企业发展的关键因素

企业发展的关键因素（精选8篇）

1.企业发展的关键因素 篇一

企业选址过程中不能仅考虑眼前的人力成本因素，要从长远发展着眼，

假如人力成本在严重侵蚀企业利润，经营者是否应该选择将整个或部分企业迁移到人力成本更低的地区呢?

当然有可能这么做!但企业选址顾问公司World Business Advisers的总裁比利・乔坎普(Billy Joe Camp)认为，经营者应将眼光放长远，除当地目前的薪酬水平外还应该考虑到现在和未来的劳动力规模和特点。假如找不到足够的合格劳动力，搬过去也没用。他还提醒说，不管在什么地方，薪酬标准往往和行业挂钩，但在某些地区你可以通过工资以外的福利补偿等部分节约成本。

选址策划公司KLG的负责人蒂姆・内提(Tim Nitti)的观点也差不多，他说：“目前企业迁址最重要原因应该是，跟着人才走，除制造业以外。”在人才短缺的地区，人力成本会不断增加，而且人才不足会严重制约企业发展。“我现在几乎完全不考虑什么薪酬水平。”内提说，“我关注的是：能否在这里找到我需要的人才，而且这个地方的，人才市场规模是否会继续发展?这才能帮我控制今后的相关成本，并且招揽到合适的人才来发展企业。”

要对某地的人力资源进行评估，坎普建议加入对劳动力开发成本的考虑，

很多地方会提供培训补助或其他支持来吸引企业搬迁，你还需要了解当地工人的职业习惯：“当地工人过去表现如何?”坎普问道，“这里的人有忠于企业的传统吗?这里的人以前是不是在你把他们培训熟练后就开始跳槽?或者是还没有可供参考的历史记录?”

要想找到这些答案，可以请当地的经济开发机构代为引荐现在正在经营中的企业代表，安排一些私人会谈机会。坎普说：“他们会坦诚得令人惊讶。”

假如你要把员工一起带到新地方，那很难压低他们的薪水。但内提认为，在当地市场的薪酬水平超过这些员工现有收入之前你可以不用再加薪，长期来说也能节约大笔成本。在新地方增加人手的成本也会更低。

内提见过许多中小型企业因为所在市场的人才不足而决定寻找更有利于企业发展的新地点。他说：“许多经营者是在自己的居住地开始创业，当企业发展到一定规模时便意识到这并不是最理想的地方，从劳动力资源来说起码是这样”。这种情况下，问题不是要寻找更廉价的劳动力，而是“你需要一个与现在这个地方完全不同的经营平台和雇员平台”。内提说：“经营者很清楚，如果他们长期求才若渴，而在这个庞大的人才市场里又一直呆在老地方不动，经营成本就会越来越重，情况越来越糟。”

2.企业发展的关键因素 篇二

Firstly, generally speaking, different people have different ideas of what is the personality of the entrepreneurial and the personality is an intangible asset of an entrepreneurial and could not be copied by others.The personality is been composed by three parts.The beginning one is the personal skill.Stephen S and Timmons J (2003) believed that the personal skill included six dominant themes:commitment and determination, leadership, opportunity obsession, tolerance of risk ambiguity and uncertainty, creativity self-reliance and adaptability, and motivation to excel but kirton argued the cognitive style is the key point of personal skill.The two theories are the basic similar ones and all need the skills of the entrepreneurial such as“experienced, possessing intimate knowledge of the technology, sound general management skills”, good communication ability and“capacity to work hard” (Stephen S and Timmons J, 2003, pp251) .If the entrepreneurial wants to get succeed he or she must own these abilities.Such as the CEO of Microsoft Bill Gates, he quitted his life of university and built up the company of Microsoft, a few years later, he became the richest person in the world.May be he is said as a lucky man and the lucky goddess bless him but in fact he owned the personal skills and this is necessary in the venture.The next part is the culture.The culture is divided by two ways:the internal and external.The internal one is called“enterprise culture”and it is about creativity.Children have plentiful imagine and creativity and the entrepreneurial need this kind of ability to make new things, make his or her products and services different from others and catch the view of customers.At the same time, good competition environment is also important.The external culture is about the society environment.If the social has a kind of increased economics development, good credit, enough rescores and perfectly institution of law, the probability of succeed would be increased rapidly.This is the economics couture and is a consume culture too, such as the consume ability of the country, the consume habits and also some other factors of culture.If the personal skill in the personality likes the internal part and the culture just likes the external part in the personality factor.There are many examples that could show the culture influence entrepreneurial behaviour.Take china for example, it has large population and the labor force is very cheap so the successful entrepreneurial may make use of this advantage and product the goods that need large quantity labors and these are the different and competition power compare with those labor force lack countries and might earn high profit from this.The third part is the high ethical standard and integrity.Stephen S and Timmons J (2003) pointed out that high ethical standard and integrity are very important to a long-run company and the ethics could be and should be taught by schools or other agencies.It seems like the culture part but in fact it has it has its own peculiarities.The culture part could not be taught and it is the old and traditional things that come from our forebear.The ethics could be changed from time to time and could be affected by other things so if the entrepreneurial catch the ethics and have high integrity the ethics may have the big opportunity to get succeed.The sunrise company, a successful radio company in the world, followed the ethics standard and split the market into two sections and this mode got huge succeed and now the company becomes the highly successful radio limited in the world.The reason it achieved its goal is that the company understood different ethics have different criteria and could not be tread as a same one.The personality factor is about the entrepreneurial themselves and external environment in the society.

