传统公共管理

传统公共管理（通用8篇）

1.传统公共管理 篇一

《中国传统管理智慧》教案 复燃强上传于2011-11-22|(4人评价)|372人阅读|30次下载|暂无简介|举报文档 在手机打开

学习内容： 第一章 导论 第二章 和为贵——孔子的管理智慧 第三章 得道多助失道寡助——孟子的管理智慧 第四章 王道兼霸道——荀子的管理智慧 第五章 公道——墨子的管理智慧 第六章 使贫者富 富者贫——商鞅的管理智慧 第七章以力服人——韩非子的管理智慧 第八章知己知彼 百战不殆——孙子的管理智慧 第九章无为而治——老子的管理智慧 第十章攻心为上——《战国策》的管理智慧 第十一章统一之光——《吕氏春秋》的管理智慧 第一章 导论

一、中国传统管理智慧的内涵

二、中国传统管理智慧的价值

一、中国传统管理智慧的内涵

（一）基本概念

1、管理解字探义 《说文解字》：管，竹制的管状乐器，类笛、六孔；理，制玉也.使用¡管必须要有嘴、手指、呼吸相互配合，因此管就有了协作、配合、和谐的意义；理雕琢玉器，具有不可逆性、不可重复性，因此¡°理¡±就包含了事先要有精心的策划、事先精心的部署。

2、管理的现代含义： 管理即是管辖、治理的意思。我国学者一般则认为：“管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调和利用组织的人力、物力、财力、社会信用、时间、信息、社会关系等资源，以期更好地达到组织目标的过程”。管理的基本职能¡ª¡ª计划职能、组织职能、领导职能、控制职能、协调职能。

3、智慧与中国传统管理智慧的含义：（1）是指人认识事物和运用知识、经验解决问题的能力。（2）从实践得来的聪明才干。中国传统管理智慧： 是指中国传统管理文化中，经由春秋战国“轴心时代”所创立的中国传统思想文化里的有关管理的理论和谋略的逻辑体系精髓。

4、研究对象 本课程主要研究中国“轴心时代”的最有影响的儒家、道家、法家、墨家、兵家、杂家等流派管理思想的智慧及其现实价值。

（二）中国传统管理智慧的内涵 1．顺“道”。属于主观范畴的 “道”，是指治国的理论，属于客观范畴的“道”，是指客观经济规律，又称为“则”、“常”。——这里用的是后一含义，指管理要顺应客观规律。“顺道”，或者“守常”、“守则”、“循轨”，是中国传统管理活动的重要指导思想。2．重人。“重人”是中国传统管理的一大要素，包括两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。要夺取天下，治好国家，办成事业，人是第一位的，故我国历来讲究得人之道，用人之道。

3．人和。“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国来说，和能兴邦；对治生来说，和气生财。故我国历来把天时、地利、人和当作事业成功的三要素。

4.守信。治国要守信，办一切事业都要守信。信誉 是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证。孔子说：“君子信而后劳其民”。他对弟子注 重 “四教：文、行、忠、信”。治理国家，言而无信，政策多变，出尔反尔，从来是大忌。故《管子》十分强调取信于民，提出国家行政应遵循一条重要原则：“不行不可复”。“不行不可复”者，“不欺其民也”。“言而不可复者，君不言也；行而不可再者，君不行也。凡言而不可复，行而不可再者，有国者之大禁也”。中国的十大商帮

5．利器。生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统。孔子说：“工欲善其事，必先利其器”。《吕氏春秋》说，使用利器可达到“其用日半，其功可使倍”的效果。中国古代的四大发明(纸、印刷术、指南针、火药)及其推广，极大地推动了社会经济、文化和世界文明的发展，并使“利器说”成为中国管理思想的重要内容

6．求实。实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。儒家提出“守正”原则，看问题不要偏激，办事不要过头，也不要不及，“过犹不及”，过了头超越客观形势，犯冒进错误；不及于形势又错过时机，流于保守。两种偏向都会坏事，应该防止。

7．对策。我国有一句名言：“运筹策帷帐之中，决胜于千里之外。”(《史记.高祖本纪》)说明在治军、治国、治生等一切竞争和对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜。研究对策有两个要点：一是预测，二是运筹。有备无患，预则成，不预则废。《孙子》认为：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”《管子》主张“以备待时”，“事无备则废”。范蠡认为经商要有预见性，经商 和打仗一样，“知斗则修备”，要善于 “时断”和“智断”，比如要预测年景变化的规律，推知粮食供求变化趋势，及时决断收购和发售。他提出“旱则资舟，水则资车”的“待乏”原则。

8．节俭。中国的传统管理，历来提倡开源节流，崇俭拙奢，勤俭建国，勤俭持家。节用思想源于孔子和墨子，孔子主张“节用而爱人，使民以时”。墨子说：“其财用节，其自养俭，民富国治。” 纵观看史，凡国用有度，为政清廉，不伤财害民，则会国泰民安。反之，凡国用无度，荒淫奢费，横征暴敛，必滋生贪官污吏，戕害民生，招致天下大乱。这是中国国家管理历史提供的一条真理。

（三）、中国传统管理智慧的特点 1．“一体化” 中华传统文化的基本观念是“天人合一”。天人合一的世界观，强调人与自然、人与社会是和谐、协调的统一体.把管理作为一个统一的整体和过程，以力求达到社会与自然、管理系统与外部环境、管理组织内各种组成和状态的最佳和谐为目标，把管理的各个要素和功能组成为一个统一的有序结构。在具体操作上，这种管理整体观表现为以计划为依归，以组织为工具，以领导为中心，以控制为根本，以训练为起点，形成一个有机联系的管理系统。

2、“中庸” 化 要想达到自然与社会、个人与社会、主体与客体、行为与观念、人道与天道、“人欲”(社会)与“天理”(道)的高度和谐，交融合一，就不能走极端。管理行为上力求使事物不致处于过分偏离稳态，“过犹不及”“中也者，天下之大本也，和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉”，“不偏不倚，无过不及”，是中国管理过程的标准和规范，是中国管理行为的信条。凡事要保持中和、适度、协调、平衡。在个人行为上，则表现为凡事不为先，“外圆内方”之类的行为方式。

3．道德伦理化 道德化管理强调个人自身内在的修为，强调“修身”。技能、规范、功利等退居次要地位，“德行”是最重要的评价标准。管理过程更多依靠道德感化，榜样、楷模的力量，“身教重于言传”。在中国，“家国同理”。社会是家庭的放大，君主是百姓的“严父”，中国传统管理思想的中心是“礼治”，礼的核心是“仁”“仁”的要义是维护这种血缘关系。“孝悌为仁之本” 不仅是作为管理的道德规范，而同时是营造某种感性管理心理的情理结构。

4、管理手段上以德治理、礼法交融、儒法互用 道德修养不仅是基于血缘基础的宗法家族需要，而且是社会管理对人的德行要求，同时它又是中国人的人生观念和终极理想“修身齐家治国平天下”最为精炼地概括了传统管理下人生道路的特色。“以孝治天下”。把具有现实情感的“孝”注入到社会政治体制里，主宰整个社会政治体制，改变了原法家(如韩非)追求形式的普遍有效性的理性立法方向，转为重人伦、重实质、重情感、重社会关系、重权变的伦理立法。首先要“合情‟，其次才是“合理”。形式上，制度、“法”居主导地位，实质上“礼”渗入“法”中，成为“法”的基础“法”由此而演变为道德法、伦理法。

5、原则性与灵活性结合 “经”与“权”是中国传统的一对重要范畴“经”指规范、原则性；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按原则性办事与适当

变通之意，它们相互补充，相反相成。经权观，一方面要根据普遍的管理原则和事物运动的客观规律，来选择和确定合适的管理策略和方法，最后达到管理的目标，另一方面要根据不断变化的情势而随时调整自己的管理方式，“穷则变，变则通，通则久”，德治礼治的恒久之道正是由于不断的变通才得以持久，得以实现的。

（四）中国传统管理智慧的产生条件 首先，从中华民族生存的地理环境上来看。千百年来，中华民族在气候温暖湿润、江河纵横勾联、土地广袤富饶的自然环境下生存繁衍、从事单一的种植型农业生产活动。温带、暖温带、亚热带、热带等适宜的气候条件、长江黄河淮河等充足的灌溉水源、辽阔疆域上肥沃的江河冲积平原，都非常有利于人们的农耕生产。在这样的生存条件下，中国古代的先民们“日出而作，日落而息”，很久以来就过着“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的封闭的自给自足的生活，习惯于乐天知命，安分守己，崇尚和谐、安稳、平和、缓慢的生活方式，生活中喜好中庸之道，提倡“温良恭俭让”的谦谦君子风度，人格上讲究道德修养和自我完善，具有盲目的从众心理和特别容易融入群体之中的特点。这种小农经济的长期影响，具体 到管理思想方面，就形成了中国古代管理上群体的小富即满、小成即安的小农意识，固守封闭不思冒险、甘于守成乏于开拓，易于满足鲜有进取，就是这种思想的鲜明写照。

