房地产企业人力资源管理论文

房地产企业人力资源管理论文（精选8篇）

1.房地产企业人力资源管理论文 篇一

房地产企业人力资源管理十个问题

人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，相互挖人等）又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。无论是从业多年的资深HR总监（即便是有外企或管理咨询机构工作经验），还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境： ——领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够

——市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才；

——除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门“业绩平平，还考核别人”……

这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的HR经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的（办公室主任和财务经理是最稳定的）。

2009年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。因为曾在某500强外企担任过HR总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。

正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。

这只能有一种解释：方法论有问题。因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。

１、人力资源到底有多重要?

对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。但因为各个要素之间存在一定的关联关系（例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量），简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现（除非你只做财务投资）。这正是人在企业中的核心价值！但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。事实上，产品、流程、服务等要素“一个都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。

所以真正的问题是：各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几？

这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问设计院“设计重要不重要”，问营销机构“策划重要不重要”一样——回答很一致，问了也白问。这个问题只能问自己！而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。

如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源（团队）重要。前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有“有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。举凡万科、绿城等企业，是不是这样？ 而且，既然人力资源可以通过招或挖“买”来（因为人力是资源或资本），就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣——企业要想成为一流的企业，肯定需要一流的团队——这就是人力资源重要性的恰当描述。

无论你是企业领导人，还是HR总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。

２、人力资源部门的组织属性是什么?

很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。这不是打击HR经理们的积极性，而是希望大家认清现实。

当然，也有些企业将人力资源部门臵于一流部门的重要位臵，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。你不信的话就记录一下，在平常时候，企业领导人能分配多少时间给人力资源部；你还不信的话就验证一下，当资金紧张或项目滞销时，企业领导人是不是还有工夫搭理人力资源部。因为企业领导人知道，在非常时刻即使需要人，也是远水解不了近渴，还不如自己冲上去。

这就是人力资源部门在企业内部的位臵！

之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：◆人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。

◆人员招聘：本该是各负其责，却成了人力资源部负责，尽管企业领导人也常常面试基层员工

◆人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才（如果是的话，就不当HR总监或经理了），能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算；外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。

◆薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。

◆ 考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门也就是参与，并根据考核结果计算薪酬。

相信绝大多数企业领导人和HR总监或经理们会认可以上说法，因为话糙理不糙。

总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！

客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：（１）是保障部门之一（注意，是“之一”），（２）是总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是“办事机构”），（３）是人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”），（４）承担的是日常工作（注意，是“日常”）。

凡事就怕名不副实。人力资源部门就是典型例子。记住：企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作！

３、企业人力资源工作的目的是什么?

这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。如果不信的话，你可以查阅相关书籍。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。

其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。

４、如何提高人力资源招聘质量?

把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。

这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低……

要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：

（１）把握好招聘时机 例如，春节后招聘效果就比平时好。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。

（２）策划好招聘方案 如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。（３）一定要增加笔试环节 影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于12年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。笔试题涵盖了59个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题。该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。

（４）试用人员多一点 试用不等于正是录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个……总之，让试用人员多一点有备无患。（５）教导和关怀很重要 新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。

另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失；更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心……

做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧！

５、设计专业的人就一定要做技术工作吗?

有次在一家企业刚好遇到招聘活动。企业老总面试完后回到办公室，我告诉他，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理比工程造价出身的人更好，让A型血的人做设计比B型血的人更好。他很愕然，但后来却是由衷钦佩了。因为对此我不但有经验（感性思维），还联合其他领域的专家共同验证过（理性思维）。

为什么许多人总认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销的一定要做营销，学会计的一定要做会计？这不是所谓缺乏经验问题，而是缺乏哲学思维问题。

事实证明，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。

对于兰德咨询来说，类似经验还有很多、很多。但这些经验不是经验问题，而是思维问题。

６、培训，有好办法吗?

据调查，企业员工的诉求主要有两个，一是有较高的收入，二是能学到新知识（也便于今后跳槽）。还是暂且忘记“马斯洛的需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求吧。

在各项人力资源工作中，人力资源部门真正能为的可能也就是培训工作。但为什么培训工作又很难开展呢？

首先是人力资源部门存在认识问题，总认为培训就意味着花钱（换言之，领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的）。这是认识错误。外派培训的确需要花钱，-全球品牌网-但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。特别是在网络时代，你只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法，例如利用招标活动。现今，许多开发商都学聪明了。假如组织一次设计招标，就邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？

其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。

第三，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。

能否切实开展起培训工作来，绝不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。

７、薪酬考核是不是过于狭义了?

作为专业房地产咨询机构，兰德咨询对房地产企业的薪酬体系和绩效管理体系可谓有非常丰富的咨询经验（就是因为几乎每个咨询项目都包括这两项咨询内容），而且多年来我们还创新了许多实效性很好的咨询工具，例如参照岗位价值评价的通用模型研制了专门适用于房地产企业的评价模型，还研制了专门适用于房地产企业的任职能力评价模型，以及满意度调查、敬业度调查分析模型等，应用效果都非常好。另外在咨询实践中，针对房地产项目特点，在核定项目公司的薪酬总额时，为了使薪酬总额与定岗定员标准、与项目投资效益挂钩，我们还率先提出了“定额人日法”。

但是，作为有高度负责精神的咨询机构，我们也在思考，即便是很缜密的薪酬和绩效管理制度，能真正解决激励问题吗？

无容臵疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部！

所以近年来，当企业提出薪酬和绩效管理咨询需globrand.com求时，我们往往不是一口答应下来，而是与企业探讨，引导企业做人力资源规划与管理咨询，或者是企业激励体系咨询。以后者为例，在咨询过程中，我们会提出企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系，有些方案还要拿出多套备选方案，以备企业讨论和选择。

很多时候我们发现，之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中而不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。

８、你有岗位管理的概念吗?

很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。

但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢？又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢？

首先，两者都不是确定后就一成不变的，而是要保持适宜性的动态调整中。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照学院派的理论，肯定要使用同一份岗位说明书，但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你可能会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了；小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧；小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整？显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为岗位说明书调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了……由此来看，是不是管理很重要，是不是人力资源工作很微妙？ 更为重要的是，岗位管理针对的是不仅是针对“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。这里简要介绍一下兰德咨询“房地产企业标准化体系”中人力资源标准化（还有产品标准化、流程标准化等）所使用的“直线六步法”方法论。所谓“直线六步法”就是针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后员工的能动性普遍会大大提高。

９、励志有用吗?

走在候机楼里，总能看到影碟机中播放着励志专家的演进画面，台上激情四射，台下热血沸腾，而且总能看到几个旅客在目不转睛地看着，但就是没看到有买的。

有一家房地产公司花了一百万请了一家培训机构，不但要求度身订制出针对性课程，还要求该机构首席培训师亲自担纲。三个多月培训时间里，讲课、游戏、看电影，把各种理念融入了日常活动中，培训效果立竿见影，员工的工作习惯有很大改善。但过后不久，有回到原来压抑、平淡氛围了。

举这个例子，绝不贬低励志专家们的意思，否则人家的光盘早就下架了，也没有企业请他们培训了。作用还是有的，但作用的持续性值得掂量。

人最容易动的是什么？感情！看一场电影或一集韩剧，就可能哭得一塌糊涂，发誓要怎么、怎么，但接着就可能忘了。

人最难以改变的是什么？思想。所以才有顽固不化、不可救药这类成语。既是文化大革命，不也就有一、二十年的作用吗？

攻心很容易，但改变很难！

１０、人力资源管理能有真正突破之道吗？

有人说，管物、管钱，就是别管人。还有人说，管人有好感觉，但没有好结果。

这些说法未免太消极了。极端地说，最该管的就是这类人！

面对企业人力资源方面的种种问题，各个企业，包括咨询机构都在思考，为什么这么多理论、方法、工具，怎么就是解决不了实际问题呢，有什么突破之道吗？

有，肯定有！你首先要做的，就是转变观念、提高认识，特别是转变和提高对人和人力资源的认识，重要的是树立哲学思维，勇于否定传统的方法和工具。其次，你还要行动起来，忘记早该忘的，做好早该做的——空谈是不可能突破的。与其坐而论道，不如变心动为行动！

2.房地产企业人力资源管理论文 篇二

关键词：房地产企业,人力资源管理,人才,管理体系,培养,制度

人力资源是企业的重要资本, 是获取行业内竞争优势, 获得长远发展动力的基础, 也是企业内在且核心的关键性资源。新时期房地产行业在市场化和改革的大趋势下获得了深入发展, 成为与国计民生高度相关的产业体系, 在这样的环境中房地产企业应该具有忧患意识, 要建立起对战略性资源的长期管理模式, 未雨绸缪, 形成人力资源管理的新结构, 为房地产企业更为深入地发展打下坚实的人力资源和管理工作基础。当前房地产企业应该对人力资源管理的特征做到全面把握, 对于人力资源管理过程中存在的各类问题进行分析与研究, 在结合房地产企业的特点和产业基本情况的前提下, 形成人力资源管理的新体系, 打造房地产企业管理的新核心。

1 房地产企业人力资源管理的基本特征

1.1 房地产企业的人力资源数量巨大

房地产企业是人力资源密集型企业, 各个房地产企业都有各方面人才的储备与应用, 特别是房地产企业各项工作的复杂性和系统性, 这会出现对各方面人才的需要数量和质量方面的要求, 客观上形成了房地产企业从业者人数上的增多。

1.2 房地产企业人才的年轻化明显

随着国家对房地产行业的政策倾斜, 越来越多的大学生进入到房地产企业, 一些高学历、高素质的人才正在房地产企业走向专业型和管理型岗位, 实现了房地产行业人才的更替, 提高了房地产企业的活力。

1.3 房地产企业人才的经验不足

当前, 房地产企业中不足5年实际工龄的人员约有2/3, 这些人才可能具有较高的理论水平, 但是没有必要的实际经验, 这会导致房地产企业技术工作、管理工作处于盲目和无序的状态, 严重影响了房地产企业的专业进步和发展。

2 房地产企业存在的人力资源管理问题

2.1 房地产企业人力资源数量不足

与当前房地产行业飞速发展的趋势不适应的一个集中性问题是人力资源的数量远远达不到需求, 特别在设计、研发、管理等方面相关人才还长期处于匮乏的状态, 导致房地产企业间出现人才的恶性竞争, 既不利于房地产企业的发展, 也不利于人力资源的管理工作。

2.2 房地产企业人力资源存在管理体系不完善的问题

当期为数众多的房地产企业对于人力资源的管理认知和管理意识还停留在初期的水平, 管理以表层化为主, 难于形成对现代化和市场化趋势的适应, 导致房地产企业进行人力资源管理工作中出现各类问题。此外, 房地产企业还没能突出人力资源管理的战略性地位, 导致管理工作人浮于事, 不能发挥人力资源管理的优势和专长。最后, 没有一整套行之有效的人力资源管理机制, 在考核、薪酬、福利等方面存在漏洞, 不能将人力资源管理的价值做到全面发挥。

2.3 房地产企业人才流失严重

很多房地产企业没有一个正确的人才观, 导致人力资源管理没能贴近人才, 不能估计人才的全面发展需要, 以为依靠物质刺激, 没有房地产企业文化建设, 导致人才不能够全面融入到房地产企业, 出现房地产企业凝聚力不强的实际问题, 导致企业人才的流失。

3 提高房地产企业人力资源管理水平的策略

3.1 创新房地产企业人力资源管理的观念

房地产企业要充分认识到人力资源和人力资本对于企业的真正重要价值, 通过观念的转变和重建, 建立起房地产企业人力资源管理的氛围和环境, 培养房地产企业重视人才、发展人才的企业文化, 加强人力资源的管理, 挖掘人力资本的潜力, 才能加强自身竞争力, 使其真正成为房地产企业的竞争优势。

3.2 做好人力资源战略规划

房地产企业要以吸引、保留和开发优秀人才为宗旨, 完善人力资源管理体系为重点, 加强复合型专业管理人才的内部培养, 同时要加大对培训方面费用的投入, 提高房地产企业人力资源的数量和质量。

3.3 创新房地产企业人力资源管理模式

人力资源管理作为企业管理的核心内容之一, 其部分事务性工作外包成为可能。选取外包的方式, 首先是寻求人力资源管理外包服务商, 外包服务商现阶段主要包括一些咨询公司、猎头公司或高等院校、研究所的人力资源专家, 通常把部分重复的、繁琐的事务性工作, 不涉及商业秘密的技能性培训的工作, 高层次人才招聘工作和社会福利等交于他们处理, 出谋划策。

4 结语

房地产企业的发展离不开人力资源的科学管理, 特别在房地产迅速发展的今天, 更需要人力资源为企业提供稳定、连续、健康发展的基础。新时期, 要加强房地产企业的思想与观念转变, 将人力资源管理更好地融入到经营和管理工作之中, 利用现代化的人力资源管理手段, 通过规模化和市场化的运作, 保持房地产企业发展的势头, 打造出新时期人力资源管理的新机制, 使房地产企业在市场竞争中不断强化自身的优势, 保持不败的地位。

参考文献

[1]马佳玲, 郭涛, 崔平, 等.企业人力资源管理中存在的问题分析及探讨[J].陕西电力, 2009, (08) :165-166.

[2]王钢, 姜海宏, 邢启.论国有企业人力资源开发与管理模式的创新[J].内蒙古科技与经济, 2010, (01) :98-99.

[3]马宇.现代建筑施工企业人力资源管理浅探[J].科学咨询 (决策管理) , 2010, (02) :120-121.