The next factor:resources in the entrepreneurship are another key factor and they about the internal environment in the enterprises.When running an enterprise the top managers must know the resources they owned and fully make use of them.Finance problems are one of the main parts in the recourses.Wickham P (2004) pointed that“cash in hand, overdraft facilities, loans, outstanding debtors, investment capital, and investment other business” (pp, 202) are the main functions in business.Stephen S and Timmons J, (2003) also said that the“cash is the king”and queen and positive cash flaw is happiness (pp, 452) .Only when the business has positive cash flow the entrepreneurial could get other resources which are relative with finance.As a successful entrepreneurial he or she must understand the importance of the most fluid capital—cash.The balance sheet and profit and loss account also show the financial statement of an enterprise and the choice of CEO is another section of the enterprise and this links with the next part of resources—human resources which would be discussed in the next part.It is easy to see that the balance sheet shows how large the profit is and if the enterprise has to borrow money to run the company or even has to bankruptcy because of no cash in the enterprise.So the entrepreneurial should pay attention on finance problems.Another aspect, the structure of the capital also affects the behavior such as the ratio of debt and equity which could effects the net income expects the tax.

Then the human resources problems will be discussed as follow.In the modern world, the power of human has been shown and the power is huger and huger.The imagination and creation of human could totally change the world and like NIKE said“just do it”.As a successful entrepreneurial he or she must pay attention to the human resource factor.The human resources are not only the productive labors and technical skill but also the ability of management, communication ability with others and the ability of leadership.The entrepreneurial should know who is suitable for which position and have the ability to manage all those people and this is called a kind of ability of leadership and they also need to learn how to use themselves effectively.There are many hunter companies also show the importance of the human resources.Committed is another key factor that the successful entrepreneurial needs such as the holiday Inn, Mayfair that the company kept 5 years increased and the finance analyst said the large succeed reasons are the good and fully use of human resources (Derek Torrington, Laura Hall and Stephen Taylor, human resource management, pp230) .

The third part of resources is the operating resources.When entrepreneurial want to open a business, he or she must first consider the location.The location could decide many things such as the motor vehicles and the storage problems and could cause the high or low cost of a business.For example, if a manufactory business chose the location that very near the material or the customers and the company could reduce cost largely.Entrepreneurial may choose place that make the total cost minimum and the total cost include the transfer fee, management fee, rent and so on.So the operating recourses could determine the heavier of entrepreneurial.When the location was made sure, the next step is the production and raw material.The entrepreneurial choose the suitable price material to product and the office equipment is also the big part to operating recourses.Advantage office equipment could help to increase the effective of operation but need large money to buy them.Company need to find a balance point that makes the profit between the buy fee and income maximal is needed to calculate.All of the resources affect the entrepreneurial behavior in a huge degree, the entrepreneurial should consider carefully to determine and make use of all the resources in hand.

The last factor is the business strategy in the entrepreneurship process.When entrepreneurial open a new venture the strategy lies in the centre of the all management thinking (Wickham P, 2004) .The strategy lies in the internal decision making and has three main distinct decision areas that are which product the venture should offer, what is the target market and who would be the potential competitors.The entrepreneurial once decide to run a new venture, he or she analyses the resources in hand and the next is to decide offer which product and design the market research to get the information such as what type of product they should offer, the location problem, the cost and profit and so on.The when the product have been decided the entrepreneurial may go to the market to find who are the customers of the product and who will become the potential customers and in which way the potential customers would like to buy the product.Then the entrepreneurial analyse which product has the same function and might become the substitutes and if the product become successful ones and how many competitors would entry the trades.Wickham P (2004) said the venture would have a strategy that is offer own product and an approach used to attract customers and competed with other entrepreneurial in the markets.All those contents are called existing strategy contents and if all those are desired for the future and that are called achieved.In the word, nothing could keep stillness and the strategy is the same one and needed to be changed quickly than others because the economical environment changes quickly so the existing strategy content must been changed also.Entrepreneurial might understand it and follow the market to adjust the strategy.The strategy is one of the key factors that influence the decision making and following influence the behavior of entrepreneurial.Many entrepreneurial find the target market and make them venture successful.The examples of the good strategy are thousands of and the essay would not give detail examples about it because you could find this kind of examples everywhere.

The entrepreneurial run a new venture need own a lot of things and not only the three ones:the personality, the recourses and the strategy.There are many factors that influence the entrepreneurial behavior such like the environment, the police and the government but the three ones are the most important ones that could make the decision making.

Conclusion:

The personality decides the personal of the entrepreneurial and the resources decide what the entrepreneurial own and the strategy helps the entrepreneurial to find the customer, market and competitors.Some others also affect the decision and as a successful entrepreneurial he or she not only consider the key factors but also consider the whole things of the venture.Think carefully before action.

In a word, the key factors do make the main powers in the entrepreneurial behaviour and the successful entrepreneurs in large percentage follow the model of the key factors.

参考文献

[1]Bailey A, (2004) , starting your own business, Great Britain Clays Ltd, St Ives plc

[2]Derek Torrington, Laura Hall and Stephen Taylor, human resource management, 6th edition, Prentice Hall, pp230

[3]Wickham P, (2004) , strategic entrepreneurship, 3rd edition, England, Pearson Education limited

