5万元的物质奖励和精神奖励。

③鼓励员工小改小革：每年开展“万人千元”活动，组织评估团对员工的小改小革进行评估（论文、图纸或已经实践检验），根据评估结果，给予适当的奖励或出国、出省旅游等。

（3）广开人才培养渠道和招募渠道：为培养高水平管理人员，送具有一定管理水平的优秀员工读交大管理学院MBA；

向清华、北京理工、交大等大学拔8000万“以公司名称命名的”奖学金，使这些大学的优秀毕业生主动选择企业；

面向世界招聘专家：如推行6S管理，聘用日本专家，每两个月来公司20天左右，推进6S管理（高薪聘请、买房子等）。

（4）建立内训师队伍：鼓励工人编书、上讲台；出国人员回来后汇报。

2.2公司目前人才队伍培养存在的问题

（1）专业技术人员和管理人员对个人的职业发展不清晰

（2）没有建立员工荣誉通道

（3）没有建立员工个人培训计划

2.3建立和完善人才评价体系的思路和对策

2.3.1建立各类人才的评价体系及荣誉通道

各类人才评价体系均采取两条腿走路方式，即国家评定后，公司聘任。

（1）技能人才评价体系和荣誉通道：

①国家职业技能鉴定体系

初级工→中级工→高级工→技师→高级技师

②公司内部评价体系

岗前培训→取得岗位证书→初级作业员→中级作业员→ 高级作业员→作业师→高级作业师→首席作业师

③各种培养方式和荣誉通道：推荐参加国家、行业技能竞赛；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；开展“公司技术能手”、“有突出贡献作业师”、“作业师带头人”评选活动，极大地调动广大技术工人刻苦钻研技术、创优争先的积极性；成立技术工种技能协会，开展技术交流活动；企校联合，合力打造高技能人才；鼓励技术工人参加技术交流会，撰写论文。

2.3.2技术人员评价体系及荣誉通道

（1）国家工程系列职称评审体系

技术员→助理工程师→工程师→高级工程师→正高级高级工程师

（2）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；科技大赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发表文献；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；推荐攻读工程硕士及博士；申报国家、省市级专家项目。

2.3.3管理人员评价体系及荣誉通道

（1）国家职业技能鉴定体系：国家采取以考代评。

（2）公司内部评价体系：以国家职称体系为基础，根据员工品德、工作业绩、工作能力和学习能力等方面进行评聘。

（3）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；管理创新大赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发表文献；推荐攻读MBA；

2.4建立职业生涯发展的双重通道

（1）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道；

①基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向；

②基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；

③基于公司的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员、专家乃至科学家。

成功的企业必须确保让所有优秀的员工都得到充分的激励，并实现他们各自的归属感。

（2）传统的、单一的职业发展通道，只侧重于在管理类的单一发展轨道，具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径，会导致公司面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人员晋升到管理岗位，公司将不仅失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

（3）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道，需要建立起同等的地位重要性和劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。

跨国公司如微软、福特汽车、波音等进行了长时间成功的实践，国内海尔、联想等立志创新的品牌企业，已开始建立员工双重职业发展通道的实践尝试。

4.公司人才发展规划 篇四

第一章 总则

第一条 为加强****有限公司（以下简称“集团公司”）人力资源管理，规划人力资源使用效率，落实人才引进管理工作，制定此管理制度。

第二条 本制度具体规定了人力资源规划和人才引进的原则、要求、流程、待遇、录用、考核等相关内容。

第三条 本制度适用于集团公司及各所属单位。

第二章 人力资源规划

第四条 各单位应依据集团战略和本单位业务发展计划，提出人力资源计划和人才需求，在每年末上报下一年预算时，同时上报下一人力资源规划，明确下一人才引进数量、层次、时间安排、具体需求等，并负责按照相关工作部署落实对引进人才的管理。（附表一，人才需求调查表）

第五条集团人力资源部是人力资源规划及人才引进工作的归口管理部门，应根据集团人力资源需求和各单位人力资源规划，组织制定集团总体人力资源规划汇总分析，形成集团下一人力资源规划及费用预算，报集团董事会审议。

