电池生产车间管理规定

电池生产车间管理规定（共11篇）

1.电池生产车间管理规定 篇一

自到公司报道至今，我已实习两月有余，在这短短的两个月当中，从车间办公室计划员、材料员、技术员、分配员加工师傅出学习了解车间的生产管理过程等工作，受益匪浅。

实习过程中，首先我对整个工厂的加工运作有了基本的认识，熟悉了一个产品从签订合同到技术中心，再到加工及总装及试验的基本流程，为以后工作如何去在各个部门协作中解决问题打下了基础，同时也明确了自己在工作中的定位，知道了自己的发展方向。

其次逐步改变了一些学生时代的不良心态，端正了自己的学习与工作态度。不因为做的事情简单或者琐碎就不愿去做或者敷衍着做。再简单的事情中也能学习到之前不知道的知识。例如在每日收取不合格单的过程中，可以亲手去接触不合格品，了解不合格品缺陷，同时可以在和加工师傅或者检验师傅的交流中了解到缺陷产生的原因，在随后找技术部门的签署处理意见时也能知道各种处理缺陷的方法，及其采用该处理意见的原因。这个过程中我所能学习到的知识特别多，为以后的许多工作积累的宝贵的经验。

第三，我逐步的养成了合理安排工作的意识，并体会到了一个合理的时间安排所能带来的较高的效率。我厂的生产模式是单件小批量生产，故车间的加工也是单件小批量，其加工效率远远低于流水线的生产，如何在这种情况下完成每月较重的生产任务，计划员的合理安排任务就显得极为重要。

最后，感谢车间主任及同事对我的悉心指导，让我不断学习进步。在接下来的实习工作中，我会继续努力好自己的每一件事，同时不断学习，不断提高自己，我会注意观察身边出现的问题，并求其原因，主动思考该问题的解决办法，在不断发现问题，解决问题的过程中不断提高自己。

2.电池生产车间管理规定 篇二

由于我国地广物博, 矿产资源丰富, 不少企业在都在关注着矿山之中的财富。但是由于近年来矿山之中的生产安全事故频频发生, 自然我国的生产管理部门就会逐渐关注到矿山企业车间生产的安全管理问题。那么到底怎样做才能让安全生产深入人心, 怎样做, 才能让安全事故不再发生。

1 为何安全事故频频发生

近年来, 随着一起又一起的矿山企业车间安全生产事故的发生。人们不禁感叹道, 人的生命就这样被矿山再次夺走。到底为什么总是发生这样的安全生产问题。是企业不够重视, 还是工人自己的忽视?随着新闻报道将这些安全事故的曝光, 事故现场的情况在人们的耳中频繁出现, 每次事故的出现, 国家都会三令五申的督促企业重视安全生产。可是问题还是存在, 说到底, 是利益熏心的结果。笔者认为, 矿山企业安全事故的频繁发生主要原因在于两点, 第一, 企业车间内部的安全措施不够;第二, 工人的生产安全教育不到位。一般情况下, 小型的矿产开采企业的资质并不健全, 可是由于利益的驱使, 为了节约生产成本, 在安全设备并不完善的情况下进行生产作业。这样就有了客观条件下的安全生产隐患。第二, 矿产企业的工人一般都是一些文化水平并不高的当地农民或外来打工者。企业对工人的安全生产教育并不到位, 有些甚至根本就没有进行作业前的技术指导或安全生产教育, 因此, 矿山企业的安全生产事故频频发生也就不足为奇了。

2 矿山车间安全生产管理措施

矿山车间的安全生产管理, 已经受到国家的重视, 针对近年来发生的安全生产事故, 我国相应的法律法规规均已出台, 在国家高压的影响下, 企业应当将安全生产问题重视起来。现在, 笔者就矿山的企业车间安全生产管理问题进行一下论述:

第一, 要对车间内作业的车间安装相应的照明设备以及安全生产设备。作为企业来说, 这笔投入值得的。如果说企业为了一点蝇头小利, 不进行购置这些安全生产设备, 一旦出现事故, 发生人命案件, 那么企业负责人与草菅人命的杀人犯可以说是毫无差别。每次安全生产事故的发生都会出现一批人的生命安全受到不同程度的威胁。如果这些照明设备与安全生产设备能够为矿山工人换取一个安全的工作环境, 工人工作的安心, 企业也会走的长远。

第二, 对一切设备进行定期检查。检查的内容主要有, 查看机器的老化程度, 破损程度以及是否正常运转是否存在安全隐患等。有些机器老化程度达到报废标准的, 一律进行报废处理, 不得对此类机器继续使用。如果机器有破损或运转出现问题的, 一律进行保修处理, 如果出现维修不了的机器, 要进行报废处理。在企业中这些设备的成本或许是一笔资金, 但是为了企业的长远打算, 机器达到使用寿命或需要维修的时候, 就一定要及时维修或报废否则出现安全事故, 其危害是无法估量的。

第三, 要对工人进行岗前培训。岗前培训的主要内容有安全生产管理要求, 对机器的使用说明, 对岗位工人的安全教育等等。工人在进入进行生产的时候一律要求身穿工作服, 佩戴安全帽, 不得在车间内嬉笑打闹。工作期间要严格按照机器使用说明进行操作, 不得违章操作机器。对机器进行定期维护, 这样的维护可以使机器使用的更加长久。对于专属机器, 要划分责任制度, 即需要特定指派人员的机器, 要有专人进行负责。其他人不得随意使用该机器, 一旦专人负责的机器出现问题, 要有专人进行报修或报废。如果这些机器出现安全事故问题, 就由专人对该项问题进行负责。这些措施都是属于企业对工人的岗前培训内容。主要还是为了让工人能够重视生产安全。

有些企业, 工人对这些安全措施不以为然, 觉得只要是能够生产出自己想要的矿产资源就可以了, 觉得自己能够得到足够的利润就可以了。但是一旦这些问题被企业和工人忽视的时候, 出现安全生产事故之时, 他们的生命受到威胁的时候, 悔之晚矣。安全这个词汇几乎没有人不明白其中的含义。可就是有些利益熏心的人总是有着侥幸的心理, 认为安全事故离自己很远, 自己福大命大, 总能化险为夷。一旦出现事故的时候, 受到伤害的就不仅仅是自己, 还有其他的工友以及自己的家人。

3 结论

综上所述, 企业应该将矿山车间的安全生产问题列为重要的一项事务, 要实实在在的坚决落实在实际生产中, 在组织生产作业前要对工人进行安全生产教育, 对生产车间的安全设备要做以检查。在实际生产中要定期对生产设备的老化, 破损等情况进行检查。只有这样才能真正保证采矿的安全进行。也只有这样, 企业才会走的更加长远。

参考文献

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[5]李来源, 曹庆贵, 孙启华.煤矿风险管理方法的研究与应用[A].中国职业安全健康协会2009年学术年会论文集[C], 2009.