3.企业成功的关键因素 篇三

成功的关键因素的类型

企业成功的关键因素可以分为行业成功因素和企业内部成功因素。

１． 基本的行业成功因素。行业成功因素是一个企业所必须拥有并参与竞争的最低限度的能力。它们对于在那个行业中获得利润是非常有效的。在不同的行业，成功的关键因素不同，比如在服装行业有三个成功的关键因素：对于市场需求的快速反应、吸引市场的款式、对变换供应商或零售商的存货风险的承受力。而在粮食行业，成功的关键因素是购买方面的专业知识、低成本的后勤和大量的资金提供。零售行业的关键成功因素是每平方米的销售量、存货风险和促销能力。因此，一个企业要想获得成功，首先必须拥有基本的行业成功因素。这些因素通常也是一个新公司进入行业时的主要进入壁垒，它限制着公司在某个行业中参与竞争的资格。但是掌握了行业的成功因素对于获取成功是不够的。行业成功因素不能保证企业获得最大的利润，它们仅仅使公司预备好了去参与竞争。即它们是公司在行业中参与竞争所必须建立的最起码的能力。但是，如果行业中所有的公司都拥有相同的资源和能力，他们将用相同的方法去竞争，那么行业中就没有什么优势企业了。因此，要想真正地差异化，给我们的顾客一个选择我们的理由，你就必须拥有使公司在顾客、供应商和其他利益相关者眼里与众不同的能力。

２． 企业内部成功因素。Ｓｃｈｌｉｅ， Ｔｈｅｏｄｏｒｅ Ｗ．认为，顾客之所以选择某个企业的产品和服务超过它的竞争者是因为该公司的产品或服务的价格比较低，或者产品或服务的质量很高，或者很快或很容易买到它的产品，或者很好的顾客服务，或者产品设计独特，或者产品的知名度高，或者企业重视同顾客保持长期的关系，或者企业重视社会心理－政策－文化方面的因素。这八个方面被认为是可以创造顾客价值的基本竞争优势。但是，一个企业要想拥有这八个方面的其中一个或几个方面，他们必须在企业内部建立起获得这些优势的能力，企业内部所建立的那些与众不同的能力才是真正令一个企业成功的关键因素。

如何界定和建立内部的关键成功因素

虽然，行业成功因素是参与竞争的必要前提，但是在竞争中真正起作用的是企业内部的资源和能力，即企业内部的关键成功因素。因此，如何界定和建立内部的关键成功因素就成为企业竞争制胜的关键。要找到企业内部的成功因素，必须首先找到业务系统中影响其成功的关键活动。“成功的关键活动”是企业获得“成功的关键因素”的基础和途径。企业要实现一个特殊的战略定位的关键是公司必须在合适的地方安排合适的活动。因此，每一个基本战略都有一个与之相匹配的业务系统。而在业务系统中寻找“成功的关键活动”的方法可以使企业的具体活动和“成功的关键因素”更好地结合起来。下面有三种确定一个企业的“成功的关键活动”的方法。

１． 界定活动链中最弱的环节。在任何一个系统中，系统的能力总是被它最弱的环节所限制。比如，制造系統的能力是被它最低的能力因素所决定的。这些活动被叫做瓶颈。只有当这些瓶颈问题被解决之后，企业的生产能力和生产效率才能大幅度提高。因此，界定成功的关键活动的一种方法是将业务系统中最弱的环节作为一个成功的关键因素。增强了最弱的环节，企业就增强了业务系统的绩效。比如加拿大天泓科技公司（Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ）就是因为利用因特网优化了自己在全球的供应链管理，从而使生产能力大幅度提高，公司也从默默无闻一跃而成为“２００１年度全球信息百强”的首位公司。作为一家跨国经营的公司，Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ在全世界拥有３７家从事电子设计和制造的子公司，如何管理全球性采购和供货成了公司发展的瓶颈问题。１９９８年，公司在工厂联网和供应链管理系统方面投入了６０００万美元，用来处理公司２０００年为设在１２个国家的工厂购买的价值８０亿美元的零部件。这一投入使他们在２００１年３月全球客户受经济衰退的打击而减少了７亿美元的定单的时候，库存仅增加了３亿美元，避免了４亿美元的额外库存。正是这种工厂联网和供应链管理系统的投入，极大地优化了公司的供应链管理，从而使生产力大大提高，能够比别人更快、更可靠和更便宜地制造产品。而全球供应链管理系统也就成了Ｃｅｌｅｓｔｉｃａ的一个重要的优势，也是它成功的关键所在。

因此，通过将业务系统中的最弱的环节定为公司的成功的关键因素，并采取措施增强这些环节，系统的能力自然会得到加强。

２． 界定业务系统中对成本或价值影响最大的活动。界定成功的关键活动的第二种方法是确定在业务系统中对成本或价值影响最大的活动。每一个公司的产品类型、业务范围和竞争重点虽然不同，但是它们吸引顾客的本质是相同的，即为顾客创造超额价值，这些价值一般体现在价格、质量、交付和服务等方面。在公司的业务系统中总会有一些活动会影响这些价值的创造。因此，通过检查公司的业务系统的组成，然后定义对交付成本或最终顾客的感知价值有很大影响的活动或项目，在所有的这些活动中，具有最高影响的活动就是即定战略的成功的关键因素。通过对这些活动的改善，公司在其竞争重点方面就可以得到大幅度的加强。如，沃尔玛的目标是为顾客提供高质量的商品，只要顾客需要便能随时随地买到这些商品，并开发出一种使价格具有竞争力的成本结构，树立并保持完全值得信赖的形象和声誉。达成这些目标的关键活动是公司的后勤系统的能力。因此，公司在这一活动上大力投资，建立起了“连续装卸”能力，这种能力的实现是以卫星通信系统为支持，在供应商、配送中心和分店的每一个销售点之间保持联络以确保订单能够在数小时之内被汇总、综合并得以执行。从而使自己实施了快速交付及天天低价的竞争优势。