其次，从宗法制度的角度分析。中国古代长期存在着以血缘关系为纽带的宗法制度，强悍的宗族凝聚力量和“家长制”式的集权专制，将社会全体成员通过共同的风俗习惯、心理状态、行为规范牢牢地联系在一起，导致了中国管理思想上重“人治”轻“法制”、重裙带关系轻法律约束的传统形成，整个社会就如同一张巨大的关系网，将每一个社会成员都纳入其中，成为其中的某一节、某一环，谁也挣脱不开，逃脱不了，由于宗法制度的影响，使中国古代的管理思想既带有鲜明的专制性、等级性，同时又具有牢不可破的血缘亲情和心理上的融合凝聚能力。

第三是儒家和道家文化的影响。儒家和道家是最具中国文化特色的传统文化，因而对中国古代管理思想的影响也最深远、最持久、最具有决定意义。儒家和道家作为两种具有不同价值观念、不同思维方式、不同心理模式的思想体系，在整个中华民族精神和民族文化的融合演进中，互相刺激、互相影响、互相吸收，共同构成了中国传统文化的主流，同时也衍生了两种不同的管理思想。儒家主张“积极入世”的人生态度，在个人的追求上，提倡“天行健，君子以自强不息”的奋斗精神，在认知和个人修为上主张“格物、致知和正心、诚意”，在个人和家国的协调发展上强调个人奋斗和家国利益的趋同一致，追求的终极结果是实现“修身、齐家、治国、平天下”的和谐统一，崇尚内圣外王和天下大同思想。

二、学习价值

1、中国管理文化的深厚底蕴和文化基因的亲和力与吸引力 中国五千年的文明史，其中超过1千年是遥遥领先于世界的，中国曾经通过自己的独特管理智慧创造了世界独一无二的文明，政治体制的完备、科技的发达、组织的高效、文化的辉煌等等，都是我们祖先聪明才智的结晶。

因为我们都生存在中国文化的土壤中，不管是管理者还是被管理者，包括合作伙伴和顾客都是按照中国人的行为方式做事。这就是人的文化基因，一代一代地遗传下去，这种文化基因就转变成了企业基因。中国的发展，到底是“全盘西化”？还是“固守传统”？ 答案是：走吸收其他国家文化长处、并继承自己文化优良传统的的适合中国国情崭新之路！

2、是提高现代领导水平的最主要途径之一。中国传统领导理论仍有广泛的现实意义。现代领导者学习领导理论无非有三条途径：一是在战争中学习战争，在实践中摸索；二是学习现代西方的领导理论；三是学习中国传统领导理论。前两条途径无疑是重要的，但后一条途径具有更加容易接受和掌握的特点。因为古代领导理论虽然存在了二千多年，也有语言的障碍，但毕竟是同一民族的思想，有着鲜明强烈的民族风格和民族气派，同现代中国人属于同一种思维类型。学习和研究起来，更加容易理解和接受，更容易操作和实施，更易产生领导效果。现代领导者应该在眼睛向外，学习西方领导理论，勇于实践，善于总结领导实践经验的同时，认真学习中国人自己的领导理论，并在实践中使之发扬光大，让古老的理论焕发出新时代的光辉。

3、是提升人文素养、传承传统文化的重要内容。中国传统管理文化，是有着极其丰富的人文精神与内涵，对于今天新世纪的年轻人，有着极其重要的时代价值！对于即将成为未来中国发展栋梁的群体，人文素养的提升，尤为必要与紧迫！而对于长时期全盘背叛中国优秀传统文化的逆流来说，中国传统管理文化的学习，是重新认识自己祖国文化真谛的重要途径。

4、中国式管理的时代已经来临！著名历史学家汤因比认为，中国培育的“融合与协调的智慧”给人类前途以无限的启示和触发，如果中国能够在社会和经济的战略选择方面开辟出一条新路，那么它也会证明自己有能力给全世界提供中国和世界都需要的礼物。这个礼物应该是现代西方的活力和传统中国的稳定二者恰当的结合体。正像马克斯²韦伯所揭示的新教伦理对于资本主义发展的助推作用一样，独具特色的中国模式的背后同样离不开传统管理思想的支撑。

应该说是日本企业家让中国人看到了中国传统文化的商用价值。

在中国式管理智慧得到社会普遍关注以前，有一批具有哲学素养的学院派学者开始了对中国管理哲学的研究。复旦大学苏东水教授应该是功劳最大者，他旗帜鲜明地高举东方管理学派的大旗，并在复旦大学以二级学科申请到东方管理学的硕士 和博士点。从苏东水教授的“东方管理学派”、黎红雷教授的“儒家管理哲学”到葛荣晋教授的“中国哲学智慧与现代企业管理”，一路走来。但他们更多是书斋的，学院的。

时下，一些图书的畅销使中国传统管理从专业走向普及，由学者走向民间，中国传统管理智慧成为炙手可热的富矿，“中国式管理”从一个专业词汇变成了流行词汇。成君忆是以其“水煮”的形式取得成功的。他把《三国演义》、《西游记》、《水浒传》融合到管理学中，出版了《水煮三国》、《孙悟空是个好员工》等畅销书。他的这种“水煮”写作方式，与时下流行的网文结合起来，与时下人们的阅读方式契合，取得了巨大的成功。他让从来没有接受过管理学教育的普通读者知道，原来中国也有管理。曾仕强继他的《中国式管理》以后，出版了《中国式领导》等很多畅销书，特别是他那每听一次课两万元的听课费都能让人“趋之若鹜”！世界五百强中更多的出现中国企业的身影！

2.传统公共管理 篇二

现代理念:质量即符合要求, 而不是好。

传统理念剖析:如果把这个问题向公司高层和中层的各位领导和基层的员工询问, 估计会有几十种不同的答案。这说明什么?说明我们对每天挂在嘴边的质量每个人理解都不一致。

一种普遍的看法是:质量意味着好, 而质量越好就要多花钱。这使质量的定义很容易走入一个误区:认为质量越好, 如果顾客对产品要求的等级是A, 我们重视质量就是要给顾客A++的产品, 只有多花钱才能把质量做好, 才能赢得顾客。在这种质量观念的指导下, 往往组织会提供给顾客本身并不需要的质量, 结果导致产生了质量的过剩。

另一种普遍的看法是:质量差不多就可以了, 重要的是产量和成本。这种质量观念往往会使产品质量达不到设计要求, 使组织提供给顾客的产品存在这样或那样的问题, 结果导致了质量的不足。

思索:联系组织的现状, 我们是否应对以下问题进行深层次的思考?

质量是符合要求, 而不是好。首先, 提出的问题是:谁的要求?当然是顾客的要求。但是我们对顾客的要求明确吗?我们真正了解顾客的要求吗?如果一个组织的客户是有限的几个或几十个, 那么该组织对客户的需求通过业务员或平时的沟通或订货合同可以基本掌握。但如果一个组织的顾客是千家万户, 有数亿的顾客, 那么面对如此庞大的顾客群要掌握顾客的需求是非常困难的。而且顾客群也客观存在着层次的差别:农村顾客群、中小城市顾客群、大城市顾客群、海外顾客群。每个层次之间对组织产品的需要会有较大的差异, 试想将组织生产的一种规格的饮料同时既放在西部边远农村简陋的零售店销售又摆在上海白领夜生活的酒吧柜台上出售, 希望既能满足农村孩子的需要又能满足上海白领的需要, 是不是一件非常困难的事?由此联想:我们在设计、研发、工艺、设备选型、原材料、质量控制侧重点、包装设计、生产控制是否需要更多地考虑不同顾客群的不同需要?组织存在有过剩的质量和不足的质量吗?很显然, 不足的质量是存在的, 这也是大家都能感受到的。但是对过剩的质量, 我们也应予以关注。因为过剩的质量是顾客所不需要的, 过剩的质量存在即意味着浪费。试想:我们是否需要每个生产线都配置昂贵的生产设备?我们投向农村的产品是否都需要用昂贵的生产线进行生产?规定的产品工艺参数是否存在质量过剩的现象?对于直接影响顾客感观刺激的包装质量是否存在质量的不足?对十分刺激消费者的感官问题, 如沉淀、悬浮物等是否存在质量的不足?对不同消费顾客群的产品是否需要有不同的生产和质量控制方案?组织投入了大量的资源配置了:一流的生产设备, 一流的分析检测设备, 为什么生产出的产品质量却总不如所愿?现实是:一个组织如果对质量的定义没有一致的理解, 可能会出现这样一种现象:在需要高质量之处往往存在着质量的不足, 而在不需要高质量之处往往存在着质量的过剩。

