pmp英文项目描述范文

pmp英文项目描述范文（共8篇）

1.pmp英文项目描述范文 篇一

PMP备考心得

(考试日期:2018年6月23日，状态：通过考试)由于自己一直从事技术方面的工作，技术的日异月新，有点力不从心。为了以后自己职业的发展，给自己制定了一个目标，那就是在今年通过PMP考试，为以后职业的发展方向多一个选择。

2017年底，更换了一份工作，相对之前要轻松一些，就开始准备自己的PMP考试了。3月份报名，参加的6月份的考试。接近3个月时间的准备时间，终于通过了PMP的考试。

由于之前参加过几个项目，但都是以技术工程师的身份参加的，所以只了解一个项目的执行部分。对其他的部分都是一点不懂。在没有报名之前，我的理解是PMP比较简单的一门学科。自己就在网上查找PMP相关的考试试题，结果并不是自己想象的那样，PMP的考试都是比较严格的，对于试题的管理是相当严密的。网络上是无法找到原题的。查看了一些其他的考生的信息，都是建议报培训班，然后参加考试。通过和参加过考试的同事了解，给介绍了PMP培训班。

参加培训班之后，在复习的过程中，更证实了PMP绝对不像其他的考试，可以凭借着自己的经验妄图草率应付就能通过。现实中的经验反而可能成为考试的包袱。随着学习的进行，自己的自信心受到的打击越来越大，主要的挫败感表现在每次的上课老师都会提问几个问题，而我的正确率非常低，30%~40%的样子。怎么看书，怎么做题，好像都没有办法突破。这种挫败感在每次上课时都会发生，使我不敢掉以轻心，除了工作，尽可能的全身心投入复习。总结起来，我的复习方法：

1、上课

在考试前安排的课程是，5天的课本精讲，1天的模拟考试，2天的考前串讲，总共8天课。每次课本精讲前一天晚上，还会有老师带着做两个小时的预习。既然要考试，也报了培训课，我尽可能的参加培训机构安排的所有课程和考试。上课虽然不算很认真，但也算尽量集中注意力。因为课程都是安排在周末，所以自己推掉了所有周末的安排，准时的参加课程和考试。

的课本精讲老师，是参加PMBOK的翻译人员

老师，所以对课本是非常了解的。许老师的讲课思路也是非常清晰的，很有逻辑感，从项目的轮廓到逐渐清晰的讲解。就像是一个建筑，先建造一个轮廓，然后再慢慢的隔开好多个房间，最后再购置家具填充每个房间一样。是自己对一个项目从开始到最后结束，有一个很清晰的思路。只要跟着老师的思路和方法，会比自己看书有用的多。所以建议大家尽可能的不要缺课，因为每一节课都是很关键的。

2、看书

很多考试和过来人都说，想要考过PMP，至少要把PMBOK看3边以上。

由于PMBOK实在是太厚了，不方便携带。我就把课本按照每一章裁剪开，一般是前三章为一小本，后面的都是一章为一小本，这样就可以方便的携带，在上下班的路上也能看了，这样会比较容易的完成看书目标。

看书也是有一定技巧的。一般是第一遍要把PMBOK的十三章全部看一遍，对书中提到的信息和案例有一个大概的了解。第二遍可以专注与某一个领域或者集中看流向图。第三遍就要结合模拟考试内容，查漏补缺。很可惜，由于我自己的时间有限，还要兼顾工作，没有看完三遍，只看完一遍书，对PMP的知识领域了解了大部分，所以我的PMP也仅仅是通过，没有拿到太高的成绩。所以建议大家还是要按照老师的要求多看书。

3、模拟考试

模拟考试是

为考试专门收集的历年考试题，然后给总结出来的，以上一次的考试题为主，再补充了一些常考的领域试题。模拟考试也是可以很好的检验一下你备考的状态。第一次模拟考试，题会相对的简单一些，考试要超过130分，在PMP正考的时候通过率会高一些。第一次的模拟，一般是在考试报名的时间，考试也可以通过模拟成绩，看看自己是否可以参加这次考试，如果分数比较低，还是建议考试办理缓考，参加下一次的考试，这样可以有更多的时间学习而不至于浪费一次考试的费用。

4、PMP习题册

还为每个学员准备了习题册，一般是有3套试题，建议大家也抽时间都做一遍。虽然习题册里面的题有些不是很准确，但也能帮助大家了解每个题型，在正考的时候就不会无所适从了。在做题的过程中，遇到不熟悉的，或者自己确定不了的知识，一定要到PMBOK里面查找一下。对每个题型都能确认到各个知识领域里面去。