第三章 人才引进

第六条 引进原则

人力资源部应秉承公平、公正、公开的基本原则，客观评价，择优录取，人才的选择上应注重德才兼备，以德为先，切实把好选人用人第一道关口。

第七条 引进要求

（一）用工形式

1.聘用制，与引进人员签订正式劳动合同，负责缴纳五险一金等国家规定福利。

2.项目合作制，以集团战略项目为依托，签订项目合作合同，项目终止则合作关系结束。

3.顾问制，以短期咨询为主，聘请行业专家对集团相关业务进行指导，签订服务合同并约定服务期限。

（二）引进方式 1.招聘

（1）校园招聘，以编辑、营销、行政等基础岗位为主，每年上半年集中举行一次，采取与招聘公司合作、在大学网站发布信息等方式开展招聘，面向对象为大学应届毕业生。

（2）社会招聘，以需要一定工作经验、有一定工作难度的岗位为主，每年下半年集中举行一次，采取与招聘公司合作、在集团官网发布消息等方式开展招聘，面向对象为社会在职人员。

（3）临时招聘，以因业务转型或战略变化导致岗位空缺，需一定工作经验的岗位为主，根据业务变化情况随时开展，采取在招聘网站自主发布信息、微信平台发布信息等方式开展招聘，面向对象为社会在职人员。

（4）高端岗位招聘，以涉及公司战略目标实现与否的岗位为主，根据集团决策随时开展，采取与猎头公司合作的方式开展招聘，面向对象为行业专家。

（5）流动性较大岗位招聘，根据《关于人员流动性较大单位实施一线员工社会化招聘工作的通知》相关内容，辽宁新华印务有限公司、辽宁物资印刷有限责任公司、辽宁北方出版物配送有限公司、辽宁票据印务有限公司、新华书店北方图书城有限公司、辽宁大耳娃文化发展有限公司的文员、出纳等基础性岗位员工、车间工人、销售人员及服务人员由各单位自行组织招聘，相关招聘事宜按通知内容执行。

2.合作

以项目为依托，建立项目合伙人制度，与拥有资源、技术等特殊才能人员签署合作协议，利用对方优势，共享项目利润所得。

3.兼职

以阶段性工作为目标，针对短期及临时性工作，通过吸收社会兼职的方式完成既定工作任务。

（三）不同层级引进条件

1.高端岗位人才，泛指引进职级为集团公司总部中层副职及以上的专业技术人员，要求具备全日制大学本科及以上学历，需通过岗位相关资格认证考试，在专业领域有较突出业绩。

2.中级管理人才，泛指引进职级为本部助理及以上的专业人员或下属单位对工作经验及资质要求较严格的岗位人员，原则上要求具备硕士研究生及以上学历，需通过岗位相关资格认证考试，条件特别优秀者可放宽为全日制大学本科以上学历。

3.初级岗位人才，泛指引进的其他员工，职级为集团公司总部职员岗位或下属单位核心业务岗位人员，要求具备全日制硕士研究生及以上学历；下属单位营销及一般管理岗位人员，要求211、985重点院校全日制本科及以上学历；自身综合素质较高，具备一定培养价值，能够认同企业文化，服从企业安排。

4.集团公司所属单位流动性较大岗位人员招聘，由各单位向集团公司人力资源部上报计划并获批后，自行组织人才引进，引进结构报人力资源部备案。

第四章 引进规范

第八条 招聘流程 1.拟定招聘简章，通过招聘网站、集团官网、微信平台等渠道发布招聘消息。

2.收集应聘简历并登记信息（附表二，****人才选聘登记表）。

3.由人力资源部根据招聘条件，筛选符合基本要求的合格简历。

4.由人力资源部或委托机构进行第一轮电话沟通及面试。

5.组织通过第一轮面试的候选人到集团参加笔试及综合面试。

6.由用人部门及人力资源部共同组织笔试及综合面试。7.面试小组根据各位候选人面试的具体表现进行打分（附表三，面试评分表）；用人部门根据各位候选人的笔试答卷进行打分。

