银行网点转型优秀案例

银行网点转型优秀案例（通用8篇）

1.银行网点转型优秀案例 篇一

银行网点转型心得

建行的网点转型工作是一项伟大的创举，它＂以客户为中心，以市场为导向＂，把提升客户满意度，提高客户忠诚度，增强网点销售能力作为转型的目标，不仅理论上科学先进，在实践中也取得了突出的效果．从已经转型的1400多家网点来看，先进的经验值得我们学习，不足的地方让我们来完善，相信将来会更好。

俗话说：磨刀不误砍柴功．通过观看光盘，论等形式全体员工从思想上领会了网点转型工作的必要性，也希望尽早应用到实际工作中去．比如，通过弹性排班可以合理安排网点资源，使服务人员满足柜台业务的需要．同时，根据客户办理业务的复杂程度和耗时情况主动安排到不同的窗口排队，假如有两个柜台，可以使办理简单业务的客户集中到一个窗口，迅速办完手续纷纷马上离开，自然不会因等候时间过长而生气或放弃排队，而在另一个窗口排队办理复杂业务的客户自己知道耗时较长，即使排在同类客户后面也不会再提意见，这样大部分客户等候时间被有力缩短了，总体客户满意度就提高了。

当然重新定义大堂经理角色，新设个人业务顾问，高级柜员和普通柜员分窗口办公等等创新确实会给我们带来不同以往的感觉，但关键在落实．下列改革措施需要我们在工作中不断深化：

1.实行“大厅致胜”战略。大堂经理在分流引导客户，发现销售机会等方面具有十分重要的作用。网点经理作为第一大堂经理，管理营业大厅，充分运用网点经理在能力、经验和权威方面的优势，灵活有效地调度网点服务资源，实现提高网点服务效率、销售能力和客户满意度的目标，强化对营业大厅的管理力度。

2.设立个人业务顾问岗位。目的在于把营销职责从柜员工作中分离出来，实现销售和交易的分离，在提高交易速度的同时，提高网点销售能力，缩短客户等待时间。

3.设置统一规范的柜员交易主管岗位。统一柜员交易主管岗位的职责和工作流程，使其肩负辅导柜员提高业务技能，规范柜员操作行为，督促柜员展现网点精神等职责，通过事前、事中和事后控制，切实防范网点操作风险。

4.将柜员分为高级柜员和普通柜员，普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间较低的简单交易，在服务过程中进行销售推荐；高级柜员办理发生频率较少、业务量小、单笔交易时间较长的复杂交易，兼顾销售及推荐。5.重新定位大堂经理角色。大堂经理是网点内的重要角色，要求营业时间内必须始终有人担当大堂经理角色。大堂经理角色的主要任务是加强客户引导、销售推荐和等待区的客户管理，降低客户等待时间和排队放弃率，提高销售量，提高自助设备使用率，大堂经理角色的工作效果由网点经理负责。

二、适应客户流量变化实施弹性劳动组合。1.根据客户流量变化配置服务窗口。2.根据客户需求进行业务分流。

三、实现网点标准化服务的同时，积极探索差异化服务措施。

四、优化网点岗位授权模式，做好风险控制工作。当我们竭尽全力服务客户的时候，社会也在回报着我们．我们的成长需要更多客户的关爱，建行的发展需要更多客户的支持．完善的设施，科学的机制会让我们发挥潜能，相信明天会更好。让我们行动起来，按网点转型的要求努力学习提高业务技能，增强营销能力，力争迅速突破作出更大的业绩。

2.银行网点转型优秀案例 篇二

一、做普通客户的成功案例

长期以来, 在很多好高骛远的银行眼中, 普通客户无异于鸡肋, 食之无味, 弃之可惜。但未来的中间业务、高端服务之饼果真充得了眼前的饥吗?恐怕未必。我国银行业的中间业务虽然有所发展, 但真正效果如何还难以预料。尤其是, 国内银行面对拥有世界投资经验的外资法人银行的巨大冲击, 不踏踏实实做好国内多数客户的服务, 最终的结果很可能是继续充当外资银行理财的资金二传手。歧视普通客户凸显银行竞争的不充分与竞争的同质化, 而根治银行此类“衙门作风”的办法不外乎增加竞争, 使得面向普通客户的地方银行能够脱颖而出, 也使得尊重所有客户权益的银行能够在竞争中拔得头筹。

例如, 2006年诺贝尔和平奖授予了孟加拉国格莱珉银行的创始人———穆罕默德·尤努斯博士, 以表彰他努力为穷人创造的发展机会。尤努斯博士1976年开始尝试发放小额贷款给穷人, 1983年经国会批准, 孟加拉国政府特许创建格莱珉银行, 在农村全面开展小额信贷业务。格莱珉银行是一家典型的私人银行, 政府仅有6%的股权。截止2006年6月底, 该行有2185家分行, 服务69, 140个村的639万借款人, 员工总数达18, 151人, 累计贷款总额折合人民币322亿元, 贷款余额折合人民币36亿元, 在2005年, 盈利高达1521万美元, 这不能说是一个成功的案例。

二、大客户是从普通客户中发展起来的

银行业普遍流行的“二八”法则, 是众所公认的。中资银行在争夺高端客户群体愈演愈烈的同时, 似乎渐渐忽略了低端客户, 同时花旗等外资银行从一进入国内市场起就带有“嫌贫爱富”的色彩, 将目标锁定富人群体, 以其服务富人的成熟经验、高超的理财技术用于开拓市场, 具有中资银行不可比拟的优势。因此服务富人群体国有银行与外资银行相比是有很多不足的。

普通客户的价值真的如此之低吗?其实, 普通客户的忠诚度比大客户相对较高, 而且也仍然“有利可图”, 如果大家都争抢大客户, 怠慢普通客户, 将来竞争激烈时再想找普通客户就不容易了。大客户不是一天形成的, 也需要一个培育的过程。今天的普通客户可能就是明天的大客户, 抓住今天的普通客户也等于获得了明天的大客户。