[4]张硕, 殷君, 惠志明, 等.企业在新经济时代人力资源管理中的创新[J].内蒙古水利, 2010, (02) :37-38.

3.房地产企业人力资源管理论文 篇三

关键词：房地产企业；跨地域开发；人力资源管理

中图分类号：F423.1；C961 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.02.07 文章编号：1672-3309（2012）02-15-02

随着房地产行业持续快速发展，众多房地产企业走出本地，开始实施全国化战略。如何做好人力资源跨地域管理，是当前所有跨地域开发房地产企业共同面临的问题。

一、跨地域开发房地产企业人力资源管理现状

跨地域、多项目、多业态的开发业务格局，加大了人力资源管理的复杂性。由于各项目所处的社会环境、经济发展水平和地区政策存在差异，跨地域人力资源管理面临以下压力：一是运作程序复杂，管理难度明显增加；二是人才尤其是关键岗位人才短缺；三是管理成本加大；四是沟通困难，管理效率下降；五是总部对地区公司控制力下降。跨地域开发给薪酬和绩效管理也带来了新的考验。如何建立科学合理的跨地域绩效考核与薪酬体系以及如何选人用人留人，是目前跨地域房地产企业在人力资源管理上应当思考的主要问题。

二、跨地域房地产企业人力资源管理面临的主要问题及解决措施

（一）管控模式问题

在企业经营管理实践中，总部对地区公司的管控一般分为运营型管控、战略型管控和财务型管控三大模式，这3种管控模式对地区公司的管控力度各不相同，对应的人力资源管控应分别选择“集中管理型(或全面管控型)、监管型（或政策指导型）、分散管理型（顾问型）”的人力资源管控模式[1]。随着企业经营规模的扩大，总部的管控模式一般会由运营管控向战略管控转变。战略管控需要总部各级管理者具备良好的管理素质，相应的人力资源管控应该选择监管型（或政策指导型）管控模式。

（二）总部与地区公司之间的文化相容性问题

1、企业文化的传承性

地域性是房地产行业的特征之一。跨地域开发企业的各地区公司总经理、人力资源及主要业务部门负责人，一般应由总部直接委派。这就要求派出人员在尊重当地文化的同时，要让所有的员工认同总部的文化与行事原则，以保证企业文化和管理理念良好传承。

2、地域文化的兼容性

跨地域的房地产企业，将面临派出人员和新聘用人员之间的文化融合问题。为避免引起跨地域文化冲突，需要正确处理跨地域文化融合、薪酬体制和福利待遇、提升团队凝聚力和员工忠诚度等问题。根据总部和地区公司文化的差异性和兼容性，分别采取分散管理型（顾问式或委派式）管理模式或监管型(或政策指导型)管理模式。

3、统一管理标准与不同管理策略的有机结合问题

（1）统一管理标准。作为跨区域房地产企业，总部需要在地区公司推行科学统一的系统化管理标准，可采取下列措施：第一，地区公司的人力资源经理均从总部派出，全体人力资源管理人员，应安排到总部人力资源部轮岗培训；第二，总部人力资源部监督和指导地区公司人力资源管理的战略规划、政策运用、制度建设，并提供学习标杆企业或管理前沿的方法和工具；第三，通过现代化的管理工具进行辅助管理。此外，由于各地的社会经济发展状况和地域文化环境明显不同，人力资源的供应数量、种类和综合素质存在较大差异，劳动政策及具体管理情况参差不齐，在维护企业人力资源管理统一标准的同时，总部还要根据各地的实际情况，在不同的地域推行不同的人力资源管理策略。

（2）适应管理环境。地区公司要特别注意掌握和遵守国家及地方政府有关劳动者权益保护的各项法律法规，做好政策法规的正确衔接，实现人力资源管理“本地化”。“本地化”通常有两种途径，一种是选拔培养本地人才，另一种是把总部外派人员培养成精通本地文化的“本地通”。就经营成本和企业的长期战略而言，第一种方式是绝大多数企业的首选，但无论培养“本地化”还是“本地通”人员，都需要一个较长的过程。

4、薪酬激励合理性与跨地域公平性的有机结合问题

（1）建立个体长效激励机制。薪酬激励一直被视为企业人力资源管理的核心内容[2]。目前大多数企业在激励手段上，通常采用加薪方式而忽略员工的职业发展、自我实现等高层次的需求，导致一些有经验的人才由于成长空间不足而流失。为支持实现企业经营发展战略目标，优秀的企业一定要始终遵循“外部竞争力和内部公平性并重”的薪酬激励管理理念。由于不同地区社会经济发展不平衡，跨地域房地产企业在确保员工各职位层级薪酬激励合理性的同时，还要关注总部各地区公司之间薪酬水平的公平性。

（2）完善市场化薪酬管理制度。为实现跨地域房地产企业薪酬激励成效的最大化，应针对我国各地社会物价平均消费指数和房地产企业市场平均收入水平差异较大的实际情况，保持各地同类员工总体薪酬收入的合理差距，使员工在主要生活消费能力如医疗、住房和日常生活消费等方面，基本保持同一水平。结合房地产企业专才与通才并重的特点，建立专业技术人员、经营管理人员薪酬体系，制定不同职位的薪酬层次等级和调整标准，及时与各地劳动力市场收入水平接轨，不断提升员工的薪酬满意度，确保企业“吸引人才，留住人才”。

（3）建立异地工作补充福利。员工调往异地工作时，该员工除保持原公司的薪酬水平、社会保险和社会公积金缴纳及相关劳保福利外，调入地区公司也应给予该员工一定数额的异地工作津贴，以补偿其异地工作的特殊付出，提升员工对企业的认同感和工作积极性。

（4）实行以目标管理为基础的绩效管理体制。一是建立以工作业绩考核为主体、周边绩效和能力素质考核评价为辅的全面绩效考核体系；二是细化绩效考核程序。绩效考核一般视职位目标任务情况采取按月份、季度、半年度或年度定期展开，或可按一定的期限确定考核期；三是合理运用考核结果，将考核结果运用于绩效工资和奖金的发放、劳动合同管理，以及职位调整和培训等方面。

5、高端人才短缺及完善人才培训与开发体系问题

（1）拓宽招聘渠道。房地产行业中高层管理人员和核心技术人员日益缺乏，关键岗位人才的开发和招聘，始终是房地产企业人力资源竞争中不变的主题。除运用网络、媒体社会招聘做为重点以外，还需要结合人才咨询机构、专业技术培训机构、业内同行应聘资源共享、人力资源协会信息的补充以及有针对性的校园招聘活动等多种途径，人才招聘采取本地化与全国化相结合。遵循人才与企业和岗位的匹配原则，选聘“合适的人，做合适的事”。

（2）防范人才流失。一要用待遇留人。在企业力所能及的条件下，结合地域劳动力市场情况，不断改善提高员工的物质生活条件，兑现员工应得的待遇和尊重，科学合理的制定以“按劳分配为主，效率优先，兼顾公平”的薪酬激励机制，使企业与员工真正形成利益共同体；二要用事业留人。要解决好现有人才“用非所学，学非所用”的问题，尽量给他们安排与其专业相适应、有联系的工作职位，充分发挥他们的业务专长；三要用感情留人。开展员工关怀活动和思想政治工作，帮助人才排除各种后顾之忧，使现有人才能把更多的精力放到工作上，共同为实现跨地域房地产企业的持续发展服务。

（3）加速“本地化”培训。“本地化”就是将总部外派地区公司管理人员的先进的管理技术、知识、理念移植到本地管理人员身上。在这个过程中，关键的步骤就是对本地管理人员进行工作指导和培训，促进其学习掌握公司的技术、知识及文化，因此人力资源培训的内容、方法及政策的制定和选择是至关重要的。员工培训应作为跨地域房地产企业的一项战略任务，将其纳入企业经营管理之中。作为人力资源开发的核心，在员工培训上充分投入，使各职位人员尽快实现“本地化”。

（4）提升员工综合素质。跨地域房地产企业应针对员工的不同需求，建立多层次的人员培训与开发体系。一是建立引导人制度，对新入职的员工指定引导人，使其尽快熟悉工作内容、规章制度及企业文化；二是设立人才接力计划，选择高潜质的人员给予岗位轮换、管理知识培训等，使其各方面得到较快的提升；三是管理培训，主要是对中高层管理人员进行管理知识和管理技能的培训；四是鼓励员工参加各种以提高自身素质为目的的外部培训。

6、信息与知识的共享问题

信息与知识共享平台的建设，对跨地域房地产企业的人力资源管理，具有特殊的价值。为实现管理信息全面、及时、准确的传递与专业知识的充分共享，许多成功的跨地域房地产企业，都建立了覆盖全集团公司的信息共享网站和广域网通讯系统，有些企业还建立了跨地域乃至跨国界的远程视频会议系统。这对信息与知识传递、共享效率和质量方面有了较大提升。

跨地域人力资源管理是企业总部与地区公司提高人力资源管理效率、推动管理水平升级的战略性活动，只有科学全面的分析企业的实际，制定详细周密的计划，逐步平稳的实施人力资源管理的适应与变革，克服企业不同地域、不同发展阶段的人力资源管理障碍和瓶颈，才能成功的促进跨地域房地产企业战略目标的顺利实现。

参考文献：

[1] 杨建、刘铮、李红昌. 企业集团人力资源管控模式及影响因素分析[J].科技和产业，2009，（08）：36-39.

[2] 梁松、史本山. 人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效[J]. 软科学，2009，（11）：102-106.

4.房地产企业人力资源管理论文 篇四

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：浅论房地产企业人力资源管理现状及对策

姓名：方磊

身份证号：

准考证号

所在省市：巴彦淖尔市

工作单位：心欣心里咨询中心

浅论房地产企业人力资源管理现状及对策

方磊

心欣心理咨询中心

摘要：房地产市场的竞争日益加剧，国内房地产企业纷纷谋求发展策略，人力资源作为企业发展的“第一资源”备受房地产企业关注。本文就目前国内房地产企业人力资源现状加以分析并针对问题，结合现代企业人力资源管理理论、方法，浅谈房地产企业人力资源管理应对措施。

关键字：房地产企业人力资源对策

一、房地产行业面临的市场环境及人力资源管理在房地产企业发展中的重要性

近年来，中国房地产行业在投资额、开发面积、竣工面积和销售面积等方面都处于高速发展状态；与此同时，今年国家出台的一系列更加严格、更具操作性的相关政策和细则，又使得房地产业成为风险巨大的行业，其生存和发展正面临严峻的考验。因此，在宏观调控和激烈的市场竞争下，房地产企业纷纷探索发展方向，主动应对政策变化，化解风险。

房地产是人才密集型企业,人才需求量大，从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。同时，房地产业自身所具有的专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。当前，房地产企业人力资源管理还普遍存在专业人员、高级人才严重匮乏，员工流动过于频繁;只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高;缺乏完善、科学、规范的人

力资源管理制度和体系;不注重企业文化建设等亟待解决的问题。

二、加强人力资源管理,激活我国房地产企业第一资源的对策

1.高度重视人力资源管理，提升人力资源管理在企业管理中的地位

现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，是人力资源开发与管理的竞争。房地产企业的管理者要彻底摈弃的是用人观念，确立人力资源是第一资源的观念，“以人为本”的管理思路及“大人力资源观”。“大人力资源观”强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。

2.提高房地产企业人力资源的整体素质，特别要加强管理人员队伍的建设

培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导，为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干。同时，注意对决策层人员实行目标责任制，规定或项目利润指标，适度激励，奖惩分明。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。

3.建立和完善科学的人力资源管理体系,吸引、留住、激励人才

(1)人力资源招聘和市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才。企业要把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。招聘之前必须评估公司的人才现状，掌握内外部的人力资源信息，制定科学合理的人力资源规划。在招聘人才的渠道方面，利用网上招聘、人才市场、猎头公司、专家引荐等手段，采用科学的人力素质测评技术。如面试、心理测试、评价中心等方式选择合适的人员；另外，注重内部晋升机制设计选拔人才，培养组织忠诚提高工作积极性。并适时提供技术入股、持股经营、弹性福利、培训机会等满足丰厚物质待遇或社会地位、个人成就感来吸引更多的优秀人才加盟。

(2)建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系。房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效考核体系时应注意，要避免为了考核的全面使考核缺乏可操作性；针对不同岗位设置不同的绩效考核方式；避免完全量化状况的出现，发挥主观考核的优势；绩效考核要随着企业发展适时调整。房地产企业各经营业务性质相异、经营复杂的特点要求其薪酬设计的多样化，根据国家政策、经济环境、人才市场状况、同行业其他企业薪酬状况等因素，再结合自身情况制定可行的薪酬管理体系。

(3)注重科学有效的培训，开发人力资源。当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段，对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯，为其设计培训和开发的系统计划，提供员工开发技能和自我管理的机会。

4.加强企业“凝聚工程”建设，培育企业文化凝聚力

房地产企业文化是一种管理文化，它是企业的价值观念和制度模式，以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。房地产企业的管理者要充分发挥企业文化的凝聚功能，除了要确定人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路，还应注重品牌建设，通过内外媒体传播，弘扬企业经营理念和策略，促进员工价值观的趋同，加强公司与员工之间交流沟通，建立有效的激励机制，营造和谐健康开明的企业文化。

三、结束语

总之，人力资源管理已成为房地产企业核心竞争力的最重要方面，房地产企业要在激烈的市场环境下驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，不仅勇于更新观念，应用现代人力资源管理方法，加强人力资源的管理，尽最大努力将人力资源转化为人力资本，使之