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[7]任尧喜, 姜浩, 贾广兴.抓好班组长管理, 夯实安全基础[A].山东煤炭, 2004年度优秀学术论文集[C], 2004.

3.电池生产车间管理规定 篇三

生产车间是卷烟生产企业的构成基础，是实现卷烟成品价值形态的直接部门，按需生产、做优质量、降低成本是生产车间的主要任务，推行精细化管理是实现以上目标的有效手段和保证。围绕精细化管理推行工作的必要性、推行工作误区、应注意的问题进行分析探讨。

【关键词】生产车间 管理 精细化

生产车间作为企业构成的最基本单元，是实现产品输出和实现企业各项经营目标的最直接部门，在企业日常生产活动中起着举足轻重的作用，也是企业关注的重心和重点。在生产车间纵深推进精细化管理，能有效提升企业生产效能，挖掘内部潜力，同时也是契合烟草行业当前“优秀卷烟工厂”创建的有力举措。推进精细化管理，不但要在思想上重视，而且要从行动上落实，实现全员参与，有效把控各项关键目标指标，以助推企业生产管理上水平。

1.推进生产车间精细化管理工作的必要性

推行精细化管理是顺应烟草行业改革发展的大势所趋。卷烟加工企业生产车间是卷烟加工的产出终端，处于企业最底层，其特点为承担的目标指标多、人员密集、工作环节流程多，过去多为粗放型管理。如今，国家局明确提出了“461”、“532”的战略目标，就是要进一步做大品牌、做强企业，提升行业整体竞争力，以应对国外烟草制造大鳄的入侵。很显然这对国内卷烟生产企业，特别是卷烟制造部门提出了更高的要求，过去粗放型管理模式就显得不合行业改革发展的节拍，因此转变管理模式，改粗放型管理为精细化管理是烟草加工企业持续发展的必由之路，其最终的落脚点必然会是卷烟加工企业的生产车间。

2.推进生产车间精细化管理工作应避免三个误区

2.1认识误区

推行精细化管理是一项全员参与的工作，必须得到全体员工的认同与支持，在推行过程中应加强动员宣传，要及时纠正精细化管理只是管理层的事、精细化管理只是一项阶段性工作等错误认识，要形成长效机制把精细化管理工作持之以恒地推行下去。

2.2管理误区

推行精细化管理应突出重点，该精则精，该细则细，以防推行过程中陷入繁锁管理、复杂管理的误区。否则，非但不能达到预期目的，反而会使车间管理呈现哪样工作都在抓，而哪样工作都抓不好的被动局面，同时也会使车间员工疲于应对而导致抵触情绪滋生。

2.3执行误区

推行精细化管理工作应着重抓好执行工作，要把每项工作都落实到位，做到从一而终，严格按标准制度执行，要杜绝处理问题时标准不一、因人因事因时而异。否则，将会使精细化管理推行工作陷入执行不力、工作流转不畅的误区，届时再好的制度与标准都会成为摆设。

3.推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题

3.1着重解决岗位职责不明晰问题

工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、怎么干、达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。

3.2着重解决制度不健全问题

推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。

3.3着重解决考核不到位的问题

考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。

3.4着重解决治标不治本问题

对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施。

3.5着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问

生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效率”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。