8.人力资源部汇总各位候选人的笔试成绩及综合面试成绩，得出总成绩排名，并确定拟录用人选。（附表四，分数汇总表）

9.人力资源部向集团董事会上报拟录用人选情况，经集团董事会审议后确定最终录用人员，并由人力资源部上报审批表（附表五，审批表）。

第九条 内部员工推荐流程

1.人力资源部对外发布招聘信息后，集团内部正式员工可根据招聘要求向人力资源部推荐符合条件人选。

2.对符合招聘条件的人员，人力资源部履行招聘流程。3.通过集团笔试及面试，正式入职并签订劳动合同的员工，通过试用期考核后，由集团给予推荐人1000元奖励。

第十条 人才待遇

1.引进为正式员工的候选人，与用人单位签订劳动合同，按照所在单位薪酬体系确定薪资待遇；高端人才或稀缺人才可根据市场同类型岗位平均工资采取协议工资制。

2.项目合作制人员，与用人单位签订项目合作协议，约定项目的利润分成比例，按项目实际利润予以报酬。

3.顾问制人员，与用人单位签订服务协议，约定咨询费用。

第十条 录用流程

1.通过董事会审议并签署审批表后，由集团公司人力资源部通知各单位最终录用人员名单。

2.由猎头公司或第三方公司对重点候选人进行背景调查，调查无误者，各单位人力资源部负责通知录用人员入职。

3.由用人单位与录用人员确定薪酬待遇，签订三方协议、劳动合同、竞业禁止协议等，并负责缴纳五险一金。

4.录用人员的人事档案调转至用人单位后，由用人单位人力资源部负责审核人事档案，如人事档案与录用材料严重不符者，用人单位有权与劳动者解除劳动合同。

第五章 考核评价

第十一条各单位应依据合同法，在劳动合同中与录用人员约定试用期，试用期工资与定级定档工资相同。

第十二条试用期满，各单位严格履行考核制度，对试用期满的录用人员进行转正考核，表现合格者正式留用。

第六章 人才资源及评价体系

第十三条 建立集团人才引进面试小组评委库，根据引进的不同类别人员，抽取评委库中相应类别的专家评委组织综合面试。

第十四条 建立集团人才引进笔试题库，根据引进的不同类别人员，抽取试题库中相应类别的试题组织笔试。

第十五条根据收取到的所有应聘人员简历，建立集团的人才库，储备不同类别的人才资源，为集团长期的人才规划打好基础。

第七章 附则

5.公司人才理念 篇五

人才是企业发展之本、竞争之本。×××视人才为企业第一资源，把依靠人才作为企业发展的根本前提，把尊重人才作为企业发展的根本准则，把推进企业和员工共同发展作为人才战略的根本任务。在人力资源实践活动中，×××善于为各类人才提供充分施展才华的舞台，做到人尽其才，才尽其用。同时，通过各种有效途径，不断提高企业人力资源管理水平和人才的综合素养，促进企业与员工的互相发展，并让员工分享企业发展成果，实现共同发展，共享成功。

一、人尽其才，才尽其用

×××秉承以人为本的企业经营理念，坚持用广阔的发展前景凝聚人，用美好的事业目标激励人。通过建立科学有效的人才机制，营造积极良好的人才成长环境，致力于为每一位员工提供一个充分施展才华的舞台，并通过不断创造个人的发展机会，让各类人才都拥有获取成功、实现自我价值的机遇和平台。

在用人上，×××坚持尊重人才、尊重创造的理念，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人看业绩，看能力，看潜力。通过建立公平的竞争机制和良好的文化环境，充分调动每一位员工的积极性、主动性和创造性，让员工爱其职而尽其能，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。

二、共同发展，共享成功

没有员工的努力，就没有企业的成功，没有企业的成功，也不会有员工的成功。让员工和企业共同成长，共同发展，是×××一贯坚持的人才发展观。×××鼓励员工将自身发展与公司长期规划相结合，为员工提供多种成长途径和发展模式。作为员工发展、提升、实现价值的平台，×××努力为每一位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供广阔的发展空间，使员工都能发挥出最大的潜能，实现员工与企业的共同发展。

×××坚持人人平等、关爱人才的理念。人与人之间没有地位的差异，只有职责的不同。公司尊重员工的个性和追求，鼓励员工提升自身能力，认同员工所取得的成绩。同时，坚持发展靠员工，发展为员工，发展成果与员工共享的观念，注重企业与员工双方的利益兼顾，倡导企业与员工团结合作，在工作中共同创造和分享价值，最终实现企业与员工之间共同发展，共享成功的双赢局面。

以人为本---公司员工视为支撑企业的基本力量，实施人才战略，致力建设一支充满激情、懂业务、懂技术，会经营能吃苦的有素质的综合性人才队伍。鼓励员工自学成才，自强自信。强化对员工培训教育，运用各种工资分配鼓励办法，让员工从公司中获得安全感，归属感，成就感和生活经济保障，充分调动和体现员工自我人生价值。

