如何管理不同的下属员工

如何管理不同的下属员工（12篇）

1.如何管理不同的下属员工 篇一

好的东西不应受时空限制!这就是我旧话重提，再论《亮剑》的原因......

《亮剑》中八路军独立团团长李云龙是一个“自我发展”能力很强的人，他平时很少向上级开口要东西，每当团里有困难时总是自己想法解决。他任新一团团长时，上级没给他拔一枪一弹，他带领全团靠缴获把武器换了一茬。他的部队不仅实现了自给自足，还不时地给上级机关做贡献。他任独立团团长时，一听说驻万家镇敌兵有一骑兵营，就让副团长孔捷带队去缴了回来，把其中一个连留在本团，其余两个连的骑兵装备全上缴给了旅部(虽然剧中李云龙是被旅长逼着上缴战利品的，但的确是为旅里做了贡献)。

他李云龙之所以敢“自我发展”，是因为他的上级――386旅旅长的大胆放权，旅长曾口头批准他“自己想办法”。事实证明这样做是正确的。在八路军配发给养十分有限的情况下，各部队只有靠自我发展，才能实现自给自足。所以，李云龙也象旅长那样鼓励下属自我发展。在大战间隙，他把全团化整为零，以营、连为单位，让他们自己想办法搞武器和其它物资。至于怎么搞，他一概不管，一切由营、连、排长说了算，只要是对付鬼子和汉奸的，伏击、摸营、挖陷阱、打闷棍、绑票，什么手段都可以用。他还声明他不择食，吃的、穿的、用的，只要能拿的，全都给他拿回来，他要求战士们，只要枪声一响，每个人都要从敌人手中弄点东西回来，拿多了他不嫌多，拿少了他不高兴。不过，他也给下属划了界限，明令上述做法只能对付鬼子、汉奸，不允许针对老百姓，

在他的教化下，独立团下属各营、连果然都学会了自我发展。攻打平安县城前，各营、连主官在团部见面时相互亮了家底，大家都实现了自给自足，有的连队还发了“洋财”，他们缴获的武器不仅有三八大盖、歪把子机枪，迫击炮，甚至还有意大利炮，让独立团的战斗力徒然增强，为后来胜利打下平安县城提供了有力保障。电视剧中多次出现警卫员魏和尚从敌人尸体上取武器的镜头，由此可见，独立团官兵还有时刻不忘收缴战利品的好习惯。

我从李云龙和独立团的做法中明白一个道理：让下属“自我发展”是最好的激励方式。我这里所说的下属，既指个人，也指下属单位。“自我发展”是指小单位在大单位范围内，一切利于实现大单位战略意图的自我行动。

结合企业管理来讲，决定是否让下属“自我发展”，至少要考虑两个问题。一是下属的能力。李云龙之所以敢放手让下属单干，是因为他充分相信下属的能力，他坚信独立团文化影响下的官兵没有一个是窝囊废，只要给他们机会和政策，他们都能干出一番成绩;二是下属的忠诚度。李云龙敢放手让下属自我发展，还因为下属有很高的忠诚度。独立团各营、连不管自身发展多大，他们都不会另立山头，不会背叛李云龙，不会背叛独立团，只要团部一声令下，各营、连立刻归建。

而介于“能力”和“忠诚”之间的，则是上、下级之间的相互信任。对于既有能力，忠诚度又高的下属来说，为其提供“自我发展”的机会是最好的鼓励。而对于那些暂时不具备自我发展能力的下属，或是对企业不忠诚的下属，当然不能让他们“自我发展”!

2.如何管理不同的下属员工 篇二

一、集团公司加强对下属子公司财务管理的重要性

财务管理是整个集团战略决策的核心部分,它有着不可替代的作用,一方面,有利于确保集团公司战略决策的有效实施。子公司的未来发展是集团战略发展中重要的组成部分,对子公司进行财务管理,可以有效地监督和约束其财务和经营活动,可以有效地保障集团各种规章制度得以高效地执行,从而促进集团战略决策的制定和实施。另一方面,便于全面控制整体的财务风险。子公司进行与集团利益有关的投资、抵押、贷款等活动会增加子公司的财务风险,而母公司和子公司同属于一条经济链上,子公司出现的风险会直接影响集团的利益。因此,加强对其的财务管理能够更加严格地监管和审查各种财务活动,规范子公司投资融资、业务经营等各种经济活动,有利于降低子公司的财务风险,进一步使集团公司全面控制好财务风险。

二、广州百货企业集团有限公司对子公司财务管理的案例分析

广百集团是广东省、广州市重点发展的国有大型商业集团,以零售业为主体、物流业和展贸业为两翼,与商业地产融合发展。广百集团通过近几年的快速发展,行业地位大大提升,整体抗风险能力逐步加强,在对子公司的财务管理方面摸索和积累了一些有益的经验。但与大部分大型商业企业集团一样,在新的经济形势下发展增速有所放缓,成本费用逐步上升,利润空间不断收窄,新形势下的财务管理也碰到了一些问题。