总之，只要上课认真听讲，课后仔细看书，认真对待每个练习题，考试是一定可以通过的。

2.PMP项目进度管理测试 篇二

 1:项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.向客户强调团队参加的重要性

B.在计划日期前两天向客户发送提醒

C.向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准

D.向所有项目干系人发送一份详细的实施计划

 2:项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？

A.查看所有文件，准备验收。

B.拒绝主管，正在负责一个重要项目

C.报告发起人

D.团队开会讨论

 3:建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？

A.按原计划

B.变更提前

C.开会讨论 D.报告发起人

 4:项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？

A.重新修订变更管理计划

B.找管理层协调

C.联系销售经理，再强调此事的重要性

D.不用他批准了，因为他业务忙

 5:项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：

A.找发起人洽谈，说服他收回请求

B.召开干系人会议

C.按原计划发布

D.让开发人员展开项目收尾，准备提前交付

 6:项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该

A.提变更给CCB B.直接收尾

C.提请求和所有干系人商议

D.按照发起人的指示直接收尾项目

 7:以下各项主要用于项目控制，除了（）A.偏差分析

B.TCPI C.挣值管理

D.成本效益分析

 8:公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作：

A.制约因素

B.假设条件

C.项目说明

D.工作流程

 9:作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案

A.产品分析

B.专家

C.备选方案分析

D.访谈

 10:PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该 A.不参加kick-off会议，因为没写完管理计划

B.不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位

C.参加，无大影响

D.参加，因为kick-off开始后，才能开始工作

 11:项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该

A.忽略

B.提出变更请求

C.和相关人员讨论，评估可行性

D.执行整体变更控制

 12:项目启动会即将召开(Kick-Off)，项目经理需要完成哪份文件？

A.项目章程

B.干系人管理计划

C.范围说明书

D.范围管理计划

 13:销售新签一个合同，通知pm第二天去客户那开kick-off meeting，项目成员两周后到岗，pm怎么办？

A.参加会议，告知客户不能开始。

B.拒绝销售，说资源两周后才能到

C.拒绝销售，说项目计划完成才能开 D.什么都不做，按时参加会议

 14:一个项目经理刚被分配到一个新项目上，项目时间有限，要保证项目干系人和项目团队成员意见统一，项目经理应该参考那个文件？

A.变更管理计划

B.沟通管理计划

C.项目管理计划

D.项目范围说明书

 15:公司内部有一个项目，范围说明书与去年的一个项目类似，项目经理可以直接借用以下哪个文件：

A.项目章程

B.预算

C.项目管理计划

D.工作分解结构

 16:项目经理把主要干系人和主题专家召集在一起讨论产品需求，用的什么工具？

A.头脑风暴

B.焦点小组

C.现场参观

D.访谈

 17:项目经理发现项目的可交付成果可能不满足政府的某些政策要求，但客户同意验收该可交付成果，请问项目经理怎么办？ A.将此情况上报至项目评审委员会，咨询意见

B.继续完成项目收尾工作

C.宣布项目失败

D.制定提前收尾程序

 18:Kick-Off Meeting前必须确认的是什么

A.章程

B.项目管理计划

C.范围说明书

D.A和B  19:在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？

A.制定范围管理计划

B.核实范围

C.执行整体变更控制流程

D.执行定性风险分析

 20:在收集需求过程中，需要逐

一、深入地了解每一个干系人的具体需求，最好使用下列哪个技术？

A.访谈

B.问卷调查

3.项目管理PMP考试心得04 篇三

很高兴通过了今年6月份的PMP考试，回想整个学习过程，觉得还是有一些东西可以和大家一同分享，希望各位也能顺利通过考试。当然，个人自身情况不同，我仅站在我的角度（时间不多，智商不高）来说说我的情况，请各位参考。

一、拉长学习战线，尽早开始准备

我是从今年3月份就开始看书了，由于工作繁忙，无法保证固定时间来学习，因此我采取的方法是拉长时间，只要有空就看看书。资料来源是之前已经考试通过的同事，尽快熟悉书本内容是考试通过的前提。

二、掌握阅读方法，是通过的关键

我们经常讨论的时候，说谁谁读了几遍几遍，其实个人认为，读多遍是为了理解后记忆，并不是机械的读了很多很多遍就行，如果不去理解，不懂的一直不懂，没有任何意义，并且从考试的题目来看，是需要真正理解去处理的，不是死记硬背。所以我只读了2遍书，具体方法如下：

1.第一遍读书方法

（1）先读目录

很多人拿着书直接阅读具体内容，读着读着不知道在读什么了，而我的阅读方式是：先读目录。目录是对书的内容的很好概括，可能很多人读到第4、5章才开始接触5大过程组，9大知识领域，读到7、8章才知道这是重点内容。而我在读目录的时候就已经知道，因此在阅读的过程中，针对性的重点理解。整体理解书本的内容就像一条线，贯穿始末，首尾相应，而不是单个环节去孤立记忆。

（2）掌握良好的阅读习惯，求“稳”不求“快”

我们经常私下交流，谁谁又学到第几章了，很多人觉得自己自惭形秽，但我有我的学习方法，按部就班，一步一个脚印。

通过对目录的理解，我开始阅读具体内容，前面1-3章的基本内容我在一周内看完了，真正要记忆的就是那本小书（才聚发的资料）提出的重点，和一些小题。理解的内容并不多。到“项目整合管理”以后涉及到核心内容的，就开始需要详细理解和记忆了。