３． 打破行业标准。每个行业都有每个行业的标准，行业标准不仅规定了最终产品的功能，而且这些标准也被运用在行业中的中间产品中。一个现有的行业标准是产品参与竞争的通行证，由于它的可获得性，每个企业都可以使用它，而且必须使用它才有资格参与竞争。但是，如果一个企业能破坏旧的行业标准，建立新的行业标准，那么这个企业在这个行业中就获得了成功。因此，垄断一个行业的行业标准变成了一个重要的战略目标，一个成功的关键。２０世纪９０年代，为了从微软的ＤＯＳ中独立出来，ＩＢＭ开发了ＯＳ／Ｚ，对ＤＯＳ来说，ＯＳ／Ｚ是一个潜在的成功者。因此，从第一批ＯＳ／Ｚ产品开始销售以后，微软开发了Ｗｉｎｄｏｗｓ３．０，这是一个可以提高ＤＯＳ机功能的程序，它给了成百上千的老ＤＯＳ机第二次生命。结果，所有其它的软件公司不得不通过一个新的行业标准：Ｗｉｎｄｏｗｓ。Ｗｉｎｄｏｗｓ的出现不仅使ＩＢＭ终止了它在ＯＳ／Ｚ上的计划，同时它与苹果的Ｍａｃｓ几乎一样的功能也使苹果的利基市场战略遭到严重破坏。结果使ＩＢＭ和苹果两者都失去了它们的差异化优势。

4.企业成功的关键因素是什么 篇四

企业成功的关键因素3：雇佣那些信任你产品的人

关心公司这件事是不可能教给员工的。如果与你一起工作的机会并不能令他们感到兴奋的话，那就算了。那些真正信任并支持你工作的员工才会卖力为你工作。

企业成功的关键因素4：认识到不同的人会有不同的目标

对于一些人而言，金钱就是目标。对于另一些人来说，目标是获得认可。请确认，你了解团队成员的长期目标是什么，以及该如何帮助他们去实现目标。例如你可以安排需要学习的成员到博商管理科学研究院培训，注重员工的内在需求，往往比物质上的来的成效要高，因为这样做表明了你在关心他们。

企业成功的关键因素5：避免“微管理”的诱惑

5.如何评估企业的行业关键成功因素 篇五

正略钧策管理咨询 顾问 曲飞宇

关键成功因素（key success factor, KSF）是产业分析时最需优先考虑的要项，也是企业管理中重要的控制变量，其能显著影响企业在产业中的竞争地位，以及竞争优势。大部份的产业都具有三至六项的决定成功因素，如果一个公司想成功，必须掌握某些关键因素。产业关键成功因素会随着产业特性、驱动力、企业经营目标、竞争状况、时间的变化及地域的不同而有所改变。评估企业的行业关键成功因素可以分为四个步骤：第一、确定关键成功因素集合；第二、关键成功因素集合的筛选；第三、关键成功因素的选择与权重；第四、针对企业的关键成功因素情况进行评估，提出改进策略。

一、确定关键成功因素的集合确定企业的KSF可以从三个维度入手：外部环境、内部环境、产业经营策略。外部环境方面，企业管理者必须时常注意企业外在环境的变化，以了解环境中的机会与威胁，使得企业能随时因应不同的环境冲击，并及时调整经营策略。内部环境方面，内部环境在于了解

企业本身的优劣势，并衡量达成目标及克服外在环境冲击的能力，作为制定经营策略的基础。产业经营策略方面，产业经营策略主要是在规划，如何在既定的产业环境内，企业应采取何种手段或方法与其它企业竞争并取得优势。笔者参考波特竞争五力分析框架、企业内部资源能力和波特战略框架整理出企业关键成功因素的标准因素集合，如表1所示。

表1关键成功因素的集合二、关键成功因素集合的筛选

在确立关键成功因素集合的基础上，我们可以从关联度和提及度两个方面对关键成功因素进行筛选。以行业、企业内的专家为调研对象，以面对面访谈的形式，了解行业、企业

专家对行业成功因素的理解和认识（也可以调研问卷的形式，由专家根据问卷提供的关键成功因素进行选择），而后，为专家提供关键成功因素集合，由专家进行修正和补充。最后，按照总体调研的总量，计算各个成功关键因素的提及度A。

A=Xi/N（Xi为填写X的人数，N为填写的总人数）

根据调研样本的数量，确定A的筛选百分比（一般为70-80%），从诸多关键成功因素中筛选出专家认同的行业关键成功因素。

三、关键成功因素重要性和权重

要确定关键成功因素的重要性和权重，可以分两步来操作：关键成功因素的重要性调研问卷，在专家群体中进行调研。问卷设计依照Thomas L.Saaty分析层级法加以设计，问卷采同一层级间成对比较方法，而评比尺度可分为：同等重要（1）、稍重要（3）、颇重要

（5）、很重要（7）、绝对重要（9），而尺度间穿插比较折衷值（2）、（4）、（6）、（8）。

根据数据调研结果进行AHP分析，确定各关键成功因素的权重。使用Expert Choice决策支持软件，计算AHP 问卷各层级权重及检定其一致性；并经筛选有效问卷，每份问卷回收后，先以Expert Choice计算其一致性，最终计算各关键因素的权重。

四、企业关键成功因素评估

在确定了企业行业关键成功因素组成及其权重的基础上，需要进一步对企业的关键成功因素进行评估，以制定企业战略改进措施。企业关键成功因素的评估可以从关键因素具备

状况、战略匹配度两个维度开展。关键因素具备程度主要是对企业关键成功因素的静态分析，可以采取标杆分析的方法，对行业内的领先企业关键成功因素的具备状况进行比较。战略匹配度主要基于企业未来发展的战略目标，是企业关键成功因素的动态评估，主要基于战略目标对企业关键成功因素的要求。在建立了企业关键成功因素评估矩阵的基础上，企业针对不同的KSF采取保持领先、强化发展、维持发展、减少投入四种发展策略。另外，根据确定的关键成功因素的重要性和权重，我们也可以对战略规划和措施进行必要的修正。