我国政府目前正在把缩小贫富差距、实现社会和谐发展作为一个主要目标。普通客户对于商业银行来说应该是财富而不是负担。当前, 国有银行要做的不是压缩低端客户的服务空间, 而是在争夺高端客户的同时能留住低端客户。

三、普通客户一样能创造效益

中资银行在争取20%客户上即使再下“苦功”, 短期内也难以与外资巨头相抗衡, 但在80%的普通客户上却存在着传统优势, 如果对此不十分重视而失去了这部分客户, 对中资银行来说实在是个损失。毕竟中国的国民绝大多数是平民, 80%的中低端客户至少有10亿人, 构成了一个庞大的金融市场。足以给任何银行提供巨大的盈利空间。

据不完全统计, 在国有银行个人客户数中, 大客户人数占比仅为1%, 而99%的客户为普通客户, 每年的中间业务收入中, 如借记卡年费、小额账户管理费等收入, 均是有普通客户来完成的。而对于高端客户卡费全免, 汇款手续费打对折, 购买基金等也可打折。这就更进一步证明99%的普通客户对银行的中间业务收入是有贡献的, 也充分体现了股东利益最大化。

以一个基层网点银行为例, 其位于居民密集区, 大多数客户为中低端客户, 早上还未开门, 预发叫号单就有四、五十人, 开始营业后更是人头攒动, 整个大堂一直是人满为患, 据统计, 该网点一天累计可以卖出二千万元基金, 而且单笔金额均为三至五万元;同样是这个网点, 代理某保险公司的保险, 通过营销, 这个网点的中低端客户所购买的保险金额居所在城市的首位, 通过以上二项业务, 可想而知该网点的中间业务收入是可观的, 利润也是不错的。所以普通客户是不容忽视的群体, 同样也会为基层银行带来可观的效益。

四、普通客户是银行经营中相对稳定的群体

在各大银行纷纷争夺大客户的时候, 目标定位于普通客户才是基层银行目前的工作重点。首先, 目前各大银行为了解决排队问题, 调动了一切的人力、物力, 配备了大量的自助机具, 这无疑证明了各大银行也不得不重视普通客户的需求以及社会的影响, 更说明了普通客户是不容忽视的群体;其次, 大客户一般都是社会精英, 自己的经营肯定也是相当成功的, 因此对于市场敏感度相对较强, 银行的理财产品很多是针对资本市场的, 一旦资本市场走入低谷或开始下滑的时候, 高端客户早就知晓, 不会再购买此类理财产品, 而普通客户的市场敏感度反映相对较慢, 往往市场出现波动时, 其尚未感到风险, 依然很积极地购买理财产品, 所以其对银行理财产品的销售无疑是有利的;最后, 因为普通客户是代表80%的群体, 好比是浩瀚大海中的沙石, 虽然渺小但却形成了坚硬的河床, 其是中流砥柱, 力量不可轻视, 所以普通客户对银行的经营无疑是相当重要的, 同时对于我行今后的发展也是不容忽视的群体。

3.银行网点转型优秀案例 篇三

——培训到位，转变营销理念。为强化大堂引导员的业务水平，合江农商银行高度重视其在岗学习培训，有针对性地制定阶段培训方案，按月测试，激励大堂引导员变被动学习为主动学习，也使培训方式贴近实际，减少了集中培训成本，促使大堂引导员熟练掌握日常工作中应掌握的产品知识和业务技能，全面提升大堂引导员的综合技能，真正发挥大堂引导员在银行大厅服务的重要作用。

——梳理到位，培养参与意识。为有效落实大堂制胜，感知客户真实体验，总行领导高度重视大堂引导员的工作意见反馈。自8月中旬大堂制胜项目试运行以来，总行共组织大堂引导员开展了6次集中学习讨论，收集梳理建议48条，其中有涉及电子银行部、财务会计部等相关职能部门，网点转型办公室根据大堂引导的意见及建议进行归纳总结，并实时移交督促相关部门落实完善。

——监督到位，规范落地执行。为了有效规避内部检查固有的局限性，实现广视角、多维度的考核监督，合江农商银行采取内外部检查的方式，对全行13个有大堂引导员的营业网点进行跟踪、督导。内部检查由网点员工对大堂引导员的每月工作检查打分，并将检查结果及时上报网点转型办公室；外部检查主要是总行员工担任的“神秘人”暗访，即神秘人采取实办业务、现场调查、翻阅意见簿等方法，对营业网点进行现场勘查，登记检查日志，点评检查结果。总行根据检查结果对各网点大堂服务情况进行综合打分排名，以鼓励先进，鞭策后进，从而保证大堂引导服务严格按照标准规范执行。

——榜样到位，振奋大堂精神。由于部分大堂引导员还是新手，如福宝支行、参宝分理处等网点负责人便躬亲示范，亲自在大厅服务引导客户，为大堂引导做表率。以福宝支行为例，其大堂引导员叶丽是2015年10月新参加工作的同志，刚到网点时有点不知所措，网点负责人何泽江便亲自在大堂指导工作，以身作则，鼓励大堂与柜员互动协作，主动为其梳理工作方法和流程。截至2015年12月底，福宝支行的柜面可分流率达到6%，较10月降低了2个百分点，由此可见，榜样到位在新人成长期起到了举足轻重的作用。

截至2015年12月31日，短短四个月的时间，大堂引导员通过厅堂主动营销、贴心服务，累计营销换卡换芯客户298户、普卡2446张、金卡28张、白金卡12张、短信银行1980户、手机银行556户、个人网银61户、企业网银1户、对公基本账户1个、POS机5台，平均柜面可分流率由8月的17%下降至12月的13%。