一是在理解输入、工具和输出的每一项是什么意思。例如：德尔菲，并不是只知道个名字就行，具体去理解那是个什么方法，不要去死记硬背。

二是通过“头脑情景模拟”去记忆有哪几项输入、工具和输出。就是说比如“制订项目章程”，我们就想，要制订章程了，章程有什么内容，去模拟那个环境，需要哪些支撑材料，那些支撑材料就是输入。当然，这个部分内容很杂，不一定也不可能在几个月内全部记住，但起码如果题目或者答案中有相关内容我们要知道。

三是不要忙着去做题。因为这个时候你去做题，一定效果很好，因为你暂时都记住了。我采取的方法是，阅读下一章的之前去做上一章的习题，通常间隔3-4天。做题是最好的消化方式，不要把做题单纯认为是检验你的方式，其实做题个人认为是一种更好的学习方式，能把你忽略的、或者理解不够深入的东西进行强化。

第一次做题，我并不是全部做完，再看答案，而是做一题理解一题，不理解的马上去翻书，并不把这个当成检验目的，而是深入学习的目的。如果全部做完，再核对的话，有些答案蒙对了，其实不理解，会被忽略过去，有些题目做的时候有别的想法，回头的时候忘记了。这样并不利于最快时间掌握。

总之，每学一章要深入了解和掌握一章，就像我们在学校学习的时候一样，也是一章一章、一篇一篇地学，而不是一本书一次读完。

2.第二遍阅读方法

经过了第一遍的阅读和通过习题对内容的加深理解，其实通过考试就已经是七七八八了。为了更稳健，第二遍阅读就是查漏补缺和重新捡起遗忘的内容。

我庆幸 才聚提供的习题不是一套，而是两套，我想应该是有这个用意的吧。本次阅读，还是一章一章的读，读完一章，再回忆下，理解下之后，可以再做第2套题。这一次做题，可以全部做完以后再检验，因此这次基本都掌握了，可以检验下自己，并对遗漏的内容作个补缺。

这次也做完以后，我基本上感觉通过考试已经没问题了，这种信心是考试最好的动力。时间不多，更要认真对待每次看书的效果，会计原则中有“实质重于形式”原则，同样也适用我们的阅读。两次阅读我觉得应该是最少的了。时间充裕的同事，可以读2遍一上，每次都要去发现新的不懂，和弄懂这些不懂的内容。

三、正确对待深圳才聚老师的培训

俗话说，“师傅领进门，修行在个人”，不要认为我通过不通过，只要我参加培训就能通过。参加培训是你学习的一种途径，老师经验丰富，可以给你“传道授业解惑”，甚至可以给你划重点，减少你的弯路，但并不能代替你考试，你自己的努力是最重要的。

1.参加培训前一定要预习要讲的内容

我个人由于地理位置、时间和出差的原因，无法参加现场培训，而只能参加远程培训。而我发现，我没有预习就参加培训的时候，根本不知道自己该去知道什么，该去记忆什么，我基本上在听天书，巨龙老师比较幽默，经常在听笑话，培训效果并不好；当我预习后再参加，我发现老师基本上都能针对我不懂的地方去详细描述，对于理解很有作用。

所以，当你没有预习的时候，你不如不要浪费这个时间去参加培训，而是自己静下心去学习，有不懂的地方群里讨论，或者下次问问老师。这个对没有固定时间参加培训的同学格外有用。

2.不要妄想达到老师的水平，要把握学习重点

我们学习的重点是要通过考试，至于要精通或者什么的，那是以后的事情，不要妄图达到老师那个深度，而忽略了本来应该把握的重点。就像我们教育一个小孩子，我们只能告诉他这是电视机，那是电冰箱，不能在这个阶段就要他知道电路原理、电冰箱的构造。

四、不要为自己的懒惰找借口

我们经常说自己没时间去学习，我们经常也是按照没有时间的思路去做。其实，我们是在懒惰，我本人的工作很忙，经常晚上都是加班到9、10点。但只要6、7点能下班的，我就在办公室看书学习。不要为自己创造太舒适的学习环境，那样会被学习而累，回家里事情多，尤其是做爸爸、妈妈的人，不利于专心学习。周六、周日是学习的黄金时间，不加班的话就看看书吧。

4.pmp英文项目描述范文 篇四

(1)项目管理定义

项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求;

(2)现代项目管理

现代项目管理与传统项目管理区别 :

--传统项目管理(风险): 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险;--现代项目管理(风险, 内涵): 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期;

现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化;

(3)项目管理的特点

项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;

(4)按项目方式管理

项目方式管理简介 :

--管理方式 : 把日常运作的 许多方面 视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;--优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;--示例 : 研发过程中, 分为 设计 和 编码工作, 将 设计 和 编码 分开管理;

2.项目管理知识体系

(1)项目管理知识领域

项目管理知识领域简介 :

--项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;

--一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;

--应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;

(2)PMI 与 PMP

PMI 简介 : 全称 Project Management Institute, 美国项目管理协会;

项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK): 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;

(3)PMBOK 概览

项目整合管理 :

--启动 : 制定项目章程(4.1);--规划 : 制定项目管理计划(4.2);--执行 : 指导与管理项目工作(4.3);