精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。

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4.生产车间管理规定 篇四

为了严肃厂规厂纪，确保生产正常运行，特制定本管理制度望全体员工自觉遵守。

一、按时上下班，不得迟到早退，迟到早退一次罚款10元。

二、上班必须按要求穿工作服，不允许穿拖鞋、高跟鞋、奇装异服等，如有违反一次罚款10元。

三、上班期间不得串岗、脱岗、睡岗，违者第一次罚款30元，第二次罚款50元，第三次予以辞退。

四、工作时不得玩手机、长时间接听私人电话或干与工作无关的事情，若违反一次罚款50元。

五、不得与车间管理人员争吵或与其他职工打骂、吵闹，违者一次罚款50元，并做检查。

六、生产车间严禁吸烟，发现一次罚款10元。

七、严禁酒后上岗，对于查出酒后上岗的员工，要劝其退出工作岗位，永不录用。

此规定自2014年3月12日开始执行。

5.生产车间质量管理规定 篇五

一． 目的

为了提高各车间产品质量，减少不良的发生、保证产品质量的合格性、稳定性，特制定本规定。二． 范围

本规定适用于车间各道工序所有成品、半成品的量产和试产。三． 职责

（一）生产中心总监职责

1、负责生产过程中产品质量的管理，即在生产过程中，对产品质量保证实行计划、组织、领导、控制。

2、负责生产过程中产品质量标准的制定，并监督实施。

3、负责车间各个生产流程标准的制定，并监督实施。

4、参与生产部的质量指标制定过程并确认该指标，监督并跟踪质量改进。

5、负责生产中的技术和质量保证的支持性工作，发现质量问题及时组织解决和处理。对生产过程的质量控制不断优化和改进。

6、负责不良品的界定，并负责不良品返工操作的签字确认。

7、负责受理客户就质量问题的投诉。

8、对员工实施培训和激励，提高员工质量意识，提高员工操作技能，稳定产品质量。

（二）生产部经理职责

1、对生产操作过程中各道工序进行监督、指导，同时进行生产现场质量控制，保证产品质量，预防不良品的产生。

2、执行生产现场管理制度，并指导培训现场管理知识，实现生产车间标准化管理。

3、严格贯彻生产流程规程，落实各项质量标准。

4、检查和讨论产品质量改进措施的有效性。

5、负责生产过程中出现的质量问题分析和处理。

6、负责不良品返工操作的申请。

7、作好生产现场管理日志，针对日常出现的不良问题，给出解决方案，对工序操作者进行培训。

（三）、物资供应部职责

1、对成品件的质量检验、入库管理。

2、发现成品件质量不合格、异常情况及时上报。

3、产品终检（注：终检形式为抽检），发现产品件有质量问题时有权不签收。

（四）、组长工作职责

1、促进产品质量改进工作，不断提高产品质量。

2、有责任达到规定的工序产品质量指标，负责将各工序质量指标具体落实到人，预防不良品的产生。

3、控制不良产品流入下道工序。

4、负责各工序产品的质量检查，及标识、区分、定位摆放。对不合格产品负主要责任，并出具质量事故的初步分析调查报告和提出改进方案。

（五）、班组员工的职责

1、严格遵守生产工序纪律，按质量要求进行规范操作。

2、对本工序质量严格控制，自检本工序产品，确保产品质量。同时有权拒收上道工序的不良品。

3、遇到疑难情况向上级报告，严禁擅自处理。

4、生产过程出现问题应记录并保护原始数据，为改进产品质量提供依据。四．内容

4.1 工序操作者在生产过程中要严格执行自检，杜绝不良的发生。如发现疑似不良产品，及时通知组长和部门经理，由经理上报生产总监，生产总监对产品进行判定，确认是否合格。如果产品不合格，应及时对已经生产的产品进行排查确认，在不良产品上做标识，并隔离放置。如需重新返工操作时，必须由部门经理提出申请，总监签字确认后方可进行操作，且返工操作不计入计件工资。

4.2 生产组长在生产过程中负责对所生产工序的人员进行安排、指导，对生产的产品质量负责，在接到不良反馈信息时及时与生产总监联系，对不良产品进行判定，组织相关人员对不良现象进行整改，同时安排工序操作者对不良产品进行区分、标识、隔离放置，填写质量事故单及解决方案后上报本部门领导，及对不良产品的追踪。

4.3再加工的产品不计入计件工资，并且严格按照各工序操作标准执行，不得浪费。处罚部分：

4.4 当物资供应部在抽检过程中发现严重不良产品，而工序操作者自检和组长复检均未发现时，直接对工序操作者及相关组长按实际情况给予50元以上500元以下的罚款，并进行全厂通报；造成重大质量事故的由部门经理负责，总监负连带责任。

4.5 对于产品质量问题，凡是隐瞒、包庇、不上报者，一进查实，加重处罚，直接给予200元至当月工资20%的罚款，并进行全厂通报。

4.6产品出厂后被客户发现质量问题，投诉至我公司时（客户投诉由生产总监受理），根据实际情况给予物资供应部50元以上500元以下罚款，给予生产部（负责该产品的生产线）100元以上1000元以下罚款，给予生产部经理200元罚款，给予生产总监200元罚款。

4.7在生产过程中，下道工序对上道工序进行检查，下道工序不接收不良品。如果被下道工序发现质量问题，视情况对上道工序给予50元以上500元以下罚款。

4.8如果上道工序有问题，而下道工序未能及时发现且继续作业的视情况给予100元以上1000元以下的罚款（注：承担比例上道工序承担80%的责任，下道工序承担20%的责任）。奖励部分：