(1)建立健全集团及各级子公司财务制度。管理有序,须制度先行。集团母公司或总部通常在建章立制方面掌握着主动权,承担了更多的职责。广百集团的大部分财务制度都是首先由集团母公司制定基本规范,然后子公司根据集团公司的基本制度,结合自身经营实际,具体制定本公司的财务制度。此外,子公司根据自身管理侧重点不同,也可以制定个性化的公司内部财务管理制度,报集团备案,与集团共性的制度互为补充。在此框架下,通过广百集团各级财务部门的共同努力,已经形成了一整套包括资金、预算、决算、成本管理、费用审批、担保与融资、投资、资产管理等内容的集团财务制度体系,从而在制度层面上保障了集团对子公司财务管控力。

(2)巩固全面预算管理体系。目前大部分大型企业集团都已实行了全面预算管理,全面预算管理强调全方位、全过程、全员参与。广百集团作为规范管理的国有企业,较早实施了全面预算管理。集团公司充分用好预算工具,在“两上两下、上下结合、汇总编制”的预算编制程序中,集团与子公司既有沟通也有博弈,集团通过最终下达预算目标,体现了集团公司对子公司的管理要求和发展目标,进而贯彻落实集团的管理意图和战略规划。同时,通过全面预算管理也强化了子公司财务部门在企业经营中决策参谋作用。

(3)建立与集团总部功能定位相适应的财务管控模式。基于自身总部功能定位,广百集团对子公司的管理基本接近“战略管理型”。因此在实践当中,对子公司的财务管理既有集团的统管成分,又留给子公司一定的自由空间。比如子公司在日常资金的运用方面有较大的决定权;在投资、融资方面有一定的自主权,一定限额以下的投资项目,子公司可以自行研究决定;甚至经过集团批准后,子公司可以以自己的名义对外融资和担保。对子公司财务负责人的人事任免,集团基本只做形式上的审查。

三、集团公司加强对下属子公司财务管理的对策

财务管理是集团公司战略管理的核心组成部分,要想加强对下属子公司的财务管理,可以在以下几个方面着手:

(1)实行一体化财务管理,构建企业集团财务管理制度体系。集团公司应该根据集团以及子公司实际情况和经营特点统一制定具有纲领性的财务管理制度,这些制度是集团和子公司财务管理的基本制度规范,应适合集团以及下属子公司的所有财务管理活动。通过这些制度集中体现集团对子公司在财务管理、财务机构以及财务人员的配备、资金的筹资和投资、收入与支出原则等主要事项的管理要求。各个下属子公司应当根据集团公司的基本财务制度,结合自己所经营的领域制定出适合自身业务经营特点的财务管理的具体实施细则,并向集团报备,以此形成一套完整的企业集团财务管理制度体系。

(2)加强信息化下的财务监管。在现代信息化的条件下,集团可以充分借助信息化这一手段,建立一套集团和子公司共用的财务系统来进行管理。集团可以通过这一财务系统统一调配和控制集团的主要资源并监管资源的使用,甚至可以建立跨地域、跨行业、打通法人主体边界的财务信息共享中心,对各分子公司的财务实行会计核算集中、会计人员集中、财务数据集中、会计档案集中等的财务大集中管理模式。对于商品流通企业来说,集团下属企业所涉及的业务领域较多且下属分子公司的网点、分店较分散,各下属子公司就可以通过集团统一的财务信息系统将自己的财务数据及时上传,集团公司可以在财务信息系统中集中管理各个子公司的财务数据,随时了解和掌握各个子公司的业务和财务状况,以便加强对各个子公司的财务监管,进而掌握整个集团的财务状况。

(3)加强资金集中管理。集团公司可以进行资金集中化管控。集团资金集中管理的模式主要有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式。不同的企业集团可以根据集团自身的经营业务特点和财务资源规模,选择适合自身的管理模式对资金进行集中管理。集团对企业集团系统内资金进行集中管理,不但可以降低集团总体融资成本,提高整体资金使用效率,而且令集团总部对各子公司的资金存量、流量及分布状况获得了信息知悉权,从而为集团在内部进行资金调度、调剂余缺提供了可能。同时,对子公司的银行账户变动情况、资金流入、流出尤其是大额资金流出可以做到动态监控,从而加强了对子公司的经营活动、财务状况的监督管理。

参考文献

[1].张姝.集团公司对子公司加强财务管理的对策浅析.中国市场,2014(30).

[2].倪盛枝.浅谈集团公司如何加强对子公司的财务监控.华东经济管理,2001(10).

3.下属不团结该如何管理 篇三

关于此我曾有过惨痛的经历。当时我的下属有一位很能干的女性部门经理J0v，除了脾气不太好以外，各方面能力都很强，而且特别玩命。由于当时业务的快速扩张，部门需要增加人手，我力排众议，高薪聘请了竞争对手公司的两位女性经理加盟，原本我计划是想要新来的两位经理能够帮助J0v将现有的工作做得越来越好。可惜事与愿违，两位能力不错的新人事业心强，同时好胜心更强，最终的结果变成了3個人的加班比赛，各自不服气，往往更多的是重复劳动，而不是互相配合。