--监控 : 监控项目工作(4.4), 实施整体变更控制(4.5);--收尾 : 结束项目或阶段(4.6);

项目范围管理 : 该管理在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;

--规划 : 规划范围管理(5.1), 收集需求(5.2), 定义范围(5.3), 创建 WBS(5.4);

--监控 : 确认范围(5.5), 控制范围(5.6);

项目时间管理 : 该管理在 启动 执行 收尾阶段没有执行的过程;

--规划 : 规划进度管理(6.1), 定义活动(6.2), 排列活动顺序(6.3), 估算活动资源(6.4), 估算活动持续时间(6.5), 制定进度计划(6.6);--监控 : 监控进度(6.7);

项目成本管理 : 该管理 在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;--规划 : 规划成本管理(7.1), 估算成本(7.2), 制定预算(7.3);--监控 : 监控成本(7.4);

项目质量管理 : 该管理在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划质量管理(8.1);--执行 : 实施质量保证(8.2);--监控 : 控制质量(8.3);

项目人力资源管理 : 该管理在 启动, 收尾 和 监控 阶段没有可执行的过程;--规划 : 规划人力资源管理(9.1);

--执行 : 组件项目团队(9.2), 建设项目团队(9.3), 管理项目团队(9.4);

项目沟通管理 : 该管理 在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程, 启动 和 收尾阶段就不需要特别关注沟通了;

--规划 : 规划沟通管理(10.1);--执行 : 管理沟通(10.2);--监控 : 控制沟通(10.3);

项目风险管理 : 风险管理 只在 规划 和 监控阶段才有;

--规划 : 规划风险管理(11.1), 识别风险(11.2), 实施定性风险分析(11.3), 实施定量风险分析(11.4), 规划风险应对(11.5);--监控 : 控制风险(11.6);

项目采购管理 : 启动阶段不需要特别关注采购;--规划 : 规划采购管理(12.1);--执行 : 实施采购(12.2);--监控 : 控制采购(12.3);--收尾 : 结束采购(12.4);

项目干系人管理 :

--启动 : 识别干系人(13.1);--规划 : 识别干系人管理(13.2);--执行 : 管理干系人参与(13.3);--监控 : 控制干系人参与(13.4);

(4)过程

过程简介 :

--过程概念 : 旨在创造最终结果的 系统化的系列活动, 以便对 一个或多个或多个输入 进行加工, 生成 一个或多个输出;--区分 : 项目管理过程 和 产品导向过程;

--特征(ITTO): 输入(Input), 工具(Tool), 技术(Technology), 输出(Output);

(5)十大知识领域

十大知识领域 :--项目整合管理;--项目范围管理;--项目时间管理;--项目成本管理;--项目质量管理;--人力资源管理;--项目沟通管理;--项目风险管理;--项目采购管理;--干系人管理;

串联 : 先进行 项目整合管理, 之后考虑 三重制约因素 范围 时间 成本, 制约因素保证 质量, 对人的管理 人力资源管理 和 沟通管理, 项目执行时进行 风险管理 和 采购管理, 最后 项目干系人管理;

(6)五大过程组

启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;

逻辑关系 :

--顺序关系 : 启动-> 规划-> 执行, 监控-> 收尾;--监控关系 : 规划 <=> 监控, 执行 <=> 监控;

--注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由 执行 进行, 否则项目会被执行 架空, 而无法保证产品质量;

3.项目及其特点

(1)项目与运营对比

项目与运营的相同点 :

--战略相关 : 与组织战略相关;--执行者 : 由人来做;--制约 : 受制约因素的限制;--过程组 : 需要计划, 执行, 监控;

项目与运营不同点 :

--关注重点 : 运营 关注 维持, 项目关注 改变;

--任务特征 : 运营 持续 进行重复性 的工作, 项目 执行 独特的和相对独立 的工作;

--操作规范 : 运营 现有系统和工作程序, 项目 一次性资源配备 团队激励 和 创新指导;

--驱动力 : 运营 效率 和 效果, 项目 最终可交付的成果(最终产品);--评价标准 : 运营 根据 收入临时性

项目临时性解析 :

--起点终点 : 每个项目都有明确的 起点 和 终点, 即项目的生命周期;--发起原因 : 机遇或市场机会;--项目团队 : 项目团队的临时性;

--注意 : 项目的 持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目 成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;

(4)项目的特点(二)渐进明细

渐进明细解析 :

--逐步完善 : 产品特征的 逐步完善应 与 正确的项目范围定义 相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;

--规划类型 : 滚动波浪式规划;

(6)项目制约因素

进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;

(7)制约因素 与 约束条件

制约因素 : 对 项目, 项目集, 项目组织 或 过程 有 影响 的 限制性因素;--特点 : 任何一个变化, 都 影响其它因素;--渐进明细 : 波浪式规划;--积极沟通;

(8)项目集 与 项目组合

项目集 : 一组 相互关联且被协调管理 的 子项目, 子项目集 和 项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;

项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(9)项目, 项目集 与 项目组合 关系

项目组合-> 项目集-> 项目 关系 : 选择正确的事;--战略与优先级;--渐进明细;--处理请求的变更;