2 质量系统的核心应该是预防

质量系统的核心是预防。产生质量的系统是预防, 不是检验。检验是在过程结束后, 把坏的从好的里面挑出来, 而不是促进改进;预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机;通过预防产生质量, 要求资源的配置能够保证工作正确的完成, 而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面凡不符合项都有原因, 凡产生之事皆可预防。其实我国古人早就有了预防的思想, 如唐朝韩愈所说的那样, “止之于始萌, 绝之于未形。”传统理念剖析:很多管理者都能够理解预防的重要性, 甚至有部分管理者对预防非常重视。问题在于很多管理者把以下的工作方法或理念当成了预防:

多一些检查总能发现一些问题。多一些检查有两个方面的现象:一种是管理层总希望多购置昂贵的检测分析设备来提高检验分析的能力, 认为有了很高的检验分析能力就能够多发现问题, 起到预防的作用;另一种是:管理层总喜欢多派一些检查人员到车间现场去进行定时或不定时的检查, 认为只要多去检查, 多发现问题, 就能够提高产品质量, 起到预防的作用。预防的重点是生产环节和基层的员工。管理层认为预防的重点应是:对生产过程与基层员工进行严格的监督, 因为是他们造成了质量问题。

联系很多组织的现状, 我们是否应对以下问题进行深层次的思考?

A检验和分析不产生质量, 检验和分析是不增值的活动。但在许多的组织中质量系统的人员构成比例是检验人员数量:质量管理人员数量=1～2。如果一个组织的质量系统人员构成比是这样的话, 说明该组织的质量系统还是处在检验控制和事后把关的阶段, 其质量系统的核心是检验而不是预防。

B预防的重点应该是生产过程还是设计、试验、过程策划阶段?如下图所示:影响成本的因素

如上分析:设计、设计工程、试验、过程策划, 发生的总成本只有15%, 而生产发生的成本达85%, 所以平时管理层很自然地将预防控制的重点放在了生产过程上。而实际上设计等过程发生的成本虽只有15%, 但实际对成本的影响却达到了95%, 而生产发生的成本虽高达85%, 但实际对成本的影响才只有5%。这说明质量系统的预防重点应放在设计、设计工程、试验和过程策划各环节, 而不仅仅是生产过程。但现实是:许多组织的设计、研发、过程策划、试验的各工作环节都会排斥质量系统的介入。组织的管理层也不鼓励质量系统的介入, 管理层认为质量系统只要把生产环节控制好就不错了, 生产环节有着太多的问题, 需要大量的检查和纠正。

C试想如果由于瓶型设计等问题, 造成每瓶净含量比规定允许量多10ml, 经核算3年中多付出成本1800万元。多么惊人!!!还有模具与瓶型的频繁更换, 这笔代价又是多少?为什么不能在产品设计开发阶段, 使质量预防系统介入并进行有效的运行, 并在合适阶段进行评估以预防此类代价的发生?为什么对只影响成本5%的生产过程花费了大量人力物力进行检查, 而对影响成本95%的开发设计过程不进行预防控制呢?研发设计过程的质量应由谁进行监控和评估?是由设计、研发、过程策划的执行者本人?还是由设计、研发、过程策划的职能部门?还是由管理层自己来监控和评估?还是由专业的质量预防系统进行预防和参与评估?

D现实的情况是, 许多组织将质量系统预防工作的重点放在生产过程上, 也就是说只在5%上下工夫。对设计、研发、过程策划缺少的质量预防和控制, 对95%无所作为。这也就解释了为什么组织的质量预防系统每天对分公司生产过程进行大量检查, 但产品质量问题依然层出不穷。久而久之, 质量系统不仅起不到真正预防的作用, 不是成为组织的质量预防系统, 而是慢慢的退化成了组织的“救火”系统, 并且要承担起“失火”的重大责任, 往往因为“救火”不利使质量系统的“官兵”阵亡率颇高。

摘要：我们要打破传统的质量理念, 在当今这个市场竞争激烈的形势下, 扭转传统质量观, 把质量管理的核心放到预防上, 才能使组织的产品拥有竞争力。

3.传统公共管理 篇三

主题书评：

加里•哈默谈管理，总是置于高高的战略层面，不屑于经理层级别爱讲的“细节决定成败”或“不要任何借口”之类的话。在哈默这里，管理是大写的、深刻的、革命的。作为全球最知名的战略大师、曾一度改写现代商业进程的管理学家，哈默热衷于探寻管理范式的下一个“引爆点”，并在人们未曾发现之际发出重启思维、振聋发聩的预言。

果不其然，在《管理大未来》中我们再次看到了哈默的努力和贡献。恰如通过《竞争大未来》，哈默提出“核心竞争力”的概念，从此终结了曾经风行一时的“流程再造”和“质量管理”，而在《管理大未来》中哈默一如既往地对传统管理发起挑战，这一次他想彻底宣判其死刑，以此作别技术日新月异、创新翻天覆地的21世纪的管理世界。用他的话来说：当今的管理已经过时！它像一台无法动弹的引擎，这不是件好事。作为调动资源、部属计划、制定工作方案、产生绩效的活动，管理是完成人类梦想的关键功能，当它无法达到预期目标时，就会给人类带来巨大的损失。对此，《金融时报》最后还画龙点睛地总结道，“已故的大师彼得•德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。”

哈默关注的问题具有理论和实践意义。正如他在书中所写：“与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”在哈默眼中，一个多世纪过去，管理并不像物理、生物、医学等学科得到了长足的发展，哈默甚至觉得管理没有任何实质性进步，且已经到了“S形曲线”的尾端。

在书中，哈默用很多公司的故事和奇迹——比如大名鼎鼎的谷歌，推崇“无为而为”自然领导的戈尔公司，强调高度自治的全食超市等，来引出“未来管理”的具体呈现。尽管在谈到如何实现管理创新上，哈默写的有些凌乱，但是若仔细留意其内在的逻辑，哈默显然是把管理创新的希望寄托在了以互联网为代表的技术之上。哈默提出，在后管理时代，技术的进步已经不是主要的问题，技术创新将时刻、有机地融入到管理中。倘若管理有未来，这个未来便是基于互联网为代表的技术性管理，但需要说明的是，它不是单纯地将科技引入，否则它不过就是一般的ERP或IT作业了。

哈默没让人失望，再接再厉地写出一部气势恢弘的管理巨著。它启迪了人们的思维，激发了潜藏于内心的动力，它让创意、激情、自由、责任重新在公司管理中确立主导地位，以获得独一无二的竞争优势和永续成功的组织基因。然而，他的管理创新，特别是利用互联网等技术优化管理的思路过于泛泛，略显粗糙，尽管为我们描绘了21世纪的管理蓝图，但却没有指明一条可供具体实践的道路。在这个意义上，哈默提出“管理大未来”其象征意义多于行动意义，他更像是一个管理界精神导师，宣扬教义，而怎么做与他无关！

【美】加里•哈默、比尔•布林：《管理大未来》，中信出版社2008年7月第1版，定价：39.00元。

推荐阅读：

1．【美】彼得•D•希夫、约翰•唐斯：《美元大崩溃》，中信出版社2008年5月出版，定价：38.00元。

它说：时下的美国将面临一场经济风暴，这源自联邦、个人和公司债务的不断膨胀，储蓄的严重不足，美元的贬值，以及国内制造业的衰退。这本写于2006年底的书有很强的预见性。在本书中，作者不断批评西方经济学家，特别是批判了凯恩斯主义的宏观经济思想，推崇了供给学派的观点和自由主义学派的观点。对于当前的美国情况来讲显然是有道理的。

我说：曾几何时，我们把美国视为政治与经济的完美天堂。《美元大崩溃》一书让我们愕然梦醒。这本书是美国的魔咒。但是，如果其他国家不能认识到问题的严重性，就会变成自身的魔咒。