6.畅谈构建企业文化的几个关键因素 篇六

让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、TCL、GE、宝洁……，虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工日常工作行为的全力推行者。

诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。该到我们认真喝啤酒的时候了。

提炼企业经营理念是根本

1.注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人的企业文化未必适合你的企业。

2.广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

3.提炼核心理念：其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰——连老总都不能马上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。

5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

转化为相应制度极关键

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。

殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。

让理念故事化和故事理念化

1.理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。

2.故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

以身作则让你离员工更近

1.称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。

2.定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了，当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。

4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如：GE公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

7.企业发展的关键因素 篇七

关键词：最终用户有效参与,领导支持,最终用户角色转变,用户满意度,系统质量,维护与支持

前言

成功实施企业资源计划 (ERP) 系统能够为企业在运营、管理和战略方面带来潜在效益[1,2]。然而一项调查发现51%的企业认为ERP系统的导人并不成功, 超过70%的ERP实施未达到管理者预期[3]。中国企业和商业环境下实ERP具有更大的挑战[4], 成功率仅10%左右[5]。有些企业止步于系统选型期和实施前期, 有些企业却在系统上线后因为没有产生预期效果而不得不中止。一项调查显示, “33%的企业在1~2年内就停止使用ERP系统, 或者进行大规模的更新”[6]。

ERP系统实施和上线后应用的研究也有一些缺陷。首先, 系统供应商和用户通常在ERP上线后就假定系统已满足企业的主要业务需求、供应商和咨询顾问的相关知识转移已经完成、最终用户已经有能力日常使用。此时, 供应商的参与明显降低, 也没有相应的方法论来指导上线后的运行[7]。然而上线前遗留的问题, 包括系统与实际业务的不匹配, 前期培训不充分造成最终用户的错误操作和数据录入以及系统缺陷等, 依然会阻碍系统的日常运行[8]。其实从最终用户的角度看, 系统上线“是供方项目成功的标志和项目结束点”, 而其恰恰是最终用户ERP使用的正式起点, 从系统上线到日常使用之间存在的许多问题和挑战如果不能有效解决, 系统暂停、变更甚至下线就是一种必然[8,9]。

针对这些问题, 本文通过一个实际案例, 着重研究了影响企业ERP系统成功应用的关键影响因素, 分析了这些因素所具有的特点以及它们的作用, 对企业促进ERP系统成功应用有所启示和帮助。

一、研究情境

D公司成立于2007年, 是国内一家大型石油集团的分公司, 主要经营石油及其产品 (专项审批除外) 的储运及相关技术开发, 石油化工产品 (专项审批除外) 的销售, 石油管道工程的建设及相关技术咨询 (凭资质证书经营) 。公司业务涉及原油、成品油管道和天然气管道运营管理以及油气储运设施建设, 同时还对部分境内原油和进口原油进行统购统销。应集团公司统一要求, D公司大力实施“全球化、数字化、一体化”的发展战略。然而由于D公司由多家公司重组而成, 组织机构较烦琐, 纵向层级、横向单位数量较多, 通过传统的方式经营、决策、控制难度很大, 需要统一高效的平台加强业务控制。

应集团公司要求, 2009年D公司先后对国内外实施ERP的情况进行了实地考察, 对ERP软件厂商、ERP在国内外同行企业的实施、ERP实施咨询公司等进行了考察。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析, 对实施风险因素进行了评价, 并制定了相应的规避风险的措施。从2009年5月ERP项目发标到10月最终签订实施ERP项目合同, 历时5个月的时间, D公司组织招评标小组对参与投标的6家公司提供的解决方案进行了全面的分析评估, 最终选择了与管理软件制造商SAP公司和一家国外咨询公司签定了ERP系统建设合同。按照集团公司的信息化统一管理要求, D公司确定了包括人力资源管理 (HR) 、销售与分销 (SD) 、项目管理 (PS) 、财务管理 (FI/CO) 、设备管理 (PM) 、物料管理 (MM) 等模块。业务范围涵盖了D公司各个部门的各种业务。

D公司成立了信息化项目领导小组, 负责实施过程中重大问题的决策;成立了信息化建设项目实施小组, 负责项目实施过程的具体组织、监督和检查;成立了信息化建设项目部, 负责项目的具体实施的组织、协调和管理工作。项目部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。

项目启动后, 外部实施顾问先进行了需求分析, 然后与关键用户共同进行了为期5个月蓝图设计和业务流程设计, 并梳理了原有的业务流程。之后进行了系统的单独测试和联合测试;成功之后, 各部门的关键用户和最终用户进行了数据收集工作;之后, 2010年3月份进入了上线前期最后的准备阶段。2011年12月, 第一期ERP系统正式上线。上线之后的主要工作就是培训, 外部顾问培训关键用户之后, 关键用户再去培训最终用户。在完成最后的知识转移后外部顾问逐渐撤离项目组, D公司的ERP系统进入运维阶段, 最终用户在该系统进行日常的各项工作, 同时也对该系统将会带来的效益寄予了很高的期望。