6.公司人才评价体系方案 篇六

一、人才评价目的

建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围

公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期

每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则

4.1 客观、公正原则。4.2 定期化、制度化原则。4.3 可行性、实用性原则。

五、人才评价组织

5.1 资源管理部

5.1.1制订人才评价体系方案；

5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。5.2用人部门负责人

5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估；

5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。

六、岗位评价模型建立

6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑：

知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。

职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。

七、人才评价方法、程序

7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我

鉴定表》的方法进行。

7.1.2 360°反馈。

根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对

《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较

大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工

具进行测评。

7.2 评价程序

7.2.1 资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。7.2.2 资源管理部根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训，各部门负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 资源管理部组织人才评价工作。召开评价会议，向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交资源管理部。7.2.6资源管理部360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报部门领导审阅后报资源管理部。

7.2.7 资源管理部专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。资源管理部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。

八、人才评价结果运用

1.可提拔使用人才

1.1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由资源管理部将 个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。

1.2 岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可 提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1.3 设立技术级别发展通道。在管理职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立 技术级别发展通道。设立与管理职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4 晋级提薪。晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2.有发展潜力人才

2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入公司 人力资源池，有针对性的进行人才培养。

2.2 组织预提中层干部培养班

2.2.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后，开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干部

理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培

养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼周期为半个月。或在各部门结对子，互派优秀干部任职锻炼，了解不同部门的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，再纳入公司下一次人才评价工作中。

2.3 组织预提干部培养班

2.3.1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后，开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习；根据干部胜任能力素质模型要求，确定干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作。挂职锻炼期为三个月。

第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再

纳入公司下一次人才评价工作。

2.4 组织专业能力提高班

2.4.1 培训组织。由资源管理部牵头组织，各部门配合完成。

各部门负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训课程等。

2.4.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理

论学习，第二阶段为在职学习。

3.原岗位留用人才

3.1 结果面谈。管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。

3.2 在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合 公司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。

4.不胜任本职人才

4.1 结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由资源管理 部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。如存在异议，将组织进行复核。结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。

4.2 留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人共同制定帮助计划，并指定导师

实施帮助计划。

非管理族人员。由资源管理部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。帮助计划周期。管理族2个月，非管理族1个月。帮助期结束后，由帮助计划制定部门（人员）负责结果考核，资源管理部对结果进行复核。考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。

4.3 调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位 适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。

4.3 辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其 它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由资源管理部统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。

7.公司人才发展规划 篇七

川庆钻探工程有限公司是新组建的钻探公司，又是集团公司最大的钻探公司，要实现公司“五四三二”发展战略，为建设一流的综合性油气服务公司提供坚强的人才支持和组织保证，公司各级领导干部都必须把培养人才、吸引人才、留住人才作为单位工作的头等大事;公司各级组织人事部门要把培养人才、吸引人才、留住人才作为人才管理工作的重头戏，常抓不懈，切实抓出成效来。在全公司营造用好人才、吸引人才、留住人才的良好环境，形成尊重知识、尊重人才、善待人才的氛围，加快建立有利于各类人才脱颖而出、人尽其才的机制，才能为公司的生存、发展提供强有力的人才支撑。

一、强化激励机制，增强人才活力

川庆钻探工程公司现有干部11 971名，其中拥有教授级高工，高级技术职称1 069名，中级技术职称4 375名，集团公司技术专家2名，公司技术专家63名，基层单位自聘专家81名。企业的发展一是前沿核心技术的发展，形成尖端技术，二是技术人才管理，形成核心技术团队。人才的管理是企业发展的重要手段，而人才的管理，最重要的手段是人才激励机制的建立。人才激励机制的方法主要有以下几个方面：

1. 信任激励。

一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人才自信力的催化剂，是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。

人才是企业团队中的特殊群体，各级领导干部要有识才的慧眼、用才的气魄、爱才的感情、聚才的方法，知人善任，广纳群贤。要充分体现相信人才、依靠人才、发扬人才的主人翁精神;对人才的信任则体现在平等待人、尊重人才的劳动、职权和意见上，这种信任体现在“用人不疑，疑人不用”上，而且还表现在放手使用上。要用崇高的理想、高尚的精神引导和激励各种人才为矿区建功立业，同时要关心和信任他们，尽力为他们创造良好的工作、生活和学习条件。一个好的领导，应以人为本，既有识才的本领，还要有爱才之心，容才之量，要讲究人才的优化配置，注重协调沟通。真正做到事业留人，感情留人，待遇留人。