4.中国银行网点转型 篇四

我觉得网点转型的最大特点就是突出“服务”两字。把提高服务质量作为优化网点转型环境的首要措施，通过提倡微笑服务、举手招迎和人性化、亲情化服务方式改善服务环境，满足客户多层次的服务需求。同时在硬件建设方面，加大电子设备投入力度，配备存取款一体机、自助终端、补登折机等自助设备，实现了24小时自助银行服务，并实现现金业务区、非现金业务区和自助服务区的三区分离的标准。营业大厅内部中央空调开放，冬暖夏凉，饮水机、电视机、一次性口杯等各种设备一应俱全，大堂经理服务周到，使客户在办理业务的过程中享受到在家般的温馨。对于我们的贵宾客户要设立专门的理财区，更快速、便捷的为我们的大客户提供优质服务。

在我工作的这些日子里，已经体会到很多客户对我们网点转型的满意。在自助机上补登存折就很便捷，不用排队再打存折了。在存取款一体机上，很对客户都发现原来ATM机不是只能取钱的，也可以存钱了。而且在内蒙古地区的汇款，我们都推荐客户使用存取款一体机，可以免手续费，给客户带来的实惠。给客户推荐的网上银行等业务，不仅给客户带来了安全和便捷，还可以让客户足不出户的办理业务。

一个微笑，可以抚平客户烦躁的心。一句问候，可以带给客户一丝温暖。只要我们的服务到位了，相信客户也愿意来我们的银行办理业务。让我们用心去感动客户，用产品去吸引客户，用服务去维护客户。

5.银行网点转型产品系列 篇五

银达天成在致力于金融领域服务十多年的经验积累的基础上，凭借自主研发的软件技术和硬件制造技术，开发自有知识产权的银行网点转型相关、一卡通相关、医院信息化相关的系列产品。

银达天成公司集研发、生产、销售于一体，拥有一批具有10年行业经验和项目管理经验的专业人才，具有各类知识产权和专利27项。

公司相关系列产品已经成功应用于中国农业银行、中国工商银行等国有大型银行和十多家地方性商业银行，并延伸扩展到银行相关的学校、医院、企业行业。

公司自主研发了“金维保”售后服务平台，构建了以客户价值为导向的综合服务体系。

公司理念： 创新 高效

共赢

二、银行网点转型产品系列

1、智能网点服务管理整体解决方案

方案概述

智能网点服务管理整体解决方案将智能排队、业务预填单、营销宣传等功能进行整合，为客户提供便捷的一站式服务体验。该解决方案能协助或替代大堂经理完成客户分层、业务分流、客户引导、排队秩序维护、填单指引、产品营销等职能，不仅优化了客户业务办理流程，提高银行网点服务效率，还能通过多种渠道服务客户，提升了银行服务形象及服务效益。

客户中心InternetWEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏取号机网点局域网评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机平板电脑自助填单

系统优势

 预约查询：

 网点服务情况发  业务预约  服务预约功能  预处理

 获取服务预约情况，提前准备  多渠道自助填单

 电子化填单数据与柜面系统整合  大堂管理

 业务识别、分区、分流

 网点状况监控:等候人数、时长、贵宾到达、客户投诉、设备故障  网点调度：业务级别调整、办理顺序调整  营销支持

 取号监控业务种类，主动营销

 识别客户的状态和交易习惯，推送给柜员，一句话营销  多渠道广告推送：取号小票、评价器、LED窗口屏、液晶电视  多渠道接入：网站、手机、呼叫中心、自助设备接入

2、联网排队管理系统 系统概述

智能排队管理系统是根据银行网点转型的需求，融合了联网排队、贵宾智能服务、业务分流、智能广告营销传播、服务评价及绩效考核、消息通知功能于一体，提供银行网点各类服务渠道面向客户的差异化、人性化服务和流程优化调整。

中心WEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏网点局域网取号机评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机

系统功能

 管理端  联网排队模块：智能引导引擎、排队策略集中管理

 贵宾智能模块：贵宾等级多渠道智能验证、贵宾刷卡多渠道智能通知  服务评价及绩效考核：柜员网点星级服务智能评价、柜员网点绩效智能考核  网点监控模块：网点服务情况实时监控、网点设备状态实时监控  统计分析模块：网点数据统计分析  网点端

 排队取号模块：排队、服务评价、短信通知

系统特点：

 全省排队信息数据集中，支持联网和脱网两种运行模式无缝切换，保障系统的运行安全。

 分行集中管理，便于全行统一排队取号的业务流程、功能界面，给客户在全行一致性的用户体验。

 客户等候时间、客户满意度、网点分时段业务量等网点转型后评报表  支持简单的卡BIN VIP识别和基于CRM的卡号、身份证号识别  VIP到达提醒，客户等候超时提醒，差评提醒功能  灵活的业务种类和优先级别设置，中英文叫号

 打印机、刷卡器、二代身份证、无线通讯模块、网络等状态监控  可视化所见即所得取号机界面配置，取号软件符合CEN/XFS3.0金融标准

3、自助填单系统 系统概述

自助填单系统是利用客户在排队等候期间，在自助填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。填单数据可自动填充到银行柜面系统，免去柜员手工录入环节，从而缩短客户的临柜时间和排队时间，提高柜员的工作效率，提升银行网点效益。

中心柜面前置网络填单系统银行专网网点填单自动填充客户端柜面PC

系统特色

1、排队取号功能

系统可以实现排队取号功能，实现填单、排队一个流程实现

2、电子填单功能

将原有手工填写单据转化为电子填单，通过读银行卡、二代证、手写方式实现填单。

3、身份证打印、联网核查

通过读取客户二代证信息，实现二代身份证信息的打印和联网核查。

4、填单历史记录自动调阅功能

客户填写单据时，可以调阅历史的填单数据进行修改，实现快速填单。

5、大小写自动转换功能

阿拉伯数字与大写数字自动转换功能，免去客户填写困扰。

6、柜面填充功能

6.从排队问题看银行网点转型 篇六

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CTR市场研究 周冬青 周宇

被炒得沸沸扬扬的银行排队问题已经有一段时间了，虽然很多银行在窗口营业时间，投放自助设备、设置大堂经理等方面做了很多工作，但从目前情况看，用户排队等候时间并没有明显改观。6月底，CTR市场研究对北京西城区10家银行进行的神秘顾客调查发现，调查人员在国有四大行办理业务时间为平均41分钟，大厅内平均有28名客户在等候。