系统上线后, 公司各层领导对ERP系统的支持力度很大, 同时各业务部门的最终用户也积极配合, 有效参与ERP系统的应用, 即使出现了很多问题, 但在大家的共同努力下也逐一得到了解决。然而好景不长, 在系统大概运行了半年之后, 各种矛盾和问题交织在一起, 逐一暴露了出来, 此时大部分最终用户身心疲惫, 开始有了松懈, 同时也对ERP系统产生了抵触情绪。比如, 负责设备管理模块的最终用户A说道, “自从系统上线后, 我们的工作量不仅没有减少, 反而增加了不少。我们每天除了要完成本职工作, 还要不停地往系统录数据, 但我又看不到系统给我带来了什么成果, 这个系统就像个‘只进不出’的无底洞。”随着用户抵触情绪的不断增加, 用户有效参与ERP系统的程度越来越低, 甚至开始出现用户不愿使用ERP系统的情况。而此时公司领导也产生了动摇, 开始怀疑ERP系统的适用性, 同时对员工使用ERP系统的支持力度也逐渐下降。在此情境下, 整个公司被ERP系统的阴霾笼罩着, 谁都不愿意提ERP系统。随着用户抵触情绪的愈演愈烈, 在此后一年多的时间里整个公司ERP系统的使用几乎处于停滞状态。

然而D公司的ERP系统是集团公司的统建项目, 从2013年开始集团公司要对各分公司的ERP系统使用情况进行统一考核。为了满足集团公司的要求, D公司的领导开始寻求出路, 通过咨询外部公司和借鉴成功经验最终制定了详细的解决方案。首先, 公司要求各级领导要高度重视ERP系统, 尽一切可能支持员工使用ERP系统, 为员工提供便利, 同时在整个公司形成使用ERP系统的良好氛围;其次, 为了强化系统操作的准确性和及时性, 鼓励操作人员努力地做好本职工作, 公司每月拿出专项经费作为系统操作人员的岗位津贴, 每月按时考核发放, 有效地保证了业务及时和数据的准确。然后, 公司根据各业务部门日常工作需要, 让外部顾问配合IT部门人员为最终用户做了一些个性化开发, 以减轻其日常工作量;最后, 公司还专门制定了人事调整方案, 给那些在ERP系统的使用中表现出色的用户升职的机会。通过以上措施, 最终用户的积极性被逐渐调动了起来, 其有效参与ERP系统的程度越来越高, 整个公司上下一条心, 全员投入到ERP系统的使用中来, 一起克服了最艰难的阶段, 使ERP系统进入了平稳运行, 得到了持续使用。同时D公司也初步建立了一个实时、共享、集成的信息系统平台, 实现了“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享, 提高了工作效率。

二、影响ERP系统成功应用的关键因素分析

通过详细分析D公司ERP系统实施项目背景文案材料, 上线后ERP系统使用情况文档, D公司为了促进ERP系统的应用所采取的各种方案措施以及领导、用户、系统等在ERP系统应用中所起的作用, 发现在众多因素中最终用户有效参与、领导支持、最终用户角色转变、用户满意度、系统质量以及维护与支持等是影响ERP系统成功应用的关键。下面将逐一分析这些影响因素的特点和作用。

2.1最终用户的有效参与。最终用户是指利用ERP系统开展日常工作的各业务部门的员工 (不管其是否是关键用户) , 概括起来有两点判别标准:第一、来自业务部门;第二、本身不具有很强的IT专业技能。

用户参与通常被定义为用户或其代表在系统实施或使用过程中承担一些任务或工作, 包括从事具体活动, 并承担责任, 以及与技术人员和高层领导沟通等。

最终用户的有效参与首先是用户对ERP系统使用的心理投入程度显著提高, 在此基础上会进一步促进最终用户的深度参与行为, 即ERP使用过程中最终用户的有效参与包含两方面:最终用户的深度参与行为和高度心理投入。其中最终用户的深度参与行为包括“了解ERP的兴趣和愿望”、“工作的决心”、“接受ERP”、“认为ERP重要”、“树立信心”、“主动适应变革”等几个方面;而最终用户的高度心理投入包括“主动学习”、“榨取顾问知识”、“跨模块沟通”、“部门内部定期沟通”、“共同决策”、“主动发现问题”、“亲力亲为”、“全职投入”、“参加相关培训”等几个方面。最终用户的有效参与从心里或行为上促进用户应用ERP系统, 是ERP系统成功应用的前提和基础。

2.2领导支持。高层领导控制着企业内部所有的最终资源, 他们的支持是ERP系统成功应用的基础和物质保障。领导支持主要包括三个方面, 即资源支持, 项目支持以及变革支持。

资源支持包括资金、人员以及奖励等。ERP从实施到上线后运行需要投入大量的资金, 用于系统运维、升级和改进以及用户的津贴和奖金。在D公司的ERP项目中, 领导投入了大量的资金升级和改造系统, 给用户发放津贴和奖金, 极大地促进了用户参与系统的积极性和主动性。此外, ERP的成功应用离不开人员支持, 尤其是IT部门人员支持, 他们是系统成功运行的保障。最后, 奖励诱因在促进用户参与ERP系统中也很重要, 它可以让用户体会到参与系统可以带来收益, 从而激发用户参与系统的积极性。

项目支持主要指参与项目、氛围创造、共同决策以及解决问题。ERP项目是一个自上而下执行的项目, 因此领导的直接参与和支持至关重要, 它可以对用户产生正向的引导, 在全公司创造良好的工作氛围, 同时还要鼓励全员参与决策, 激发员工的创造性和参与性。

此外, ERP系统的实施必然会给企业带来业务上的变革, 这种变革的复杂性和不确定性会使最终用户对ERP系统产生抵制心理。高层领导是消除抵制并引导用户接受变革的关键, 他们可通过文化建设, 氛围创造以及奖励等方式让用户逐渐减少抵制, 慢慢接受ERP系统。