2. 职务激励。

一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。作为石油企业的领导，在人才的使用和管理上要从国企的大局出发，要有“有胆识虎龙，无私辨良才”的胆识，求才，用才，惜才，育才;给人才以渊池，给人才以深山，使人才各尽其能，各展其技，这才能齐聚本地贤士、广纳八方英才。对于在实践检验中确属“真金”者，要不拘一格，及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。

3. 知识激励。

知识经济的社会，世界的日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，人才队伍中存在的知识结构不合理和知识老化现象也日益突出。这就需要人才队伍一方面在实践中不断丰富和积累知识，另一方面也要不断地加强学习，树立“终身学习”的思想，变“一时一地”的学习，为“随时随地”的学习;对各类人才必须要大力拓展学习的空间，培训的渠道，要通过脱产学习、参观考察、进高等院校深造、引进高层次讲座、送国外培训等办法等激励措施，培育高层次人才队伍。要树立培训是企业福利的观念，通过培训，使之永远成为技术发展的尖兵，前沿技术的窗口，才能永远保持人才知识的地位，才能真正为企业服务。2008年，川庆公司所属的物探公司采用选送各类干部安全培训、中青年干部培训、党务知识培训、对外合作培训、人力资源知识培训的方法，使各类人才培训达2 070人次，培训率达182.5%。

4. 情感激励。

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的领导干部不断地满足群众、满足各类人才日益增长的物质文化的需求。我们应该看到，目前川庆公司的发展前景是比较好的，在这个时刻我们各级领导干部更应注重对人才的情感投入，团结人才、引领人才共同为川庆公司的生存发展出谋划策、添砖加瓦。要注重情感留人，真情动人、情思聚人，才能聚人。对于人才在事业上产生的挫折、感情上波折、家庭上的裂痕等各种“疑难病症”，要给予及时“治疗”和疏导，绕弯子，解扣子，搭梯子，指路子，以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与群体的关系;以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围;以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本单位的归属感。各级领导干部和人事部门要善于发现职工在工作、学习和生活中存在的困难，及时想办法帮助他们克服和解决。我们还要重视与人才的了解和沟通，对成绩要给予充分的肯定和及时的表扬、宣传;对缺点和不足要与他们进行认真的交心和谈心，帮助他们改正和克服。鼓励职工特别是优秀人才积极参政、议政，为公司的生存、发展出谋划策，真心采纳他们提出的好建议和意见。每年召开一至二次技术人员座谈会，倾听他们的意见，尊重他们的意见，并为他们的工作排忧解难。只有这样，才能让每个人意识到自己是被关心、被理解、被尊重、被重用的，在这样的环境中工作，才会有前途，才能实现自己的远大抱负和人生价值。才能让他们留下来与企业、与事业融为一体，为公司的生存、发展尽心尽力。

5. 目标激励。

真正的人才是学术上的尖子，不一定是生活策划的专家。人才发展过程中情绪谜失的可能时常存在。因此，管理上要经常协助人才作好目标制定工作。这就是目标激励，即是确定适当的目标，诱发人才的展示动机和创造行为，达到调动人才的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力。在龙岗地震资料解释中，物探公司地震解释专家张延充提出了生物礁油气生存的概念，物探公司及时给张延充制定了解释目标，在定性、定量、定级上下达任务。该专家运用生物礁油气藏的理论，为集团公司龙岗大气田的发现提供了积极的条件。龙岗大气田的发现物探公司奖励物探解释专家张延充10万元。

6. 荣誉激励。

从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人才，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。物探公司副总经理、总工程师李志荣，不仅是川庆公司物探技术专家，承担完成了多项科研项目和生产项目，获得集团公司科技进步二等奖一项，三等奖一项，管理局科技进步三等奖一项，二等奖6项、一等奖5项。而且还在管理方面不断学习进取，不断提高，成为了管理方面的行家里手，2000年以来，他先后被评为管理局“先进科技工作者”、集团公司第二届“十大杰出青年”，荣获四川地质学会“青年地质科技奖”、中国科学基金会颁发的孙越崎“青年科技奖”等。