从表面上看排队似乎是一个银行服务的问题，但从更深层次角度看，反映出的是中国银行业在渠道发展上的定位与管理问题：

首先，排队问题反映出的是国内银行对服务意识和渠道营销的重要性认识不够。大部分银行还处于从业务导向向以用户为核心的市场导向转变的过程中。

其次，营销渠道布局结构失衡，不同地区的业务规模和交易量差异巨大，一部分网点的资源潜力发挥不足。

第三，渠道的利用率低下。银行业务流程设置复杂，业务处理效率较低；利用渠道对客户信息、客户需求信息的采集、分析不够。

第四，渠道管理缺乏统筹规划，没有发挥组合效应。银行的不同营销渠道传统上分属不同部门管理，部门之间缺乏沟通协调，降低了银行的服务营销能力和竞争力。

随着中国经济的快速发展，银行用户对银行的功能和需求已经发生了巨大的变化，以理财和个人贷款业务为核心的一系列业务已经逐渐成为银行的重要利润来源，银行零售业务越来越在银行竞争中发挥核心作用。因此，国内银行普遍需要重新认识和定位银行网点职能。银行渠道重新布局规划，以及对现有网点进行改造和转型，已经成为刻不容缓的事情。

在这方面，国外银行较早地就开始了网点转型的探索，为我们提供了许多可以借鉴的经验。

重新定位网点功能

随着银行业务类型的增加，消费者对银行服务的需求已经不再局限于存取款业务等简单的交易型业务，需要银行提供更多地高附加值销售和咨询。因此，世界范围内形成了一股银行营业网点纷纷由单纯的交易地点向提供高附加值销售及咨询的金融中心转变的浪潮。

国外银行对网点职能进行定位的重点是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。在网点转型过程中，首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心,由此形成“无负载”分支,降低运营成本、减少员工数量，使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。

为了将网点转型成销售和服务中心，银行需要更新原有的网络基础设施。同时，银行也要增加在客户关系管理上的投资，这样使得出纳可以访问所有相关销售和服务工具的访问通路，以及所有客户资料以及产品信息。

例如，花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后主集中处理各项具体业务。每项业务基本上象生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。香港的银行也引入前中后台的分工概念：前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。

对网点业态进行创新

从上世纪90年代，国外许多银行都开始探讨、试验网点的新概念、更新网点设计、设备和人员安排，将网点从处理基本业务到调整为主要从事其他渠道无法替代的复杂、高附加值的业务，从而提高分销渠道的竞争力和效率。这期间，发展出了多种新型的业态渠道，如店内网点、高档场所网点、咖啡厅网点、机场网点及卫星网点等。

⑴店内网点

由于在超市和百货商店购物的人群密集、流动量大，成本比传统网点低，分别接触客户，能更快实现盈利。澳大利亚、英国、美国普遍设立了超市银行。其中百货公司高档的环境更适合金在金融休息室提供高价值的投资产品和其他咨询服务，因为来这里购物的人们有充足的时间，而且会有更多的高级客户。据估计, 2003年美国有8100家店内网点，占全部网点的10％左右,约600家银行在超级市场设有分支,富国银行就有1000家左右。

英国劳埃德TSB在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营业时间以外提供金融咨询和产品。英国著名保险公司Legal & General三年前和巴克莱银行及Alliance & Leicester银行联合起来在网点出售各种金融产品，现在已经有14家这样的联合店铺了。Legal & General还通过超市集团Sainsbury的店铺向1100万常来客户提供金融产品。⑵咖啡厅银行

为了给客户带来随意舒适的感觉、提高客户在银行网点的停留时间，一些银行将网点设成了咖啡厅的形式。

部分银行自己经营咖啡厅，如华盛顿互惠银行开设了星巴克咖啡厅风格的分行。ING直销银行也采取了这样的方式在各国进行扩张：开办低成本的连锁咖啡馆，ING直销银行的咖啡馆都设在能带来最大收益且成本较低的地方。

大多数银行还是选择与成熟品牌合作来吸引客户和潜在客户。其中星巴克咖啡厅（在世界各地有7000多家连锁店）的吸引力最大,邀请星巴克的美国大银行有富国银行、Charter One以及Riggs。在英国,Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店合作。

⑶“艺术”银行

“艺术”银行通常以艺术展览的方式营业，展览从世界各国收集来的艺术品，其定位目标客户为高端客户。这种形式的“银行”成本比较高。

纽约的帕克大街（派克大街，美国纽约市的豪华大街街名，常用作奢华时髦阶层的同义语）是银行竞争最激烈的地方之一。为了有别于其他竞争者，纽约银行将艺术展览设在银行网点中吸引艺术爱好者客户走进他们在曼哈顿的第一个营业网点。这个艺术展览展示了从世界各国收集来的艺术品。每个展览持续6至8周。办这个展览的目的是为了吸引更多的高消费层次的客户。展览和银行的主要办公区域用玻璃门隔开，只要网点营业，展览就会进行，而且不用门票。

⑷机场网点

为了宣传银行形象，扩大银行零售产品的销售，出现了“机场网点”。

机场网点的优点在于它们的成本很小，但所达到的对外宣传的效果却很好。比如通过安全通道的乘客将可能会在很长一段时间内记住银行的品牌标志。另外，机场网点也为旅行者和机场工作人员提供了便利。不过现在还只有少数银行在机场设有网点。U.S.Bancorp（资产为2190亿美元）在圣路易斯和波特兰的机场设有网点，Marshall & Ilsley Corp.（资产为560亿美元）在其发源地密尔沃基设有一个银行网点，Whitney Holding Corp.（资产为1000亿美元）在新奥尔良的机场设有一个网点。