4.9在生产过程中，下道工序对上道工序进行检查，下道工序不接收不良品。如果下道工序发现质量问题，视情况给予50元以上500元以下的奖励；上道工序给予相应的处罚。

4.10在生产过程中，无论是个人或是集体发现产品质量问题、安全隐患、质量隐患、为公司挽回损失者，视情况给予200元以上2000元以下的奖励。

6.生产车间纪律管理规定 篇六

为确保生产秩序，保障生产车间各项顺利开展，营造良好的工作环境，促进公司发展，结合公司的实际情况，特制定本规定。

第一条员工必须遵守上下班作息时间，不迟到，不早退；严格按照公司规定进行刷卡记录。

第二条员工生产现场穿工作服，戴工作帽，穿工作鞋，正确佩戴上岗证。

第三条未经生产或相关部门会签批准，禁止将原材料、半成品、设备部件等物品带出现场。

第四条员工责任区内的物品必须按规定摆放在定位线内，实行定置管理。

第五条生产现场严禁吸烟。

第六条严格遵守《消防安全管理规定》严禁将消防器材转移或挪为它用。

第七条提倡文明礼貌，现场作业严禁使用侮辱性字眼，不讲脏话。

第八条现场各工段应做好人员定岗工作，严禁脱岗、串岗、溜岗、睡岗等。

第九条现场人员必须专心作业，不得做与工作无关的事情，生产现场禁止吃食物（个别岗

位经批准除外）、看小说、看报纸、聊天、听音乐、不准玩手机，不得嬉笑打闹，偷

闲怠工。

第十条员工必须服从工作安排，尽职尽责做好本岗位工作，坚决反对故意刁难、拒绝上级

主管或工作分配。

第十一条现场人员必须自律自觉，勇于检举揭发损害公司利益，破坏车间生产的不良行为，反对一切坏现象。

第十二条操作设备的工作人员不得佩戴手表、戒指等有碍生产安全的物品。需要计时岗位

上的员工，应将手表等计时器具置于工作台上确保安全。

第十三条员工必须按照生产工艺规定、操作指导进行现场作业，严禁向成品、半成品投放

异物或故意损坏机器设备。

第十四条提倡节约，生产现场严禁水、电、油、气（汽）浪费现象。

第十五条因特殊情况员工需短暂离开岗位的（包括会客、上厕所等），应报告班组长或主管，做好工作衔接，方可离岗。

第十六条除电工需操作进入电房外，其他任何员工严禁出入电房。（值班主管、轧机主操等

人因工作需要进入电房除外）

第十七条严禁私自撕毁公司公布的各项通知、规定、严禁在现场各宣传板上乱涂乱画。第十八条作业时间严禁带小孩进入生产现场，不得在生产现场会见亲友。

第十九条在车间遇到上级领导或客户参观检查指导工作时，员工要照常工作、不得东张西

望、交头接耳。

7.电池生产车间管理规定 篇七

MRPⅡ/JIT系统的生产物流管理过程

车间生产是企业生产物流系统中最重要的一个环节。车间作业管理主要内容就是根据作业计划和基础数据中提供的工艺路线数据、工作中心数据等编制车间作业计划以及下达车间作业计划, 并以生产能力与生产任务相平衡为依据, 对车间内部进行动态调度和控制。

MRPII/JIT的生产管理模式将MRPII和JIT相结合, 上游工序采用MRPII的推动式, 下游工序通过加工单采用JIT的拉动式控制。上游工序的推动式保证了投入生产线的原料尽快地加工以满足需求, 从而保证了机器的合理利用;下游工序的拉动式可以防止过多的原料投入生产线, 从而有利于减小在制品数量, 降低库存费用。

在MRPII/JIT系统中, 车间采用JIT的“拉动”式生产控制方式。根据MPS和FAS制定的日生产计划, 从最后总装开始, 通过“看板”由后道工序向前道工序发出“拉”信号。“拉”式生产的核心是“看板”管理。

看板管理是生产过程生产车间信息传递的基本方法。JIT生产系统的物料流拉动方式, 是将实际需求信息作为生产指示信号拉动前工序单元生产, 前工序单元按照被后续工序单元所取走的部件数量进行生产以补充减少的数量, 这样下游工序单元的需求信息就逐步传递给上游工序单元。在实际生产中通常用看板传递生产信息, 其中生产指示看板用于在生产过程中指示工序单元开始生产, 其数量及顺序取决于紧邻后续工序单元取走的零部件数量和顺序;取货看板用于指示从后续工序单元到前工序单元取货的数量和时间。在看板管理中, 每次供应和生产都是对实际需求的补充, 可有效控制在制品数量。

而建立准时生产制造单元是看板管理的手段。实行看板管理要对设备重新排列和布置, 使零件只有一个来源并且加工过程中移动的路线是固定的。这就需要对车间进行重新布置, 实行定制管理。

对车间重新布置的一个重要内容就是建立JIT制造单元。JIT制造单元是按产品对象布置的。一个制造单元配备有各种不同的加工设备, 可以完成一组相似零件的加工。在制造单元内, 零件是一个一个经过加工设备, 而不是一批一批的移动, 以减少在制品数量。在制造单元内, 每个零件从投料、加工和完工转移都有一条明确的移动路线。J I T制造单元一般采用“U”形布置, 这样有利于缩短运输距离, 消除零件不必要的移动。

MRPII系统要求企业生产必须保持一定量的存货水平, 而JIT的思想侧重于零库存管理。从理论上讲, 存货的存在是一种资源的浪费;从现实来看, 由于受到不确定供应、需求和生产连续性等诸多因素的制约, 存货又是不可避免的。所以, MRPII/JIT控制的思想是一方面需保持一定的库存水平, 以平衡实际的生产和需求, 另一方面不断完善生产物流计划与控制, 不断降低库存水平。首先是物料配送。MRPII采用的是推动式控制方式。推动式往往有较大的安全库存, 为此企业必须承担巨额的物流仓储成本。为此, 在MRPII/JIT控制方式下, 将原料仓库设立为生产物料配送中心, 根据车间作业计划制定配送方案, 实现企业内物料流动的规范化、合理化。

在MRPII/JIT模式下库存方式应为:第一, 保留原材料仓库。取消专门的在制品中间仓库和成品库;第二, 在车间建立物料暂存区。物料暂存区就是车间各JIT制造单元的入口和出口存放处, 用以暂存生产物料;第三, 转变库存控制方式。原材料采用A B C分类法进行管理, 对于B、C类物资, 按照传统方式进行库存控制。而对于A类物资, 则采用JIT的方式进行管理, 根据车间看板系统, 按生产节拍组织订货, 要求上游供应商准时送货, 直接存放到车间物料暂存区。

物料配送方法。车间所需生产物料由原料库根据车间日生产看板进行配送, 物料存放在物料暂存区。物料缓冲方法具体措施如下:第一, 车间建立物料进出登记制度, 并输入物料管理系统, 实时更新库存数据;第二, 每天对物料暂存区零件数量进行统计, 结合生产看板, 将需求数据输入库存管理系统, 以便原料库根据需求制定配送计划和采购计划。

为了保持生产均衡稳定, 除了周转所需的一定量的原材料和在制品外, 还需要一定比例的安全缓冲储备量。生产过程中, 用于安全缓冲的原材料将保留在各制造单元的入口存放处, 在制品会保留在各制造单元的出口存放处, 都不需要设立单独的库房保存。

库存物料核算。首先是车间存货的管理。在MRPII/JIT系统中, 主要的生产物料直接存放到车间里。具体核算方法如下:首先, 限制移动是保存记录准确的前提。企业内的物料限制在指定区域内, 不得随意移动;第二, 通过特定的物料暂存区来保持库存余量。如果零件是被存储在几个暂存区中, 那每个暂存区都有存储该零件的库存余量, M R P只需加总所有暂存区的余量;第三, 循环计算车间存货。MRPII/JIT系统每日计算每个暂存区的每种零件。

其次是库存物料核算。MRPII/JIT系统, 采用物料倒冲法来进行库存物料的核算。倒冲法是根据已生产的装配件产量, 通过展开物料清单将用于装配的零部件或原材料数量从库存中冲减。具体有三种方法:一是反冲法, 当制造订单收到后零部件存货的余量将减少;二是前冲法, 在订单交付时自动按制造订单发送物料;三是同步冲算法, 当第一次运行开始或最后运行结束, 将会把零部件库存减少。