二、强化经营理念，提高竞争能力

人才的管理，首先必须注重系统理论和体系运行的管理。在人才的管理过程中，离职、聘用、培训、知位、业绩是人才管理的五大环节。我们是国有企业，由于中石油的政治责任、社会责任的要求，对于离职的管理我们很难做到。我们要做的就是在聘用、培训、知位上下功夫。特别是“知位”方面。知位通过一定的方法和手段，管理者和被管理者(人才)都能尽知自身的位置和所处的环境，从而明确责任和目标，把握自身发展的方向。作为人才经营的认识来说，管理者必须知位而行，心中有数，还要善于经营。

1. 让b级人做a级事。

这个方法告诉我们说，人才是可以拔高使用的，具体的方法就是低职高聘，这是开发人才的一种成功做法。目的是压担子、给路子、搭梯子、促进人才的快速成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使人才感到轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励人才奋发进取的精神。近几年来，物探公司在项目管理方面采用低职高就的方法，使一大批地震资料、采集、处理、解释项目的管理人才快速成才，一批人才脱颖而出，保证了项目工作量翻几翻的情况下的人才发展。

2. 业绩最佳时变动岗位。

人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以3—4年为宜。前3年是优点相加，后3年就是缺点相加。因此，要善于克服人才管理的“疲劳效应”，当人才发展最好时，要适时地调整岗位和职位，使之永远处于亢奋期和临战状态。这对于不断提高人才的继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。

3. 让人才干喜欢的事。

有人说员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、处长、总经理，哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的企业环境，在可能的情况下，尽力去满足人才的各种兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，自主择业、心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。我们各级领导干部和人事部门要切实树立尊重知识、尊重人才的用人观念，不但要善于发现和培养人才，更要求合理地、大胆地使用人才，把他们安排在合适的关键岗位上，或担任项目负责人，或委以一定的职务，使他们在锻炼中提高自己，在锻炼中充分展示自己的潜能。

4. 饥饿疗法。

对人才的管理还应采用饥饿疗法。让人才始终保持一种饥饿的状态。一是要在精神上有一定的压力，让他们保持发展的源动力，二是要在科研和工作上保持一定的压力，使他们始终在激励、激扬中保持激情，增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。既要防止知识分子的“娇”，又要杜绝人才队伍的“傲”，在管理上就是要注重空间和尺度，提高企业在人才队伍中的“幸福指数，防止幸福递减律”的发生。就是要压担子、压任务、压时间，以提高人才的快速成长平台。2008年，物探公司研究中心提出了“你们有多大才、我们就提供多大平台”的人才理念。从人员培训、出国升造、出席高层论坛会议到引进CGG高端专家讲授，就是一个人才集中管理的新方法。在生活中高保障，在工作上高压力。使要我成才变成了我要成才。

三、强化风险管理，提高创造能力

川庆钻探工程有限公司正在进行全面风险管理。在这个风险管理中，人才的风险管理是十分重要的。人才的成长和发展是有一定规律的。也根据企业发展而同步进行的。人才必须依护于企业的发展。同时我们也要注意到，人才的可变性，人才不会因为企业的发展变化而一成不变，人才的可塑性和嬗变性决定了人才的管理具有一定的风险性，因此，在人事管理中，高层次人才管理的风险意识必须纳入人才管理的日常工作中。

1. 人才培训的风险。

习近平同志《领导干部要认认真真学习老老实实做人干干净净干事》的文章中批评了一些领导干部的学风、作风意识。实际上，在我们的日常管理工作中，我们的培训也存在一定的风险。这个风险就是投入与价值正向比值的差异。人才的培训应该体现“基准、实效、层级、提高”等方面。也即是说首先要理清现有人才的培训家底，了解人才的培训需求，做好人才的培训准备。其次要有针对性地开展培训，培训要根据各个生产单位的实际进行。其三是要实现人才的层级培训管理，形成梯次培训，不能简单重复，低层次循环。其四是对高端人才要实行高效率的培训。同时，要制定人才培训的风险控制办法，完成各项制度。努力降低人才的培训风险。