2．雷铎：《生命使用说明书：生命易碎，切勿倒置》，汕头大学出版社2008年7月第1版，定价：29.80元。

它说：这是一本研究如何令人长寿、如何提高生命质量的书。阅读和使用此书，不仅仅能令读者的生命至少延长5~10年，尤其重要的是，每天的快乐加倍。作者认为，人生好比一台电视机或一台电脑，它的寿命或实际质量，除了“出厂”的质量和设置（与生俱来的先天条件）之外，更多的取决于我们的使用得当与否。

我说：这并不是一本财经类的书籍，但它或许可以教会读者如何更合理地“使用”生命，帮助读者建立更理性、更透彻、更富于智慧的人生理念。本书中所指的“生命”，既包含了自然生命，也包含了人文生命；既包含了肉体的使用，也包含了“灵魂”的使用。

3．迈克•布鲁斯特、弗雷德里克•达尔泽尔：《变中求胜：UPS百年成功之道》，机械工业出版社2008年5月第1版，定价：32.00元。

它说：“UPS成功依赖的不止一个关键要素，而是三个。”这三个分别是文化、执行、变革。很明显，这三个关键词过于普通，谁都熟知这些价值，但有些组织没有这种领导力或能力去实现，只是UPS做到了。

我说：似乎在快递业，科技是王道，一系列的科技创新大大缩短了快件的投送时间。在此意义上，我之前的三个结论很有可能得以改写——科技会降低成本，科技会提升价值，科技会扩大优势。《变中求胜：UPS百年成功之道》为我们呈现了一个高品质服务、不断追求创新的UPS，但它“轻视”了科技。其实科技才是UPS的最核心的竞争力，也是UPS区别于其他快递公司的关键所在。

4．韦三水：《谁人不识宁高宁》，中信出版社2008年6月第1版，定价：38.00元。

它说：2005年，宁高宁“临危受命”，从华润被调任到中粮，全面接替退休老总周明臣的职务。对宁高宁而言，这不仅仅是一次从组织到架构、从文化到理念的巨大改变。宁高宁知道，要么驾驭好中粮这头大象，让它继续有力、尽情地起舞，要么就是被大象甩下身来，弄不好还会被踩踏、误伤。宁高宁的这次“空降”注定将上演一场精彩可期的好戏。

我说：《谁人不识宁高宁》以客观、中立的姿态出现，记录一位商界领袖的商业智慧，并期望给大家启迪；记录一家大型企业的转型历程，并期望给商界以更多的借鉴。唯一的遗憾就是，不能留出足够的篇幅去讨论一个更为深刻和重大的命题——为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本和家长制一言堂的阴影。在这个过程中，宁高宁究竟是如何让中粮避免僵化呆板、按部就班的官僚陋习呢？

5．【德】马丁•波斯特：《上海1000天：德国大众结缘中国传奇》，中信出版社2008年7月第1版，定价：35.00元。

它说：波斯特要向我们讲述这样一段跌宕起伏的历史。在中国改革新纪元伊始，波斯特接到任务，要去遥远的中国建立首家中德汽车合资企业“上海大众”。对波斯特而言，这显然是一项“不可能完成的任务”：捉摸不透的政治权力关系，令人恼怒的企业游戏规则，计划经济结构和市场经济需求之间的矛盾混杂一片……

我说：毫无疑问，上海大众是中国轿车工业发展史上的里程碑。它借着改革开放的浪潮，以较少的起步投资，摸索着前进，没有参考样本，赤手空拳地打下了一片产业江山。它为后来者在中国的扎根、成长提供了示范标本。事实上，此后成立的轿车生产商无一例外地遵从了上海大众的发展轨迹，并从中获益——这也正是本书值得关注的地方。

6．【德】威廉•恩道尔：《石油战争》，知识产权出版社2008年04月出版，定价：39.00元。

它说：亨利•基辛格先生曾说过：“如果你控制了石油，你就控制住了所有国家……”

在过去100年，为攫取和控制世界石油储备而战的纷繁历史中。威廉•恩道尔告诉我们，1973年的石油危机到底发生了什么？沙特阿拉伯前石油部长扎基•亚马尼王子评价《石油战争》是他看到的关于1973年石油危机的唯一一本好书。”

我说：随着国际原油价格不断攀升，不少国家近来提出了“第三次石油危机已拉开序幕”的观点。国际投资银行高盛在5月发布的一份研究报告中称，国际油价在未来两年内可能蹿升至每桶200美元。这样的预期令人担忧。可是，真相到底是什么？这本书或许能为我们提供思考的新方向。

［编辑 王欢］

4.传统财务管理的模式 篇四

集团企业规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度也越来越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，很多企业往往陷入“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地。集团企业如何突破财务控制的窘境，在传统财务管理模式下，很难有所突破。利用信息技术，构建集中式的财务管理模式，统一集团财务政策、搭建按需“控制”的柔性财务控制体系，则可以使集团企业的财务控制能够做到收放自如，游刃有余，不但给下属企业充分的经营自主权，调动其经营积极性，而且集团公司能够对下属企业的经营行为进行及时有效的监控，规避财务风险，实现集团的规模效应。

按照传统的定义，财务控制是指“财务人员(部门)通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动(或日常财务活动、现金流转)进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划(目标)实现的管理活动”。通俗地讲，集团财务监控对分子公司而言就是“允许各自为战，不许各自为政”，对集团来说就是避免“集而不团”现象的发生。传统的财务管理模式分为“集权式”和“分权式”两种，针对不同股权性质的下属企业控制程度又各有不同。

1."集权式”财务管理模式

在“集权”管理模式之下，下属企业的财务决策权、管理权和控制权均集中于集团财务管理部门，各分子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。这种模式的优点是资源共享，财务政策贯彻效率高，有利于保证企业集团内部财务目标的一致性和利益最大化，集团层面的财务风险也比较低。但不利的一面是这种模式不能充分发挥各下属单位的工作积极性，一线信息的传递容易失真，容易造成决策信息不灵、效率低下，不能够很快对复杂多变的环境做出反映。

2.“分权式”财务管理模式

5.传统仓库管理的常见问题 篇五

仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。

归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如：

1、不遵守先进先出原则（First In，First Out----FIFO），造成呆料、废料。

2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。

3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。

4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。

5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说“找不到”，造成了不应有的呆滞和浪费

6、存货周转速度低，仓库内部随处可见落满灰尘的备品备件，盘点过程中还发现许多备件长时间无领用，或者还有足够库存但又购入的现象；

7、资金占压情况严重

8、对实物的管理无重点，未采用ABC管理法，对于数量少、价值大、重要性高的A类、B类物资未重点管理，没有设定库存上下限；

9、仓库空间利用率及取料效率低，仓库备件摆放虽较整齐，但未进行系统分类，标示不很清晰。

二、现代仓库管理面临的问题:

(1)作业效率低：靠手工在办公室PC把业务数据录入ERP系统，不能移动、不实时、操作不方便;

(2)库存不准确：事后手工录入ERP单据繁琐易错、数据延迟，导致ERP库存数据不准确、不及时；

(3)呆废品堆积：物品未能很好按一定策略(如先进先出)下架，导致呆废品堆积，增加了库存成本；

(4)仓位物品摆放混乱：虽然有了仓位划分，但未能很好按一定策略上架(如按分类、订单)，导致拣货效率低下；

(5)出入库常发生错漏：出入库时靠人工核对物品、数量容易错漏，导致发错料、收错货，影响生产和服务质量；

(6)ERP发挥作用有限：由于ERP系统数据不准确、不及时，难以为管理提供可靠的决策依据；

(7)产线仓缺料导致生产延误：生产现场物料消耗、车间库存等信息未能及时反馈到发料员，导致发料不及时，影响生产......三、基于物联网的RFID条码技术的仓库管理软件系统

广州溯源信息技术有限公司(DESOFT)仓库管理系统(DE Warehouse

Management System, DE WMS)是基于物联网RFID条码技术的仓库物流管理系统，主要用于制造及物流企业。系统通过在仓库物流节点布置专用设备（条码打印机、RFID、PDA、AP、PC等）配合软件系统对物品出入库作业进行扫描、核对、控制、指引。以此来提高作业效率、准确率；控制物品按合适的策略(如FIFO)下架；指引物品上架到合适的仓位；方便快捷地进行仓库盘点；

6.体育传统项目学校管理办法 篇六

第一章 总 则

第一条

为加强体育传统项目学校（以下简称“传统项目校”）的建设和管理，充分发挥传统项目校在加强学校体育工作和增强青少年体质方面的示范、引领作用，更好地为国家培养德、智、体、美全面发展的高素质人才和体育后备人才，依据有关法律、法规，制定本办法。

