光线传媒业务发展

2024-08-24

光线传媒业务发展（共3篇）

1.光线传媒业务发展篇一

《致青春》的幕后推手：王长田解读光线传媒发行网光线对电影行业最大的贡献是：他们开创了一种新的发行模式，他们是国内第一家运用大规模人员派驻各地的电影公司。

“昨天晚上(5月5日)，《致青春》的票房已经达到了4.8亿元，应该说后劲很足!”5月6日，光线传媒(300251)董事长兼总裁王长田在电话那头难掩兴奋。

继《泰囧》之后，赵薇导演的处女作再一次让王长田的上市公司聚焦到媒体的聚光灯下。正如国泰君安传媒分析师高辉此前所说，一部《泰囧》已改变投资者对电影公司的投资逻辑。单片票房收益对影视公司中短期的股价有很强的影响力。

4月26日，《致青春》首日票房达到惊人的4650万元，超越《泰囧》的3500万元票房，刷新了国内2D电影的首日票房纪录。从《致青春》4月15日的宣传期开始算起，光线传媒的股票在半月之内上涨了40%。尤其是在4月21日基金、券商等机构投资者提前观看《致青春》后，光线传媒的股票接连出现了两个涨停板。

5月6日，王长田接受本报记者专访时解读称：“《致青春》是一部很好的电影，从剧本、拍摄到演员都有着出色的品质。与此同时，光线独特的发行体系让这部电影在票房市场中如虎添翼。”

一位电影发行业的资深人士对此评价说，光线对电影行业最大的贡献是：他们开创了一种新的发行模式，他们是国内第一家运用大规模人员派驻各地的电影公司。

双重收益光线在《致青春》上会拿到投资收益和发行商收益

在《致青春》强势的票房带动下，券商纷纷调高了票房最终预期。华宝证券研报认为，该片最终票房有望冲击8亿元的大关。

《致青春》耗资6000万元，投资出品方共有9家机构，分别为华视影视、中影集团、光线影业、普林赛斯文化、儒意欣欣影业、麦特文化、电广传媒影业、上海读客图书、乐华音乐文化，其中光线传媒出资份额达20%比例。

华宝证券测算称，如果按照公司占据的20%的投资比例来看，在整体票房取得8亿元的情况下，公司有望获取7400万元左右的投资收益。

而光线的收益事实上远不止于此。王长田告诉记者：“光线在《致青春》这部电影上会有两部分收益，一份是投资收益，而一部分是作为发行商的收益。” “事先我们给投资方信心，提出保底至少是达到3个亿以上的票房，而光线内部的目标是达到5个亿，我们的发行收益大概是片方票房的10%-15%。”这是指总的票房在扣除院线分成、宣发成本后的发行代理收益。

不过在采访中，王长田并未就此次的发行成本和发行团队的费用做出任何透露。“这是商业机密，我不太方便透露，但是光线内部是经过商业测算的，发行团队虽然庞大但绝对是一个合理的成本。光线的发行体系至少能帮我们每一部影片提高30%-40%的票房成绩。”

行业中的另类光线传媒和博纳影业、华谊兄弟，代表业内三种不同的影片发行方式

王长田口中神奇的发行体系为光线所独有，他甚至认为，光线的发行体系一定代表着国内电影发行未来的趋势。

光线目前有90个发行人员，驻扎在全国70个大中城市，平时就盯着当地的市场，只有开大会的时候才会去北京。他们很多没有固定的办公室，每天十点在QQ群里签到算是上班。这些人主要负责和当地的影院“维系感情”，凭借着和影院们良好的关系，为光线代理发行的影片争取到更好的场次时间和更多的排片数量。

王长田说：“光线发行团队的人数几乎是国内其他主流发行公司的总和，从2008、2009年开始，我们花了4年多的时间建立起了这么一个发行网络，几乎能将国内90%的票房市场都能实现覆盖。” 这与传统的发行模式有很大不同。大多数发行公司只在有影片的时候派人到各地执行发行任务，没有影片发行的时候就待在总部。一位业内人士表示，一般发行公司的团队标配就是十几个人，一个人管理好几个省。

乐正传媒研发咨询总监彭侃告诉记者，博纳公司就是传统模式的代表之一，实行大区制度。博纳把全国分为几个大区，在大区有专职的工作人员，做发行的时候，就从总部和大区往下派人。

华谊兄弟(300027)的模式也不落地，据彭侃介绍，华谊注重品牌传播和知名度的打造，几乎不和影院搞关系。他们要的是得到直接受众的认可，而不是影院经理的认可。有业内人士调侃称，华谊的发行部门是最神秘的部门，资历久点的影院经理可能在几年前还见过他们，资历不那么久的就无缘得见了。