产生乘数效应，才能提高我国房地产从业人员的素质，更要关注企业人才方面的竞争力。特别市在目前全球金融危机的背景下，作为人力资源的管理者，必须要未雨绸缪，随时根据企业内外部环境的变化，不断调整人力资源管理策略和方法，为企业迎接未来的挑战做好准备。参与国际竞争，促进我国房地产业的发展。

【参考文献】

1、孟华兴张伟东杨杰:人力资源管理[M].北京：科技出版社，20062、中国房地产人才网专题研究小组.中国房地产建筑类中高级人才现状解密

[J].中国市场，2005，（08）

5.房地产企业人力资源系统 篇五

房地产企业人力资源管理

一、房地产企业人力资源管理模块之间的关系：

图表说明

二、房地产企业人力资源管理模块的工作标准和管控要点

（一）招聘与调配：

1、招聘及调配内容：

科学确定用人需求，编制招聘计划；拟定岗位说明书、发布信息、组织面试。

2、招聘

及调配标准：及时性、计划性、程序完整性、公正性、人格尊重要求

3、选择聘用管理的标准要求：

内容分析：应聘人员数量足够多，能力素质与岗位要求相符；以上两方面取决于岗位本身的吸引力和人才市场供求状况。

途径：

拟定招聘计划：根据人力资源规划确定方向性指导和提前的招聘计划；岗位说明书、薪资确定。

发布招聘信息：完整、内部发布招聘广告、费用预算。

初选：选择招聘面试工具；面试内容事先设计、面试形式多样化、有评价小组来实施面试、进行初选并确定入围比例

候选：根据应聘人员已确定的能力进行选择，用发展的眼光看待人、中高级管理岗位要把心理素质和心理特征看重；能力要紧扣履职能力要求，不能高也不能低。入选人数适当；先签试用合同。

4、招聘过程中需要注意的问题：

要区别岗位层次和对企业的重要性

对个人欲望的满足要事前做以界定

要充分考虑应聘人员的意志目标

要向应聘者公布企业的价值目标

无论选择与否都要对应聘者多鼓励，避免否定性评价

以礼相待，充分尊重应聘人员

不许用歧视人、侮辱人的形式来检验应聘人员的意志取向和性格特征。

不允许表现出店大欺客的心态和行为

5、招聘的依据：职务说明书、岗位评价报告

科学合理的职务说明书内容：

科学合理的岗位评价报告内容：

6、面试的基本模式、面试技巧、试题

7、关键职位的代表性问题

8、招聘过程的关键管控点：

一、部门用人申请的审核

一般来说，各部门在提交用人申请时主要有两种情况。一是出现人员离职，需要补充缺编岗位。二是部门工作量超出现有人员的负荷标准，需增加编制。其中，对增编岗位的招聘要比较慎重。一方面我们应该严格按照工作流程的要求逐级向上申报，另一方面也要提请用人部门注意本部门工作内容的再设计。站在对公司负责的角度来说，人员的增编应该尽可能的控制，并尽量在公司内部挖掘潜力。这是由于招聘新人的成本不仅仅体现在工资成本上，还体现在其它相应的福利待遇上。因此，对于公司经营成本的控制意识是不可缺少的。

二、发布招聘信息

公司目前使用的招聘渠道有多种类型，包括网络招聘、不定时参加大型招聘会、员工内部推荐、与职介机构建立合作关系、校园招聘、猎头服务等几种。这几种招聘方式各有其优劣性。

（见表1）

重点说一下网络招聘。网络招聘是公司目前应用最频繁的招聘方式，它对招聘信息的发布质量要求更高。一般来说，发布招聘信息的主要参考资料来自于部门提供的用人申请和所聘岗位的职位说明书。需要提醒注意的有两方面：

1、发布的招聘信息不能过于简单，至少要说清对工作年限、专业、年龄、性别等方面的要求，最好能简单介绍一下所聘岗位的一些工作内容和职责范围。过于简单的招聘信息容易给应聘者造成误导，既会使我们收到大量的无效简历，某种程度上也会使应聘者对公司的专业程度产生疑问，从而影响招聘工作的效果。同时，对专业工程师来说，公司对他们的工作年限和年龄等一般都有比较硬性的要求，在描述这些信息时要尽量使用可以量化的词语。而在发布一些职能类职位的信息时，要尽量使用描述性词汇如“灵活，适应能力强”等。这是由于职能类职位相比专业技术类职位来说，对文字的理解能力要求更高，类似的描述性词汇吸引力更大。

2、在发布招聘信息时，一定要准确的选择所聘职位的职务类别。因为我们选择的职务类别是否正确，将直接影响到相关专业的人才能否在招聘网站上看到我们公司的信息。在目前公司应用的招聘网站中，只有智联招聘在专业划分上比较模糊。如果一段时间内接到的无效简历较多或简历质量总体不高，可以在各家网站上调换一下所聘职位的职务类别，也许会有一定的改善。

三、筛选简历

对简历的筛选可以遵循以下几个原则：

1、一些专业性很强的职位，如各专业工程师、造价工程师，对简历的筛选可以严格按照部门要求执行，在工作年限、是否具有甲方工作经历、学历、专业等硬性条件上进行把关。建议在此期间将筛选出的简历送交部门审阅，并听取部门领导的意见从其中挑选合适的应聘者约见面试。同时，考虑到公司在开发资质申报等工作中需要大量的中级职称证书，在筛选简历时也要以是否具备中级职称来作为重要的审核条件。

2、对于一些基层职位来说，比如秘书、文员、助理之类，它们对应聘者的要求有很强的共通性，工作职责上也有很多重合的部分。对于这些职位的应聘简历，可以公设一个文件夹进行保存，并分别进行约见即可。

3、筛选过的简历中，除了一些明显不符合要求的，不要轻易予以删除。要尽可能全面尽可能大的扩充自己的人员储备库。

四、约见面试

面试关是整个招聘工作的重点和难点之一，也是最需要经验积累的环节。在理想状态下，面试的主持者或主考官除了可以通

过提问考察应聘者的行为能力（如表达能力、沟通协调能力、执行力、仪容仪表等）外，还应当对所有公司招聘的职位都有一定的了解，能够在面对应聘者时提出具有较强专业性的问题，从而对应聘者的专业技能进行初步把关。可是在实际工作中，这样的要求是很难达到的。因此，在面试工作开始实施之前，我们就必须明确一个观点，即人力资源部与用人部门在招聘工作中承担的责任是对等的。人力资源部负责提供人员信息，并负责考察应聘人员的行为能力；用人部门负责对应聘人员的专业技术能力进行准确评价。

我们从以下几个方面将面试工作充分展开。

1、对招聘职位的划分

自2004年8月至今，公司发布的各类招聘职位总计在160个左右，包括高级管理、工程管理、预决算、设计、营销、策划、财务、人事、行政等多个专业。由于很多职位在专业分类和工作职责要求上有一定的重合，所以其中比较有代表性的职位大约是30个左右。按照工作职责的区别和面试时的难易程度进行划分，公司所招聘的职位可以分为专业技术类职位与职能类职位两类。

⑴

专业技术类职位可以简单理解为不能轻易转行的职位。比如工程管理、预决算、设计、财务等专业人才。由于主考官对相关专业的了解有限，对这些职位的面试普遍难度较高，可以采取结构化面试的方式。即在面试实施前现与用人部门领导充分沟通，设计一份针对性较强的提问提纲，在面试时按照提纲顺序逐个提问并记录答案。结构化面试的优点是时间易于控制，流程清晰；缺点是比较机械，缺乏灵活性，容易被应聘高手们蒙混过关。

结构化面试并不能对应聘者的专业技术能力起到准确的评价作用。所以，在面试过程中，我们可以不必理会应聘者的答案是否正确，而是需要对一些细节进行观察，进而对应聘者的行为能力作出评价。比如应聘者回答问题时条理是否清晰、是否表现的局促不安、有没有小动作、态度是平和还是傲慢、在仪容仪表方面有没有生理缺陷等。如果应聘者在行为能力上过关，接下来就可以将应聘者推荐到用人部门进行专业技术能力方面的考察了。

需要提醒的重点是，结构化面试的问题提纲一定要经过与用人部门的充分讨论，不要出现初试与复试问题重复的现象。这样可以避免应聘者对所问问题有一定的心理准备，也有利于用人部门显示其专业能力。

⑵

职能类职位包含了人事、行政、营销、策划等专业。这些专业的工作职责共通性较强，对应聘者的行为能力的要求要高于专业技术能力。

对职能类职位的面试工作是可以按照难易程度进行划分的。比如对文秘岗位来说，我们可以按照“仪容仪表——工作经历概述（考察表达能力）——模拟公文写作和打字测试（考察任职资格）”的顺序进行考察。

对职能类职位可以采用非结构化面试或混合式面试。即不按预定的提纲提问，与应聘者随意沟通，或通过常规问题考察应聘者行为能力的同时，对其表述中的疑点进行追踪式提问。需要提醒的重点是，非结构化面试要求主考官十分熟悉对职位的要求，并在面试前做好充分的准备。这样才不会使主考官在提问过程中迷失方向，使面试过程变成漫无目的的闲聊。

2、面试过程中几个必问的问题和考察的侧重点

序号问题考察重点

1请介绍一下您的工作经历。观察应聘者的表达能力和逻辑思维能力

2请问您对我们公司有哪些了解？考察应聘者的准备情况和应聘的经验

3请问您从上一家公司离职的原因？考察应聘者是否坦诚

4请问您对您的上级有什么评价？考察应聘者应对压力的能力

5您如何评价您与同事的关系？考察应聘者的社交能力

6您有哪些爱好？考察应聘者缓解工作压力的能力和志趣

7请列举您在过去工作中最成功（失败）的案例。考察应聘者的执行能力

8请问您曾有过哪些合理化提案未被采纳？原因是什么？考察应聘者应对挫折的能力

9您认为您今天的面试成功吗？为什么？考察应聘者的总结能力

10您对您刚才的答案有哪些补充吗？考察应聘者的应变能力

这些问题具有一定的针对性和普遍性，对所有职位的面试都可以选择应用。

3、值得一提的是，约见面试的时间也要事先与用人部门的领导进行沟通，尽量保证一些应聘者通过初试时能够直接与部门领导进行复试，一方面可以节省招聘的时间，另一方面也可以避免由于多次重复约见引起应聘者的反感。

4、面试的收尾

在面试工作即将结束时，同样有几样工作是必须要做的。

首先就是向应聘者介绍公司的情况。这也可以看作是对公司的一次免费的宣传。在介绍时我们一定要充分宣扬公司的发展远景和规模，力图给应聘者留下深刻的印象。尤其在对一些条件较好的优秀人才，描绘美好的愿景有时会对应聘者起到决定性的作用。

其次是给应聘者留出提问的时间。这体现出对应聘者的充分尊重。一般来说，应聘者的问题不会太难，主要集中在薪资福利、工作职权、培训机会等几个方面。在不泄漏公司经营机密的前提下，对这些问题的解答一定要尽可能充分、全面、真实。一定不要对应聘者开空头支票，作出虚假承诺。要比较技巧的回避一些公司的弱势。比如公司在薪酬方面不具有绝对的竞争性，无法满足应聘者的要求，我们就要向应聘者着重介绍公司的培训机会和就业的稳定性。

第三，对不符合条件的应聘者进行回绝时，一定不要给出正面的否定。这同样可以体现出对应聘者的尊重。

比较合适的方式是：“今天我们的面谈就到这里，我会尽快将您的情况向我的领导和用人部门进行反馈，请您等我们电话通知。当然，如果一周左右我们没有和您联系，也建议您选择一些其它的机会。”一般来说，应聘者都能明白这是一种体面的回绝，但也不会因此有太强的挫折感。

五、推荐部门复试

推荐复试的工作在流程上是比较简单的。需要注意的是，在给部门提供复试人选时也要有一定的技巧。总结起来有以下几个方面：

1、当有些职位的招聘工作进度不理想，一段时间内没有合适的人选时，我们可以推荐一些明知道不会被录用但也并不太差的人选给部门。这样可以向部门证明，我们的招聘工作并没有停滞不前。但是这样的推荐一定要有限度，并且只适用于应急情况。如果我们经常向部门推荐一些明显不合格的人选，用人部门也会认为我们是在敷衍了事，或是觉得主管招聘的同事专业能力太差，这样的效果与我们的初衷就大相径庭了。这种做法当然不值得提倡，它纯粹是为了保护人力资源部的整体利益。

2、在向部门推荐复试人选后，一定要在第一时间与部门领导沟通，了解本次面试的亮点和误区，了解用人部门对复试人选的直接评价，了解用人部门对招聘工作的反馈意见。这样做本身就是在进行经验的积累。

3、如果向部门推荐的是自己比较满意的人选，那么最好先向应聘者简单介绍用人部门领导的工作经历、作风和喜好，这样可以是应聘者有一定的心理准备，中标的概率更高。这并不是投机取巧，而是保证我们按时完成招聘任务的一个有效途经。

4、对于关键岗位人才需要量较大，且不是一个上级领导面试就能确定，复试的主管领导比较忙时，要拟订面试计划表，便于分清责任以免因领导工作滞后而对人力资源部怨声载道。

六、核定岗位及薪资

其实在流程上来说，部门复试之后应当由人力资源部的领导进行第三轮面试。现在这一简化了的流程是特殊情况的产物。

核定应聘者的薪资标准一定要严格遵守公司现行的薪酬等级和薪酬制度的要求。如果遇有必须突破现有薪资结构的优秀人才，首先必须和用人部门的领导就此达成共识，其次一定要向本部门领导请示后再做决定。