第二条

传统项目校是指有效实施素质教育，学校体育工作成绩突出，学生体质健康水平明显提高，严格执行国家体育与健康课程标准，学生体育活动具有特色，并至少在两个体育运动项目上形成传统，经体育、教育行政部门联合命名的普通中小学校和中等职业学校。

第三条

传统项目校应在开展体育教学科研工作，保证学生每天一小时校园体育活动，积极开展特色项目训练竞赛，改善体育条件，推进学校体育场馆向公众开放，推广学校传统项目，增进学生身心健康和培养体育后备人才等方面发挥骨干示范作用。

第四条 国家体育、教育行政部门对全国传统项目校进行业务指导和管理。

县级以上（含县级）地方各级人民政府体育、教育行政部门共同负责对本行政区域内传统项目校进行管理。

第五条 各级体育、教育行政部门对在开展学生体育活动，增强青少年体质，培养体育后备人才做出显著成绩的传统项目校及个人，给予表彰或奖励。

第六条 鼓励和支持企业事业组织、社会团体和公民个人依法对传统项目校进行资助、捐赠或提供体育服务。

第二章 申报与命名

第七条

传统项目校分为国家级、省级、地市级,实行审定命名制度。

第八条

地市级传统项目校申报的基本条件是:

（一）学校重视学生体育工作,有健全的体育工作组织管理机构和相应的管理办法、规章制度。

（二）学校体育工作经费充足，能保障传统项目课余训练和竞赛工作需求。

（三）学校体育场地、器材设施及体育师资必须达到国家规定的配备标准，并满足开展传统项目课余训练竞赛需要。

（四）学校开齐开足上好体育课并开展传统项目课程教学，切实保证学生每天一小时校园体育活动，全校学生基本能掌握本校传统项目的运动技能和有关知识。

（五）学校全面实施《国家学生体质健康标准》，并在 2

学校内公布学生体质健康总体状况，学生体质健康达到国家标准并在当地处于领先水平。

（六）学校积极开展传统项目的活动和竞赛，形成班班有团队，周周有活动，月月有竞赛和学生全员参赛的制度。设有校传统项目运动代表队，全校运动会形成制度,并将传统项目列为主要比赛项目。

（七）积极营造校园体育文化，广泛开展学生体育社团工作，大力传播与传统项目有关的文化和知识，深入宣传健康第一的生活理念。

（八）学校传统项目代表队能够按照全国青少年教学训练大纲进行科学系统训练，校运动队保证每周训练3次以上，每次训练不少于90分钟。每天训练时间原则上控制在2.5小时以内（含早操）。

（九）按有关要求，实施学校体育场馆设施向公众开放。

（十）有以下情形之一的学校，不得申报： 1．体育课开不齐； 2．体育教师配备有缺额； 3．体育场地、器材配备不达标。

4．不能保证学生每天一小时校园体育活动； 5．不按要求实施《国家学生体质健康标准》； 6．学生体质健康水平持续3年下降；

第九条

凡符合地市级传统项目校申报基本条件的学

校,可以分别向所在地体育、教育行政部门书面申报，经两部门共同组织专家审核批准并报省（区、市）体育、教育行政部门备案后，由所在省（区、市）体育、教育行政部门联合命名。

第十条 省(区、市)级传统项目校由各省(区、市)体育、教育行政部门共同审核和命名,并报国家体育、教育行政部门备案。具体标准和评定办法，由各省(区、市)体育、教育行政部门参照国家级传统项目校评定办法和标准,自行制订。

第十一条

国家级传统项目校由各省（区、市)体育、教育行政部门向国家体育、教育行政部门提出申报，国家体育、教育行政部门共同组织专家审核并命名，每3年进行1次。具体评定标准由国家体育、教育行政部门联合制订。

第三章 年检与撤销

第十二条 已获得命名的传统项目校每年应当按要求分别向所在地体育、教育部门上报书面工作总结和相关基础信息变更情况。

第十三条

地方体育、教育行政部门应当每年将本行政区域内各级传统项目校的项目资金落实、场地设备到位和使用情况、人才培养、课程教学、训练竞赛等进行绩效考评，考评结果报送上级体育、教育行政部门。

第十四条 已被命名的“体育传统项目学校”，经考评或3年期满复评不符合标准的，限期整改，连续两年不符合标准的，经上级体育、教育部门复查核实后取消其称号。

第十五条 国家体育、教育行政部门组织或委托有关机构对命名3年的“国家级体育传统项目学校”组织全面检查和复评。

第四章 建设与发展

第十六条

传统项目校应当面向全体学生，因地制宜地组织开展丰富多彩的学生体育活动。有计划地将传统项目活动纳入体育教学和课外体育活动中。学校学生的体质健康水平得到全面提升，学校创建有青少年体育俱乐部，并充分发挥共青团、少先队、妇联组织、学生体育协会和校外教育机构组织开展课余体育活动的作用。学生体育活动形成品牌，家长和志愿者参与度提高。

第十七条

传统项目校要遵循青少年儿童生长发育规律、学校课余训练规律，充分利用课余时间，也可以在双休日、寒暑假组织开展科学、系统的传统项目课余训练，要建立学生运动员的身体机能和运动技术档案。体育后备人才输送率稳步提高，学生运动员文化教育保障工作成效显著，学生运动员学业成绩普遍达到学校中等以上水平。

第十八条

传统项目校竞赛应坚持小型多样、就近比赛的原则,广泛组织班级、年级、校际之间的比赛,并形成制度。传统项目校运动代表队应当积极参加上级体育、教育部门组织的体育竞赛活动。鼓励传统项目校承办上级体育、教育部门组织的竞赛或创造条件自发组织当地体育传统项目校际之间竞赛。

第十九条 传统项目校应当加强体育场地设施建设，并努力推动学校体育场馆向公众开放工作，积极参与社区体育文化建设，结合本校传统项目开展形式多样、生动活泼的社区体育服务与交流活动，学校体育场地设施条件得到显著改善，向公众开放规模和质量逐步提高。

第二十条 传统校应充分整合利用各方场地设施设备、教练员等优质训练资源，鼓励传统项目校与少年儿童体育学校、中等体育运动学校共建、联办。

第五章 保障与服务

第二十一条 各级体育行政部门应当在用于全民健身的彩票公益金中安排传统项目校专项经费，确保传统项目校在传统项目课余训练、竞赛和体育后备人才培养等方面的经费需求。

各级教育行政部门和传统项目校应当根据学校体育工 6

作和传统项目普及活动的需要，把所需的体育经费列入核定的教育经费预算中，保证按有关要求开展学校体育活动、传统项目普及、训练和竞赛工作。

第二十二条

各级教育、体育行政部门和传统项目校要切实落实《国务院办公厅转发教育部等部门关于进一步加强学校体育工作若干意见的通知》（国办发〔2012〕53号）要求，共同推动，保障体育教师在职务评聘、福利待遇、评优表彰等方面与其他学科教师同等待遇。对体育教师组织学生开展课外体育活动以及组织学生体质健康测试等，要纳入教学工作量。

第二十三条

传统项目校要根据有关方面要求，为校运动代表队学生、教练员提供伙食和运动服装等训练补助，并根据当地经济发展情况和物价水平建立相应的动态增长机制。补助标准可以参照国家体育总局、教育部共同发布的《少年儿童体育学校管理办法》（〔2011〕第15号令）和《中等体育运动学校管理办法》（〔2011〕第14号令）标准执行。

第二十四条 传统项目校要有健全的学校体育风险管理体系。要制定和实施体育安全管理工作方案，明确管理责任人，落实安全责任制。加强对体育设施的维护和使用管理，切实保证使用安全。传统项目校应当确保参加传统项目校训练竞赛的学生办理专门的意外伤害保险。地方体育、教育行政部门应为纳入管理范围的传统项目校的师生办理参训、参

赛活动保险。

第二十五条

各级体育、教育部门要把传统项目校工作分别纳入青少年体育和学校体育工作考核指标体系，加强传统项目校工作绩效评估。各级体育、教育行政部门应定期组织传统项目校的培训工作和交流活动。传统项目校参加教育培训学习和工作交流活动、科研活动的情况，应当作为学校和个人晋升和获得相关奖励的条件。