2. 人才流失的风险。

人才的流失的外部原因有3个：行业萎缩、对手招聘、企业破产;内部原因5个：文化融合、组织关心、薪酬设置、福利待遇、人才职业生涯设计;主观因素：价值取向、公平意识、人际关系、思想归宿。环境因素包括：工作环境、文化生活、地域差异。了解外部原因和环境因素是次要的，而企业的原因是决定人才发展的根本原因。核心部分是文化认同、融合和归宿感的产生，是决定人才人心向背的基础。因此，我们必须制定人才风险管理的策略，要采用“切蛋糕”的原因，规避人才管理风险，控制人才发展进程、承担人才成才的责任，分散人才管理的成本压力。具体的要是通过人才的风险管理，培养人才的忠诚企业的意识，树立责任义务的工作内涵。做好各项工作。落实到实处就是要大力加强思想政治工作，为人才创造良好的工作、学习、生活环境，要提高思想政治工作的针对性、主动性、实效性，引导职工树立正确的世界观、人生观和价值观。从正面大力弘扬先进人物和先进事迹，加大先进的奖励力度，增强职工的责任感和使命感。

总之，人才是企业发展的根本，在国有企业的人才管理中，强化人才的经营意识，树立风险管理的理念，通过深入细致的精细管理，才能为企业培养人才、管理人才、提高人才、储备人才。只有采用多种的管理措施，才能真正实现企业管理的目标。

摘要：我国加入世贸组织后, 企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争, 企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争, 实现企业战略目标和持续发展的首要资源。人才是企业的骨干力量, 特别是在激烈的市场竞争中, 企业间的竞争已经转化为人才竞争。就留住人才不具任何优势公司而言, 公司要生存、要发展, 必须吸引一批优秀人才, 用好、培养好现有人才, 在现代企业管理下, 盘活现有人才, 实施人才经营战略, 减少人才管理风险是十分重要的工作。

8.小公司如何吸引人才? 篇八

程瑞看了一眼侍应生递过来的账单，然后翻了翻钱包，他意识到一个事实——自己的现金不足以买单。“可以刷卡吗?”程瑞有些尴尬的望着等候在一旁的侍应生问道。

程瑞为自己的企业(上海迅腾数据备份有限公司)开拓北方市场，已经孤身一人驻扎在北京两个多月了。也许是这段时间太亏待自己，今天他突然想吃顿“好的”，就来到了几年前曾去过的餐厅。

侍应生接过程瑞递过来的信用卡，转身走向收银台。程瑞望着他的背影，小声嘀咕：“连烤鸭都这么能涨价……”

现在，程瑞手里拿着纸巾，陷入了沉思。让他失神的不是烤鸭的价格，而是刚才晚餐过程中接到的一个电话。

程瑞在行业内的技术论坛上发布了一则招聘启事，那个电话就是有意应聘者打来的。只与对方聊了几句，程瑞就兴奋起来——这正是他要寻找的人才!华中科技大学软件专业硕士，两年工作经验，目前供职于IBM，男性……电话中两人相谈甚欢，程瑞通过一些简单的提问基本确定了对方的技术水平。“我觉得你比较适合我招聘的岗位，能不能透露一下你目前的薪资是多少?”……“年薪20万?哦，可能我给不了你这么多……”……“目前规模还比较小，”……“不到100人吧，”……“但是我能告诉你，我们公司一定会有很大的发展空间……”……“好的，这个就是我的手机，你要是有什么想法可以随时打电话和我聊。”……

战略转型：老员工离职

程瑞大学毕业后进入北京信达软件公司搞研发。短短两年时间，程瑞就成为公司高层十分看重的青年骨干，继而被委任负责上海分公司。到上海后，程瑞在完成信达公司的工作之外，亦为寻找自己的创业机会而努力。信达公司是做杀毒软件的，其中很大一部分业务来自于帮助客户已中病毒的电脑杀毒。那时候有一种流行病毒被很多计算机感染，中了这种病毒后电脑硬盘中的数据会大面积的丢失，这些客户就希望电脑中的病毒被清除后，丢失的数据也能够被恢复。程瑞一下子找到了创业的蓝海。那时候他月工资5000多元，而他业余时间接手的两个数据恢复项目就让他赚了18000多元。一直渴望拥有自己企业的程瑞找到了单干的理由。他不顾信达公司的一再挽留，辞职并注册了迅腾数据备份有限公司，这是2004年的事情。