以下三个流程（报集团领导审批、办理体检手续、通知入职）没有什么可以变通的，都是需要严格按照规定执行的工作。在目前的招聘工作中，有时候会出现一些不符合规定的情况，这是我本人工作的失误，今后应该严格杜绝。

从工作流程上需要展开的部分到此为止。另外还有一些心得要与大家分享。

1、招聘工作与人力资源其它模块一样，推进和完成的基础是与各部门充分的沟通。招聘主管应当始终将自己定位为优秀的服务者，要尽量满足用人部门的各项需求。就我个人的理解，招聘工作最大的难点不在于面试过程的掌控，也不在于个人经验的积累，而恰恰体现在与用人部门的配合。哪些职位是需要加快进度的？哪些职位是可以稍稍放缓的？哪些职位的延误会对本部门造成不利影响？这些情况需要我们根据公司业务的进度、用人部门的工作量、部门领导的工作习惯和影响力等因素综合考虑并给出判断的。我的忠告是，一方面要不厌其烦的与各部门领导充分沟通，另一方面也要积极向本部门领导请示，听命而后行。

2、说到底，招聘工作的目的是为给公司吸引优秀的人才，而不是在应聘者与公司之间设置层层障碍。因此，在面试过程中，我们要尽量为应聘者创造一种轻松的氛围，以便于应聘者充分发挥自己的优点。

3、要精确把握自己的态度。

⑴

首先，我们要对应聘者表现出足够的尊重，起立迎送应聘者。条件允许的话，尽量带应聘者到小会议室或培训教室等相对独立和封闭的环境完成面谈。在面谈过程中，作为主考官我们一定要注意自己的言行举止。招聘人员良好的仪表和着装姿态能反映一个公司、一个集体的整体水平。可是如果招聘者在现场表现得过于随意，职业化意识较差,比如在招聘面试过程中使用不文明词语、玩弄手机、趴在桌面上面试等情况，就会使应聘者对公司的印象大打折扣。同样，如果招聘者在面试过程中表现得漫不经心，比如主考官问完一堆问题后对求职者讲：“今天就面试到这里，你可以走了”，这样会使求职者认为自己没有得到应有的尊重，会给求职者造成被冷落、不受重视，进而怀疑公司诚意的不良印象。

⑵

面对应聘者我们一定要表现出应有的自信，应该在面试过程中充分展示招聘方的实力，并可以适当表现出一定的优越感，让应聘者感觉到公司内部人才济济，有良好的发挥空间；

⑶

面对一些专业技术人员时，我们一定不要表现出居高临下的姿态，要以一种请教和学习的态度来引导应聘者就专业技术问题发表看法；

⑷在面对一些不值得我们尊重的，盲目自大的应聘者时，我们的态度要不卑不亢，维护公司的尊严。

4、面试时的提问要遵循出其不意的原则。根据心理学的研究，出其不意的问题最容易暴露出应聘者的内心世界。面试者在前来应聘前，一般都阅读了与面试相关的指导书籍，并且对一些常规或很可能问到的问题都做了很充分的准备，所以，在测试中应问些意想不到的问题以了解应聘者的真实情况。

例如，在让应聘者叙述自己最得意的一件事时，不妨突然提问：你最失败的一件事是什么。从兴致勃勃到难于启齿，巨大的反差，既有利于测试应聘者的反应能力，又较真实地反映了当时应聘者的心理状况。

管理模板：

职务说明书

员工招聘管理办法

地产部总经理职位说明书

今典集团人员流动工作程序

今典集团外派人员管理规定

20039159080601-面试的基本模式

20039159080602-有效招聘面试技巧

20039159080603-面试官易守为攻的技巧

人力资源部岗位说明书

职务说明书

职务说明书

人事主管职务说明书

招聘工作心得

招聘方式的优劣性

关键职位的代表性问题

北京阳光房地产开发有限公司岗位评价报告——终

招聘中的诚信测试

岗位评价表填写说明

性向分析测试结果

面试测试题结果

应聘人员登记面试评价表

职务分析

(二)薪酬福利：

1、薪酬：

内容：确定薪酬结构和核定方法，选择恰当的工资结构比例，确定薪酬总额与企业新增价值比例。使员工付出和得到对应对等。

标准：全面性、适应性、认同的广泛性、关联性、规范性。

2、劳资关系：

内容：通报企业发展情况，增加双方相互理解；宣传教育公司与个人依存关系；让员工认同福利增长水平与企业盈利水平相适应的必要性和合理性。保证员工合法权益，定期对话沟通。

标准：知情权保障要求，理解性要求，责任性要求，员工稳定性要求

房地产企业薪酬管理标准要求：

它是对经济福利激励的管理，它主要是针对人的有的欲望满足设定的激励。

包括正向激励和负向激励：

内容包括：工资、奖金、津贴、福利保险、以及未来的股份期权享有等。

薪酬管理的总体要求：

1、薪酬体现员工对企业所作贡献，同时又能激励他们继续努力。

2、尽可能对应员工所作贡献的形势和过程，在形式上实现多元化：包括工资、保险福利、实物、现金和期权等。

3、必须有统一的福利政策。免得激励在实现过程中发生目标的摇摆。

4、激励方式优化组合，保证以最小的投入使员工获得最大限度地劳动积极性和创造性地发挥。

5、激励要具体化

6、正向激励和负向激励结合起来，以正向为主。

7、薪酬的核定发放必须有事先的约定

8、核定及发放办法公开透明并保持相对的稳定性。

9、企业要承担社会责任，最受国家最低工资标准的规定。

薪酬构成：

基础工资：相对稳定、按岗确定、发放即使不能拖延、如有急需，可以在一定比例预支、有事先约定。

奖励工资：以考核为基础、让员工明白并大多数认同计算方法。充分考虑价值和贡献区别。对应考核周期发放。奖励工资不能预支。

附加工资：又称津贴，是特定岗位相比一般岗位作出特别付出的一种补偿。包括特别付出的精力和投入，甚至是健康上的损失。

不能采取大锅饭形式，项目和额度有让员工认同的理由和依据。和工资一起发放。

福利保险：

它是以非现金形式发给岗位角色的一种经济补偿。作用是体现大家庭温暖，增加向心力。

与岗位和业绩挂钩；严格控制、分类享有、事先公布透明依据，不能有随意性。

股份期权管理：

根据员工贡献，授予员工的一种企业资产所有权的份额，并且能在所有限制条件满足后转化成现金福利。它实现了报酬的多样化、形成企业个人依存关系、把员工和企业发展联系起来。减少员工流动造成的不必要损失。

要求：得到认可、保证在员工有充分的现金收入的情况下实施；简单明了、避免欺骗。

房地产行业薪酬设计研究

一、房地产行业主要特征

表1中国房地产行业主要特征

类别特征

市场特征（1）中国的房地产发展还要持续相当长的一段时期；

（2）发展历史短、外协市场不成熟；

（3）市场日益规范化、规模、协作化；

（4）资金密集型行业，投资的周期长、风险大、现金流量不稳定；

（5）小的开发商多而分散，短期效应比较明显。

产品特征（1）产品风格、结构变化快；

（2）品牌效应日益突出；

（3）价值大、流动性差。

人力资源特征（1）高级人才非常稀缺、供需不平衡（发展历史短造成）；

（2）人才流动性大（小企业倾向于“挖人”来解决人力资源问题）；

（3）人才成长周期长（由项目周期长造成）；

（4）不太注重人才培养（企业的短期行为导致的结果）。

二、房地产业薪酬体系现状

1．薪酬随地区、企业、职业不同而异。

2．发展战略不同导致薪酬结构不同。

三、公司状况、人员流失与劳酬关系分析

四、薪酬体系设计的基本原则

1．适度性原则。

2．公平性原则。

3．接受性原则。

3．激励性原则。

五、解决问题的几点建议

1．薪酬设计与企业的特点及企业的成长阶段相适应。

2.综合考虑企业的HR战略和薪酬战略。

表2不同阶段的组织特征与薪酬侧重点

类别合作型阶段创造型阶段指导型阶段授权型阶段协调型阶段

管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新

组织结构非正式的集中式的以及职能型的分散式的以及地域型的一线人员和产品组矩阵团队

上层管理的风格个人主义的和创业精神的指导型的授权型的监督式参与式

控制体系市场结果标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定

管理人员报酬的侧重点所有权增加薪金和考绩个人奖金利润分享和股票期权团队奖金

3.通过内外部市场薪酬水平的分析，结合企业实际情况、岗位责任和工作量，合理调整管理层和核心业务部门的薪酬水平，规范责权利对等的原则。

4．针对不同岗位系列的特点设计其薪资模式。

薪酬设计方案

万科薪酬

万科外派人员待遇

北京万科企业有限公司

为员工缴纳社会保险及住房公积金政策的说明

万科架构及待遇

今典集团工资管理规定

对公司薪酬制度进行改革和调整的初步思路

关于2006工资及考核调整情况的说明

北京阳光房地产开发有限公司薪酬设计方案——终

LVC珠江富力工资对比表

房地产企业绩效考核：

一、绩效考核基本要求：十字：公平、公正、客观、准确、全面：

公平要求：标准统一。要求：尽可能量化、同一岗位同一标准。

公正要求：评价过程中，不参杂考评人主观偏见，能严格按照工作标准对其技校进行考核，不把任何标准之外的价值偏好强加于他，影响对他的业绩平分。要求：对标准予以书面界定，不能随意提高或降低标准；不能讲个人偏好加入评价之中，只能按贡献评价其绩效。

客观性要求：

对下属的评价只能以事实说话，不能参杂考核人主观臆断和推测。

要求：强调总结时以事实为依据，考评必须以已核定的事实为依据，没有作证材料的肯定性依据有权删除；量化打分，没有事实来说明的标准绩效考核等级宁可不作评价也不能强行评价。

准确性要求：

对员工的评价要与岗位履职实际情况相对应，不能脱离绩效考核标准也不能脱离履职事实，随意评分。不允许对标准和实施不了解的人有任何形式不负责任的行为存在。

要求：考核人了解被考核人履职事实，对不接受的评价给与申诉机会；量化的评价标准和不同职责的权重确定必须运用科学的方法，避免把主观偏见的影响从绩效考核评分过程中赶走，又在评价标准中放出来。

全面性要求：

对履职的全过程、全部职责作出全面评价。不能因为一时之事以偏概全。

要求：一岗多责要有多个绩效评价要素进行评价，以免在指责内容上以偏概全。

评价周期较长的，分成不同的时间段，以免在时间上以偏概全。

对有重大失误的，必须找出其所作的贡献，提升信心。

对有重大贡献受到重大奖励的，要找出工作中尚存不足，防止自高自大、自以为是的自满情绪。

二、绩效考核标准设定：

必须对岗位标准进行分析，确定考核要素、让被考核者知道要考核什么及考核的标准。

要求：

考核标准和计量指标明确具体。

考核要素设置要全面，不能漏项

评价要素及量指标要量化

考核权重的确定要科学

考核标准制定要三结合：被考核者、上司、人事专员。

标准要相对稳定不能随意变化

边确定必须以岗位职责为依据。

考核结束后要根据相关关系和横向比较的情况统一进行审核和调整。

三、绩效考核活动承担主体

任何一个人不可能没有利益、情感和偏好。绩效考核就是要消除利益情感和偏好三个因素在绩效考核中的作用。

绩效考核的主体概括起来有六个方面：上司、人力资源部、客户、本人、同事、下属。

如果将其中一方面人作为考核承担主体，因为是人就不可能摆脱利益情感偏好对他意志行为的影响。如果参与的人越充分就越能保证考核的质量。但成本也会越大，必须寻找一种平衡，任何活动必须从投入和效益两方面来综合平衡考虑。

按照十字标准，保证考核质量，建议采用以下步骤：

1、要以被考核者本人为主题。本人对自己的业绩进行总结评价,作为其他人进行评价的基础.2、上司按照岗位职责标准要求和履行实际,进行审核,初步确定考核结果.3、把考核结果亮出来,让同事和下属监督并匿名提出反馈意见.4、由人力资源部对匿名反馈意见进行核实，并在此基础上对初评结果进行订正，最后核定考核分数。

这样做效果很明显。绩效考核的主要职责由本人承担，成本不会太大；初评结果公开化并实现考核主体相互制衡，是任何想弄虚作假的人都难以轻易得手。可以保证考核的全面性，任何一方工作的偏差都可以有其他人来补充校正完善。