第六章 附 则

第二十六条

各省、自治区、直辖市体育和教育行政部门可以依照本办法制定实施细则或相应的规章制度。

第二十七条

7.传统公共管理 篇七

战略管理会计是一种新型的管理会计体系, 它是在传统管理会计提供的信息远远不能满足战略决策需要的情况下, 为适应和促进战略管理应运而生的。要求管理会计从战略管理的需要出发, 关注企业外部环境、信息提供和控制程序, 不仅要和特定阶段的特定战略目标相适应, 而且要有助于战略目标的实现。从时、空、量上都大大突破了传统管理会计的限定, 极大地冲击了传统管理会计的理论体系。

一、传统管理会计的不足

从企业战略的角度分析, 传统管理会计存在以下不足:

1.内向性

传统管理会计强调立足企业内部, 经营决策主要依据企业内部生产经营条件, 业绩评价主要考虑本身的业绩水平, 而瞬息万变的外部市场以及强大的竞争对手随时都有可能置企业于死地, 传统管理会计作为决策信息输出者, 却不能提供与此相关的重要信息, 不能不说是一大缺陷。

2.短期性

传统管理会计在传递与经营投资决策相关的信息过程中, 存在短期性与简单化的不足。预算体系侧重于短期预算, 决策体系以短期经营决策为主, 无法提供与战略决策相关的长远性、全局性的信息, 显然不能满足企业实施战略管理的要求。

3.财务性

在当今激烈的市场竞争中, 衡量竞争中竞争优势的指标, 不仅有财务指标, 还包括大量的非财务指标, 而传统管理会计只提供以成本为重点的大量财务指标, 没有提供上述的非财务指标, 因而导致与战略有关的许多重要因素被忽视, 降低了企业的竞争能力。

4.分散性

传统管理会计人为地将企业划分成若干责任中心, 这使得各个部门、各个环节间的相互依存性从根本上受到忽视, 这样, 不仅由各环节构成的整体很难达到最佳水平, 而且同以一系列环节为研究对象的价值链分析也大相径庭, 不利于企业战略目标的实现。

5.迟缓性

就对战略计划的调整而言, 传统管理会计对结果的反馈过于迟缓, 依据计划执行的战略控制并不注重战略计划本身的缺陷, 因而不适于判断战略的有效性。

二、战略管理会计的特点

1.外向性

战略管理会计重视企业与外部环境的关系, 密切关注市场条件的变化, 及时分析竞争对手的实力。其主要表现为战略管理会计信息收集与加工涉及面的扩大及控制视角的扩展。如战略决策分析要考虑到顾客的需求和竞争者信息, 成本控制要扩展到产品的整个生命周期, 而且在标准制定、业绩评价中也要考虑到同行业的平均或先进水平等。

2.长期性

战略管理会计更注重企业的长远发展, 它主要服务于企业的长期战略计划, 结合运用长期经营计划与年度经营计划, 追求企业持久的竞争优势, 立足长远目标, 不断扩大市场份额, 从长远利益来分析评价企业的资本投资。

3.全面性

战略管理会计提供的信息量大, 涉及面广。它从企业的内外部广泛收集、加工、利用各种相关信息, 使企业管理者能运筹帷幄, 做出正确的战略决策。与传统管理会计相比: (1) 它突破了单一会计主体的界限, 立足企业本身, 同时放眼市场和竞争对手, 分析竞争对手的实力, 获得有关竞争对手的信息, 不断营造竞争优势; (2) 克服了传统管理会计的缺陷, 提供了大量非财务信息, 是企业管理者关注的焦点。

4.权变性

企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应的, 在环境发生变化时必须作出相应的调整。同时, 企业的经营和管理也要适应动态市场的需要, 及时进行调整, 所以, 战略管理是一种动态管理, 这种权变管理的思想必然要求战略管理会计在变动的外部环境条件下进行各项决策分析, 以进一步提高会计信息战略相关性。

5.过程控制

战略管理强调战略目标的合理制定, 并从企业管理的各个方面和各个环节来保证其最终实现, 这有利于增强企业内部的协调运作, 增强内部各组织间的目标一致, 减少内部职能失调。战略管理会计主要通过过程的控制将企业生产经营的各个环节和企业整体目标相联系, 以过程的控制来保证战略目标的实现, 提高了控制的有效性, 有利于发挥企业的整体优势。

三、战略管理会计是传统管理会计的新发展

战略管理会计是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展, 是新形势下企业战略对管理会计提出的新的要求。

(一) 树立两个观念

1. 市场观念

当前, 市场需求日益个性化, 市场竞争趋于复杂化, 这种变化要求管理会计不能仅仅专注于企业内部, 必须更多地面向市场并重视市场, 了解顾客需求, 分析竞争对手, 以便于夺取相对竞争优势, 获得稳定而持久的经济利益。

2. 企业整体观念

企业管理一定要从全局出发, 着眼于长远利益。这就要求战略管理会计在确定的战略目标下, 从企业内部的各个环节和各个方面入手, 通过过程的控制, 加强内部组织管理, 增强内部协调一致, 尽量减少不增加企业价值的内耗, 以保证企业战略目标的实现。

(二) 设计出新的技术分析方法

西方国家战略管理会计研究中比较成熟的分析方法主要有:

1. 价值链分析法

价值链分析是美国哈佛大学管理学教授波特于1985年首先提出的, 它是论及竞争优势战略的基础。通过价值链的分析, 可以获得本企业的竞争优势究竟产生于价值链的哪一个环节, 以及竞争优势的程度等与本企业战略地位相关的信息。

2. 产品生命周期法

根据产品生命周期理论, 任何产品从最初投放市场到最终退出市场都要经历一个有限的生命周期, 处于不同周期的产品, 其单位利润不同, 因而, 针对产品周期的不同阶段, 企业应采取不同的战略方针, 并根据周期的不断变化适时调整。

3. 作业成本法

8.挑战传统的管理理念 篇八

两个主要的变革的方向已经足够明晰：

其一，培育人性化和富有创造力的组织。自1924年玛丽·福列特倡导员工参与的“共同管理”以来，已经有不少思想家和管理者在打造以人为本的组织这个课题上从不同的角度做出了探索，但是，它一直未能超越以效率为核心的科层制成为主导的管理理念。现在，互联网天然具备的开放、透明、向个体赋权等特征正在为人本理念提供新的、决定性的助力，时隔百年之后，福列特所倡导的理想组织正在越来越多地涌现。

其二，市场再次变成对话。互联网特有的民主精神正在让营销回归其应有之义：一个透明和互动的价值交换过程；同时，营销者也有了更好地分析和理解消费者，更好地与消费者互动的技术和工具。与过去基于信息不对称的“简单而美好”的传统营销相比，营销开始变得更聪明、更有意义。

现在，比任何时候都重要的是，我们必须采取措施使组织适应未来发展趋势。质疑你的假设、放弃你的自负、反思你的法则、放远你的目光，并且激发其他人也这么做。

理念（ideology）这个词或许在你的公司没有得到过太多关注。在你们公司内部网站上搜索一下，我敢打赌，你不会找到任何关于理念的东西。问题就在于此！作为管理者，正是我们的教条信念，阻碍了我们管理的组织朝着更加灵活、更具创新力、更鼓舞人心和更加崇高的方向发展——管理理念限制了我们。

人类历史是一部理念相冲突的编年史：多神论与一神论、唯物主义与唯心主义、重商主义和自由贸易、集权主义和民主主义、社群主义和个人主义。有时候，一种理念打败了它的对手，通常是因为它取得了较好的社会效应。比如，大部分经济学家认为，自由贸易比自给自足更能促进经济繁荣，并且这种论断有丰富的经验数据支撑。还有一些争论却从未尘埃落定，一方面可能是因为这些争论过于哲学化（因此，必须证明某种意见和其他意见相比，具有什么特殊功用），也有可能是因为某种对立的理念起到了补充作用，二者并不是完全对立。例如，在基督教理念中，仁慈和公平的观点相互对立而又互为补充。任何一种理念都不能单独存在。没有仁慈的公平是复仇；没有公平的仁慈是放纵。我认为，我们所有人都希望我们所生活的社会有多种理念相互竞争。十九世纪英国牧师查理.西缅（Charles Simeon）谈到公平和仁慈时说：“真理不在中间，也不在某一端；它同时存在于两端。”

说回管理理念，我们需要解决三个重要问题。首先，什么是管理理念，它的核心含义是什么？其次，管理理念的对手是什么，管理中的“阴”和“阳”分别是什么？第三，我们创建组织的时候，如何做到阴之胜利不以阳为代价，即，有真正有意义的对抗，而不是敷衍了事或一边倒？