--其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;

项目-> 项目集-> 项目组合 关系 : 正确的做事;--绩效报告;

--对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;

4.项目声明周期

(1)项目生命周期

项目生命周期简介 :

--定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;--提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;--方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;

--确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;

(2)项目阶段

项目阶段 :

--定义 : 一组 具有逻辑关系 的 项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;

--时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;

--公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;(3)项目阶段划分

项目阶段划分 :

--定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;--财务 : 财务资源可用性;--职能 : 职能目标 或 分项目标;--交付物 : 中间结果 或 可交付结果;--标识 : 特定里程碑;

(4)阶段间的两种关系

顺序关系 : 需求分析-> 软件设计-> 编码与测试;

交叠关系(快速跟进): 设计-> 建造-> 交付;

(5)项目生命周期特征

成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累-时间曲线是 S 型;

项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;

(6)预测型生命周期

预测型生命周期(完全计划驱动型生命周期): 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围 及 交付此范围所需的时间 和 成本;--工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;--团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;--范围变更 : 需要仔细管理范围变更;

(7)迭代型生命周期(增量型生命周期)

迭代型(增量型)生命周期 :

--定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;

--迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;

(8)适应型生命周期

适应型生命周期(变更驱动 | 敏捷方法):

--特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;--与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;

(9)迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期

迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;

适应型 :

--确定范围 : 将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求 和 拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;

--客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整 或 不可用的功能, 而非接受交付;

(10)生命周期选择标准

预测型 :

--了解产品 : 充分了解交付的产品;--实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;

--利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;

迭代|增量型 :

--范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;--降低复杂 : 需要降低目标复杂性;

--利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;

适应型 :

--快速变化 : 需要应对快速变化的环境;--范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;

--利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;

(11)产品的生命周期

产品生命周期简介 :

--产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;--生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;

--产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;

4.项目干系人与项目治理

(1)项目干系人

项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果 的 个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;

(2)项目经理(PM)

项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;

项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别 :--项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;

--职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;--运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;

(3)项目经理的职责与能力

项目经理职责 :

--管理干系人 : 管理干系人期望,平衡干系人利益;

--团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;--范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;

项目经理的能力 :

--能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;--行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;--平衡 :平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;

(4)项目团队

项目团队简介 :

--定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;--领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;--项目经理组成方式 : 兼职, 全职;

--团队角色 : 项目管理人员, 项目人员;支持专家;用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;

(5)Sponsor 发起人

发起人简介 :--定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 的 个人或团体, 负责 为成功创造条件;

--来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;

--作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;--交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;

(6)项目管理办公室(PMO)

项目管理办公室简介 :

--定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;

--建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目 与 公司考评体系 间建立联系;--三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;

(7)PMO 与 项目经理区别

PMO 与 项目经理区别 :

--关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;

--职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;--管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;

(8)客户与用户

客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;

客户与用户区别 :

--客户(出钱): 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;--用户(使用者 VIP): 使用项目产品, 服务 或 成果;

(9)其它干系人

其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;

(10)项目治理

项目治理简介 :

--目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;

--确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;--区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;--生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;

项目治理的好处 :

--规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;

--框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;

--纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;

5.组织级项目管理

(1)组织级项目管理

组织级项目管理定义 : 是一种 战略执行框架, 以实现组织战略;

批准项目的原因 :--市场需求;

--战略机会, 业务需求;--社会需要;--环境考虑;--客户要求;--技术进步;--法律要求;

(2)商业价值

商业价值简介 :

--普遍性 : 每个组织 都有其独特的 商业价值, 其中包含了 有形 和 无形 的成分;--商业价值作用 : 通过有效应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 方法, 组织就能够使用使用 可靠, 确定的流程 来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;--商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;--商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;

--商业价值实现 : 商业价值的成功实现 始于组合战略规划 和 管理;

--商业价值 与 管理 : 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在 组织战略 和 商业价值 间建立起桥梁;

(3)项目集管理 与 项目组合管理 项目集管理 : 在项目集中运用 知识, 技能, 工具 和 技术 来满足项目集的要求, 获得 分别管理所无法实现的利益 和 控制;

项目组合管理 : 为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;

(4)项目集管理 与 项目组合管理 区别

项目管理管理 与 项目组合管理区别 :

--相关性 : 项目集中的项目通过 产生共同结果 或 整体能力 而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集 不一定 彼此依赖 或 直接相关;

--关注点 : 项目集管理 关注 项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定 资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;

--内容 : 项目集管理 协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行优先排序, 提供所需资源;

(5)组织驱动因素

组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践

(6)组织结构

职能型组织(Founctional Organization)矩阵型组织(Matrix Organization)

--弱矩阵型组织(Weak Matrix Organization): PM < FM;--平衡矩阵型组织(Balance Matrix Organization): PM = FM;--强矩阵型组织(Strong Matrix Organization): PM > FM;项目型组织(Project Organization)复合型组织(Composite Organization)

(7)职能型组织优缺点

职能型组织优点 :