四、绩效考核活动承担主体管理得具体要求：

1、主要工作由本人承担。

2、上司审核、评价自我总结的真实性可以避免上司凭自己的主观臆断评价造成不公又可以减少精力负担。

3、人力资源部主要提供技术支持和组织协调核查等工作，避免越俎代庖，把考核所有工作揽下来。

4、同时下属匿名监督，避免民主投票代替绩效考核。

5、如果被考核者提出异议，由隔级领导组织复核以保证其公平公正。

6、给予本人对考核结果提出异议的权利，以保证公正性。

7、给与本人的内外部客户对其进行评价的机会，会对绩效考核的结果进行作证。

五、绩效考核的周期设定：

绩效考核质量的高低与考核周期的长短有直接关系，同时也要花费一些时间精力和费用，是绩效考核本身效益最大化。

考虑因素

1、对岗位履职情况必须定期考核，且考核频率尽可能高，使每个岗位处于受控状态及时纠偏。

2、考核的频率必须根据成本收益的平衡点的基础上确定，不能主观臆断，以保证绩效考核工作所必需的收益。

3、考核周期应该保持相对的稳定，不能波动过大。

4、考核周期不能搞一刀切，避免对较长时间才能体现出工作效果的岗位进行频繁的绩效考核。但对工作进程进行跟踪是必不可少的。

六、绩效考核方法选择管理的内容：

1、方法选择的具体要求：

必须具有科学性，必须有科学性、效益型的分析论证。避免选择上的随意性。

除管理人员参与讨论外，还需充分听取广大员工意见，并在此基础上创新。

2、考核实现真实量化

考核方法中，必须有评价依据和审核，以保证考核客观性。

考核要适应岗位职责的特点要求，一刀切的方法很难保证考核质量。

要结合企业的得实际，力求简单，操作方便，并保证考核工作的本身效益。

方法选定后，要进行全面培训。说明意义、作用和操作办法。

3、绩效考核工具的选择：

考核工具就是根据绩效考核方法制作的服务于考核相关活动的表格。

有什么样的考核办法就有什么样的考核工具。

具体要求：

工具与方法要统一，使工具能体现方法的意图和特点。

表格内容要简洁明了，避免考核信息泛滥。

表哥工具尽可能简化，涉及要避免多而杂的问题出现。

局域网上公布，减少考核成本费用。

工具尽可能统一，便于操作指导和汇总整理。

七、绩效考核沟通

是对下属完成一个阶段的工作后，对其业绩、能力和态度等进行全面评估的过程中和评估结束后的沟通交流。目的是让下属客观、正确的评级自己的工作。一方面肯定自己的贡献和努力，另一方面总结经验、找出差距、找到做好工作的途径和方法。

绩效考核沟通主要包括四方面内容：

考核要求沟通，考核总结沟通：

考核评价沟通：

考核结果沟通：

八、筹赏兑现：

能否不折不扣地兑现事先承诺，直接体现一个企业的诚心和企业文化内涵

筹赏不一定是奖金。

金钱对应“有”的欲望满足

权力对应“能”的欲望满足。

地位对应于“善”的欲望满足。

九、基于目标管理的房地产企业绩效考核机制设计

（一）、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段

（二）、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理

1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标：工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。

2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。

3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。

（三）、目标管理考核法的层次设定

1、公司的组织结构及定位

集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展（成长性和安全性）；

专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；

项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。

2、目标管理考核法的三个层次：

在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次——对下属项目子公司（专业子公司）经营班子实行年薪制考核：第二层次——对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次——对员工实施统效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。

四、方案的设计与实施

1、对项目子公司（专业子公司）经营班子实行年薪制考核

1）经营班子成员的年薪构成经营班子的年薪=基本年薪 效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司——5：5；股份公司4：6；事业部或子公司——3：7。

2）经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0．6—0．8倍。（具体数值视具体情况确定）

经营者年薪确定的基本标准

因素权重评价标准（单位：万元）

123456

销售收入0.3＜500500-9991000-29993000-9999

10000-49999＞50000

利润0.4＜5050-99100-299300-9991000-4999＞5000

资产规模0.3＜500500-9991000-29993000-9999

10000-49999＞50000

年薪指数=0.3销售收入 0.4利润 0.3资产规模

经营者年薪等级表

年薪等级123456

年薪指数＜11-23-43-44-5＞

5年薪（万元）23581220

3）考核原则

①整体考核原则。

②突出重点原则。

考核重点

公司层面集团公司股份公司事业部或子公司

定位资本经营产业与品牌经营产品经营

考核重点投资回报率、资产安全性产业规模、企业品牌产品利润率、产品规模

③注重目标达成度。

④全面考核原则。

2、对下属分子公司实施经济责任制考核

1）

考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。

2）

分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。

3、对员工实施绩效考核

对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：

1）绩效考核的目的；

促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；

公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；

为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。

2）绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准（考核方法）和考核人，便被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。

3）考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：

员工月实际报酬=月基本工资 月绩效考核工资 福利 津贴：月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。考核结果排名前10％的为优秀，前10-30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5-30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。

总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。

五、方案设计与实施中应注意的问题

1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系

2、用系统性观点进行绩效考核的管理

3、做好各项配套改革工作

总之，通过目标管理，有利于激发全体员工的愿望和热情，使其发现自己为企业实现目标而工作的价值和责任。绩效考核为管理者提供一个机会，各级管理者可以和员工一起回顾工作业绩，肯定成绩，找出差距；还可检验管理者对员工的激励是否有效。在沟通的过程中，管理者与员工可统一思想认识，使员工正确对待问题和差距，更好地调动员工的工作积极性，为实现企业的目标服务。

十、房地产企业绩效考评方法探讨（非目标管理企业）

1工作环境及其对从业人员素质要求分析

（1）基层管理人员的工作环境分析：

基层管理人员由于其科层位置的原因，所从事的主要为内部工作。当然，这也可能会有例外。例如：房地产开发企业的拆迁安置人员销售人员、材料设备采购人员。但是仍然具有基层管理的共性。

基层管理人员的工作具有如下的共同特征：

专业化水平高；技术性强；程序化水平高；所需要利用的工作和人际关系网络规模小，工作完成的时间性强；工作较为单一。

相应的，对于基层管理人员的素质要求主要体现为：

具备与工作性质相一致的理论知识；具有所从事工作领域较为丰富的经验知识；熟悉本行业的习惯操作方式；有很强的纪律性；时间观念强。

对外联系较多的基层管理人员，除具备上述共性外，鉴于其工作主要对象是范围较广的人群，对其个人素质的要求，尚需增加两点：

具备社会学和心理学常识；较强的语言表达能力。

（2）高层管理人员的工作环境分析

高层管理人员的工作环境，明显呈现如下特征：

涉及的知识面广；工作的综合性程度高；所需要利用的工作和人际网络规模大；工作的程序化水平低；工作时间分配的随机性大。

对于高层管理人员的素质要求，我们也可以大致归纳为以下具有共性的几点：

具备本行业广泛的理论知识；具备本企业主要业务所涉及专业丰富的经验知识；极强的组织协调能力；能不失时机的建立和娴熟使用内部工作网络和外部人际关系网络；更重要的是必须具有强烈的责任心和成就感。

（3）中层管理人员的工作环境分析

有代表性的几点：

工作的专业技术性强；有明显的时间性要求；需要动用较多的工作关系网络和一定的社会人际关系网络；工作的程序化水平中等。

对应于工作环境和工作性质，企业对中层管理人员的个人素质要求，可以作如下罗列：

具备本部门业务所涉及的理论知识；具备本部门业务所涉及专业的丰富的经验知识；较强的组织协调能力；能娴熟使用内部工作网络和外部人际关系网络；具有完成任务的紧迫感。

2工作绩效考评方法探讨

作绩效考评方法的设计，应当考虑下列基本指导原则：

1）考评内容的全面性。

2）考评方法的客观性。

3）考评指标体系设计的科学性。

企业管理规范的内容包括两个最基本的方面：

企业管理业务标准

企业管理工作标准

（1）基层管理人员的考评

自我考评

岗位互评

主管考评

考评成绩综合：将上述三方面考评结果进行加权平均，得出被考评人的初步得分。

典型修正

公布初步结果

申诉和听证

公布最终结果

总经理最终决定考评结果。

（2）中层管理人员的考评

自我考评

部门互评

考评成绩综合后备人才培养业绩

综合考评

（3）高层管理人员的考评

经营业绩考评

个人品质评价

岗位适应性评价

十一、平衡计分卡在房地产开发企业绩效考核中作用

1房地产开发企业战略执行中的问题

（1）战略理解的模糊性。

（2）缺乏明确战略实施计划。

（3）部门、个人目标与企业战略目标之间缺乏联系。

（4）管理者对实施战略和计划的缺乏信心。

（5）未建立与战略相关的、明确的绩效目标。

（6）绩效考核系统对目标的跟踪与调整不及时。

2平衡计分卡在企业绩效考核中应用的方法

平衡计分卡在绩效考核中应用的方法是将战略转化为衡量指标。

财务方面衡量指标

考核目的考核指标

实现项目预期利润

提高项目赢利能力

控制成本、费用，优化成本结构

提高项目资金利用率，保证项目现金流畅通项目利润总额（万元）

项目毛利率，项目销售利润率，销售额（万元），销售均价（元）

项目直接成本（元），单方管理费用（元/m2）；单方销售费用（元/m2），工程费支出；土地费支出

单方资金成本，回收款，资金半衡时间

客户方面衡量指标

考核目的考核指标

了解目标市场和目标客户，为目标市场、目标客户提供满意的产品和服务

利用各种渠道，促进客户资源再生

提升企业形象，增加产品附加值

创造良好的外部关系和合作关系推动全公司聚焦客户，区域市场占有率，产品结构合理性，综合把握能力，客户重复购买率，客户推荐购买率

品牌认知度及影响力

客户满意度

流程方面衡量指标

考核目的考核指标

明确、合理的开发节奏和开发计划，有效降低风险，为项目开发提供资金支持

提高方案设计水平

缩短工程周期和提高工程质量

整合资源、创造合力

开工时间，开盘时间，入住时间，具备抵押贷款条件的时间，提供融资抵押物，资金解决方案

产品、市场和客户把握能力，出图时间，产品创新，设计变更

竣工时间，工程合格率，现场管理

组织架构，企业集团资源共享度

学习与成长衡量指标

考核目的考核指标

选拔和配备人才，满足现实发展需要

培养和储备人才，支持长期增长的需要

创造良好的工作氛围，支持战略执行建立选拔机制

岗位人员配备及培训

对战略的理解和企业文化的学习

3平衡计分卡在企业绩效考核中应用的条件

（1）高级管理层层的支持。

（2）完善的管理体系。

（3）员工素质水平高。

（4）战略目标分解的合理性。

（5）目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量，在每个层次上保持一致。

（6）具有自己企业的模式与经验。

4平衡计分卡在企业绩效考核中应用的评价

（1）平衡计分卡可以将房地产开发企业内部管理和项目实施过程中的所有行动都与战略联系起来，并通过平衡计分卡的全面系统明晰的管理来完成战略目标。

（2）平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

（3）可以将公司各个部门和个人聚焦到战略之下，使每一天的工作都以战略为共同的指导思想，创造合力，建立团队精神。

（4）可以企业提高部门及个人的工作效率，平衡计分卡的四个方面衡量指标都是房地产开发企业发展的关键因素，通过它可以将这些要素有机的结合起来，创建高政协同的工作流程，增强部门之间及员工之间的联系与配合，提高企业管理及运行的整体效率。

（5）平衡计分卡的衡量是动态的业绩评价系统。

（6）可以减少不必要的信息负担。平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

十二、房地产企业绩效文化的构建

（一）绩效文化的含义

企业绩效文化是指通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效考核体系的建立与完善，充分调动员工积极性，提高其价值创造能力，使员工、各部门、整个企业各个层次都保持绩效的持续改进与提升，达到企业最佳的运作效果，形成强大的活力，从而建立真正意义上的高绩效团队。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练、员工的职业化等等。

图1绩效文化作用模型

绩效文化的内涵、特点与作用契合了房地产企业的规模化、专业化、品牌化的发展趋势。在房地产企业中，绩效文化在对公司战略、人力资源、财务、团队建设等进行有效整合的同时，也对项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建设公司、装饰公司、物业管理公司等资源进行整合，使其有机结合，发挥最大的优势。通过整合，不仅员工、各部门、整个企业各个层次都能保持绩效的持续改进与提升，同时在投资评估、营销策划、规划设计、工程建设、物业管理等各个环节发挥作用，使各种资源、各个环节实现绩效的持续改进与提升，最终使企业实现规模化、专业化、品牌化发展。

（二）根据平衡记分卡思想构建企业绩效文化

根据平衡记分卡思想构建房地产企业绩效文化

构建角度构建关注相关观念与细节

财务方面收支不追求暴利、健康真实的财务状况、严格财务管理、审慎投资

发展市场反应灵敏、提供比竞争对手更令人满意的产品、不为眼前利益而牺牲长远利益

客户方面价格有竞争力的价格、增加住宅产品附加值

服务最大限度为顾客提供优质服务、减少顾客不便、优良物业管理、注重规划小区环境

品牌提供优质产品、按时交房、注重诚信、严格履行承诺、积极顾客关系管理

内部运营质量在员工、各专业化公司中树立质量意识、严格监控房屋建设质量、建材质量

成本降低企业内部运营成本、减少不必要开支

效率员工高工作效率、部门协作高效、减少管理层、相关专业公司高效、缩短运转周期、低返工率

学习与发展学习员工认同企业价值观、增强竞争意识与热情、技能培训、士气鼓舞

发展员工个人发展与企业成长相结合、关注业绩完成全过程的奖励制度

（三）构建绩效考核体系

绩效考核贯穿在企业整个经营管理的全过程中，就企业绩效文化建设而言，这种“硬考核”是培训“软文化”必不可少的手段。

1．避免进入绩效考核的误区

（1）企业大力倡导团队精神，而绩效考核指标设计中却只偏重对个人业绩的考核，轻视对员工所在集体的业绩考核，引起人们对个人利益的过度关注，从而忽视对团队利益的关心；（2）忽视绩效考核在企业共同核心价值观建立中的导向作用，使绩效考核工作流于形式，将其当作是员工填写表格而已；（3）将绩效评估仅仅视为人力资源管理的工具，而没有把它视为整个管理过程的一个有效工具；（4）善于对有形的产品绩效结果进行评估，对无形的贡献如智力、热情等绩效不予评估，进而忽视对“无形”贡献的激励；（5）只注重对“事”的考核，而忽视人的作用，不注重员工是否与企业有相同的价值观。