而Joy脾气又比较坏，弄得另两位经理则经常到我这边投诉，最后我只好认输，把三個人调到三個不同的部门，没想到的是，工作效率大为提高，这件事给了我很大的启发：

首先，作为团队的领导者，必须懂得尊重差异，学会平衡。你可以试着逐個找部门的员工谈谈，看看每個人目前处于一個什么样的状态，個人的期望是什么，对部门和部门经理的期望是什么。搞清楚大家的状态后，尽量做到每個员工有差异地使用，把合适的人用在合适的岗位上。

有些员工在原来的部门是佼佼者，来到新部门，自己不再是明星了，有些失落感也很正常。搞清楚他们情绪的来源，给他们一個缓冲的时间。当你们彼此都明白对方的期望，他的工作自然就有动力，很少会出现懈怠的现象。

第二，带领大家共同达成团队目标，建立团队合作机制。你可以把团队愿景和目标与所有人讨论，从对的谈话中获取信息，在部门会议上提出来，让大家去达成共识。也可以采取头脑风暴的形式，让每個人提出对团队目标以及合作机制的建议，最后这些观点总结在一起发布出来。当每個人都参与了目标的制订，执行起来他就会觉得这是自己的观点，不会去反对或故意不做。

第三，合理地利用部门中的话题领袖。通常话题领袖是工作和人缘都比较好，有定影响力的人，用好他们，可以帮助你管理好整個团队，因此要想办法获得话题领袖的支持。你可以把管理职责中的一部分分给话题领袖，让他们去做些类似小组长或带头人的角色。

第四，树立威信，取得员工的认同。当员工认同管理者，才会支持你的决定。每個人工作的动机都不尽相同，有的为了职业发展，有的为了挣钱，有的为了混日子，无论是哪种，大家都希望自己的上司能够在自己有困难的时候帮助自己，在自己取得成绩的时候鼓励自己。

4.如何管理好你的下属 篇四

管理好下属主要从四个方面进行：

一、从组织上

要注重人员的合理搭配，用人所长，发挥每个人的优势;要倡导公平公正和诚信的价值观念。促进互相帮助，公平竞争。

二、从制度上

要明确每个人的职责，建立部门绩效考核制度，定期对下属进行考核考评，建立能者上，庸者让的严格的管理机制。

三、从培训上

要注重下属的技能培训，提供良好的`学习条件和职业发展规划;做下属的业务教练和行动表率，帮助下属快速提升，适应工作。

四、从情感上

5.如何管理不同的下属员工 篇五

猴子管理法则――意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。

实践篇：

“猴子”=问题

你是问题处理高手吗?假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢?

有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的 “猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办?”

“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”

“不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”

告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。”

“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。

第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”

关于作决定，记住以下准则：

一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定;

二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任;

三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用;其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务;

四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。

对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好?”

“我觉得A方案更好一些。”

“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办?”

“噢，有道理，看来用E方案更好。”

“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”

“我明白，应该选择B方案。”

“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”

6.如何管理培养队伍及与下属沟通 篇六

1.不断反省和澄清自己的心灵，只有如此才可在团队中树立正向的环境；

2.敢于承认错误，如配合出现问题，应首先寻找自身原因，并不断总结，切莫怨天尤人，把过错全部推萎给别人及客观环境。“吾日三省吾身”，第一，我犯错误否？第二，我进步否？第三，我学习否？

3.“

我是一切的根源，我是连长兼教导员”——除了带领队伍打胜仗，还需要象家人一样关心自己的下属。

4.对违规行为，勇于说“不”。而说“不”的勇气源于：要求别人的，自己首先做到，还要做得比别人要好；

5.仅仅有正面思维还不够，我们还需要系统性思维，并用科学逻辑的思维教育训练下属，使他们得以不断提高。

6.所有的问题在特定时间和特点场合下都是有唯一答案的，这个唯一的答案一定是最适合的，而不一定是最“正确”的。世界上并没有模棱两可的判断。

7.我们的思维必须是逻辑的，哪怕是绝对感性的东西。事情在第一步时就必须被做对。

8.我们必须培养下属的跳槽能力。巨人般的员工才创造出巨人般的公司。

9.正确的决策如果选在错误的时机，卓越也会变成平庸。但一旦行动，速度就是我们的生命。——我们要像狼群一样行动。

10.我们是一群有感情的人，我们也是一群职业的人，职业地运用我们的感情，会让我们的同事和我们自己都很快乐。

11.我们永远都会有“特殊的紧急事件”，但有些事情你现在不去做，“特殊的紧急事件”就会不断骚扰你。

12.我们永远是令员工不满的管理者。因为满意是相对的，不满意才是绝对的。我们总是要不断改进自己。

二.沟通五大原则是什么？

1、第一时间沟通 需要沟通的事件，在事件发生后第一时间进行沟通，最迟不超过六小时（当天沟通）。

2、直接的沟通 除越级外（我们不提倡越级沟通），沟通提倡直接，尤其是问题，必须当面指出。

3、平等的沟通 任何人沟通过程中不得骄人傲物，尊重他人才可最终为人尊重。

4、坦率的沟通 坦诚的态度是决定沟通质量的第一因素，技巧永远是第二因素。

7.员工不是下属，是伙伴 篇七

科学管理刚起步的时候，人，不过是企业制造利润的生产原料或机器。那时候，“是人在工作”这一事实被普遍忽视了。

二十世纪二三十年代，“人文关怀”的思想开始萌芽。它的提出者，是被称为管理预言家的玛丽。福列特(Mary Follett)。之所以称她为预言家，是因为这位美国女士的思想超前了她所处的年代好几十年。