相比传统模式和华谊的品牌模式，几乎是在建立之初，王长田推行的这套“阵地发行”模式就在业内被视为另类。

“一些同行认为我们这样做价值不大，另外一些认为，要建立起这样一个发行体系成本太高，劳民伤财，管理难度也太大。正是因为如此，业内没有人愿意去做，也给了光线第一个去尝试的机会。”王长田对本报记者说。

模式之辩“不能说人家的路不好，只是我觉得他们有缺陷。”

在光线、华谊、博纳代表的发行模式上，乐正传媒研发咨询总监彭侃认为各有优劣。“光线要维持他的发行系统非常耗钱，他们需要保证很高的发行数量才可以实现盈亏平衡，否则这个体系就是闲置的，造成资源浪费。”彭侃表示。

而华谊和博纳的模式相对比较省钱。但不足是，除非是电影的场均人次可以远远地把竞争对手甩在身后，否则就会出现去年《1942》和同时期的《泰囧》拼票房，结果惨败的结局。

王长田认为：“业内各家有不同的选择。我只能说，从实际效果来看，光线选择的这条路走得挺好。但是我不能说人家的路不好，只是我觉得他们有缺陷。因为他们无法完全激发出影片应有的市场潜力，一旦这个影片品质一般，那么票房增长就会乏力。不过目前还不能因此认定别的模式就一定会消亡。”

光线传媒“阵地发行”要求每一部新片在上映前，旗下的城市经理都会提交一个适合当地的发行计划。“光线覆盖70个城市就意味着我们有70个以上的落地计划，而很多比较粗放的发行公司往往只有一个计划。”

这其中细微的差别在于，传统发行模式在做推广时，主要是选择中央媒体，兼顾少量城市的重点媒体。但各地观众接触的媒体大相径庭，CCTV6等大媒体只适合被用来在中心城市做营销，二三线及以下城市的发行推广无法到位。

另外，王长田表示：“传统模式下发行人员太少，他们只能更多地选择和院线打交道，由院线指导下面的影院进行排片。全国有3000多家主流的电影院，院线对他们的指导力越来越弱，大多数影院是按照自己的情况来排片的，不受院线的控制。”

针对一个个城市制定推广计划，和当地一家家的影院去谈，王长田认为这样才能达到理想的效果。光线这种“阵地发行”模式来自于广告客户的启发。王长田说：“当时我们很多的广告商都来自快消领域，像蒙牛、红牛、真维斯等等，这些快消企业让我意识到影院终端营销的重要性。电影比快消品还要快，因为电影几乎只有一个月的生命周期，所以需要像快消一样地去做终端推广。”

2.光线传媒业务发展篇二

一、光线传媒简介以及当下传媒娱乐产业现状

光线传媒 (ENLIGHT MEDIA) 成立于1998年, 经过十多年发展, 已成为中国最大的民营传媒娱乐集团, 通过持续的改进和创新, 始终领导电视潮流, 成为同类节目的榜样。在经济学中, 严格意义上的“产业”是指居于宏观经济单位 (国民经济) 与微观经济细胞 (企业和家庭) 之间的一个中观概念, 是指在生产 (或服务) 上具有相同的技术属性或至少具有生产、服务的关联性的企业经济活动的总和。国有传媒尴尬的“事业单位, 企业管理”的双重属性使之在产业化的道路上遇到了不小的阻力。相对而言, 民营资本进入传媒业并进行产业化具有某些优势, 首先便是它具有灵活的体制。加之最初很多民营传媒是以娱乐起家, 故而传媒产业化便与娱乐经济开始交汇融合, 传媒娱乐产业化的态势日渐明显。

二、光线传媒的传媒娱乐化的核心竞争力解读

光线的核心竞争力就在于它以市场化的运行机制, 在中国成功实践传媒娱乐一体化、传媒娱乐工业化、传媒娱乐品牌化的“三化整合”。光线传媒已经走出了一般节目制作公司“内容为王”的思维定势, 独创传媒娱乐工业化流水线的作业模式, 也是建立在光线对公司和市场的整体把握上的。光线内部光线电视的组织结构基本上依流程而定, 包括策划、制作、包装、发行、广告和增值服务等六个环节。

三、成功经验

1、品牌化战略

光线的品牌策略是, 第一个阶段宣传节目, 获得最大数量的覆盖地区, 并相应在报刊、网络等媒体上炒作, 使节目知名度迅速提高;第二个阶段宣传标志;第三个阶段把这个标志跟更多的节目连为一体;第四个阶段就是把这个标志跟一个公司连在一起。