2.3最终用户角色转变。最终用户的角色转变是ERP系统成功应用的基础条件, 它们从心里和行动上对用户参与ERP系统的行为产生影响, 进而作用于ERP系统的应用。经过分析最终用户的角色转变涉及三个方面, 即“最终用户地位的提升”、“最终用户个人能力的提高”以及“熟悉使用ERP系统”。其中, 最终用户地位的提升主要包括用户“职位提升”、“待遇提高”、“职业发展”等方面。最终用户个人能力的提高主要是指用户“提高了沟通能力”、“提高了学习能力”、“提高了管理思维”、“增加了业务知识”、“提高了工作经验”等。熟悉使用ERP系统则是指用户“理解ERP概念”、“熟悉ERP各模块功能”、“熟练操作ERP”、“既懂业务又熟悉系统”、“独立解决ERP使用中的问题”等。

2.4用户满意度。对信息系统而言, 用户满意度是用户在使用系统的过程中对系统各种感受的总和, 它直接影响用户使用系统的意愿和参与系统的积极性。用户满意度高意味着系统给用户和企业带来了正面的回馈, 用户和企业愿意使用系统, 参与程度高;反之, 如果系统具有低的用户满意度, 则系统将面临着被弃用或下线的可能。因此, 对ERP系统而言, 提高用户满意度是促进用户有效参与和实现ERP系统成功应用的关键。ERP系统用户满意度主要通过三个指标来体现, 即信息准确性、信息及时性以及使用效果, 它们从不同侧面反映了用户对ERP系统应用的总体感受。其中信息准确性主要是指ERP系统是否准确以及系统输出的信息是否清楚;信息及时性主要是指用户是否能够从ERP系统及时获取信息以及ERP系统能否提供最新的信息;使用效果则体现在ERP系统是否改善工作表现、ERP系统能否提高工作效率以及ERP系统对工作是否有帮助等方面。

2.5系统质量。ERP系统质量直接影响用户参与系统的积极性和主动性, 是决定用户参与ERP系统的根本因素和前提。

ERP系统质量主要通过系统的稳定性、易用性以及有用性来反映。其中, 稳定性是指系统效率稳定性和功能稳定性;易用性是指系统功能操作的简便性和界面外观的友好性, 操作复杂以及界面不友好等将直接降低用户参与系统的程度, 阻碍系统的持续使用;有用性主要体现了系统数据的可展示性以及分析决策功能, 这一特性对企业管理者尤为重要, 将直接影响企业管理者对系统功能的总体评价和对系统持续改进以及使用的支持程度。

此外, ERP系统质量不只取决于系统本身的性能, 它还与系统上线后企业的维护与支持水平密切相关。ERP上线后肯定会出现各种各样的问题, 如果企业能够根据实际情况积极解决问题, 将会使系统不断完善, 满足企业的需要。否则, 将会面临系统停用或下线的风险。

2.6维护与支持。维护与支持是ERP系统得以持续使用的前提, 只有给用户提供足够的维护与支持服务, 他们才会有参与ERP系统应用的动力和基础。

维护与支持是指相关人员为企业正常使用系统提供全方位的保障, 包含以下3个方面: (1) 业务部门支持, 包含业务部门理解新流程 (ERP系统中的流程) 和业务部门与IT部门的关系。 (2) 外部咨询支持, 包含ERP使用单位和咨询方的相互信任、关系、咨询协议管理3个方面。ERP上线后软件包还会不断升级, 或出现内部维护人员无法解决的问题, 都需要外部顾问来解决, 正如用户A所描述的:“在很多情况下, 比如企业和咨询方没有一个好的关系, 系统出现了问题外部顾问根本不管, 或者不及时解决, 对企业的影响就很大”。 (3) IT人员支持, 主要指ERP上线后企业内部IT人员维护系统的日常运作, 其影响因素 (必要条件) 包括IT队伍建设、IT人才流失、IT人员待遇3个方面。正如用户C所说“很多企业无法正常使用ERP系统, 或者最终放弃使用, 就是因为IT人员支持不力造成的”。

三、结论

本文通过一个案例, 揭示了影响企业ERP系统成功应用的关键因素, 它们主要包括最终用户有效参与、领导支持、最终用户角色转变、用户满意度、ERP系统质量以及维护与支持等, 这些因素是企业ERP系统成功应用的前提和基础。

ERP系统是一个集成的信息系统, 涉及不同业务的综合, 系统所带来的业务流程变革以及系统本身所具有的复杂性都会对ERP系统的成功应用产生阻碍, 因此企业管理者要从人力、物力、财力等方面提供领导支持, 为用户创造良好的工作氛围, 引导用户消除抵制, 接受变革, 从而促进最终用户的有效参与, 同时还要提高用户满意度, 加速用户角色转变, 改进系统质量以及提供足够的维护和支持, 从而保证本企业ERP系统的持续使用和成功应用。

参考文献

[1]Murphy K E and Simon S J.Intangible benefits valuation in ERP projects[J].Information Systems Journal, 2012, 12 (4) :301-320.

[2]Wang C, Xu L, Liu X and Qin X.ERP research, development and implementation in China:An overview[J].International Journal of Production Research, 2015, 43 (18) :3915-3932.

[3]张菇, 黄沛, 张良.中国企业ERP实施关键成功因素分析:多案例研究[J].管理世界, 2014, 8 (12) :137-143.

[4]邱燕娜.ERP上线后挑战很多[J].中国计算机报, 2013, 6 (10) :15-17.

[5]Spears J L, Barki H.User participation in information systems security risk management[J].MIS Quarterly, 2010, 34 (3) :503-522.