--责任简单 : 简单, 责任 和 授权清晰;--层次明确 : 向一个上级汇报;--沟通明了 : 直线沟通;--培养方便 : 专业人员培养基地;

职能型组织缺点 :--管理混乱 : 不是单一负责制(没有 PM);--优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;--沟通差 : 横向沟通差;--项目局限 : 项目管理难以展开;

(8)项目型组织的优缺点

项目型组织优点 :

--权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;--驱动高 : 项目驱动力高;--沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;

项目型组织缺点 :

--职业性 : 缺乏专业的职业规范;--利用率 : 资源利用率低;--管理难 : 项目后期难于管理;--集权 : 项目经理权力过于集中;--成员归属 : 项目结束后成员归属不定;

(9)矩阵型组织的优缺点

矩阵型组织优点 :

--目标清晰 : 项目目标清晰;--资源控制 : 改善了资源控制;

--解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;--培养管理 : 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;

矩阵型组织缺点 :--领导不明 : 多头领导;

--责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;--容易冲突 : 易发生项目间的冲突;--制度无效 : 奖励制度往往不起作用;--组织困难 : 组织资源贡献困难;

(10)弱矩阵型组织

项目促进者(Project Expeditor): 没有决策权, 员工助手;项目协调这(Project Coordinator): 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;

(11)基于项目的组织

基于项目的组织 :

--定义 : 创建 临时机构 来实施项目的各种组织形式, 把大部分 活动当作项目 来做, 把 项目凌驾于职能工作之上;

--好处 : 减轻组织中的 层级主义 和 官僚主义;

(12)组织文化

文化规范简介 :

--定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;--启动规划 : 既有项目启动 和 规划的方法;--执行手段 : 可接受的工作执行手段;--决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;

文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;

(13)事业环境因素

事业环境因素 : 团队 不能直接控制的, 将对 项目, 项目集 或 项目组合 产生影响, 限制 或 指导 作用的 各种条件;

(14)组织过程资产

组织过程资产 :

--定义 : 执行组织所特有的并被其使用的 计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;--来源 : 来自任何项目参与组织;

5.pmp英文项目描述范文 篇五

一.识别干系人

1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产 3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断

4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略

5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型

7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显著影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。

二.规划沟通

1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。

2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产 3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法 4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）

5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。

6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。

8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境

9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码 10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

三.发布信息

1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产 3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具 4.发布信息输出：组织过程资产（更新）

5.信息发布技术：发送-接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术

四.管理干系人期望

1.管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

2.管理干系人期望输入：干系人登记册、干系人管理策略、项目管理计划、问题日志、变更日志、组织过程资产

3.管理干系人期望工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能

4.管理干系人期望输出：组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）5.管理干系人期望可确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率。6.人际关系技能：建立信任、解决冲突、积极倾听、克服对变化的抗拒 7.管理技能：演示技能、谈判、写作技能、公开演讲

五.报告绩效

1.报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。绩效报告过程包括定期收集、对比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测项目结果。2.报告绩效输入：项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产 3.报告绩效工具：偏差分析、预测方法、沟通方法、报告系统 4.报告绩效输出：绩效报告、组织过程资产（更新）、变更请求

5.简单的绩效报告包括：完成百分比的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。

6.详细的绩效报告包括：对过去绩效的分析；当前的风险和问题状态；本期完成的工作；下一时期需完成的工作；本期批准的变更的汇总；必须审查和讨论的其他相关信息。

7.绩效测量基准是一个经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较，以测量偏差，进行管理控制，通常是项目的范围、进度和成本参数的整合，有时也可包括技术和质量参数。8.工作绩效测量指标包括：实际进度绩效、实际成本绩效、实际技术性能

9.偏差分析是一种事后审查，以便找出导致基准与实际绩效之差异的原因，步骤：验证信息的质量；比较实际信息与项目基准，确定偏差；确定偏差对项目成本、进度及其他方面的影响。

6.pmp英文项目描述范文 篇六

2013已经进入下半年，9月份PMP认证考试报名也已经截止，面对今年12月份仅剩一次的考试机会，很多学员将目光放到了2014年，准备在新的一年里挑战PMP认证。

在此，智鼎东方友情提示，2014年的项目管理（PMP）认证考试时间为：3月22日，6月28日，9月20日，12月13日。

7.pmp英文项目描述范文 篇七

深圳世纪卓越-----美国项目管理协会R.E.P.培训机构

深圳世纪卓越-----国家外专局授权PMP认证培训机构

美国项目管理协会

American Project Management Institute

PMP全球认证考前培训招生简章

培训对象：

1.希望了解国际规范项目管理运作的人士；准备参加PMP认证考试的人士；

2.企业各部门中高级主管及企业主；

3.项目经理、项目主管,系统管理者、系统整合工程师、系统开发工程师及项目团队成员；

4.企业人力资源部，行销企划人员、行销业务人员；

5.愿意增进职场必备技能，对项目管理有兴趣的人士。

武汉1212期PMP培训时间

2012年10月13-14号（周六、周日）项目管理知识体系

2012年11月3-4号（周六、周日）项目管理知识体系

2012年11月17-18（周六、周日）考前冲刺

培训讲师：杨庆跃

培训费用：

1.考前培训班：4000元（加考试费3300元,套餐共7000元,适用于所有参加PMP考试的学员）2,重考保证班：4500元（加考试费3300元,套餐共7500元,考试未通过由我公司支付重考费一次）