要做到物料倒冲法的有效实施, 必须满足三个条件:物料清单必须100%准确;所有零部件必须准确报告;所有废料必须准确报告。

应注意的问题

MRPⅡ/JIT系统的实施必须完成系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施MRPⅡ/JIT系统会给企业带来看得见的效益, 会使市场反应速度加快, 产品生产周期加快, 资金周转速度加快, 客户满意度提高, 产品质量提高, 总成本降低, 最终提高企业的竞争力。为更好的实现以上目标, 应注意以下问题:

更新管理人员的观念。企业实施MRPⅡ/JIT系统是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时, 就必将面临着变革, 这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。

在整个目标被确定以后, 有一个环节非常重要, 即基础数据的准备。实现知识化管理的前提是必须先打好信息化管理基础, 而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据, 就得不到有价值的信息, 因此在MRPⅡ/JIT系统实施过程中, 基础数据准备是保证系统正确运行的关键。

制造型企业的数据不仅复杂, 而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括:客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据, 还包括库存、客户订单、发货、交货、发票, 应收、应付等每时每刻会变化的动态数据。

成功实施MRPⅡ/JIT系统, 必须有一批精通MRPⅡ/JIT系统管理思想、掌握软件技术, 同时又有中国环境下组织实施MRPⅡ/JIT系统项目经验的队伍, 实施MRPⅡ/JIT系统项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目。培训必须是贯穿始终的, 要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。

在实施MRPⅡ/JIT系统的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改, 使它能够对项目的实施起到推动作用。

8.开年大戏之生产车间 篇八

不走险棋，不压险韵

既然是开年大戏，在演员的选择上就有一条重要原则，那就是非一线不启用，无红人不开机。新人、生面孔若想被开年大戏扶正，最多也只能做一枚离红花最近的绿叶，完全挑大梁是不可能的。好比是一道菜，即使银耳和燕窝的营养价值相等，那么也要选择昂贵的燕窝，放弃实惠的银耳。这并非势力，实在是时势造英雄！纵观历年开年大戏，无一不是一线大腕儿在挑大梁撑门面。因为对电视剧而言，播出之前最大的卖点莫过于明星阵容，而这也正是广告商最为看重的，他们会根据明星阵容来决定是否投放广告，以及投放广告的强弱。尽管一线大腕儿动辄几十万一集，但为了杀青之后能有个好收成，甚至再多收三五斗，投资人还是不惜千金去签约当红明星——舍不得孩子套不着狼嘛。因此启用明星成为开年大戏的不二法门。

之前电视剧《新安家族》要登陆央视的开年大戏被炒得沸沸扬扬，但因为片中的几位主演除了吴孟达以外几乎全是新人，虽然最后也登陆央视了，不过是软着陆——作为2010年岁末的压轴大戏。作为开年大戏，它的分量着实不够。

2011年央视一黄的开年大戏，真正形成PK局面的是《旗袍》与《风语》。前者有老戏骨王志文和李幼斌压宝，后者则是胡军和郭晓冬撑场。不管最后胜者是谁，至少在明星这一环节，两者的选材都因为足够名贵而打了个平手。

除了明星，其他阵容也绝对不可忽略。名导名编是必备的上等原材料，如果有一部文学名著或畅销小说打底则如虎添翼，再有一个金牌制作人或者强大的发行方来保驾护航，那么一部开年大戏已经万事俱备，只欠东风了。可这东风不是好借的。

品牌形象篇

量体裁衣，审时度势

“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”中国南北的观众由于长久以来的生活习惯，审美方式的差异导致他们的观影喜好也不尽相同。京味十足的《茶馆》在北京播时万人空巷，到了江浙一带却卖不出手。所以在开年大戏的选择上，各地区的電视台都有所偏好和侧重。

近两年，卫视之间的竞争越发激烈，同时也大力催化了各卫视在寻找自身定位，树立品牌形象上的努力。比如央一追求的是又红又专又好看，央八是故事的传奇与新奇，湖南卫视是娱乐至上，北京卫视主打京味京韵，天津卫视有津味儿浓郁的定制剧，黑龙江卫视永远在讲述东北人的故事……各卫视频道播出的剧目逐渐向符合频道定位和品牌形象的方向靠拢。

当独播剧已经被市场默认，《我的团长我的团》凸显的恶性竞播事件则导致了自制剧的出现。如今不少卫视已经全面发力、多点布局攻势，逐步从电视剧产业链下游的播出端进入到上游的生产环节。大力发展自制剧似乎成了规避传统的外购电视剧竞争、开掘发展点的新蓝海战略。

2011年的几部开年大戏均属独播自制剧。比如湖南卫视的《一不小心爱上你》、天津卫视的《杨光4》、浙江卫视的《爱的交响乐》、深圳卫视《小菊的春天》等。观众若想看到此剧，必须锁定该频道。这种自制剧相当于频道的一个符号，也是一张连接观众与频道的名片。

营销篇

酒香也怕巷子深

好剧更需吆喝卖

以前不少人认为电视剧不像电影，不需要太多宣传，遥控器就掌握在观众手中。这话搁在今天已经不合时宜了。杨亚洲曾经说过：“虽然说遥控器掌握在观众手中，但是充分的宣传和炒作起码能够让观众在按遥控器的时候停留一下——这种短暂的停留也许就带来长时间的收视习惯。”由此可见宣传的重要性，在开年大戏的宣传上，各大卫视也是八仙过海，各显神通。

在运作手法上，卫视们开始借鉴电影的宣传手段：首播前召开首映礼、见面会，预热市场；举办影迷见面会，保持观众关注度；利用多种媒体整合互动，平面电波、线上线下、书剧碟结合，多元拓展。同时也根据各个大戏的特色来制造新闻点炒作：《一不小心爱上你》打的是李湘首度复出这张牌；《爱的交响乐》邀请的是韩国编剧；《古今大战秦俑情》是李碧华+穿越的混搭组合；《小菊的春天》则是台湾偶像教母柴智屏亲手打造……总之，多套拳法组合出击，颇令人眼花缭乱。卫视这些宣传虽然各有不同，但都是在利用传统的噱头和话题性来炒作，要说段数最高级的，那还得看央视一黄。