[6]Bachore Z, Zhou L.A critical review of the role of user participation in IS success[C]//Proceedings of the Fifteenth Americas Conference on Information System, San Francisco, California, USA, 2009.

[7]Lawrence P R.How to Deal with Resistance to Change[J].Harvard Business Review, 2013, 32 (3) :49-57.

[8]Hartwick J., Barki H.Explaining the role of user participation in information system use[J].Management Science, 2014, 40 (18) :440-465.

8.企业发展的关键因素 篇八

对于众多的中国企业来说，“品牌经理”这一概念可能还比较陌生，它作为一种行之有效的营销战略或一种营销管理制度，已得到了众多国际品牌的认可、接受与运用。据有关资料介绍，品牌经理的概念诞生于1931年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。1926年，宝洁公司开始销售一种与象牙香皂相竞争的佳美香皂，尽管使出了浑身解数，也投入了大量的广告费用，但销路一直不畅。负责销售工作的麦克爱尔洛埃通过研究发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是对顾客容易造成顾此失彼。于是，他向公司的最高领导提出一种牌号一个经理的建议，就是一个品牌经理必须把产品的全部销售承担起来。一举拓开了宝洁公司多种产品的销售市场，而且拉长了各种产品的生命周期，佳美香皂的行销年限达到了60年，其他品牌的行销年限也都达到了30年，甚至百年以上，宝洁公司也成了拥有几十个品牌消费品大类的企业。

“品牌经理”制度，为市场营销带来一股清新之风，美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了这一制度，对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，有效地提高一个或几个品牌在整个公司利润中的比率，提升品牌的竞争力和生命力。

目前世界许多著名企业都采用了产品管理体系，设立品牌经理来管理自己日渐增多的产品线，这和它在企业所起的作用是分不开的：品牌经理的出现使责任更明确，目标更清晰。对某一产品负责的人除了品牌经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的，可以确保每一个产品成功的可能，并明确界定每位品牌经理的产品线成本、营业收入和获利能力，使消灭非盈利产品变得更容易。我们国内许多企业已经实行厂长或经理负责制，已经有人对企业负责，但还没有人对企业的某一产品负责，这样即使某个产品失败了，也无人为此负责，也无人深入分析失败的真正原因，下次可能会犯同样的错误，造成企业资源的极大浪费。另外一种现象就是我国许多企业普遍存在的问题，企业的所有产品存在一荣俱荣、一损俱损的现象。如果实行产品管理体系，各品牌经理职责分明，即使某一产品出现了问题，也不会拖累其他产品，可以有效分散企业的风险。

品牌经理制度能确保每个产品成功。现在很多企业有许多产品系列，且所有产品通过相同的销售网点出售，营销经理管理着来自营销计划、广告和市场研究部门的众多职员。这种情况下，产品管理体系可有效改善经营状况。其营销各部门给予现有的每一产品系列不同的优先权，品牌经理的任命将确保每一产品系列在公司内部和市场方面得到全面的权衡。可以减少开支，降低成本。产品管理体系比简单地把每一产品线纳入一个独立部门，且每一部门致力于自己的生产、营销和销售更合理。其优势在于，分摊的间接费用对单个产品线而言，可能过于沉重而难以承担。

可以培养高级人才，品牌经理接受的培训及其工作经验都是无价之宝，他们既具有与组织内部其他领域协同工作的能力，又掌握了推广产品所必需的说服和沟通技巧。品牌经理是产品管理体系为企业培养的高级综合人才。

品牌经理制度的设立和品牌经理作用的发挥也是各品牌企业应注意的问题。首先，并不是所有企业都适合采用品牌经理制度，只有具备以下两个条件的企业才适合采用品牌经理制度，一是分工已经达到专业化，企业内部不同的部门负责不同环节的工作，设有产品开发和研究部门、广告部门、促销部门等专业部门。二是产品线和市场足够多。结构简单的组织设立品牌经理是没有意义的。例如，一条产品线和一个市场，或者整个经济活动已被分散化。然后是品牌经理制度设立后如何发挥其作用。

一是要确保所任命的品牌经理是真正合格的。据调查资料显示，在对美国若干家背景差别较大的企业里工作过的25名品牌经理的调查发现：大约半数的品牌经理有MBA学位，不同产业之间差别不大。不过人们普遍认为产业或一般业务类的工作经验比学位更加重要。在大型消费品公司里，50%的品牌经理是在该公司工作，一步步升上来的，50%则在其他大型企业里工作过；在一些小型globrand.com企业里，大多数品牌经理曾经在大型企业工作过；大工业产品企业里，多数品牌经理有相关技术领域的背景或者相关学科的学位。可见，品牌经理一定要熟悉所管理产品相关行业的状况，学位可以有助于品牌经理工作，但不是绝对的。

二是高层必须支持该体系。高层管理人员不能忽视品牌经理的存在而只是与营销经理联系，特别是在困难时期。而且高层管理人员切不可对品牌管理体系有不切实际的预期。建立产品管理体系不会产生立竿见影的效果，它取决于企业文化背景，盈利能力的提高源于营销经理的合作意愿和新任品牌经理的计划、沟通和倾听的能力。

三是品牌经理人应努力提高个人工作能力。品牌最高负责人要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。规划判断能力，要充分了解企业自身、消费者、竞争者、市场环境等情况，做好品牌的战略规划，品牌战略的偏差，往往导致企业经营差之毫厘，谬之千里。

在品牌决定生存的今天，企业面临的已不是做不做品牌的问题，而是如何做好品牌的问题，而承担品牌战略的规划和执行重任的正是品牌经理人，铸造卓越品牌，是品牌经理人应发挥的作用。