3.远程+面授班:3500元(网站培训视频自主随时远程学习+2天考前面授)

4.考前冲刺班:1280元(已参加过项目管理内训或考前培训，只需参加考前冲刺,不出培训证书)

5.不过退费班：5000元（无优惠价,考不过退费）

6.网络远程班:1580元(网站培训视频自主随时远程学

咨询：027-87888810***朱晓丽

武汉PMP认证培训咨询QQ群: 187662478

网址：

课程优势 :

1.华南招生规模最大的专业机构，美国PMI授权的R.E.P.资格的PMP考前培训机构。

2.全国唯一专业报考流程指导电子书,涵盖PMP报考流程, 内容翻译, 考试技巧, 学员回忆考题， 考试之后的相关资料

3.全国独一无二的电子试卷, 题库丰富全面, 含盖考点;

4.课程体系不仅针对考试, 更注重实际项目管理能力的提升, 从而提升课程实际价值;

5.完善的客服体系, 专业客服指导报考, 在线沟通;

6.独特的课后讨论体系;学员沙龙;学员QQ群, 为您打造学习之外的沟通平台;

7.学员通过考试之后有PDU免费积累方案设计及职业生涯发展空间推荐平台;

教材清单:

1、《PMBOK2008中文版》（PMP考试全国通用教材）

2、《PMP考前培训讲义》（世纪卓越PMP培训经典教材，全面覆盖PMP考试重难点）

3、《项目模板与案例分析》（电子版）

4、《PMBOK章节习题集》（近千道题，具体案例讲解PMBOK相应章节内容，便于理解应用）

5、《PMP全真模拟题》（电子版及纸质版，共6套，根据最新考试内容修订）

6、《PMP电子试卷》

7、《PMP考点知识汇总》

8、《PMP考试技巧》

课程服务：

* 组建本期PMP学员QQ群作为交流讨论的平台；

* 课后将适时联系学员，了解学员复习进度并督促；

* 课后学员以区域分组适时由组长组织以聚会方式讨论学习，交流经验，相互促进，增进友谊；* 专业咨询电话为您免费解答每一个培训和报考问题；

* 短信、邮件、电话等提醒上课，附有地图和问路电话；

* 每期课后有学员反馈表填写调查课程满意度；

报名方式：

方式一：远程报名：填写学员报名表，在转账之后由我司为您快递教材

方式二：免费上门办理：向我司预约，派开具公司证明的工作人员带POS机上门为您办理培训报名相关手续

方式三：学员自己上门报名：光谷时代广场B座1224室

附项目管理专家杨庆跃讲师简介

项目管理及商务智能(BI)领域培训专家

北京数字娱乐产业基地高级咨询顾问

北京大学软件学院特聘讲师

美国项目管理协会（PMI）认证PMP、国家信息系统项目管理师、国家信息分析师（教师资格）、国家信息系统监理师、系统分析师、ITIL V3认证

【学习工作背景】本科、硕士毕业于北京大学，任北京数字娱乐产业基地高级咨询顾问，带领团队成员完成游戏运营平台业务及技术可行性调研，为平台设计及拓展创造充分条件。任中国移动经营分析系统业务分析顾问，负责移动通信业务发展方向分析并调研商务智能在电信业务领域的应用。任中国国信信息总公司国家发改委项目经理，负责多个大中型项目的团队建设及客户管理。任神州数码高级咨询顾问、教育学院PMP及商务智能两条产品线经理。加盟德国GPSion科技公司任中国区总经理，负责新产品研发及人员招募。从技术到管理、从一线人员到决策层，在多年的项目管理和团队管理实践中经历了不同职业生涯的切身感触，以及所受的全面、系统化的教育，加之在咨询行业将实战与理论相结合的机遇，使杨老师成为在企业信息分析、业务决策、项目管理、通用管理方面实战型的专业咨询顾问。杨老师涉及领域包括：大型网络平台项目的设计运营；面向大众的新技术产品研发；以咨询为主的业务架构及流程梳理、人力资源能力梳理。在实际的工作中，杨老师积累了大量的管理经验及实用技巧，近年来，他专注于重点客户的咨询及培训事业上，其培训内容深入浅出，结合其多年的经验与案例，受到学员广泛认可。

【研究课题】《PMP项目管理知识体系》、《IT项目管理》、《有效沟通技巧》、《时间管理》、《创新思维与六顶思考帽》。此外，杨老师一直热衷于自己的专业研究，在信息分析和商务智能领域不断探索，关注于信息分析利用在管理决策中的应用，他开发的《业务与市场信息收集技巧》、《信息分析方法、工具与技巧》、《商务智能及行业应用》等课程在通信行业、金融行业以及政府部门大客户中成为经典课程。杨老师带领团队建起了业界最全面、最权威的PMP模拟考试系统――考试无忧（），目前已涵盖PMP所有知识点，包括6000道PMP真题及模拟试题，配有解析，并且不断更新，学员可免费使用。另外，由杨老师首创的PMP导图已经启动，它以PMBOK为蓝本，汇集PMP专业人士的经验与智慧，将PMP考试涉及的所有过程、工具技术、成果、补充知识点以及典型考题整理成完整的体系，为参加PMP认证考试的学员提供全方位指导