本世纪初，“以人为本”的呼声此起彼伏，畅销书People Fisrt的作者Jack Lannom更是将以人为本往前推了一大步，他说：员工不是下属，是伙伴。

Lannom说，企业的核心哲学已经演变成了完全对利润的追求。“这种经营哲学的后果就是安然和世通公司的下场。利润是它们的惟一，道德已被抛诸脑后……企业一旦失去了自己的灵魂，就会用长期的信任关系去换取短期的赢利。”

在Lannom看来，员工不是机器，不是成本，而是企业的生命线。重视员工、把员工放在第一位的企业才能从员工那里获得巨大的回报。他提出了一个新概念：purpose partners，中文可以用“同志”来表述，也即志同道合的伙伴。

Lannom的观点与大半个世纪前的福列特暗合，也与众多成功的企业家暗合。这些卓越的企业家将purpose partners的理念运用到实践中，以一种态度对待所有的员工：重视。玫琳凯的创始人玫琳凯。艾施有一个黄金法则：你愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人。她说：“我相信每个人都有能力完成某些重要的事情，所以我认为每个人都是重要的。管理人员就应该对员工持这种看法。” 奥美广告创始人大卫。奥格威也有三个成功的秘诀，其中第二条是，让你周围都是比自己优秀的伙伴;第三条是，让他们也这么做。

近来，越来越多的.企业把“尊重员工”看作人力资源管理的信条。他们做得不错，可还不够。因为尊重并不等同于重视，就好像礼貌不等同于尊重一样。重视比尊重更贴合员工对于工作的诉求。不论职位高低，不论工作性质，在今天的员工看来，借工作实现人生价值要比换取基本的生活保障更重要。自我价值的实现是工作馈赠给人的更高意义。

重视员工，把员工视为伙伴，并没有想象得那么困难。领导要做的主要有三件事：

首先，激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。这就是为什么韦尔奇总是反复、反复、再反复地向员工传播GE理念的原因和目的。

其次，对员工的工作和为之付出的努力表示认可。Lannom总结出，成功的领导经常对员工说五句话：“你做得对”，“谢谢你”，“我需要你”，“我相信你”，“我为你感到自豪”。这五句话构成了员工力量源泉的金字塔，而且威力逐层递增。

最后，让每个人都参与决策对他们将有影响的行动。福列特预言，由此产生的贯穿整个企业的群体力量和管理必然会产生造福全体的成效。权力集中在少数人手里，但思想不是。广纳良言和群策群力永远是激发士气、其力断金的好方法。

8.如何管理不同的下属员工 篇八

如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项

1．选择有利的时机

体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。一般来说，员工被辞退之后在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的发展过程，刚听到被辞退的消息时，员工的心理反应是相当强烈的。但是，在以后的几天时间乃至一个月之内，员工的心理冲突就会慢慢地化解，逐渐转向对自己的指责。这正像俗话所说的“时间是治疗心灵痛苦的最好良药”。

◆掌握员工的特殊资料 在选择有利的时机时，掌握员工的特殊资料是第一个需要特别关注的因素。即具体考察员工收到被辞退通知单的那天是不是他的某个重大节日，比如他的生日、他的结婚纪念日等等。如果你恰好选择了那样特殊的日子，将很容易引发较大的矛盾冲突，会对员工的心理造成很大的伤害和刺激。所以，在做离职员工管理的时候，要考查清楚员工的生日（包括阳历和阴历）。总之，要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最合适的时间。

◆充分考虑一般公司的季节性波动

公司的产品随着季节而波动，员工找工作也是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是找工作的好时间，而1～3月份或2～4月份相对来说是找工作的好时机。所以，当你决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间通知他，这样可以让这位员工有希望找到其它工作，不至于影响到他的正常生活。

2．暗示其辞职 所谓的“暗示”辞职不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈的抨击的方式来“暗示”其承认错误，主动辞职。这种方式不是“暗示”辞职的正确方式，“暗示”辞职是指如果相同的错误一位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时你对他和气地指出并且制定了考核标准，如果再犯，那么他自己也会觉得很不好意思，自己就会主动辞职了。

实际上，经常也会有这样的情况：有的员工虽然屡次被暗示，但是依然不辞职。这是一种很正常的现象，因为他可能一直没有找到一份新工作，而跳槽对他来说意味着很大的风险性。这时，作为人力资源部经理就要设法与该员工做好沟通了。

3．让别人“挖走”他（她）

体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工，特别是一些高层员工。高层员工的工资相对比较高，知名度比较大，针对现在猎头公司非常活跃的情况，你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打电话给这位员工，要求其寄一份简历。这样，可以让该员工意识到自己的机会来临，减少员工被辞退时的痛苦。通过你和猎头公司的合作，很体面地为被辞员工保留了面子。