央视一黄，还是央视易黄？

央视一黄的宣传秘籍也没有别的花招，总结下来就一句话：营造悬而未知的神秘氛围，紧要关头再杀出一匹黑马。别管这套玩法被重复了多少遍，却始终屡试不爽——能把一个简单的选择题愣是玩成了哥德巴赫式猜想，没有两把刷子是万万不能模仿的。当年《人间正道是沧桑》的呼声那么高，几近板上钉钉，临近年关戏剧性地又被撤下来，换成《走西口》。而后者的收视率在外界的一片争议声中一路飙升，赢得了更多的眼球关注。央视这套做法用一个剧作的专业说法就是：铺垫前戏，烘托高潮。

今年央视依然重蹈覆辙，《旗袍》和《风语》上阵对垒，没到最后揭晓的一刻，谁也不晓得最后胜者是谁，但是在终极悬念的勾引下，这个胜者一定能引发大众一探究竟的好奇心。

9.生产车间保密规定 篇九

第二条生产部建立保密工作机构，在公司保密工作领导小组的领导下，负责生产部保密工作的领导、监督与检查。生产部经理为机构负责人，计划调度主管、各班组长为机构成员，下设兼职保密员。

第三条坚持对员工进行保密教育，提高保密意识，落实保密责任，明确保密责任。

第四条严格执行公司《保密制度》，维护公司秘密安全，消除泄密隐患，堵塞泄密漏洞。

第五条在职员工一律与公司签订《技术保密合同书》，遵守合同内容，承担违约责任。

第六条生产部所属员工须严格做到不该问的绝对不问，不该说的绝对不说，不该看的绝对不看。

第七条对载有公司秘密的文件、图纸、记录等资料，由专人负责登记、保管，并定期向档案室归档。

第八条香精生产配方，配制香基配方，须由专人按规定传递、管理。香基配制人员须严守配方秘密，不得扩大知晓范围。

第九条对已经用于香基生产的新原料，领料员、香基配制员及其他有关人员不得泄露原料名称、价格、生产厂家、供应商等有关信息。

第十条加强对配制香基和自制香料实体的管理，不得流失，严防被窃。

第十一条 员工不得对外泄露公司生产技术、设备及工艺情况和相关数据，对来访、参观客人要按预定计划接待，不得扩大交流、参观范围，关键设备谢绝参观。

第十二条 对维护公司秘密做出贡献的员工，按规定进行奖励，对泄密、窃密者按规定给予处罚。

10.人因工程在生产车间的应用研究 篇十

关键词：人因工程；作业空间；控制器；安全色

1.引言

随着社会和科学技术的飞速发展，人类的生产活动由“人适机”转向“机宜人”。“以人为本”的理念不断受到人们的关注，安全、健康、舒适的生活、工作环境、作业条件等越来越受到社会的重视。在传统的生产过程中，企业往往是片面的强调生产的数量和质量，而忽略了人的因素，这样就会使员工在工作中过度疲劳或者容易发生生产事故，也容易让员工对工作产生厌倦。人因工程的出现为减少这些不良状况提出了很好的方法。在我国，人因工程的应用比较好的一般都是在大企业，而中小型的企业在这方面还存在很大的不足。研究人因工程学在生产车间的应用對我国企业在提高生产效率、降低成本、提供安全、舒适的工作环境等有重要的意义。而对于成本高效率低的中小型企业，人因工程是使其在激烈市场竞争中生存和发展的重要措施之一。

人因工程起源于欧洲，发展于美国，关于人因工程的研究及应用国外的研究较国内的研究起步早，但研究的重点都集中在人因工程的应用方面。在我国，关于人因工程学应用的研究在逐年上升，其中在工程技术领域的应用研究领先于在经济管理、医药卫生等方面的研究[1]。而在国外，人因工程研究的重点是工作负荷和职业健康，研究成果比例达到17.01%，在人因工程学研究中是最大的比例[2]。关于人因工程在生产车间的研究，主要偏向安全和卫生方面。于洪涛[3]提到：人们在从事受某种约束的活动时，不加检点采用姿势、占有的空间大小或不知不当，这些不仅会影响工作效率、作业质量，还容易产生疲劳，在特定条件下还会出现伤亡事故，这说明人因工程在生产车间中关于安全的研究，可以从设备布置、工人操作方法的角度出发，进而提高生产效率。如庞如英在基于人因工程的提高生产率模型的设计与应用中从机器布置、工人操作方法、工作环境等来阐述人因工程的应用。基于同样的思路文章将探讨人因工程在电缆生产车间的应用。

2.人因工程相关理论

2.1 人因工程的内涵

人因工程学（Human Factors Engineering），也称为工效学（Ergonomics），是研究人—机—环境三者相互关系的学科，是一门实践性、综合性、交叉性的边缘性应用学科。《中国企业管理百科全书》这样定义人因工程：研究人和机器、环境的相互作用及其合理结合，使设计的机器和环境系统适合人的生理、心里等特征，达到在生产中提高效率、安全、健康、舒适的目的。

上述的人—机—环境系统中，人是处于主体地位的决策者，也是操纵者或是使用者；机是指人所操纵或使用的一切物的总称，它可以是机器，也可以是设施、工具或用具等；环境是人、机所处的物质和社会环境。三者相互作用、相互制约，且以人为本[4]。