2．注重绩效考核体系的构建过程

（四）绩效文化需要奖励制度的支持

房地产企业建立绩效文化，需要建立在绩效考核基础上的奖励制度来支持。奖励制度应体现公正、合理的原则，注重引导员工推动企业持续发展，并把薪金与个人发展空间、福利等结合起来对员工进行奖励。

首先，奖励要以绩效考核的结果为依据。

其次，奖励要层次分明。

最后，薪金只能同员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关系。

（五）、构建绩效文化需要把握的关节点

1、把绩效文化的构建作为一个长期过程

2、建立绩效文化要结合实际情况

十三、房地产企业绩效管理难点的实例分析：

（一）房地产企业绩效考核的难点

1、难以设定规范的考核项目。以该企业的部门绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想。就考核目标而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单

一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他重要来源，没有进行全方位地有效沟通，企业目标体系缺乏整体性。在确定考核衡量标准时，无法体现出SMATT的原则。在确定各考核目标的重要性时，未能通过内部沟通来设定部门的各项目标的权重，部门目标的权重设定随意性很强。

2、绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核区分优劣，但是该企业实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。

3、绩效管理体系很难发挥整体效果。从该企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，认为增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。

如何完善：

1、完善企业的绩效管理体系绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前述四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善，这是解决前述绩效管理难题根本所在。

2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善。在这方面，企业需要注意的关键是尽快建立起一个规范的目标管理流程。目前企业在目标管理中暴露出的最大问题就是对目标草案的质询极不充分、对目标草案的确认很不严肃，这样经常出现“计划经不起变化”的现象，严重削弱甚至消解了目标管理的力量。

3、制订有效的企业绩效管理实施计划。绩效管理体系的实施通常会对整个企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还没有形成规范的操作流程，这使得企业很难有条不紊地而只能是“运动式”地进行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。

绩效考核案例和管理模板：

房地产企业各单位、部门工作目标、标准、流程、量化化考核指标

分公司经理经营考核办法

考核指标

绩效工作坊

二〇〇〇经理级考核评议表

二〇〇〇职员考核评议书

企业管理中的组织与考核

1-2年内集团对二级公司管理的具体措施

今典集团的管理框架与绩效管理体系

绩效考核的方法与

2005年终绩效考核评分汇总

绩效考核实施方案

行政人事部KPI组成表

行政人事部指标

职能部门2005年工作任务书

北京阳光房地产开发有限公司分公司经理经营考核办法——终

关于优秀团队、优秀个人、勤奋工作者的奖励方案

工作量认定管理办法

顺驰运作模式和考核指标体系

绩效考核：招聘、职务分析

房地产企业的培训管理：

一、房地产企业培训管理

培训也就是诲人，他通过为岗位角色提供学习机会，使其具有更加市盈履职条件要求的能力素质.其目的是提升岗位角色的心理素质、更新岗位角色的知识结构、改变岗位角色的操作技能、它是解决岗位能力素质问题的一条重要途径。要保证岗位角色的能力素质充分满足履职条件，仅靠招聘是不够的。思维方式与企业文化需要吻合，系统知识和专业技能需要不断更新、发展。企业只是做一些支离破碎的知识和补习是不够的，必须构建一个完整的企业培训体系。

二、房地产企业的培训内容及关键管控点：

按内容分：包括企业文化培训、心理素质培训、知识结构更新培训、操作技能培训。

按形式分：岗前培训、在岗培训、离岗内部培训、离岗外部培训。

具体培训内容的培训目的和具体要求

岗前培训:

目的是让岗位角色候选人对企业历史、企业文化、管理制度、发展战略有一个完整地了解，并掌握岗位履职条件要求的具体操作技能，明确人际关系需要配合的要求，具体要求：

1、培训内容完整：主要是企业发展远景目标、历史、战略、价值观念、组织制度、员工手册、专门技能。主要以价值观、组织制度和员工手册为主。

2、有完整的计划安排

3、有专门的培训教材。

4、有专门的场地和设备

5、每项结束后有专门的检验测试。

6、有专门的培训师

7、强化试用期培训功能。

8、要对价值观念、行事方式、思维方式与公司磨合。

9、试岗培训有专门的考评

10、把知识技能、心理素质和与组织的融合程度作评价的重点。

11、试岗选择必须有淘汰比例。

在岗培训：投入少见效快。

要求：

1、每一个人要有发展培训计划，储备人才

2、让员工有确定的目的和计划指导，减少随意性和惰性。

3、形式多样化：自学、小组学习、师傅帮带

4、对知识技能要求较高的岗位要根据相应学科的发展，制定在岗学习培训大纲、并定期组织考试、考核、检查。

5、高层次的岗位必须把对下属的培训作为一项职责纳入绩效考核范畴。

6、必须有时间保障。

7、师傅带徒弟是最有效的培训方式，要举行拜师仪式，确保师徒关系的严肃性和稳定性。

8、小组学习、集体学习与专题攻关结合起来，共同解决面临的疑难问题。

离岗内部培训：

集中专门培训，并有培训投入、培训目标明确。

要求：

1、有名取得严密的计划和预算

2、有完整的方案设计，已获得期待的效果和效益。

3、培训师选择有严格标准。

4、培训必须有科学的效果评估。课程选择、现场效果、培训内容的接受程度、被培训人行为改变等。

5、培训目标明确，具有充分的针对性。

6、人员数量要有控制，7、有专门的培训讲义

8、有严格的考勤纪录

9、配置必要的设施。

10、有确定的主持人

11、有专门人员负责培训过程纪录。

离岗外出短期培训

有统筹计划安排、严格挑选培训机构和内容，培训对象选择要听取部门意见，选拔尽可能与业绩挂钩。学以致用。培训信息共享，宣讲。培训考核避免游山玩水。

离岗外出长期培训：

服务于企业战略调整和目标。

这种培训要与企业战略调整相适应；严格区分履职培训与学历教育、继续教育的关系；培训对象选择有明确要求；选拔培训对象要考虑其兴趣爱好。培训机构有领先性完整性和系统性。

三、房地产企业培训体系的建立

管理模板：

培训体系的建立

员工培训管理办法

2001年培训工作计划

青青家园项目部2001年内部培训工作说明

如何把工作落到实处

公司概况

团队管理（..今典人力资源部培训团队管理（上）.ppt上）

目标..今典人力资源部培训***-目标管理.ppt管理

非人事人员的人力..今典人力资源部培训非人事人员的人力资源管理.ppt资源管理

二级公司人事培训2：招聘..今典人力资源部培训二级公司人事培训2：招聘的困惑

（一）.ppt的困惑

（一）培训故事

职业经理人管理基本功

职业经理人的成功之道

讨人喜欢的25个原则

35岁前应该做好的十件事!

成功寓言10则

三个有启发的故事

项目九大管理

20010913项目成功的10大关键因素

项目经理的12条重要规则

解决问题的9步工作法

房地产企业员工职业生涯规划

一、员工发展管理的标准要求：

1、内容分析：

员工的发展是与员工的意志欲望联系在一起的。人的活动说到底都是服务于“有、能、善”三个欲望的满足上。有是物质生活质量的提高和发展；能是潜能的发掘和发挥，形成强于他人的能力、智慧、个人技能、成他人不能成之事。善是能发挥的结果，使人佩服他、信任他、追随他、遵从塔、形成他人活动的依据和准则。

惰性是什么？意志方向不稳定，意志努力程度不稳定，自我价值观念的限制，机会主义的心态。

2、如何实施员工发展管理？

对员工的意志欲望实施管理；

企业要有自己的价值观念，渗透到员工意识中；定期对员工的人生观、价值观进行清理；健全的员工职业生涯设计管理；营造时尚活动，提升员工意志欲望的强度；为员工潜能发挥提供机会和舞台，以出色完成任务作为自己能的欲望满足；吸纳员工到管理和决策活动中，激发善的欲望目标；通过目标强化将员工的意志欲望稳定下来，避免波动和摇摆。

对员工的兴趣偏好进行管理；

鼓励下属根据自己特点和企业发展需要诱导管理措施，避免与企业相对立的兴趣偏好人已存在和发展；岗位轮换使工作职责与个人爱好基本吻合；不能服务于企业的兴趣偏好只要没有对企业产生副作用就可以承认其合理性，并予以鼓励，以提升其能力和生活质量人生价值。

管理人员必须有统一的行动模式设计管理来诱导员工发展自己的兴趣偏好，上有所好下有所效。对员工的兴趣偏好提供物质和场所保障。定期组织比赛活动，诱导丰富员工的兴趣偏好。对员工的不良偏好要强制性约束，但要避免造成逆反心理和对抗局面。

对员工的知识技能进行管理；

让员工有目的地发展自己的技能；定期组织员工设计职业生涯；定期组织讲座；定期研讨；定期比赛；对知识技能提升者奖励。

对员工的事业成就发展进行管理。

通过多种途径发展自己的工作成就；每条发展途径都有层级阶梯设计；公平公开公正晋升制度；将员工精力投入到事业成就上来而非工资及奖金；引导员工事业成就发展；通过金手铐、金降落伞让员工与企业融为一体，一心一意成就自己的事业。

管理者需要铭记在心的真理：能力只是岗位角色履行好自己职责前提条件，表示他有能力把要承担的工作做好，但这并不等于他一定会圆满地履行好职责，把工作做好，如果员工没有这种主观愿望，根本就不愿意去做，也就不会去做，更不用说做好，凡是他不想做的事，他总可以找到不做的理由，更能找到无法做好的理由。

如果不能使员工产生做好工作的意愿并有所行动，管理目的达成的可能性就是零。

3、如何产生做好工作的意愿：

1、愿景设计：

愿景设计包括企业共同远景设计（企业发展到什么程度会给个人利益和欲望带来什么满足，否则无论企业如何辉煌，员工只是被辉煌照耀的人，仅能带来自豪而不能使他激动多久）和个人远景设计（愿景的实现会给他带来利益和欲望的巨大满足，并且实现的可能性越大，给个人的意志意愿带来的诱导作用就大），这两种愿景相互依存，紧紧关联。是一种集合与被集合的关系

愿景的愿就是一个人对特定事物发展未来的一种向往和企求。它是发自内心的期望，是个人愿意乐意为之付出牺牲和努力争取的期待。个人的愿组成群体的愿，就变成个人远景和共同远景的关系。

共同远景设计要求：1分阶段发展规划和计划目标的设计2共同远景简单明了，让员工明白后闭上眼睛就能想象出来。3愿景切实可行，通过努力就能达到。4描绘必须用具体生动而准确的语言。5共同远景设计广泛吸纳员工参与讨论。6使员工感到肩负使命伟大，激发员工的使命感来激发员工的热情。

个人远景的设计管理内容分析：

个人远景就是从个人利益和欲望满足的角度所能看到的一种美好前景和希望。能否实现还要和个人努力和贡献对应起来。

个人远景管理要求：

1描绘的蓝图时员工高度关注，使他愿意为之付出全部努力而寻求的目的和目标。

2可以通过努力达成。3蓝图必须使这个组织以外的人很难实现的。4主管指导下属进行个人远景设计并慎重对待。5必须联系岗位工作实际和岗位角色本人的事迹。6与企业远景紧紧结合。7关注个人兴趣偏好又不能放任自流，需要给与一定形式的管理。8用具体生动形象的语言描述出来，9有实现的可能性10主管不能越俎代庖，只能提供方向、思路和方法上的指导。

2、沟通交流

保证沟通效果的五个基本要求：

认真准备：

严肃实施：

艺术表达：

用心倾听

积极反馈：

绩效考核沟通

绩效考核沟通主要包括四方面内容：

考核要求沟通，既让他知道考核要求、程序和方法。公布考核办法

考核总结沟通：把自己的业绩亮出来。个人总结，总结公开、陈述完整准确不落套、用事实说话、不许作抽象评价和恶意攻击、组织总结沟通讨论。

考核评价沟通：找差距、吸取经验、避免犯同样的错误。资按料翔实、形式多样可面对面沟通、让员工自己找差距、下属认可对自己的评价、肯定成绩找出差距继续提高。

考核结果沟通：改进的方向、途径和措施，提升工作业绩。面对面、告知接过来力和用途、如何提升自己、鼓励下属再接再厉、有完整的纪录。

3、授权支持

目前授权状况：一放就乱、一乱就收、一收就死、死了在放。

授权不同于放权。

授权管理的要求：

避免笼统授权，导致权力滥用；以岗位授权为主，避免指令授权。公开授权。对权力有明确的界定；权责相适应；避免越级授权；授出权力后要有适当的控制手段。授权必须有事先的计划和安排。

4、跟踪考核

内容包括：履职跟踪（使员工处于受控状态，最大限度地避免履职不当给公司造成损失）和绩效考核（通过业绩水平分析把握员工工作能力高低和工作态度的好坏，是选育留任人才依据，是激励依据，考核本身也具有激励作用）