敏感岗位的处理

官网：

公司高层的辞退管理

1．风险

◆可能会影响公司形象。公司高层员工一般要负责对外沟通，所以，公司高层员工常常代表一定的公司形象。

◆公司高层员工的离开可能会带走一个团队。公司高层员工在离开公司时，可能会带领一些人集体跳槽。这很可能会造成一个部门的瘫痪，损失可谓惨重。

◆社会关系风险、保密及同业竞争风险。社会关系风险的产生是因为公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往都有比较好的沟通，如果被辞退的公司高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利的地位。

2．应对措施

针对公司高层员工应做好以下应对工作，以减免风险： ◆尽量保留高层员工的面子。越是高层的人越关注面子。你可以专门抽出时间对高层员工进行专门了解和研究，可以用聊天的方式引导其主动提出辞职，同时还要尊重他所提出的要求。保全面子是处理高层管理人员最重要的一点。

◆支付足够的补偿。为了避免发生一些不必要的同业竞争风险，对公司的高层员工还要支付足够的补偿，可能还要签定《同业禁止协议》。

◆进行关系或工作隔离。例如原来Ａ负责与政府联络，现在让Ｂ负责与政府联络，这样的隔离可能是两三个月，甚至半年，这就是通常所说的关系隔离；工作隔离通常采用派遣某高层员工去参加培训学习，在其培训学习期间，将其权力移交给他人的方法来实现。

营销人员的辞退管理

1．风险

辞退营销人员会带来两个风险：

◆保密风险。营销人员会把客户带走。

◆同业竞争风险。营销部门是给公司直接带来利润的部门，营销人员跳槽之后，如果进

官网： 入竞争对手的公司，会对原公司造成很大的威胁。

2．应对措施

对辞退营销人员可能带来的风险，有以下应对措施： ◆最好针对风险签订相关的协议。

◆逐步隔离风险。公司可以在将其辞退之前，使其与别人调换岗位。如原来做销售，现在让其做市场（市场和销售是两个不同的部门，销售是直接面对客户回收资金的，市场是指客户关系管理、市场营销等等），实现工作隔离，以便逐渐隔离风险。

财务人员的辞退管理

辞退财务人员，可能带来三种风险：

1．财务风险

财务风险是指公司在进行财务管理时，可能会有一些不规范的行为。例如吃中午饭时，公司要求你拿发票报销，如果你吃饭的小饭店没有发票，但是你还是拿收据入账报销了，收据入账是不合法的。这件事情本身风险非常小，但是一旦财务人员与相关部门相互协调，把公司内部的资料泄密，那么风险就会变得相当大了。

2．公司政治风险

公司政治风险往往体现在发票或支票不能回收上。财务人员跳槽，往往会涉及发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员可能会和其它部门联合，把公司的账款划出，或使货款故意无法回收，风险相当大。

3．社会关系风险

9.如何管理不同的下属员工 篇九

工作的研讨

随着改革开放后中国经济发展的全面开放，目前中国经济领域存在着多种发展模式。例如国有企业、外资企业、合资企业、私营企业等，诸多发展模式造就了中国目前快速健康发展的大好局面。但是在发展的背后，我们仍要警惕地注意到决定发展的关键问题，其中做好企业用工工作是至关重要的一个条件。

2010年6月，针对我国目前最受社会群体关注的发展问题，中共中央宣传部向全国下发《七个怎么看》的热点问题图册，其中密切关注国家基础建设、房价过高、医疗改革、教育发展等涉及国计民生以及国家未来发展的七个重大问题。客观、具体地在书中讨论各个问题产生的原因以及解决途径方式。而扩大就业、做好企业用工分配、合理分配制度正在这七个问题中，足见用工制度涉及的领域十分广泛而影响又十分深远。

企业发展的不竭动力来源于员工对本企业的贡献，企业如果要适应市场需要,就必须改变传统的劳动用工、合理利用劳动资源,最大限度地调动劳动者的积极性是实现企业自身利益的必然选择。深化用工分配制度改革，建立科学有效的管理机制，是完善现代企业制度、增强企业整体竞争实力的必由之路。

企业用工制度的变革和用工制度的落实，要做到双管齐下，不但要有稳固扎实的用工基础也要做好思想政治宣传工作。尤其在当前经济形势与企业发展中的一些矛盾造成制度不合理、落实未到位的情况，在维持经济、企业发展，社会稳定方面，扎实做好思想政治宣传工作，在确保用工制度改革过程中显得尤为重要。

在社会大环境下，天津港目前的发展中也存在着企业用工制度不同的问题，如何处理好员工思想方面的分歧，让员工真正体会到“发展港口、成就个人”的意义，思想宣传工作处于先行者的地位。个人 1

认为，处理好用工制度不同时期的政治思想宣传应从以下几个方面着手，才能真正意义推进企业发展与用工制度的协调。

一、把解放思想、转变观念、更新理念作为企业用工改革思想宣传工作的首要任务。

解放思想始终是目前开展各项工作的要求，具体表现在观念的转变和理念的更新上。要使员工的思想观念产生根本性的转变，就必须充分利用思想政治工作的优势，紧密结合企业实际，加大宣传力度，确保对员工在企业用工制度不同方面因势利导，减少负面思想，把形成共识、消除误区、维护稳定作为思想政治工作的核心内容。