M&T Bank Corp.of Buffalo计划在marryland最频繁机场——西南航空的终点站设网点，希望通过机场网点来吸引客户，宣传银行品牌。其目标定位在旅行者、在机场工作的零售商，以及超过4000名的机场员工。每年有1000万旅行者通过这个机场。这些旅行者也许需要在起飞前匆忙地存款或者获得旅行者支票，和一些起他们之前不记得办理的事情。同样这些网点对于机场工作人员来说特别便利，因为他们没有时间在午饭时间去其他银行网点办理业务。如果 M&T Bank的机场网点成功了，M&T Bank将会在其他机场和交通枢纽如通勤车站或者是停车点设立网点。

⑸“卫星”网点（Small Satellite Offices）

卫星网点的特点是规模小，网点多，覆盖范围广，可以最大限度的向最多的客户提供服务，满足客户需要与银行进行直接交流的需要。每个卫星网点配备一至两个金融顾问，帮助客户选择适合的产品，向客户推荐适合的银行服务，维护客户关系。其实卫星网点在本质上提供的是一种相当于“上门服务”的方式，扩展了银行的服务范围，拉近了银行与客户的距离，达到了客户所希望的一对一的交流。

如嘉信银行（Charles Schwab）决定对其营业网点进行新的规划改变，这种变化是为了建立更紧密的客户关系，再平衡和优化网点资源。这些改变包括在市场上以客户为基础设立54个卫星网点，而不是传统的营业网点。这些新的小网点可以节约成本，而这种节约成本的做法也使得可以提供低的有竞争力的价格给客户。

为了最优化网点网络效率及再平衡网点资源，嘉信银行将选择的不同城市的19个网点将合并入紧邻区域的其他网点，在这些改变完成之后，大约有282个网点，85%的嘉信银行网点的覆盖半径将从9公里扩大到20公里。而住在传统网点或卫星网点覆盖之外的客户，金融顾问会通过电话的形式与其沟通。

网点管理转型，实施多元化渠道管理

国外银行在网点转型的过程中，业务流程的改造和渠道多元化一直是管理的重点。通过改变以方便银行为特征的和以账户为基础的业务处理流程，转而以客户为中心设计多样化的业务流程，逐步集中后台处理，提高市场反应速度。

例如，香港地区的银行在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户需求的运营机制。

与此同时，通过撤并效益低下及布局重叠的网点，使网点在整个销售渠道中的交易量占比会不断减少，但网点的资源成本价值取向能够达到最大化。以汇丰和恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24%。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于香港银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，在这方面获得了较好的收效，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。

另外，加强网点渠道与其他渠道的配合，提升网点工作效率和营销功能。从香港银行的各级分行来看，自助银行（自助服务区域）是必备的，此外还有部分独立式自助银行，整个自助银行的规模较大。这是由于香港工作节奏紧张、客户无暇前往网点办理业务而电话银行等又不能满足其现金需求。此外电话银行和网点银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的作用。如渣打银行的交易（销售）渠道包括了自助设备、电话银行、网点银行、分支机构（即网点理财顾问、客户经理等人员）等，而该行的统计数据显示通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%。其作为渠道的作用非常明显，香港银行较少出现排长队的现象。

根据CTR市场研究金融研究部门的调查显示，在国内主要城市，有超过九成用户通过银行柜台进行储蓄账户/信用卡开户、办理个人贷款、储蓄账户资料变更、外汇业务、存款；超过八成用户购买理财产品、信用卡挂失：超过七成用户进行缴费、业务咨询、转账/汇款。

从以上数据可以看出，目前居民在银行柜台办理的主要业务中虽然出现了业务咨询和购买理财产品等较高层次的业务，但是大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，使银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。

7.银行网点转型优秀案例 篇七

关键词：移动互联网,服务,银行网点,经营

一、发展构建新型金融服务

微信是腾讯公司于2011年1月21日推出的一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序。截止到2015年第一季度, 微信已经覆盖中国90%以上的智能手机, 月活跃用户达到5.49亿, 用户覆盖200多个国家、超过20种语言。此外, 各品牌的微信公众账号 (企业和个人用户) 总数已经超过800万个, 移动应用对接数量超过85000个, 微信支付用户则达到了4亿左右。

微信受众人群年龄多数在18~35岁范围内, 多为年轻人、白领阶层、高端商务人士、时尚的iphone族。大部分人习惯使用微信, 并且有60.75%的人经常使用微信, 这表明使用微信作为营销手段, 潜在接受人群数量十分可观。

2015年10月, 微信官方第一次公开微信用户数据。从公开的数据来看。9月微信平均日登录用户5.7亿, 一线城市微信渗透率93%, 而三线城市则不足50%, 用户活跃高峰较去年同期提前半个小时至22点, 每天通过微信通话量达到2.8亿分钟。

一组组数据带给我们最多的除了震撼, 还有就是反思。金融行业数十年积累的客户群, 相比短短四年时间微信拓展的客户不能同日而语, 面对此轮“互联网+”发展的大潮, 我们如何顺势而为, 借力发展, 怎么构建新型的金融服务生态圈, 是需要我们深入思考的课题。

二、推广实施

(一) 成立组织, 推动实施

某基层银行党委高度重视官方微信平台建设, 对平台建设提出了明确的建设目标和规划, 并给予了重点支持。为加强对银行官方微信的统一管理, 建立规范的信息采集、信息审批和维护管理机制, 促进微信平台健康、有序、高效运行, 充分利用社会化媒体网络工具为广大银行客户提供优质贴身服务, 促进某银行业务营销宣传工作开展, 提高营销宣传的针对性和效率;某基层银行专门成立了以分行多个部门组成的工作推动小组。

(二) 明确定位, 夯实基础

银行官方微信定位于为客户提供答疑解惑的客户互动服务平台和增强体验、促进产品销售的增值服务宣传平台。为此, 某基层银行专门制订了某基层银行官方微信运行维护方案以及某基层银行官方微信服务规, 完成后的银行官方微信平台包含一下功能:

1. 优惠活动:包括电子银行、信用卡、投资理财。

2. 微服务:网点查询、风险提示、贵金属、手机客户端下载链接、理财小助手;

3. 微金融:电子银行产品、信用卡产品、个人金融产品、房地产金融产品及金融知识。

4. 微信客服、用户管理、积分管理、互动工具及投票活动等营销小工具提高用户活跃度。

5.内部员工信息发布以及信息互动, 利用实时通讯工具及时掌握员工动态, 了解员工建议, 及时同时舆情, 帮助员工及时处理客户服务问题, 同时也作为内部宣传平台将近期对内、对外活动告知员工。

(三) 精心策划、分步推动

1. 粉丝积累阶段。

平台建设完成后, 粉丝提升是首要任务。为在短期内形成客户围观, 粉丝爆炸式增长, 取得推广实效。我们采取了线上网络战与线下阵地战相结合的方式, 进行立体的全方位推动。线上采取新颖的互动游戏, 吸引客户眼球, 线下采取与电银业务联动推广的方式, 取得了良好的效果。明确要求各营业机构主要负责人重视推动工作, 组织全体人员学习活动方案, 熟悉活动内容, 并安排专人负责活动推动, 指导客户关注某基层银行官方微信, 并做好礼品发放工作。通过以上活动, 某基层银行官方微信粉丝迅速提升至2.5万人。

2. 模式探索阶段。

客户答谢活动可以在短时期内提升粉丝数量, 而平台建设的核心是如何将认同银行服务、关注银行产品的客户吸引到微信平台, 成为忠实有效的粉丝。为此, 某基层银行对适合金融机构的微信营销模式进行积极探索, 相继开展了有效客户答谢活动基金、理财产品的重点宣传和推荐, 取得了预期的效果, 微信粉丝不到半年即提升至5万多人。

3. 常态推广阶段。

微信平台粉丝累计到5万人之后, 某基层银行官方微信平台进入常态推广阶段。常态化推广, 就需要某银行员工都要认识到推广微信的必要性和重要性, 才能在行动性保持与分行的一致性。为此, 我们将微信平台的功能进一步进行了延伸, 将其定位于客户风险教育平台, 统一电子渠道服务入口, 客户营销活动组织平台。

一是客户风险教育平台。随着互联网应用的深入, 各种依托于电子化的诈骗不断, 形式多样, 防不胜防。如前期社会上经常发生的电信伪基站诈骗, 信用卡积分兑奖等短信诈骗等, 为金融行业工作人员, 我们都难以区别, 更何况是客户。只有从根上不断提高客户风险防范意识, 让客户第一时了解各种诈骗, 才能保证客户资金安全。因此, 在微信上, 我信定期不定期地搜集各种案件信息, 分析其成因, 通过微信平台第一时间进行发布, 让更多的客户认识风险, 防范风险;二是统一网点电子渠道服务入口, 分行专门制作了包含总行、上级行、某基层银行微信公众号以及手机银行活动页面, 由后台人员进行维护方便客户操作;三是客户活动组织平台。摆脱传统营销方式的束缚, 克服新型营销方式的高额成本, 自行开发设置了功能简单、操作便捷的营销活动工具, 结合本地特色, 持续开展“金秋送爽哪里去, 优质水果免费摘”活动。

(四) 规范操作, 杜绝风险

1. 制度层面。

一是某银行官方微信信息发布内容需严格遵守保密、宣传、银行声誉风险等管理办法及相关规定;二是领导牵头负官方微信内容的风险管理, 负责对微信公众平台信息内容规范、合规定期审查监督, 业务部门对各自所提供信息内容负全责, 要确保提交的产品服务信息和营销宣传内容准确、合规;三是涉及侵权或可能造成某基层银行声誉不良影响的信息禁止在基层银行官方微信发布, 遇提供内容有内外部宣传口径不一致情况的, 经有关业务部门自行调整后按日常发布程序予以发布。未知风险一旦发生, 相关部门要密切配合, 协同解决, 及时处理。

2. 操作层面。

业务部门提供信息应做到及时性、准确性、服务性三原则。一是理财类信息力求简明扼要, 重点突出产品优势和重要参数等内容, 其中涉及外部理财咨询类信息应在发布内容最后标注信息出处;二是营销活动类信息力求简洁、活泼, 重点突出活动要点及参与方式尽可能采取图文形式向客户展示;三是产品功能类信息力求通俗易懂、尽可能多以图片形式介绍产品使用步骤及服务亮点。四是非金融类信息应体现出雅俗共赏、轻松活泼的特点, 多以健康养生类、时尚生活类为主。五是综合类信息, 按实际情况酌情采集。

3. 技术层面。

一是微信公众平台系统可以实现微信公众平台重要数据多地存放、容灾备份系统、实时备份重要数据, 系统定时更新升级, 可以满足30万粉丝容量, 系统备份保存3年, 并可以通过平台进行实时查询;二是微信公众平台系统发生常见问题, 技术服务人员须在2小时内完成修复;系统发生重大事故, 恢复系统运行不超过24小时;三是微系统安全保密性高, 可以有效阻止黑客及木马攻击。

三、金融产品不断创新

经过1年多的基于微信的金融产品宣传及营销平台建设, 目前某基层银行官方微信粉丝数量已达6.2万, 累计发布营销活动、产品知识、企业文化等图文信息400多期, 累计阅读次数116万多次, 图文信息分享转发次数近12万。截至2015年10月上旬, 某基层银行微信银行客户数达41466人, 完成上级行指标的118.47%。由于某基层银行官方微信平台活跃度及关注较高, 总行数据管理部专门发函进行了调研。

8.商业银行零售网点转型的思考 篇八

一、我国商业银行开展零售银行业务的现状

(一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。(二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。