履职跟踪：是否履行职责、方式方法是否得当、是否达到标准要求、授予权力是否起到保障作用，已达到控制和纠偏之目的。

5、员工职业生涯设计的内容：

主要包括自我定位、目标设定、目标实现和反馈与修正等四个方面。

⑴自我定位是指客观、全面、深入地了解自己。

⑵目标设定是基于正确自我定位的基础上，设立更加具体的职业目标。对“我要做什么”形成一个比较清晰的思路。

⑶目标实现是通过各种积极的具体行动去争取目标达成。它解决“我准备怎样做”的问题。

⑷反馈与修正是指在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和最终的职业目标。

6、职业生涯设计要遵循三个重要原则

⑴企业发展战略和个人意愿相结合的原则。

⑵现实与未来相结合的原则。

⑶公平、公正、公开的原则。

7、职业生涯设计要确立三种新的理念

⑴等级差别理念。按照“对岗不对人”的原则，贡献不同、报酬不同，拉大差距，为员工在职业生涯设计中提供了选择比较的机会。

⑵人力资本理念。明确提出员工是企业最宝贵的资源要素，以此实现资源价值的利益最大化。

⑶价值实现和精神归属理念。员工则需要通过创新实现自身的价值。另一个方面，员工只有以企业为依托，才能发挥自身的潜力并获得相应的报酬。职业生涯设计可以实现对员工的尊重、预测，使人企双方形成真正的利益共同体和命运共同体，使员工在认同企业为其谋生载体的同时，增强对企业的归属感，激发出员工对企业制度和企业文化的高度认同感，为企业的发展贡献自己力量。把“培养员工”列在第一位，目的是为员工寻找到个人价值和精神的寄托与归属，从而积极主动地进行个人职业生涯设计。

8、职业生涯设计要有三方面的支持

⑴制度支持。实施职业生涯设计，企业首先必须给员工留有自我设计的空间，否则，职业生涯设计便成了“无源之水”。所以，企业应该以“竞争上岗”为核心建立起动态的员工管理体制，并通过聘用、培训、考核、激励等途径使之不断丰富和完善，为职业生涯设计提供制度支持。

⑵文化支持。不仅要健全科学规范的管理制度，更要着力打造富有本企业特色的、科学先进的企业文化，为员工职业生涯设计提供深厚的文化支持。

⑶素质支持。成功的职业生涯设计需要两个基本条件：一是企业内部要有相应的设计发展空间，二是员工个人要有良好的素质。企业必须通过教育和培训不断提高员工的素质，为职业生涯设计提供优质的员工素质支持。

9、职业生涯设计要运用四种基本方法

⑴工作研讨会。

⑵“一对一”辅导。

⑶自我评估及发展手册。

⑷工作机会的信息传递。

10、实施职业生涯设计要通过三条主要途径

⑴培训和自学。

⑵见习制度。岗位见习制度的目的就是为那些有迫切参与岗位工作，但没有岗位工作经验的员工提供一个熟悉岗位工作的机会，为其职业生涯设计提供必要的帮助。较好地为那些有潜力但缺乏经验的员工提供了展示自己才能的机会。

⑶接班人计划。接班人计划是指为企业经营管理高级职位设置的晋升计划，并最终为之配备人员的活动过程。其主要内容包括7个步骤：接班要求的确定；人才盘点；对能力与开发需求的评价；接班计划的制定与评审；开发行动计划的制定；对有潜资的员工进行筛选；实施行动。接班人计划是企业领导人、高级管理人员的职业生涯设计，对一个企业的职业生涯设计十分重要，一方面是因为它有较强的号召力；一方面它可以确定一个企业职业生涯设计的整体框架。东胜公司依据这个计划，有目的地为部分员工提供EMBA、MBA和管理理论模块学习，较好地促进其职业生涯的进步。

员工职业生涯设计工作将会成为企业的另一项重要的战略选择。

ZZ员工职业发展管理办法

员工职业生涯设计探析

当代集团职员职业生涯知识手册

四、房地产企业目前人力资源管理存在的问题及现状分析：

房地产企业人力资源管理现状分析

“人力资源指数”（humanresources

index）是由美国佛罗里达大西洋大学管理学教授弗雷德里克•舒斯特（Frederick

E．Schuster）博士设计的，用于企业自下而上沟通的气氛调查。这种指数调查方法通过研究组织气氛，从而反映企业人力资源管理的效能，利于有效找出企业中特别麻烦的症结以及需要集中考虑的问题。

根据人力资源指数法，通过56个问题（图1呈现）统计结果可以清晰地看到某房地产公司的人力资源管理状况。图中Y轴上的1-5分分别对应五个等级，以表明企业人力资源管理所达到的水平。从图中可以看到，房地产企业的人力资源管理效能整体水平不高，15个因素均未达到有效等级，都在临界值与有效值之间波动。

图1房地产企业人力资源指数因素分析图

1．企业内部环境的相对优势

（1）组织比较关爱员工。“关心职工”因素得分相对较高（3.58）。

（2）组织内部人际关系较为融洽。“工作群体”和“环境”因素得分相对较高，表明部门内部员工的感情较融洽，组织内部的气氛使员工感到愉快，员工将组织视作和谐的工作环境。上级对员工的关心程度、部门内部的人际协调程度等又在很大程度上成为了员工判断“人际关系”好坏的重要标准，因而使“人际关系”因素也表现为较强。这四个因素联系紧密，共同反映出房地产企业的内部环境在其人力资源管理中的相对优势。

2．制度建设欠缺，深度开发不足

首先，从整体上反映出企业的组织目标不明确，各级管理者的管理能力有待提高。

其次，从具体制度上看，信息沟通制度建设明显不足。

第三，激励制度欠缺，不仅直观反映在“报酬制度”和“参与管理”因素的得分较低上。还可以看到企业在绩效管理制度、员工职业生涯管理制度等方面同样存在缺陷。由于激励体系不健全，导致人力资源的深度开发不足，员工的能力没有充分得以挖掘和发挥。房地产企业缺乏完善、科学、规范的人力资源体系，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。

3．参与管理的明显弱化

通过调查分析，可以得出以下结论：

第一，房地产企业中人际关系比较融洽，特别是部门或工作团队内部员工之间情感沟通较为充分，关系融洽。组织重视对员工的人文关怀，使员工感到工作环境（氛围）较宽松。

第二，由于正式沟通不足，信息传递不畅以及工作性质差异较大，使房地产企业中跨部门的员工关系较陌生，部门间的协调配合不够。

第三，房地产企业的组织结构较合理，但企业的目标不能深入人心，员工不能将组织目标与个人实际行动、个人目标相结合。

第四，房地产企业的激励制度不完善，体现在薪酬制度不能很好地与绩效挂钩，工作的挑战性不够，员工没有充分的成就感，员工缺少参与企业管理的机会，特别是参与关系到企业整体发展的事务的程度低，影响了员工对工作的满意程度。

第五，房地产企业的管理人员的素质、能力有限，影响力不足，导致管理工作得不到足够的信任和支持。

房地产企业存在的其他问题：

1.从业人员知识层次和专业素质整体需要提高

2.绩效考评和人才测评技术应用不到位

3.缺乏有效适宜的利益驱动机制，员工流失各有不同：房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产企业员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的企业。

4.缺乏企业文化

五、房地产企业人力资源管理的对策

（1）当前房地产企业中知识型领导为数不多，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验，使其对事物的观察、思维、判断、决策等实务能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导，为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞得有声有色。

（2）房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。规定或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，提高了满意程度。

（3）加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。信息沟通与合作是其它相关因素的基础，甚至是决定性因素。没有畅通的信息沟通渠道和有效的沟通方式，不可能形成稳定、持久。完善的合作与工作群体。

（4）加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。实现“以理服人”和“以情感人”相结合的领导方式，提倡实事求是、照章行事的工作作风，尊重员工的地位、价值和尊严，加大对人力资本的投入，高度重视人力资源的开发和利用。提高对员工的“人本管理”，以形成高素质的积极性和决策机制。

（5）加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。在选拔和培养人才时应切实依据房地产企业的特点，既要注意对年轻干部的选拔和培养，又要适时、适度的掌握培养和选拔的范围，除基础的理论学，应以经验学习为基础，提倡向年长管理人员学习。在人力资源配置过程中，既要与社会经济状况和现实的生产力水平相适应，又要与企业发展实际相一致。

（6）丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。

（7）增强影响力，提高管理效率。只有管理者具有较高的素质和能力，才能提高对员工的影响力，从而提高管理效率。民营房地产企业中仍存在的任人惟亲现象，使部分管理者能力不够，影响力降低。要增强管理层的能力水平，首先是建立科学的用人制度，对现有管理者还要进行有针对性的培训。管理层级不同，对能力的要求也就不同，因而，要从岗位能力要求和自身不足出发，找到培养的侧重点。

（8）房地产企业要全面加强企业文化建设，培育企业精神。房地产企业文化是一种管理文化，它是企业的价值观念和制度模式，以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。因此，房地产企业文化必须符合科学性，符合经济管理的规律；必须符合开放性，要面向世界，面向未来，面向全社会的大好市场；必须符合大众性，要为企业的全体员工，对企业经营管理全过程、全方位服务。可以说未来的房地产市场，谁拥有企业的文化优势，谁就拥有竞争的优势、效益的优势和发展的优势。

六、房地产企业人力资源部在人力资源管理各模块与相关部门之间的工作分工：

人力资源2006工作计划目录

人力资源规划

企业管理中的组织与考核

项目公司设立参考

工作思路交流

祺洋控股公司组织架构

房地产企业人力资源规划

人力资源规划

成都清源房屋开发有限公司人力资源规划（2004）

人力资源规划作业指引

2、房地产企业人力资源管理模块

人力资源内部流程和各模块关系

人力资源部2006年工作计划

招聘的困惑12

非人力资源专业的人力资源管理

人力资源诊断与建议

案例：战略性人力资源管理

加拿大LVC国际投资集团人力资源规划

职业经理人管理基本功

6.小企业房地产企业财务管理制度 篇六

1、总则

⑴ 所有款项的支付，须经公司主管领导批准。如果主管领导不在公司，应以电话或传真的方式与其联系，确认是否批准款项的支付，事后请其在支出单上补签意见;

⑵ 财务专用章、公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由办公室主任负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。办公室主任或出纳不在单位期间，印章应由法定代表人指定的专人保管。印章代管须办理交接手续，代管人员必须对印章的使用情况进行登记;

⑶ 财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司，如因工作需要，需先填好限额，并经公司主管领导批准;

⑷ 开具的支票须写明经批准同意的收款人全称，收取的发票须与收款相符。如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者，必须有收款人的书面通知并经公司主管领导批准;

⑸ 往来款项的冲转(指非正常经营业务)，须公司主管领导批准;

⑹ 非正常经营业务调出资金须经过公司主管领导批准;

⑺ 用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证。如遇特殊情况须经公司主管领导批准。

2、施工工程用款审批制度施工工程用款由公司主管领导批准支付。其程序，按以下“施工工程用款支付审批工作流程”执行。施工工程用款支付批工作流程

3、行政费用支出管理制度

⑴ 公司管理人员的费用报销，须经公司主管领导批准后财务方可报支;

⑵ 涉及应酬等非正常费用，须公司主管领导批准。

3、公司差旅费开支制度

⑴ 公司员工到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费补贴;

⑵ 公司职员出差根据需要，由部门经理决定选用交通工具;

⑶ 公司职员出差期间，住宿费用及补贴按以下规定执行： ① 房租标准： A、部门经理以上职员，房租标准为120元/日;B、一般职员，房租标准为100元/日。② 伙食补贴、市内交通补贴标准伙食补贴每人20元/日;市内交通费每人6元/日。

⑷、实际报销金额超出公司的补贴标准，需由部门经理或带队经理说明原因，报经公司主管领导审批后支付。

4、车辆维修费及汽油费管理制度

⑴ 公司车辆维修保养由办公室统一管理，应指定维修点，维修费用一般采取银行转帐的方式结算;

⑵ 车辆的易损备品备件由办公室统一安排采购，以支票支付。需用时应办理领用手续，并由办公室建帐予以核销使用;

⑶ 公司汽油票由办公室统一保管并设帐登记使用。

5、办公费用、会议费用及其他费用管理制度

⑴ 公司办公用具由办公室统一采购、管理;

⑵ 办公室设立帐册登记公司办公用品的采购、使用情况;

⑶ 办公室财产台帐为财务部附设帐册;

⑷ 办公室应对各部门领用的办公用品情况进行造册、登记、定期通报;

⑸ 公司各部门因工作需要，需邀请有关单位人员召开会议的，应由部门经理提出建议，报总经理批准，其会务工作由办公室统一安排;

⑹ 有关工资、奖金、福利费等各项津贴的发放标准由公司人事劳资管理部门制定，经总经理批准后报财务部备案。

6、行政费用报销制度

⑴ 公司行政费用现金支出范围为：向职工支付工资、奖金、津贴、差旅费，向个人支付的其他款项及不够支票起点100元的零星开支;

⑵ 公司职员报销行政费用应填写报销单，由经办人员填写，公司主管领导签字认可后报送财务部按照本制度有关规定进行审核，并按本章第1条的规定进行审批支付;

⑶ 应酬、礼品费用支出实行一票一单、事前申报制，批准后方可实施;

⑷ 凡未具备报销条件(如没有对方单位的收款凭证)，需领用支票或现金者必须填写借款单。借款单留财务存底，待借款还回时财务开冲帐收据给经办人;

⑸ 支票领用单、借款单必须由经办人填写，公司主管领导签字，财务审核后，由财务部直接支付;