抓住思想观念转变这一着力点，增强员工的紧迫感和使命感，达到“改革未动、思想先行”的良好效果。特别是把宣传发动与思想政治工作有机结合起来，进一步促使员工破除小成即满、因循守旧、畏难发愁、不思进取的思想，牢固树立科学发展、和谐发展的理念，增强忧患意识、责任意识、创新意识和争先意识，为用工制度改革奠定坚实的思想基础。

二、把提高员工认识作为企业用工制度改革思想宣传工作的突破点。

认识决定态度，态度决定高度。要确保用工分配制度改革顺利推进，就必须解决认识层面的问题。目前我们企业的大部分员工都能够拥护改革，并积极推动改革，但是在发展中也存在一定的不和谐因素。因为用工分配制度改革是一个机制转换、利益调整和结构优化的过程，部分员工仍然存在一些认识上的误区。在深化改革的同时，采取积极有效的措施，统一提高员工的认识，稳定员工思想，鼓舞员工士气。

一是通过召开动员会、座谈会、领导深入基层等形式，向员工讲解用工分配制度改革的指导思想、基本原则、政策措施、方法步骤以及重要作用，使员工认识到用工制度改革的重要意义。

二是把改革前、改革中、改革后员工的意见作为思想政治工作的重要工作，深入调研，广纳信息，认真倾听员工对改革的意见和建议，发挥员工改革主体的作用，真正做到改革措施得力、宣传教育到位。

三是坚持以法服人、以理服人，教育员工增强法制观念，引导员工增强大局观念，正确处理好眼前利益与长远利益、个人利益与集体利益的关系，自觉维护改革发展稳定的大局。

三、把树立先进、激励后进、强化责任作为思想政治工作的有效手段。

树立典型和榜样，用先进典型事迹感召人、教育人、激励人、带动人。多年以来，集团公司在努力提高生产达到国内港口航运领域佼佼者的同时更加重视优秀先进人才，涌现出大量国家级、市级优秀先锋模范，为深化改革营造了良好氛围。天津港拥有这样的优势，更有利于开展思想宣传工作，可以从正反两方面入手，坚持鼓励与鞭策两手抓，形成“先进带后进、携手同前进”的互动格局，使思想政治工作取得实效。

四、把文化再造、加强教育、强化培训作为思想政治工作的重要渠道。

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，它是一个企业独特的标志，在加强思想宣传的同时，要明确企业文化在企业建设中的重要作用。天津港历来重视企业文化建设，“天津港人”这一概念越来越深入到集团公司全体员工的内心，员工都以作为这一群体的成员感到骄傲。这就是长期企业文化建设展现出的优势，要确保用工分配制度改革顺利进行，还需要继续坚持企业文化建设，把改革所形成的新机制、新理念融入其中，使其成为推动企业发展的不竭动力。

推进改革的同时加强文化再造。要通过文化再造，充分发挥文化在员工心理调适过程中的作用，使员工对企业发展定位、远景规划、经营宗旨等达成共识，形成一致和趋同的价值观，积极主动地投身到

企业改革与发展中。通过积极构建企业文化架构体系，为改革措施的制定和落实奠定基础。

推进改革的同时加强信念教育。要把企业教育与自我教育相结合，促使员工以企业发展为己任，自觉地与企业结成风雨同舟、同甘共苦的命运共同体。要引导员工加强自我修养，比照先进找差距，制定整改措施，增强员工的自我约束、自我提高、自我完善的能力，增强员工的责任意识、服务意识、创新意识和奉献意识。

推进改革的同时加大培训力度。集团公司大力实施“人才战略”，教育培训主管部门和各单位着重加强以能力建设为核心的教育培训工作，为改革发展提供了人才保障和智力支持。

10.如何化解下属之间的冲突 篇十

1.经理要避免下属走向两个极端

其实对于一个部门、一个工作团队而言，成员之间存在矛盾未必是一件坏事，成员之间没有矛盾也未必是一件好事。作为经理，应该防止团队走向两个极端：一个极端是竭力回避冲突，内部一团和气;另一个极端是冲突不断，团队员工根本无法安心工作。其中任何一个极端都会导致部门工作效率的低下。

要防止下属走向上述两个极端，首先，经理应该学会容忍冲突，即应该认识到下属之间存在一些冲突才是正常的。当然，作为经理需要控制好下属之间冲突的性质以及严重程度。其次，经理要将下属之间的冲突限制在一定范围之内，以避免下属之间冲突不断，矛盾重重。

2.化解冲突的步骤

作为经理，对于下属的冲突要学会及时、有效地调解，解决矛盾冲突，融洽人际关系。通常情况下，其具体操作步骤是：

(1)掌握好调解冲突的基调。

调解冲突时应注意，和事老、欺软怕硬的态度都不利于问题的解决，经理应当以真诚、负责的态度来公正处理。这样不仅能有效地帮助别人解决冲突，也会增加别人对经理的信任和尊重。

下列四点是在处理冲突时所必须牢记于心的：

第一，记住自己的目标是寻找解决冲突的方法，而不是指责某一个人。而且指责即使是正确的，也会使对方起戒心，结果反而会使其不肯妥协。

第二，不要用解雇来威胁下属。除非你真的打算解雇某人，否则，威胁的话语只会妨碍调解。而且一旦威胁的话说出了，然后又没有付诸实施，经理就会在下属眼中失去信用。

第三，区分好事实与假设。经理应消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。

第四，坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，应该耐心去倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而经理担任调停者的角色。