(三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业 务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务,零售银行正在成为各银行争夺的高地。招商银行前行长马蔚华说:银行不做对公,现在没饭吃,但如果不做对私,则将来没饭吃。而随着2006年底银行业全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,在其先进的经营理念、成熟的产品和服务、强大的创新实力和丰富的市场营销经验的推动和支持下,不断拓宽零售银行服务渠道和业务品种,使国内商业银行面临新的挑战。

(四)国内商业银行零售网点现状

1.网点和人员数量。国内商业银行营业网点数量多,分布广,从业人员数量大。2008年末,全国银行业金融机构网点总数(含综合性网点、不含离行式自助银行)达到179753家,网点员工数量超过70万人,这是商业银行实现价值创造目标的重要场所和重要力量。

2.业务开展情况。国内商业银行网点主要从事传统的存取款、结算业务,增值产品逐渐增多,但总体上看仍然偏少。传统业务的价格比较低甚至是免费服务,如果考虑网点各项运营成本,众多网点盈利能力不强。

3.客户服务状况。国内商业银行的网点拥有庞大的客户资源,但是银行网点提供的产品和服务同质化的现象非常明显,越来越难以满足不同层次的客户多样化的需求。由于缺乏差别化的产品和服务,不同银行之间只能通过加大营销成本或降低服务价格来进行竞争,造成 了营业网点收益率低下。

4.员工素质现状。目前国内商业银行营业网点的员工主要以柜台业务操作为主,强调的是效率和准确性,业务技能比较单一,没有太多的技术含量。基层网点急缺高素质的客户经理,部分网点虽然配备客户经理,也仅仅是承担了客户引导、业务分流、解答疑问的作用,专业化程度和业务水平不高。

5.运营效率。客户需求多样化带来业务的多样性和复杂性,虽然信息技术运用水平不断提高,但是由于经营理念、业务流程的落后,银行网点的运营效率仍然比较低下,客户排队现象仍然比较突出,也影响了客户满意度。

二、国内商业银行实施零售网点转型的必然性

国内商业银行零售网点的转型,就是通过重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改造网点环境等措施,将零售网点功能由现在的核算交易主导型向营销服务主导型的转变,从而实现网点改善服务效率,增强网点销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争力的目标。国内商业银行进行零售银行网点转型具有必然性:(一)传统的银行网点已无法满足零售银行业务发展需要零售银行业务销售渠道一般有三个,即物理网点、电子银行、销售团队。虽然近年来国内商业银行的电子银行、业务直销团队渠道发展迅速,但是,零售银行80%以上的业务是通过物理网点销售的,传统的物理分支网点在各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。但是,传统的银行网点属于交易核算型网点,其功能单

一、运行效率低下,并不能满足零 售银行业务发展的需要,必须进行转型。

(二)零售网点转型是应对日益激烈的行业竞争的必然选择银行市场开放后外资银行加快了在中国的扩张步伐,且在网点扩张中瞄准发达地区的高端理财市场;众多股份制中小银行加大了网点渠道扩张和建设的力度,吸引了许多普通用户。由于金融业务监管的严格和规范,商业银行不可能在产品价格(如利率、服务费)上做文章,而只能通过提高服务水平来提高市场竞争力,而作为营销主渠道的零售网点,网点功能是否丰富、布局是否合理、服务质量是否过硬、效率是否足够高,直接影响了竞争的成败。

(三)零售网点转型是提高银行客户满意度的必然途径客户期待产品的多样化,而许多银行基本是跟风者,看见他行推出新产品也跟随推出,没有自己的特色;如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的损失,这要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增强销售力的重要渠道。

(四)零售网点转型是提升网点运营效率的必然方式这几年社会上热议的银行排长队现象,反映出目前国内银行业服务水平和能力还未跟上形势发展需要。由于交易与后台处理效率较低,银行网点人员用于创造价值的营销活动时间少,绝大部分时间都用于交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上。如果不从流程和运营上提升网点效率,将持续影响银行网点的销售和盈利水平。

三、国内商业银行推进零售网点转型的主要举措 目前,国内大多数银行都逐步意识到零售网点转型的重大意义。进行过或者正在进行零售网点转型的银行包括四大国有商业银行、招商银行、中国民生银行等。以中国建设银行和中国民生银行为例: 1.中国建设银行

2006年开始进行零售网点转型,从更新经营理念、运用科学方法以及建设专业队伍等三个方面入手,以增强核心市场竞争力为目标,围绕着客户服务、产品创新、风险管理和营运支持等四大能力的提升,累计开展了136个战略协助项目和737个自主流程优化及标准化建设项目,在业务转型、重点产品营销和流程优化上取得了丰硕成果。继转型一代合作项目成功推广之后,2008年,建设银行和美国银行着手开展零售网点转型二代合作项目试点,二代项目更注重客户差别化、专业化的理财需要。2.中国民生银行

民生银行通过推行SOP标准化,网点营业能力得到大幅提高,网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来,民生银行更加注重网点的运营能力,并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高,引入六西格玛方法论,提升网点配套服务能力,开始了新一轮的网点转型。

四、进一步推动银行零售网点转型的建议简要分析可发现,目前各家商业银行对于网点转型主要以网点运营的标准化为主,包括物理改造标准化、VI标准化、服务标准的标准化等。这些措施在一定程度上帮助各家商业银行获得了竞争力,但在实际推行中由于地域的差异、面对客户的差异、由上至下推行方式等因素,标准化的改造思路 有时与网点的经营目标、客户的实际需求存在差异甚至相悖,因此寻求更加优化的转型措施成为各家商业银行零售业务条线的心声,以下对如何进一步推动银行零售网点转型的提出几点建议:(一)业务转型是网点转型的先决条件