1节目品牌化。节目的品牌化经营意味着, 每个节目都必须有明确的节目定位和与众不同的特色。如光线传播的品牌栏目“娱乐现场”的口号是“我们了解娱乐界”, 定位于中国最权威的娱乐资讯节目;“海外娱乐现场”口号是“娱乐无国界”, 主要报道国外娱乐界的近况;“娱乐中心”口号是“娱乐万象, 总有中心”, 定位于港台娱乐资讯节目、特色的节目定位, 带来特定的观众群。这样的观众群区分又给电视台带来了不同的广告收入来源, 适合于在不同频道的不同时段播出, 有利于电视台的频道专业化需求, 加大了社会和经济效益。

2台标“e”的品牌化。“e.”是光线的注册商标, 是光线所有的娱乐传媒类产品的共同标志。在这方面, 光线电视可谓挖空心思。光线电视的公司标志是“e.”, 于是在节目的话筒标、压角标等各种包装上都有“e.”露脸, 所有能用“e.”替代的字眼如“一”、“娱”、“意”等全部以“e.”标出。公司宗旨“对电视, 我们有e些不同的做法”也用了“e.”, 极尽所能从视觉、听觉上强化“e.”的形象。以“e.”为标志的节目品牌创造了新锐时尚的整体形象, 品牌价值被评估为2~3亿美元。

2、传媒娱乐工业化

“光线”最核心的价值, 不是几个收视率不错的节目, 而是逐渐建成的这套体系。在这样一条工业化的流水作业线中, “光线”从组织结构的设置上摈弃了传统电视台即便是同一频道的不同栏目也各自为政、五脏俱全的弊病。各生产环节同时负责操作各档节目, 变传统的节目、频道的事业部制为直线职能制。这样, 各个环节在同时运作不同节目的集中式生产中得到磨练而有可能做到最好;规模化生产也能比较好地解决质量均一的难题。

3、传媒娱乐产业化

光线的切入点选的非常好, 选择了中国最可能市场化, 最可能公司化的部分——电视业的制播分离。之后又从做娱乐和体育媒体入手, 将娱乐与体育确定为支柱领域, 编织一张相关的资讯网, 先从电视节目切入行业, 在取得行业传媒的优势地位以后, 再进入娱乐与体育的产业开发, 从而反过来又可以有力的影响这两个行业。

四、中国传媒发展传媒娱乐产业化必经之路

1、以“内容为王”, 树立中国娱乐传媒的自有品牌

在研究中国娱乐传媒产业及其品牌基础上, 要注意引鉴成熟的品牌管理理论, 搭建中国娱乐传媒产业品牌战略框架。正在兴起的中国娱乐传媒业在其品牌战略的制定中, 应注重企业未来发展策略和方向, 把品牌战略作为中国娱乐传媒业的重要战略。

2、实行资本运营, 大量吸收业外资本进入

目前的中国娱乐传媒产业多数规模较小, 其经营活动往往因涉及到意识形态、教育等方面的问题, 受政策局限较大。与其他产业相比, 资本经营受到一定限制。因此政府在对外开放的同时更要对内开放, 破除政策的兼并, 真正让业外资本能够进入, 这样才能使属于资本密集型的娱乐传媒产业得到真正的发展。

3、紧跟科技发展步伐, 实现跨媒体产业链条的构建

目前中国国内的所谓跨传媒整合, 基本上都停留在简单并存的阶段。国内许多集团成立后, 运转费用反而提高了。这并不是一种成功, 反而会成为一种浪费和内部抵消, 不但不能满足人民群众迅速增长的文化娱乐需要, 而且在国际传媒巨头面前显得苍白无力。中国娱乐传媒业的竞争正从原先的点状竞争转变为结构竞争, 产业价值链正在改变着中国娱乐业和传媒业的发展模式, 这就必须整合各种资源, 形成有效的产业价值链, 从而提高核心竞争力, 实现产业资源的有效整合。

4、专业化人才的培养

如何把中国文化娱乐资源市场化、国际化, 这个结合的交叉点是人才。在新兴文化娱乐产业发展中, 既懂文化艺术形式又熟悉商业运作规律的人才炙手可热。如何培养人才创新的能力更是培养娱乐传媒产业经营人才的核心问题。中国的娱乐传媒产业必须加大人才的培养和投入, 才能确保有足够的人力资源以资发展。在于国际娱乐传媒企业的竞争中, 人才的竞争, 也是最为重要的一环。

但是, 需要指出的是, 无论是国营媒体亦或是民营媒体, 其市场行为仍然是受着体制和政策性因素的约束的。要将“传媒娱乐产业化”真正进行到底、落到实处, 实现均衡、协调和可持续发展, 没有体制上的创新和产业政策的驱动是根本不可能的。从现今民营传媒发展的身影中, 中国传媒业充满希望的未来似乎已初现端倪。不过, 在今后的路途中, 中国的民营传媒还必须坚定地国有传媒统一战线, 才有可能真正夺得这场角力的最终胜利。

参考文献

[1]刘汉文, 魏洪霞.光线传媒成功上市的经验与启示[J].声屏世界, 2011 (11) .