管理的理念

迄今为止，在大部分语种的字典里，“管理”的首要同义词是“控制”。管理和控制紧密结合是工业革命的产物。工程师和会计师是效率的改革家。对他们来说，浪费非常讨厌，因此，他们采用劳动分工、标准化、工作流程优化、绩效监控和效能提升计划对付浪费行为，这些都是实现控制的武器。在抗击效率低下的过程中，管理者是强制执行者。他们的职责就是确保规则得到遵守、差异降到最低、任务指标完成、惩罚偷懒的人。今天依然如此。员工生产产品、提供服务；管理者负责控制员工。

当然，我们可以从更大的角度看一下管理。从宏观上来说，管理是一门有关人类成就的技术。管理包含一些工具和方法，为了实现高效生产，我们利用这些工具和方法调动、管理资源。作为一个物种，人类的管理能力——协调、分配、评估、激励等，为其所能取得的成就设立了界限。这使得管理成为人类最重要的“社会技术”。不过，现实中，管理是更为平凡的东西，它的核心只是使工作程序化。

如果你的车库里有一两辆汽车，你的房子里堆满了科技创造的奇迹，你的衣柜里装满了世界各地制造的衣服，那么，你得好好感谢发明高效、批量生产的人。如果人类在科技上取得的成就没有与管理科学上取得的惊人成就结合起来，它对人类生活品质的作用就不会那么大了。在过去的100年，很多管理创新致力于使人变得尽可能像机器般可靠，而完成这项挑战需要新的、系统的管理方法。这种方法就叫做层级（bureaucracy）。20世纪早期德国的伟大社会学家马克斯.韦伯，大力颂扬了层级制这种彻底的新型公司管理模式。

从纯粹的技术角度而言，层级制能够实现最大的效率。从这种意义上来说，层级制是人类所知的对其自身进行必要控制的最合理方法。就其精确性、稳定性、纪律的严密性和可靠性而言，层级制比其他任何模式都准确。因此，对于组织的领导者和相关执行者而言，有把握估算结果变成一种可能。

在这段简短的话中，韦伯总结出了管理的理念——控制主义；100年后，它仍是几乎所有大规模人类组织的哲学基础。

注意韦伯所赞美的层级制的优点：精确、稳定、纪律和可靠性。毫无疑问，这些都是美好的东西，但是在今天的大部分行业，它们只不过是赌桌上的赌注。它们是对等竞争的前提条件，但不足以成为真正的优势。今天，我们的组织面临着新的挑战：社会快速变化、竞争加剧、知识商品化和社会责任需求增加。这些挑战迫在眉睫，不是靠控制就可以解决的。我们需要饱含热情、具有创新精神和适应力强的组织。问题是，这些特征的强度和层级控制成反比关系。

奇怪的是，人类的众多品质，我们的组织都缺乏。人类有很强的适应力，而且独具创意。对于每天互联网上的大量创意，我都感到惊奇。人类生来就要创造，无法阻挡。我们所需要的，仅仅是正确的工具和其他创新者的一丝鼓励。我们对别人充满了兴趣——真人秀节目受到普遍欢迎，就是因为如此；我们非常享受一边在室外咖啡馆品尝着拿铁咖啡，一边看着跌倒的行人，也是因为如此。你、我，还有隔壁房间的人，我们都有故事可以讲，这些故事能给人娱乐、给人启发、给人激励。那么，我们的组织为什么会不如我们具有适应力、具有创意、具有启发性呢？因为组织被一种不人性的理念绑架了。

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韦伯对层级制大溢赞美之词，但是，层级制也会使人丧失人性，韦伯对此很警惕。

韦伯意识到，在程序化的工作中，人也有可能变得程序化。这确实不可避免，因为层级制的目的就是剔除人为因素，将人变成有血有肉的机器。不难相信，100年之后，我们会比早期的管理先锋更加进步。毕竟，我们现在不称呼下属为“员工”，而称他们为“同伴”（associates）和“团队成员”（team members）。作为领导者，我们告诉自己，我们确实很在意工作和生活的平衡，我们很在意个人的成长、多样化、指导意见、授权许可、透明度，以及几十个与人性化相关的问题。但事实还是没有改变：世界上近80%的员工对他们的工作不够投入。他们每天出现在工作岗位上，但是将大部分人性留在了家里。

这并不意味着我们没有试图让我们的组织更加人性化。52年前，麻省理工大学的道格拉斯.麦格雷戈教授出版了里程碑式的书籍《企业的人性面》，其中阐述了“X理论”和“Y理论”的区别。

“X理论”认为，员工懒惰无比、缺乏管教。他们只有受到上级人员监管、得到金钱等外部奖励或惩罚威胁时，才会勤劳工作。在一个“X理论”组织中，控制来源于外部，而非内部。“Y理论”则认为员工本身具有自我激励能力。他们非常渴望将工作做好，如果得到机会，他们也非常乐意这么做。根据这种理论，激励来自于自我成就感，而不是大棒加胡萝卜。在一个高度信任的组织中，员工也会表现出高度的自我控制。

今天，大部分“积极的”管理实践都根植于“Y理论”。不过，令人伤心的是，这些用意良好的政策未能成功地使我们的组织去官僚化。很难相信，我们的组织在本质上仍然属于“X理论”型。虽然听到过太多关于“Y理论”的美好，比如授权许可、积极投入、努力参与、信任和开明，但实际上，我们的组织在理念上仍然很不均衡。控制的教条统治了一切。如果你对此有所怀疑，问问你自己：和10年或20年前相比，你的组织是不是不再像以前那样按规矩办事了？一线员工是否觉得他们受到的管制变松了？他们的自由是否减少了？小齿轮是否不再沉迷于变成大齿轮？

自主性和热情成正比。想一想你自己的生活：你是否曾经对别人让你做的事情比自己想做的事情还热心？真正阻碍自主的不是偶然的控制欲，而是根深蒂固的控制结构，它剥夺了员工的自由裁量权。更糟的是，我们认为这种结构理所当然。而当你后退一步时，它们就会显得很荒谬。譬如，为什么一个消费者能独自决定购买一辆价值2.5万美元的汽车，而为了购买一把新的办公椅，他却需要得到授权？你难道不觉得奇怪吗？

热情和动力不是控制欲的唯一受害者，还有适应力和创新力。大部分公司的战略决策和资源分配是集权管理的，这个事实严重削弱了公司的适应能力。

当制定战略的职责集中在上层的时候，很多管理者都会阻止变革发生，而不会认为他们那贬值的智慧资本毫无用处。想一下微软公司。多年来，比尔.盖茨作为公司的“首席软件工程师”一直备受关注。由于他的角色所致，任何新的重大软件计划都要得到他的批准。不幸的是，盖茨只透过一个棱镜看世界，他关注的是个人电脑和产品，目标定位于微软传统的客户。当行业模式朝着网络、开源和云计算发展的时候，正是正统战略和集权使微软落在了其他公司后面。微软在很多方面都是一家极其出色的公司，这个事实只能表明集权不那么奏效了。

以控制为导向、自上而下的结构对创新同样不利。当几个关键的企业高管控制了资源分配时，创新，特别是极具破坏性的创新，就不大可能取得成功。经验表明，他们通常会过度投资现有业务（这些业务是他们所理解和领导的），会让新的人才和投资计划流产。当需要在适当的时间获得适当资源去把握适当的机遇时，等级结构几乎总是犯错。确实，正是这个事实使得风险投资人占据上风。

我认为，权力自上而下流动、大领导任命小领导、一小撮领导者做出重要决定、高层对员工不够负责的组织，不可能有适应力和创新精神。简而言之，你的公司如果在理念和结构上使少数人而非大多数人拥有权力，就无法适应未来的发展需求。

需要说明的是，我对控制本身没有异议。没有严格的纪律，任何公司都不能获得长足发展。不过，我也相信，大部分公司受到了过度控制，也受到了不恰当的控制。过度控制是指管理人员试图牢牢控制太多的事情；不恰当控制是指控制大多来源于主管和规定，而不是来源于同伴和榜样。最后的结果就是一个低信任度的工作场所，个人没有自主权做出明智、即时的决定。