1.积极开展创新,重塑零售业务产品。商业银行要加大产品研发投入和市场营销力度,加快推出增值业务品种,并主动引导客户需求。如推广收益较高、风险较小的货币兑换业务、理财等业务;大力开展贴近民生、低风险的个人类资产业务,如个人住房贷款、个人质押贷款等;此外还应在现有产品的基础上进行组合创新,提升附加价值。2.测定传统业务价格,加强业务结构调整。银行应在计算传统业务服务成本的基础上,重新测定传统业务价格,提高传统业务的贡献度。对于附加值低又大量占用柜面人力资源的业务,要通过价格杠杆,进行分流;对于综合贡献为亏损的业务品种,要逐步退出。要把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上,形成以高附加值业务为主的业务结构。

3.着重培养增值业务客户需求。目前国内金融市场尚不成熟,金融客户对增值业务的了解和需求不足,因此,既要依托产品的创新,为客户提供多样化的选择,更要发挥营业网点客户经理的作用,了解客户真实想法,培养、激发客户的业务需求,使客户对于零售网点产生信任感,促进网点服务和销售能力提高。

4.解决传统业务的庞大需求。要大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道,制定低于人工服务的差别化价格策略, 提高使用规模,分流柜面压力,降低营运成本,扩大服务能力。提高服务价格特别是人工服务价格,降低部分无效需求,对部分业务实行外包。

(二)客户转型是网点转型的重要目标

1.实施客户甄选,明确目标客户。麦肯锡调查显示,未来几年,占个人客户2%的富裕客户和18%的大众富裕客户将带来93%的个人银行业务贡献度。商业银行的资源是有限的,不可能同时满足市场上所有客户的需求。因此,商业银行不能把有限的资源分散在没有经过战略选择的客户上,而是应该集中资源做好对银行价值贡献大的客户。要加强客户管理信息系统建设,通过建立客户贡献度分析模型,综合计算一定时期客户对银行的贡献程度,并据此将客户划分为高价值客户、一般价值客户、潜在价值客户和低价值客户。

2.对不同客户实施差别化服务策略。对客户进行甄选、分层后,银行营业网点应对不同贡献度的客户,采取差别化的服务策略。对于高价值的客户,要进一步强化客户的维护,通过提供优惠服务、增值服务,在不断提升客户价值的同时提高客户对银行的贡献度。对于一般价值客户,要注意维护客户关系,提高客户的忠诚度。对于潜在客户,着眼于长远效益适当投入资源;而对于低价值客户,应采取放弃、限制或强制提升的策略,如不再向其促销,限制其使用某些高成本的服务等。

3.重视客户潜在价值,培育中端客户。银行要从客户终身价值的长远角度来看待,对客户从不同的人生阶段提供不同的银行服务,促 使其成为银行的/终身客户0。和高端客户相比,中端客户的数量更加庞大,随着财富积累,其相当一部分会转化为高端客户,因此,银行还应该对中端客户给予足够的重视,通过相应的产品、营销方式争夺市场先机。

(三)服务转型是网点转型的关键环节

1.转变观念,认识到位。服务是产品营销的重要环节,一方面,商业银行要奉行以客户为中心的理念,每名员工都要树立为客户服务的宗旨,为客户提供最佳服务;另一方面,商业银行还要形成差别化服务的观念,根据不同类型客户进行有针对性、与之成本付出相匹配的服务。

2.大力实施差别化服务。

一是差别化的服务方式。对于普通客户,通过普通的柜面人员、大堂客户经理、自助设备的服务来满足;中高端客户主要由客户经理通过一对一的服务,花费更多的时间和精力进行需求分析、沟通,发掘更多的交易机会,还可以对中高端客户发放VIP卡,持卡客户到银行网点办理业务无需排队等候服务。

二是差别化的服务硬件。如私密性是中高端客户办理银行业务的一项重要需求,营业网点要设立专门服务区域来保证中高端客户的这个需求,同时在设臵的舒适性、档次上应更加讲究,服务功能更加全面。而普通客户,则立足于在大堂来完成各项业务。

三是差别化的服务价格。如汇丰银行总部推出的0卓越理财0,最低存款余额为50万港元,手续费每月40港元,但余额达到100万港 元的可免手续费。3.塑造优质服务品牌。

一是要善于集中优势。一家银行不可能所有的产品和服务都能够做到市场份额最大,银行要选择自己占优势的产品和服务,并努力扩大市场份额,扩大客户的认可。

二是要加强服务创新。银行的创新力度越大,新产品越多,服务方式越新颖,就越能引起客户的关注,在客户心目中树立品牌。

三是要克服服务同质化。要善于对本行的产品和服务进行全面的行业同向比较分析,并通过不断优化,提高客户对本行品牌的认可。

四是要建立客户口碑。要全心全力服务好有影响力的客户,建立优良口碑,并通过客户把品牌的信息传递和发散出去。(四)员工转型, 是网点转型的重要保障

1.明确员工岗位职责。传统的银行网点工作岗位一般包括负责人、会计主管、柜员三大类, 这对于以往的交易核算型网点而言已经能够满足需要, 而当网点向营销服务型转型后, 则应有针对性地进行岗位重新设计, 增加客户经理、大堂经理岗位, 同时可根据所经办业务复杂程度, 将柜员岗位分为高级柜员和普通柜员岗位, 从而使网点人员的职责明晰化。

2.促进操作型员工向营销型员工的转变。网点转型以后, 除了日常的业务办理之外, 营业网点员工的主要工作是营销客户和维护客户关系, 因此, 应着力培养员工以下方面素质和能力: 一是熟练掌握银行产品知识和业务技能, 赢得客户信任;二是具有良好沟通能 力, 善于把握客户心理, 提高销售成功率;三是能够迅速识别客户, 根据客户情况把握不同的需求;四是能够比较准确分析市场的变化趋势, 并根据市场变化向客户提出建议;五是具有诚实守信的品行, 避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。3.加强客户经理配备。国内商业银行客户经理承担的高端客户太多, 难以做到为客户提供满意的服务, 应努力实现营业网点服务方式由一对多为主向一对一为主的转变。国内商业银行应该通过调整员工结构、收缩营业网点、压缩低端客户柜台等方式, 尽快提高客户经理数量, 以更好地满足广大中高端客户的服务需求。