人因工程研究方法的核心是以人为本，其方法主要有调查法、观测法、实验法、心理测量法、图示模型法。

2.2 作业空间

作业空间，是指人、机器设备、工装以及加工物所占的空间[5]。在工作系统中，人、机、环境这三个要素是相互关联而存在的，生产中人通过机器完成某些任务，都需要通过一定的作业空间来完成。在设计作业空间时，要符合安全距离（为了防止操作人碰到对人造成危险的东西而设计的障碍物距离作业者的尺寸范围）和最小距离（操作者在操作时所必须的最小范围）。操作姿势是影响空间设计的主要因素之一，正确的操作姿势可以减少疲劳，可以让操作者更有效率的完成任务。在作业空间中，对于不同的操作姿势，操作台的高度即工作面高度是有所不同。操作姿势一般分为三种：坐姿、站姿、坐立交替。站姿一般能进行较大范围的活动和较大力量的操作，一般操作范围大的作业且不是站立很久的工作，适合采用站姿的作业姿势。

2.3 控制器及色彩

人因工程研究人、机器、环境这三个要素的相互作用及其合理性。人是通过控制器才能把信息传递给机器，以达到控制或某特定运行状态的功能，控制器对人—机—环境有着极其重要的作用。为了实现控制器符合人因工程的要求，为了使用者更易辨别其功能，要充分考虑控制器形状、位置、大小、颜色、标记等编码的设计。文章主要研究控制器的颜色编码和标记编码。其中，颜色编码：是利用各个颜色不同来快速分辨出控制器的方式。一般停止、关断控制器采用红色；启动控制器采用绿色。标记编码：是一种利用文字、符号在控制器的近旁做出简明表示的编码方法。当控制器数量较多时，且控制器的形状相差不大时，利用标记编码可以提高辨别控制器的效率，进而达到减少时间，对生产效率有一定的促进作用。

3.结语

在利用人因工程改善生产车间存在的问题时，要遵循客观性、系统性和动态性的原则。

客观性就是要求在运用人因工程进行改善时，以客观事实的本来面目去揭示事物内在的规律性。以实际生产的环境出发，全面、真实、具体地记录研究所需的数据以及各种反应。在对对象做分析做结论时，要从现实出发。

系统性要求在研究过程中把研究对象放到系统中加以研究和认识。就是在在研究人—机—环境系统时，人、机、系统这三大要素之间存在着相互制约和相互协同的关系。人—机—环境系统中，整个系统的功能不是这三要素功能的简单相加。在研究人、机、环境系统时，要用系统观点从整体出发分析系统中每个小系统的性能以及相关性，再通过各部分的相互关系来分析并认识系统的整体性。

动态性要求对研究对象进行研究时，要根据不同的情况作相应地调整，不能生搬硬套，否则会直接或是间接地对生产产生负面的影响。[6]（作者单位：吉林大学管理学院）

参考文献

[1]谢正文，吴超.近十年我国人机工程学应用研究进展[J].工业安全与环保，2005，31（3）：352-353.

[2]郭伏，叶秋红.国内外人因工程学研究的比例分析[J].工业工程与管理，2007，（6）：118-122.

11.电池生产车间管理规定 篇十一

汽车制造业是典型的多工种、多工艺、多物料的大规模生产过程。同时随着汽车行业之间竞争的日益激烈, 各生产厂家都普遍面临着提高生产效率、降低生产成本、提高生产管理水平等种种压力。对于汽车项目而言, 无论是新建项目, 还是现有设备的扩展和改造, 在规划和设计控制系统时都应该有一个基本指导原则:采用最先进的自动化技术和产品, 从而最大程度减小系统集成和调试时间、降低投资成本, 方便生产运行阶段的维护与工艺调整;提高各工艺设备系统的稳定性, 减少故障停机时间保证计划产量的实现。

西门子公司的Profibus现场总线网络技术为这个系统提供了一个完整的解决方案[1,2,3]。在过去的十多年里, 随着生产车间自动化和过程自动化中分散化结构的迅速增长, 现场总线系统的应用日益普遍[4,5,6]。其原因之一是现场总线系统实现了数字和模拟输入/输出模块、智能信号装置和过程调节装置与可编程逻辑控制器 (PLC) 和PC之间的数据传输, 把I/O通道分散到实际需要的现场设备附近, 使安装和布线的费用开销减少到最小, 从而使成本费用大大的节省。其原因之二是标准化的现场总线具有“开放”的通信接口, 允许用户选用不同制造商生产的分散I/O装置和现场设备。

Profibus现场总线系统的结构是透明和开放的。只有这样, 工程师们才可能从市场上大量可供应的现场设备和部件中选择最佳的产品组成他们自己的系统。现场总线Profibus满足了生产过程现场级数据可存取性的重要要求。一方面它覆盖了传感器/执行器领域的通信需求, 另一方面又具有单元级领域的所有网络通信功能。特别在“分散I/O”领域[7,8], 由于有大量的、种类齐全的、可连接的现场设备可供选用, 同时该总线系统又提供了丰富的设备诊断信息, 操作员可以直接通过监控计算机了解整个车间系统设备的健壮性, 为故障的判断提供直截了当的辅助手段, 大大减少了故障的排除时间。

有了Profibus现场总线系统的电气技术方面的保证, 并且在设计中融入了先进的TPS生产管理理念, 从而使总装车间的信息传递、物流状况等实时地展现在管理者和操作者的面前, 及时有效地提高了管理水平, 减少了故障停线频率, 保证了汽车的质量。

1系统的技术要求及功能概述

1.1 管理职能

该系统作为轿车总装车间信息传递的一个子系统, 要求实现如下过程的管理职能:

(1) 工序作业管理

各工序可以由操作者通过系统进行支援呼叫和必要信息的远程传递, 如维修、供应、工艺、质量等, 使工序过程透明化。并对各区域、各类别呼叫进行分类统计分析。

(2) 设备状态管理

在线主体及关键设备可以通过对人工呼叫、设备信号提取等方式, 确认设备生产运行状态、维修需求等, 以进行相关的指示、播报, 并对主生产线的停线工时进行分析和报表统计。

(3) 质量管理

系统能通过人工呼叫、设备控制信息采集等方式, 确认可能严重影响产品质量的装配过程, 对影响过程和位置进行实时申报, 并在必要时控制停线, 同时进行数据库记录存储、查询和统计、分析。