(2)了解基本情况。

经理要调解冲突，先应该弄清事情的基本情况：

首先，弄清冲突当事人。有时下属之间的冲突可能只是表面现象，在其背后还有其他人的冲突，这些背后的冲突往往才是实质，或是主要问题，

因此，经理对于冲突的主次关系或多重关系都需要理清，这样才能在调解时对症下药。

其次，弄清冲突的焦点。要解决冲突，经理还应弄清冲突的焦点是什么，争执的对象是什么，当然要弄清这些问题，仅仅根据表面现象或下属的一面之词是难以做到的。

最后，弄清产生冲突的原因。有的冲突是由于误会而产生，有的冲突起因是一些不实之言。因此，弄清真正的原因，冲突也就容易平息了。

(3)仔细倾听下属的陈述。

在调解冲突的过程中，经理要认真听取当事人的陈述。同时心里应该明白冲突双方都可能感情用事，因而在耐心倾听的过程中就要去思考一些问题：下属的陈述有没有夸大或不利于对方的成分，有没有故意掩盖或缩小于己不利的地方?下属的陈述有没有前后不一致的地方?总之，要透过表面现象找出隐藏在背后的实质。 (4)让冲突双方冷静下来。

调解往往要先经过一个冷处理阶段，即要让冲突双方冷静下来。因为如果当事人正在气头上，旁人的劝解他们往往听不进去。因此，经理应该在适当的时候让当事人暂时分开，或让其中一方先回避，整个过程中，经理要有足够的耐心。

(5)进行劝解的方法。

在劝解下属的冲突时，经理通常可采用以下几种办法：

其一，当面劝解。有的冲突双方已经争执清楚，当事人也有了解决问题的思想基础，这时就可以采取当面劝解的方式，把双方当事人叫到一起，彼此把问题说清楚并商定解决办法，握手言和。

其二，引导劝解。对于火气大、缺乏解决问题思想基础的人，应耐心引导他站在对方立场上考虑一下问题，同时看到自己的不足之处，然后再来解决冲突。

其三，迂回劝解。有时当事人背后还有支持者，可先做支持者的工作，通过支持者迂回地做当事人的工作。

根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上。这是对时间的巨大浪费吗?其实，这是个机会――只要你建设性地管理冲突。

不要害怕冲突，这其实再正常不过!大脑告诉我们冲突是危险的，所以我们的本能反应就是跟冲突决一死战或者逃之夭夭。然而，对冲突的恐惧心理会把一位经理人员变成奴隶，使他束手束脚，怯于挑战他人。

实际上，经理只要应对适当，冲突甚至可以给企业及其员工带来巨大的利益。关键在于经理要开诚布公地去应对冲突，通过协商实现双赢。

11.营销经理如何“讨好”你的下属？ 篇十一

一、坚持走群众路线不动摇。坚持走群众路线不动摇。团队的力量越来越成为一个营销部门克敌制胜的法宝，谁能够充分调动团队 成员的积极性和能动性，大家的力量形成一个强有力的拳头打出去，谁就能够成 为成功者。“一个篱笆三个桩，一个好汉三人帮”，营销经理个人即使有再大的能力，但 毕竟是有限的，如何调动大家的聪明才智，必然要用民主集中的方式去“讨好”下 属，坚持“从群众中来，到群众中去”的路线，整合大家的资源，那么这个营销经 理所做出的决策就会更加科学有效。走群众路线，不仅能帮助经理做出正确的决策，更重要的是让下属有了主人 翁意识，大家积极参与，共谋共策，每个人都活跃自己的思路，都能迅速成长起 来，帮助经理分忧解难，勇挑重担，共担责任。反之，如果经理固步自封，刚愎自用，凡事“一把手工程”，其后果可能就成为 孤家寡人，天时地利再好，失去人和，什么也谈不上。

二、帮助下属创造发展机会，规划职业生涯。帮助下属创造发展机会，规划职业生涯。经理作为一个营销团队的核心，就应该“讨好”下属，承担帮助下属成功的责 任，一个是下属要自己争取机会，有“想当将军”的欲望，另外一个是经理有责任 为下属创造机会发展和提升，为做好准备的下属开辟一条路。帮助营销员有活干，有钱挣，这是最基础的一种做法，也就是给营销员一些 鱼，让他能够生存下去。但这也是最短浅的做法，鱼总有吃完的时候，也就是营 销员被淘汰的时候。

帮助营销员做市场

。分配任务是经理的一项非常重要的工作，千斤重担众人 挑，人人肩上有目标。但这个销售任务并不是分配给营销员，经理就万事大吉了，而是经理要帮助营销员去完成任务，共同分析市场，寻找突破点，促销活动跟进，有力打击竞品等，给营销员强有力的支持，让他冲锋陷阵而义无反顾。给营销员创造学习机会，学习的方法是各式各样的，模拟培训是一种，配合 营销员谈业务是一种，理论加强是一种等，不一而足，因为有很多学习机会让营 销员参与，会让他们受益终生。帮助营销员规划职业生涯，不断创造发展和提升的机会。一个营销人员在团 队中，他干得有奔头，有盼头，有发展的空间，他才会竭尽全力去做；而如果他 不管做的多么好，也只是一名普通销售人员，一般的人就会懈怠下来混日子，反 正干好干孬一个样。而创造这种环境的人是营销经理，聪明的营销经理会帮助员 工树立人生的目标，规划人生的蓝图，丰满营销人员的职业生涯，并不断提供职 位、地位、级别以及薪水待遇等方面的机会，让员工去努力争取，这样就会形成 有效的竞争激励机制，以使优秀人才脱颖而出，迅速成长起来。