因为数据恢复业务技术门槛很低，大量的竞争者涌进这个行业。程瑞的迅腾占着行业先行者的优势，拥有了一批忠实的客户。公司几十个人过着小富即安的日子。但是2007年前后，程瑞却度过了一段“如坐针毡”的不安时光。彼时，数据恢复行业更加混乱，大量的新人者恶性竞争，毁灭性地压低报价。程瑞突然意识到，如果想将公司壮大，他必须往前迈一步。什么是“迈一步”?那么就要想一想“数据恢复”的前一个步骤是什么?对于客户来说，与其等到“数据丢失”这种悲剧降临后再去补救，不如在丢失之前就做好防范措施—这就好像为数据“上保险”。程瑞知道讯腾必须要从数据恢复这种低端的业务中跳出来，成为“数据安全”全方位服务的提供商。

可是想要“迈一步”谈何容易?事关数据备份的核心技术基本上都掌握在西方人手里。先期进入中国的数据备份业老大赛门铁克，早已经通过和华为公司的合作占据了中国大部分市场。程瑞如果想把这一步迈出去，首先需要做的就是研发出拥有自主知识产权的数据备份软件产品。

正当程瑞准备破釜沉舟大干一回的时候，让他意想不到的事情发生了，公司几名元老级的技术骨干纷纷递交了辞呈。这让程瑞十分意外，他决定和这几名员工开诚布公地好好谈一谈。原来，迅腾公司战略转型的决定完全是程瑞一个人做出的，之前并没有和相关人员进行过沟通。对这几名老员工来说，转型来得过于突然并觉得自己没有得到尊重；另外，公司转型之后将带来工作方向的重大改变，以前这些技术人员主要的工作就是帮助客户寻回丢失的数据，虽说这项工作在公司转型之后也仍然要做，但他们却要付出额外的精力去搞新软件的研发；最后，他们陈述了一个可能是“决定性的”因素——转型对于迅腾公司来说并不是一个好主意，前路困难重重，生死未卜，没有理由相信以公司目前的实力可以实现目标。

一阵沉默后，程瑞挥了挥手说道：“我接受你们的辞职申请，希望你们的选择是明智的。”

从管理的角度来看，程瑞这样做多少有点意气用事，事实很快印证这点。集体离职事件使得公司日常业务陷入了到混乱之中。准备将全部身心投入到软件研发中的程瑞不得不拿出一部分精力去重新招人。

应聘者：“狮子大开口”

程瑞是一个绝对的技术狂人，几个月不分昼夜的疯狂工作之后，软件总算是被他开发出来了，并在客户的试用反馈中不断完善，进行了几次升级，目前已经进阶到版本3.0。迅腾公司成为了一家拥有独立知识产权数据备份软件的公司。当然，这也意味着公司的经营重心转移了。以前是客户的数据出了问题后找他们来解决问题，现在是他们要把自己的软件产品卖给拥有数据的客户。这种情况下，程瑞非常需要一只庞大的销售团队去卖自己的软件。

可是迅腾公司本身的销售力量非常薄弱，新的软件开发出来后在上海市场上卖得并不好。程瑞对这个问题非常头痛，他觉得除了公司的销售跟不上之外，只专注于上海一个市场肯定不行。上海的企业普遍更信赖国外产品。相对而言，北方市场可能更容易接受中国本土公司自主开发的软件。

程瑞亲自来了北京并靠以前的老关系接了几单生意，与此同时，他希望能够找到一个帮助自己充实迅腾销售力量的好帮手。

在北京程瑞并不是孤单无援，他还有一个合伙人在这里。此人名叫焦阳，是程瑞大学同窗，也是一名“技术派”。焦阳在一家大型跨国公司供职，但他同时也看好程瑞的事业，并希望和程瑞一起干。只是焦阳一直犹犹豫豫，不肯舍弃已有的工作。程瑞和他谈了好几次，始终进展不大。焦阳觉得程瑞那边虽然今后可能有发展，但目前却一时半会儿见不到回报。他目前的职位有优厚的薪水，他要为太太和新出生的儿子提供生活保障。

听说程瑞需要销售方面的人才，焦阳给他推荐了一个人选——王红。王红是一个IT方面的销售高手，拥有深厚的客户资源。程瑞从焦阳那边听说了王红的情况后帮他很感兴趣，他催促着焦阳快点跟王红约个时间谈一谈。

在一个环境优雅的咖啡馆里，程瑞见到了这位传说中的销售高手。此次面谈的开局非常好，当两个人发现对方都喜欢喝来自意大利的饱含咖啡因的Espresso咖啡时，甚至有点把对方当作知己了。