(4) 供应 (物流控制) 管理

对物流配送的需求进行实时呼叫, 并给物流系统直观提示;对生产线节拍进行提示, 为物流配货提供支持;就物流对生产过程的影响进行实时记录, 并统计及生成有关报表分析。

(5) 节拍管理

系统通过节拍提示屏进行节拍进程提示, 结合必要的预警音乐, 作为操作工人和物流配货的工作提示。

(6) 停线管理

对如下几种情况赋予系统停线权限:

① 在主装配线 (一次内饰、底盘线、二次内饰) 工位呼叫发出后, 车到整车位没有消除呼叫时。

② 设备限制不可以越位装配的, 在到达位置限制点时。

③ 重要质量问题停线, 如漏装、装配不合格等。

④ 计划停线, 即按照生产计划的停线, 如产量完成停线, 休息时间停线等。

⑤ 停线原因的统计与报表:系统具备对各类停线进行统计和汇总分析的能力, 并能够生成相关报表。同时核算主线开动率。

(7) 环境管理

系统除常规工位状态显示外, 能够进行生产计划、完成产量、停台、日历、时间等有关信息显示, 并能有选择地通过广播系统播放多种背景音乐。

1.2 信息输出形式

系统信息采用如下五种方式输出:

(1) LED双基色显示屏

规格大小为:4 000 mm×2 000 mm, 双面显示;对生产工位状态、生产状况 (生产计划数量、完成产量等) 有关信息进行综合显示。该方式是系统输出的主要途径。

(2) 电脑终端

设置电脑终端, 并赋予不同的权限, 进行信息显示、汇总分析、设置和系统管理等。该方式是系统输出和管理的主要手段。在终端预留以太网接口, 以便将车间级信息通过Internet共享。

(3) 声音报警

对重要的呼叫内容, 在显示屏附近和现场关键点设置声音报警。该方式是系统输出的辅助手段。

(4) 灯光报警

对重要的呼叫内容, 在显示屏附近设置转灯报警, 所有拉线点设置灯光指示。该方式是系统输出的辅助手段。

2系统组成

2.1 系统硬件的组成

以Profibus总线为网络结构的PLC控制系统如图1所示。

(1) 主控柜单元

本单元包括PLC-CPU、HMI、以太网接口及Profibus主站单元。CPU主要负责信息的处理及保存, 并通过以太网接口将信息发送到厂级以太网[9,10], 使总装车间内的生产信息共享。同时PLC接收来自厂级指令系统的指令, 来自动调节生产节拍, 保证生产计划的按时完成。

(2) 生产呼叫单元

用于生产过程中, 操作工人的实时支援呼叫, 包括呼叫班长、维修、品质、工艺、物流人员。可以实现呼叫信息的快速传递, 减少求助时间, 对准时化 (JIT) 生产作业构成支持。本单元包括72点拉线 (工位拉线呼叫) 、10个触摸屏 (分类呼叫触摸屏) 及相关控制系统。当生产人员因有呼叫请求时立即拉下该工位的拉线呼叫开关, 班长了解需求后, 在触摸屏进行二次分类呼叫。呼叫分类有维修、品质、工艺、物料。

(3) ANDON看板单元

该单元包括三条主线的三块安东看板及相关控制系统, 用于直观显示拉线呼叫工位、呼叫类型、重要设备状态、输送线状态等信息。当拉线呼叫动作时PLC自动记录呼叫工位以及呼叫分类等信息, 并且能够实时记录当主线上设备发生故障的设备代码。然后通过远程输出口点亮ANDON看板上的指示灯, 来及时提醒相关人员进行相应的作业。

(4) 输送线的控制单元

本单元包括Profibus-PA元件、变频器、变频电机等主要元件。节拍ANDON是JIT (准时化) 生产的有力保证, 生产线上的操作员以节拍提示为参考, 在规定时间内完成规定的工作任务, 做到了准时化生产。输送线的控制在此单元中尤为重要, 其控制速度与生产节拍相吻合, 生产节拍已定则其速度也就自动调整为与节拍相应的速度, 如图2所示。

图2中:X1 (s) 为生产节拍指令;X2 (s) 为变频器输入控制指令;Y1 (s) 为马达控制信号;Y2 (s) 为输送线速度。

(5) 设备管理单元

该单元主要通过输入口采集设备的状态、工作结果等相关信息。 当设备出现故障或工作结果不合格等重要信息时, ANDON看板给予提示, 并停止运送线, 从而避免了装配质量的不良品流入下一工序。

2.2 系统软件的设计

软件设计流程图如图3所示。

系统的程序开发是在SIEMENS公司STP7 V5.3下进行的, 该编译器功能非常强大, 能对语句、功能块、梯形图混合编译, 并支持在线调试。

3结语

本系统的开发应用, 将能充分发挥上层系统调度、优化、决策的功能, 更容易构成计算机集成制造系统 (CIMS) 并更好地发挥其作用。有利于企业实施综合自动化策略, 使企业从粗放型向集约化转化。这套系统自运行以来, 稳定性非常好, 未出现网络故障。

参考文献

[1]阳宪惠.现场总线技术及应用[M].北京:清华大学出版社, 1999.

[2]刘良文, 董鸣, 赵红洲, 等.Profibus-DP现场总线性能分析[J].微计算机信息, 2006, 22 (25) :46-48.

[3]王承恕.现代通信网[M].北京:电子工业出版社, 2005.

[4]张运刚, 宋小春.从入门到精通——西门子工业网络通信实战[M].北京:人民邮电出版社, 2005.

[5]Josef Weigmann, Gerhard Kilian.Decentralization with Pro-fibus DP/DPV1:Architecture and Fundamentals[Z].Con-figuration and Use with SIMATIC S7.2005.

[6]Siemens AG.WinCC v5 The Configuration Manual and theCommunication Manual[Z].Germany:Siemens, 2000.

[7]Profibus International.Profibus技术培训[Z].1997.

[8]Siemens.Profibus-PA应用技术手册[Z].2006.

[9]西门子公司.PDM V5.2 The Process Device ManagerManual[Z].2003.