三、正确运用表扬与批评，尊重每一个人。正确运用表扬与批评，尊重每一个人。每一个人 人都是愿意听好话的，面对表扬大家基本都能坦然接受，而且笔者一直认为 并坚持做的一件事，那就是表扬多于批评，鼓励重于谴责，尽量调动下属的向上 的天性，而不完全是阻止其下滑的隋性。但是，批评有时更是一种最深刻的爱，泰戈尔说过：“孩子，我管束你，是 因为我爱你”，所以有时批评就是爱的代名词。在日常的管理中，经理在批评人 方面比在表扬人方面会付出更大的精力，费更多的脑筋，终究批评可能是一件得 罪人的事，所以表扬与批评之间度的把握是一门很高深的学问。经理有义务创造公开、公平、公正的工作环境，并实施有效的激励机制，尊 重每一个人，这也是“讨好”下属的一种有效的方式。尊重是双向的，互相的尊重 是相辅相成的，是能够产生巨大动力的源泉。经理发自内心地尊重员工的人格、成绩、建议，甚至抱怨和牢骚，员工也会更加全面地为经理着想，为经理承担责 任，以回报经理的尊重。一个营销经理的成功，缘于营销团队的成功；一个营销团队的成功，缘于每 个成员的成功；一个营销人员的成功，缘于每个工作行为的成功。而贯穿这个成 功过程的，很大的功劳来源于经理对下属的“讨好”，因为他的“讨好”是为了创造 和谐，创造团队的共同进步和繁荣。简单地说，经理“讨好”下属

12.经理人激励下属员工的方法 篇十二

激励本身具有物质和精神二重性，很多时候经理人往往重物质激励而轻精神激励。激励是个系统工程，是多方面作用的结果。根据赫茨伯格双因素理论，员工对工作是否满意，分保健因素和激励因素。保健因素 包括公司政策、规章制度、薪酬福利、工作稳定性、工作环境等物质性激励。有这些员工不会满意。但没有这些，员工会很不满意。激励因素包括成就、挑战性工作、工作责任，发展机会等非物质性激励。它是激发人员的内在动力。

从双因素理论我们可以看出来，为什么许多企业的薪酬加薪福利等物质性激励不能达到最大的效果。物质激励固然重要，但它的 作用是有限的。它只能解决员工的保健因素，不能从真正让员工自动自发的工作。反而会因为平均***或者是分配悬殊而导致员工士气低落，带来内部相互攀比的副作用，让企业管理者事与愿违，赔了夫人又折兵。

科学的激励方式是既能解决员工的基本生活需要，给员工创造良好的外部环境。同 时又能激发员工内在潜能。让员对工作充满激情，而且还要满足员工个性化的需求。这其中，物质性激励是基础，没有它，其他激励做的再好也是空中楼阁。非物质 性激励是关键，通过它，让员工满足自我实现的需要，而个性化激励则是在两者满足基础上的升华。

绩效考核是保健性激励的另一个基石。如果在企业中员工工作得不到很好的评价，大家干好干坏一个样，甚至是多干多错，少干少错，不干不错，你好我好大家好。这会对员工的积极性造成巨大的打击，工作绩效就会直线下降。这就需要绩效考核的科学性设计。

同时绩效考核必须是一个完整流程，目标设计、过程辅导、考核面谈、绩效改进等一个也不能少，这样考核与员工改进相结合，考核与过程辅导相结合，员工能知道自己工作中的不足和改进的方法，这样绩效考核对员工的激励性就会大大加强。

与奖惩挂钩是考核能发挥作用的关键，绩效考核与薪酬、职位升迁、培训、福利等紧密挂钩，让奖励重点体现出绩效，减少因资历、搞关系、巴结上司等行为而产生的激励。这样使公司形成奖优惩劣、促进业绩的激励导向。这样就激励着人员行为朝着公司期望的方向发展。一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

1.不断认可

杰克。韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只 在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表 达对他/她的赏识。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

2.真诚赞美

这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺 乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性***上、午宴上或办公室 里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会 起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“ 这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把

劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”……要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃。纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上 公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“ 你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。

案例：“员工肯定计划”

著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”，他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以下是激励员工士气的十大法则：①亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致谢或书面致谢；

②花些时间倾听员工的心声；

③对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈；

④积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性；

⑤让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；

⑥让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；

⑦肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础；

⑧加强员工对于工作及工作环境的归属感；

⑨提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系；

⑩庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动。

尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看 员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

3.荣誉和头衔

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工 作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度 则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“ 智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

4.给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信 息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导 更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发 生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

5.领导角色和授权

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的 领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。