⑹ 银行支票如发生丢失，有关责任人应及时向财务部和开户银行报告。如系空白支票所造成的损失，丢失人员负有赔偿责任;

⑺ 其他有关费用及成本支出的程序以公司规定为准。第二章 工程成本管理制度

1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。

2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。

3、工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。

4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作。

⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;

⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。

5、工程中间结算程序。

⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签;

⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。

6、工程决算程序。

⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签;

⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准;

⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;

⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。第三章 财产管理制度

1、公司财产的范围

⑴ 公司财产包括固定资产和低值易耗品;

⑵ 凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等，同时具备单项价值在2000元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产;

⑶ 凡单项价值在2000元以下或价值在2000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品。

2、公司财务部负责公司所有财产的会计核算

⑴ 公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室归口管理;

⑵ 公司各施工工地使用机器设备、动力设备、工具仪器等由工程部归口管理;

⑶ 办公室和工程部应指定专人负责公司财产的业务核算，应设立台帐，登记公司财产的购入、使用及库存情况，负责组织公司财产的保管、维修并制定相应的措施、办法。

3、财产的购置与调拨

⑴ 办公室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作，经财务部会签，报公司主管领导批准后方可采购;

⑵ 财产购回后，应填写财产收入验收单。财产收入验收单一式两联，财务部凭财产收入验收单、财物发票及采购计划办理报销手续。财产归口管理部门凭验收单登记台帐;

⑶ 各部门需领用固定资产时，应填写领用单，领用单需经部门经理同意，报办公室审批，公司主管领导批准;

⑷ 固定资产的领用单由使用部门开具，领用单一式三联。一联由领用部门存查，一联送财产归口管理部门作为财产发出凭据，一联由财产归口管理部门定期汇总后向财务部报帐;

⑸ 财产在公司内部之间转移使用应办理移交手续，移交手续由财产归口管理部门办理，送财务部备案。

4、财产的清查、盘点

⑴ 公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作，年终必须进行一次全面的盘点清查;

⑵ 各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加;

⑶ 财产盘点清查后发现盘盈、盘亏和毁损的，均应填报损益报告表，书面说明亏、损原因。对因个人失职造成财产损失的，必须追究主管人员和经办人员的责任;

⑷ 凡已达到自然报废条件的固定资产，财产归口管理部门应会同财务部组织评估，评估情况上报公司主管领导，由公司主管领导决定处理意见;

7.房地产企业人力资源管理论文 篇七

生产过程的经营管理和流通过程的经营管理是房地产企业经营管理所包含的两个主要部分。从土地选址与可行性分析开始,房地产企业的生产经营就已经运行,随后的项目立项和工程建设一般都要持续很长的时间,在这段时间内,企业经营管理是相当复杂的,而人力资源管理在整个企业的经营管理中占据着重要的地位[1]。

1 房地产企业人力资源管理现状

企业获取竞争优势的手段之一就是人力资源管理,近年来,随着市场经济的不断完善,各行各业也越来越重视人力资源管理在企业中的作用,人力资源管理在房地产企业的发展中也起到了至关重要的推动作用。

房地产是人才密集型行业,具有投资额大、风险高、投资回收期长、专业性强等鲜明的特点,在不断的发展变化中房地产行业的竞争已经成为了人才的竞争,因此,人力资源管理在房地产企业中的地位也越来越突出。但是经过对房地产企业人力资源管理的发展现状分析,其还存在着一些问题。

1)从业人员数量多,但高素质人才紧缺。

房地产行业的形成是最近几年才发生的,是一个名副其实的朝阳产业,这是不可能积累大量综合型以及专业化等高素质人才的客观条件[2]。一大批房地产企业受到巨大利润的刺激而产生扩大,这样的形势使得从事房地产行业的人员在短时期内剧增,但是高素质人才数量的增长并没有跟上房地产行业的发展趋势。

房地产企业高素质人才的缺乏主要表现在以下几个方面:高级管理、营销人员的缺乏,当前的大部分企业管理人员都缺少对大形势的学习,营销人员也呈现出普遍素质偏低的特点;物业管理企业人员素质良莠不齐,一个成熟的房地产行业必须有配套的物业管理,现今的物业管理人员偏低的素质已经难以适应房地产行业的发展。目前,受教育总体上处于中等水平是我国房地产从业人员的教育背景特点,初中到大专学历的人数占到总人数的86%,这个现象使得我国高素质人才的缺口在三成左右。随着国际经济形势的不景气,我国房地产企业更加需要引进高素质人才来提高企业的竞争力。

2)人才流动性大,忽视“育人”。

人才对于企业发展的重要性虽然已经得到绝大多数房地产企业的认识,但是由于房地产项目运作的周期短、见效快的特点使得大多数企业宁愿临时的花费一倍甚至几倍的价钱应聘有经验、高素质的人才,也不愿意自己培养人才[3]。企业这样的做法确实能够在短期内引入一些高素质的人才,但是也正是由于企业对培养人才的不够重视导致了引进人才的大量流失。企业不能仅认为把人才“引入”就可以了,还要注重对人才的培养。

3)人力资源管理理念落后,手段单一。

审批工资计划、办理人事关系、管理人事档案是目前大多数房地产企业的人力资源管理部门的主要工作,这些工作是计划经济时期的人力资源管理的核心,显然已经不能适应当前市场经济发展的形式。人力资源管理的核心目的就是将人力、人才当作一种持续性的资源进行开发、管理和利用,当前房地产企业的人力资源管理观念同这种先进的理念相比是滞后的。比如,在很多房地产企业中对员工的考勤、分配和奖惩等方面的控制和限制多大,“以人为本”的科学理念完全得不到实施。大多数企业都是通过制度约束和强制员工,或者通过一些“效率论”变相的“激励”员工,企业的管理人员并没有认识到“以人为本”的思想能够帮助员工更好的发挥其工作潜能。

4)员工薪酬的地区差异过大,绩效考核标准不一。

从事房地产行业的员工薪酬水平受到了各地经济水平以及政策因素的影响,经济发达的城市的房地产企业员工薪酬要远高于经济落后地区的人员工资,比如上海和深圳比北京要高,天津比大连等二线城市要高。此外,同一城市的类型不同的房地产企业的薪酬水平的差异也非常明显,比如北京房地产企业薪酬水平最高的是战略专业型的房地产公司,其平均年薪达到近8万元,居于中等水平的是战略多元型房地产企业,平均年薪为6.5万元。在同一企业内,考核标准的不同也是造成薪酬差异的影响因素之一[4]。由于很多房地产企业的组织结构复杂,岗位设置繁多,企业人员的岗位、工作内容以及工作业绩都会有很大的差异,进而使得员工薪酬的巨大差异,因此,如何对不同岗位层次的人员进行比较公平的业绩考核是很多企业所面临的大难题之一。

2 优化房地产企业人力资源管理的建议和措施

经过上述的对人力资源管理现状的分析,可以从以下几个方面优化房地产企业的人力资源管理:

1)加大对人才培养的投资,注重引进高素质人才。

21世纪的竞争归根到底是人才的竞争。能够吸引人才、激励人才的最好途径就是加大对人才培养的投资,进而建立和完善科学的人力资源管理体系。如前所述,引进人才不是企业人才战略的最终目标,如何能够更好的培养人才并留住人才才是企业人才战略的最终目的。为那些对企业发展有利的高素质人才提供广阔的发展空间,使他们能够尽情的施展自己的才华,当员工在一个企业中实现了自己的价值后,留下来也就是情理之中。

留住人才,减少高素质人才的损失得到了多数房地产企业的共识,对此,一些企业也采取了相对应的措施。比如深圳金地集团采用的工作轮换法[5],员工通过这种方法的实施获得学习和进步的机会,在参加学习的过程中,经过同各个岗位员工的不断交流,能够找到自己在哪些位置上才能实现自己的最大价值。员工的积极主动会使房地产企业的用人管理制度从被动型的“伯乐相马”变为主动型、富有竞争力的“田忌赛马”。

2)改变落后观念,树立“以人为本”的人力资源管理理念。

人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路是房地产企业必须树立起来的影响到企业核心竞争力的重要思想。房地产人力资源管理的“以人为本”理念体现在多个方面,比如上述的人才培养机制的完善。人力资源管理从“外部激励”向“自我激励”的转变可以通过“以人为本”管理实现,这种理念的最终目的是使员工对企业拥有归属感。这种从根本上改变的管理理念和管理手段可以最大程度的吸引人才和留住人才。此外,企业还应该摒弃以往的仅从局部出发的人力资源管理观念,应大力实施“大人力资源观”,将人力资源问题看作是系统的、全局的问题,使人力资源管理成为企业战略性发展的一部分,从而将企业文化、组织结构能够同人力资源管理更好的结合,进而促进企业的业绩提高,实现企业长期的战略目标。

3)实施科学合理的绩效考核与薪酬制度。

如前所述,当前不统一的绩效考核与薪酬制度是制约人力资源管理向前发展的重要因素之一。对此,可以从三个方面对绩效管理进行改革[6]:加大对考核考评人行为的约束力度,可以考虑将对考评人的评价指标列入公司考核指标设计中来;转变绩效考核观念,加深对考核体系的理解,考核理念决定着考核制度的实施,只有对考核体系做到深刻理解,制度才能有效的得到执行;将关键行为、事件运用到打分法中,使分数能够更加全面的体现员工的工作。薪酬制度是激励员工的重要方式之一。一套科学合理兼顾企业内部公平性的薪酬制度是增强企业竞争力的有效方式,这对吸引人才、留住人才都有极大的促进作用。

3结语

市场经济的发展最终归结为知识经济的发展,行业之间的竞争归根结底是人才的竞争,当前,拥有高素质人才的比例往往成为房地产企业能够在激烈的竞争中更进一步的决定性因素。我国房地产市场经历了短期的膨胀式发展之后呈现出稳步前进的特点,在这样的大环境下,人才的争夺就成为了企业竞争的制高点。谁能对企业人力资源管理做出最大改善,谁就能吸引最多人才,谁就能在市场竞争中立于不败之地。

摘要：人力资源管理从根本上说就是对人才的管理,对我国房地产企业人力资源管理现状进行了详细的介绍,并分析了产生一些问题的原因,提出优化房地产企业人力资源管理的建议和措施,以指导实践。

关键词：房地产企业,人力资源管理,现状,措施

参考文献

[1]徐立家.谈新时期我国房地产开发企业人力资源管理[J].社会纵横(新理论版),2010(2):30-32.

[2]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009(1):7-9.

[3]徐俊毅.加强房地产企业的人力资源管理[J].科技信息,2009(23):16-18.

[4]孟莉.房地产企业人力资源管理现状及对策分析[J].现代商贸工业,2010(19):47-48.

[5]丛庆,王玉梅.浅析房地产企业人力资源管理应注意的几个问题[J].天府新论,2004(5):13-14.

[6]张引.加强房地产企业人力资源管理的思考[J].科技经济市场,2006(7):56-57.

8.房地产行业人力资源管理对策研究 篇八

关键词:房地产行业 人力资源管理 人才短缺 目标责任制

中图分类号:D035文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0136-01

1 人力资源管理的内涵及其作用

“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。

人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力,维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。

由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。

2 房地产行业人力资源管理的现状及其问题

2.1 房地产行业人力资源管理的现状

研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。

2.2 存在的问题

(1)企业机制中存在问题

企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。

(2)人才短缺

对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

(3)人才匮乏制约组织管理模式建设

中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。

3 强化房地产行业人力资源管理的对策

针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:

3.1 坚持企业领导要高度重视的原则

企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部门负责。把权力交给人力资源部门的相关人员,使其感受到自己的重要性,从而提高自己的工作热情,将给企业带来更大的汇报。

3.2 提高房地产企业人力资源的整体素质,特别要加强管理人员队伍的建设

培养选拔优秀的房地产职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养,使一般的企业经营者上升为知识型领导。也可以招聘引进知识型领导,为他们创造宽松的工作和生活环境,以便充分发挥他们的智慧和才干。同时,注意对决策层人员实行目标责任制,规定年度或项目利润指标,适度激励,奖惩分明。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。

3.3 房地产企业应对决策层人员实行目标责任制

规定年度或项目利润指标,完成指标,有奖;反之,则罚。这样做既增加了他们的压力,也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力,可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要,增加了满意程度。

3.4 采用“适才原则”

把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。

3.5 注重科学有效的培训,开发人力资源

当下房地产业的新技术、新理念、新的管理模式层出不穷。要注意提高现有人才的素质,特别是要重点培养房地产专业技术人才与中高级管理人才,并通过多种途径和手段,对新员工、工程技术类人员、管理类人员、主要客户进行相应的培训课程设计,分层次地对专业知识、技能、企业制度文化等内容进行深度培训。要依据组织的战略,在与员工全面沟通的基础上,为员工设计富有弹性的职业生涯,同时结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯,为其设计培训和开发的系统计划,提供员工开发技能和自我管理的机会。

3.6 加大人才培养力度,致力于创建学习型组织

内部培养人才,有利于企业文化的传承,有利于组织的稳定发展,有利于打造配合默契的管理团队。因此,一些地产企业集团构建了系统的人才培养体系,针对不同类别和层次的人员,采取不同的培养方式,营造学习氛围,致力于创造学习型企业,孕育企业核心能力。

4 总结

随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。因此,房地产企业要想在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须在企业人力资源管理工作上下功夫,只有这样,房地产行业才能保持持久的发展。

参考文献

[1] 徐瑞.谈人力资源管理的应对对策.管理科学.2008年.