附录：深圳世纪卓越PMP项目管理考前培训课程大纲

PMP认证课程体系以PMBOK2008版为指定教材，内容以项目管理的标准流程：启动、计划、执行、监控、收尾为主线，贯穿九大知识领域：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，具体知识框架如下：

一、国际通行的项目管理流程与实践

1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；

2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；

3，项目经理职业素质要求，国际项目管理与国内项目管理比较；

4，项目管理成熟度模型等概念；

5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；

6，项目管理的核心要点；项目管理全过程详解；

7，PMP考试及技巧介绍等。

二、项目整体管理与范围管理

1，项目综合管理的概念与流程；

<, DIV>2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；

3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；

4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。

5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；

6，项目全过过程管理、项目综合管理；

7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；

8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。

三、项目进度管理与成本管理

1，项目时间管理与成本管理的管理流程；

2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定资源需求

3，制定项目进度计划，优先图法（PDM）与箭线图法(ADM), 计划评审技术(PERT)；

4，关键路径法，浮动时间与自由浮动时间，资源平衡；

5，进度管理的要领与进度控制的方法；压缩工期与赶工的主要方法；

6，成本估算与成本预算，成本控制与挣值管理，完工规则

7，项目绩效测量与实现价值分析技术（EVM）；

8，如何利用实现值作绩效判断与完工预测；

四、项目质量管理、人力资源管理与沟通管理

1，8大质量管理原则及各流派质量学说；质量理念；质量保证与质量控制；

2，项目质量管理的过程，质量计划与质量成本，质量管理工具（因果图、控制图等）；

3，项目人力资源管理；制定人力资源计划的方法，岗位说明书；组织分解结构；

4，资源分解结构；职责分配矩阵；各类图表等；组织结构对项目的影响；

5，项目团队建设及其工具；谈判与招聘等；团队管理工具；激励理论；权力类型；

6，领导风格，冲突管理及冲突解决策略与方法，团队角色；

7，沟通模型与沟通技巧；有效倾听；

8，项目干系人管理，会议管理，项目经理的职业道德，课堂练习等

五、项目风险管理与采购管理

1，风险定义，风险特点，项目风险管理流程，风险管理的分级分类；

2，风险管理计划，风险识别技术，风险登记册；

3，风险定性分析，概率与影响矩阵，风险定量分析，风险分析技术与工具；

4，风险应对措施，风险效用函数，应急应对策略，风险监控，权变措施；

5，项目采购管理的六步流程，合同的要素，采购计划，自制/采购分析；

6，合同类型与风险，固定价格合同，成本加成本百分比合同，成本加固定费合同，成本加奖励合同，固定价格加奖励合同，时间与材料合同

7，询价，发包计划，卖方应答，选择卖方的工具与技术，合同谈判的步骤与策略；

8，合同的定约合同管理，合同变更控制系统，合同收尾，采购审计，课堂测试等

七、补充的相关会计知识；

八、考试技巧与黄金法则； 思维习惯与工作习惯；关键理念与考试内容；

九、PMP 考前冲刺

考试技巧、PMP 全真试题模考与讲解分组讨论

PMP考试 介绍

PMP申请需参加PMI组织和出题的PMP考试，并且合格.PMP考试采用单项选择题形式，英汉对照，共计200题，其中25题只做测试用，不计成绩。在剩余的175题中，必须答对106道才能通过。PMP考试目前在国内一年开展4次.均为笔试，2个月出成绩；香港有机考（英文考试），当时出成绩。

整个学习认证流程：

1.培训报名由PMI授权的REP资格培训机构出具35小时项目管理培训 证书

2.考试报名

A．在PMI网站提交英文审查资料；

B．5-7个工作日内收到PMI合格确认信后，登录国家外专局网站进行中文在线注册考试；

C．提交报考书面资料和考试费用

3.参加培训见我司培训安排（开课前请通读教材一到两遍）

4.参加考试PMP考试目前在国内一年开展4次，均为笔试

5.公布成绩在考试后4周，PMI以邮件通知

8.pmp英文项目描述范文 篇八

1．请你谈谈你自己

2．如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 3．为什么离开上一个工作？ 4．你对未来五年的规划为何？

5．谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。6．谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情。

7．项目的关键时期，进度非常紧张，作为项目经理的您，恨不能一个人当两个人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时，您会如何处理（让他回家探望还是坚守岗位）？为什么？

8、你让工人为你工作７天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的７段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？

1、项目经理应具备的能力是什么

答：项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。

项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。

2、项目实施有哪些主要阶段

答：(1)需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。

(2)系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。

(3)实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。(4)结项阶段——客户验收通过。(5)维护阶段——按合同要求进行维护。

3、工期和工作量之间的差异是什么