既然控制理念有如此多的不利，那为什么我们还没有找到一种有效的哲学方法对抗传统的层级制呢？为什么“Y理论”几乎还是一种理论？为什么在麦格雷戈的时代过去50年之后，管理专业的教授还在写关于授权许可的书籍？或许是因为控制理念抢占了先机，深深隐藏于管理制度和流程中。或许是因为层级制虽然有缺陷，但非常有效。熟悉的魔鬼总比陌生的魔鬼好。而且，大部分管理者还没有找到一个看似可行的方法代替层级制，还没有找到一种能提供必要控制的方法，使人类繁荣发展。大部分公司善于遵守标准模板。管理人员层级众多、头衔明确、职责明晰。上级确定工作优先顺序、评估绩效，而员工向上级汇报。重大决策通常由头衔级别高、薪资与能力相当的人做出。员工非常渴望得到升职，晋升竞争异常激烈。公司应该是这个样子才对。

事实上，很多东西，比如第一代iPhone手机、J. K. 罗琳的魔法世界、Lady Gaga的奇装异服，在出现之前，我们很难想象。但是现在，所有这些事情都出现了。什么？霍格沃茨魔法学校不是真的？有人幻想出了这些东西。那么，是什么阻止我们想象有一天组织能够完全根除层级控制，而不只是修剪？到目前为止，对层级制的大部分攻击是小打小闹，并没有触及本质，就像在肩上友好地戳一下（360度检查）而不是对着大脑来一记左勾拳（拆除这座金字塔）一样。

控制VS自由

了解了管理理念之后，让我们看一下第二个问题：控制有真正的竞争对手吗？当然有，自由。能够自由选择个人兴趣和效忠对象、能够自由承诺的人，才能长足发展。我们现在比以往更需要允许这样做的公司。一个公司只有完全人性化，才有竞争力。当然，问题是如何付诸实践。我们需要一种彻底、有效的理念来解放员工、废除自上而下的等级制度，取得坚实的运营成果。

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我们能否找到更巧妙的方法缓解控制和自由之间的紧张气氛？能。对于沉迷于控制的管理结构，我们是否可以克服系统性失灵？是的。一些在管理上勇于尝试创新的企业已经做出了示范，例如戈尔公司和晨星公司，它们的管理体系建立在自主的理念上。这两家公司不是乱糟糟的新公司，也不是脆弱的试验品。它们是大型加工密集型企业，是行业领导者。在这两家公司中，你不会发现等级制度，不会发现自上而下的权力结构，也不会看到像农奴一样的员工。你会发现阴和阳、自由和纪律、责任和自主之间的动态和谐。

与层级制作斗争容易吗？不容易。你不能靠瓦解少数人的权力，使大部分人获得权力，因为少数人可能不喜欢这样。确实，这就是层级制模式如此棘手的原因之一：层级制为组织的等级体系提供了强有力的原则。像其他人一样，首席执行官、副总裁、部门经理唯恐失去他们的特权。他们宁可相信，没有等级制度，就无法管理。但是，事实并非如此。

事实是：作为管理者，我们一直在边缘徘徊。我们精减层级，但是从来没有根除。我们赞颂授权，但是却不愿意放弃做决策的权力。我们鼓励员工大胆发言，但是从来不让他们自己选择领导者。我们谴责层级制度，却没有将它废除。但是，最后，我们必须这样做。从与层级制作斗争的进步公司（例如，总部在印度的信息技术服务公司HCL技术）身上，我们可以学到很多东西。

未来10年，我们的组织会发展得越来越平衡，因为它们必须这样。自由和控制每天每时在每件事上都会进行决斗。控制会获胜，不是因为某个管理者觉得有必要进行控制或滥用职权，而是因为在特殊时刻、在特定事情上，它理所应当获胜。那一刻，选择何种决策不会由远在千里之外、“家长式”的执行官决定，因为他只知道引用数据却不了解情况。决策必须由掌握丰富信息的人根据实际情况制定，这个人对公司的目标充满热情，他有自由做正确的事情。

层级制作为各种公司主要的运作系统已经100多年了，我觉得是时候终止了。要创建新的组织，我们需要大胆地专注于管理创新。

志存高远

作为管理者，我们太容易满足。如果不那么容易满足，我们会更加努力工作，致力于对抗控制理念。虽然我们大部分人对公司的运作方式不完全满意，但也不至于义愤填膺。我们还不至于被恶毒的政治活动、白白浪费的创造性、软弱的愤世嫉俗、不光彩的价值观、道德捷径、执行官的极端利己以及影响公司发展的短浅战略搞得七窍生烟。或者说，这些东西还不足以气得我们大嚷大叫 “够了！”，还不足以让我们发誓要创造出更好的东西。

我们好像也不喜欢梦想。我们大部分人似乎尚未对公司进行美好的想象，公司应该充满激情、由精英管理、开放、活力无限、欢乐、使人精力充沛，而且应该充满乐趣！就这点而言，我们缺乏想象力。就像出生在动物园的狮子一样，我们只知道笼子，我们想象不出公司这片大草原拥有鲜美的草地和湛蓝的天空，人类在这样的地方应该能够自由发展。

如果这听上去像控告，那么好极了——我就是想让它听上去像控告，但是，我要首先坦白我的过失。35年来，我一直是一名管理者，也是一所商学院的教授。在这段时间，我观察过、也经历过公司生活，但我没有做到应有的愤愤不平和心怀希望。这很可惜，因为最终，通常是不满者和理想主义者改造了我们的世界。

我是在跑步机上得出这样平凡、卑贱的结论的。当时我在锻炼的间隙，有些惊奇地发现MIT媒体实验室的创始人尼古拉斯.尼葛洛庞帝出现在《人物》杂志上。原因是因为尼克为世界上最穷困的孩子配备电脑做出的开创性努力。尼克的非营利性项目“每个孩子一台笔记本电脑”（One Laptop per Child）于2005年开创，目标是为发展中国家的孩子生产简单、能上网的电脑，只需花费100美元就可以购得。在一段艰苦努力之后，2007年末，“每个孩子一台笔记本电脑”项目的第一个手提电脑模型——“XO”，开始装运。尽管100美元的价格还没有实现（目前每台电脑售价200美元），XO电脑已经销到30多个国家。比如，乌拉圭为每个小学生配备了一台XO电脑。

当我看到尼克的大胆计划时，我不禁问自己，我的追求是什么呢？和尼古拉斯.尼葛洛庞帝不同的是，我不是一名数字专家，也不是一名社会企业家，大部分时间，我也没有雄心壮志。我是一名管理学教授，我的大部分时间都花在和商人谈论棘手的问题，比如：如何改善规划流程？如何加强团队协作？如何使商品更快销往市场？或许这些问题也是你所担心的。但是，假设我们把目标定得更高，会怎样呢？假使我们梦想更远大的目标，会怎样呢？

管理是一门关于人类成就的技术。解决世界上最棘手的问题，或者更加谦虚地说，创造极具人性化的公司，需要的不仅仅是科学上的突破；还需要新的规划、组织、合作、分配、激励方式。对了，还有控制。

作为管理人员，我们是务实的实干家，不是爱幻想的梦想家。不过，作为人类，我们最终是由我们服务的事业和我们努力解决的问题定义的。虽然大问题并不总是会产生巨大的改善，但小问题更是绝无可能。

2008年5月，正是这个想法将36名管理专家聚集到了加利福尼亚的半月湾。我们的任务是：梳理出相当于“月球探测器”的管理领域的大胆计划清单，以激励和指引企业的创新。毕竟，不满现状的人和梦想家也需要一份日程，关注他们的失望和追求。最后，我们沿着六个主题方向讨论出25个“登月探测器”，这六个主题是：（1）修补灵魂；（2）释放潜能；（3）促进革新；（4）分配权力；（5）寻求和谐；（6）重塑思想。

挑战看起来很吓人，鼓起勇气吧。那些早期的管理先锋不得不将原本自由思考、桀骜不驯的人变成顺从的员工，他们逆着人类天性而行。我们现在应当顺应人类的天性拨乱反正。我们的目标是使公司变得更加人性化。麦卡伦、泰勒、福特以及早期的管理先锋会嫉妒我们拥有重新开始的机会。我们不需要忍受违背道德、不灵活、非人性化的公司。我们可以建立高尚的公司，它们推崇每个创新想法，它们能产生振奋人心的改变，它们不受层级制的影响。这么做不容易，但是，我还是希望你能从上面的论述中得到足够的激励和指引，以便你开始着手改变。

现在，比任何时候都重要的是，质疑你的假设、放弃你的自负、反思你的法则、放远你的目光，并且激发其他人也这么做。我们都知道，我们必须采取措施使组织适应未来发展趋势。唯一的问题是，“谁将是领导者，谁将是追随者？”你的答案最重要。

（节选自作者的新著What Matters Now，中文版书名为《终极竞争：占领赢得未来的制高点》，即将由中国电力出版社出版）