销售部销售业绩奖励政策

销售部销售业绩奖励政策（精选16篇）

1.销售部销售业绩奖励政策 篇一

服装行业销售大单奖励政策

“你好，大单”，客人脚步刚踏进专 卖店大门，导购面带微笑问候了一句，突然意识到不对，伸伸舌头，“你好，欢迎光临XX”，赶紧补了一句。

随时惦记大单，闹出笑话，不是奖励设计的错，相反是奖励设计的巨大作用。

销售奖励，区别于销售提成，设计成即时性，可变性，是可变薪酬的一部分，是隔饭之中的点心，不多。但吃得多，也管饱，超过正餐的功效。

销售奖励，有以下几种：

一是大单奖，或称高单奖，是一笔销售产生的较多的销售额或销售件数，给予奖励。大单意味着什么，意味着能抓住机会，意味着超强的搭配销售能力。别人在一件一件推销时，大单高手已经看到多少套衣服在眼前飞，飞到客人身上脱不下来。几件衣服算大单，有五件起的，有七件起的，取决于评估员工销售能力现状。超过预定件数，需要奖励。例：底数奖励是50元，超过5件，每件奖励15元，再刺激一点，超过10件的，每件奖励30元。显然，每天一个大单，除提成外，有大单奖励，算是吃吃点心就吃饱了，超过底薪加提成。二是破记录奖。记录有很多种，店日销售最高记录，店月销售最高记录，全品牌内大单最高记录，个人日销售最高记录，个人月销售最高记录等，相当于公司的“吉尼斯”，来挑战，来破记录，大大有奖。

三是冲刺奖。有的店除给了一个基本目标（考核目标），还给一个冲刺目标，或挑战目标，超过了此目标，有奖。马拉松跑完了，说再往前跑5公里，跑完还另有奖励，估计有点体力的，也就拼老命往前冲了。

四是主推奖，也就是特定款的销售奖励。老款了，美其名曰经典款，但老多了，还得加大力度促销。看货走了眼，进多了某种款式，也得促销。让利给客人，打折是也，但不打折或少打折，给主推奖，奖励员工，销售起来会更快。

五是各种PK奖。也就是组织起来比赛，同类型店相互“打架”，“互掐”，看谁销售厉害。带点赌，店自备赌注，赢了公司另外还有奖励。

以上五种销售奖励可总称为“五爪金龙”。能即时奖励的，奖金即时发放，不要等到和工资提成一起发，等到花儿都谢了，激励效果大大降低。

至于销售做假，骗取奖励，会有，得有控制措施。措施之一，经验分享交流。被掌声和仰慕目光请上台，做分享时，做假者虚荣

2.销售部销售业绩奖励政策 篇二

关键词：经济发展,销售人员,奖励机制的建立

顾客是企业的上帝, 只有顾客对自己提供的服务和出售的产品满意才可能形成下一个环节的销售链, 使得企业可以长期发展。简单来说, 顾客满意度反映的是顾客的一种主管心理状态, 它来源于顾客对企业的某种产品服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的对比。满意并不是一个绝对概念, 而是一个相对概念。企业不能闭门造车, 留恋于自己对服务、服务态度、产品质量、价格等指标是否优化的主观判断上, 而应考察所提供的产品服务与顾客期望、要求等吻合的程度如何。但是如何是企业与顾客密切相联系就需要中间牵线人员, 销售人员的重要作用即在此时体现出来。

销售人员是企业年轻活力的重要体现, 他们既可以表现为需要运用技能和知识来售卖企业生产的产品和服务, 又要把顾客对本企业相关产品的意见和建议及时回馈给企业以帮助企业及时发现和改正问题, 走可持续发展道路。因此, 对销售人员的鼓励和激励措施尤为重要, 这样一来可以为企业提供良好的竞争环境, 促使销售人员实现不断发展。

一、员工激励措施的简介

激励的措施多种多样, 经过多年的实践检验和企业内部的自我发展, 主要可以分为物质奖励, 可以发给优秀销售员工红包、额外奖励和有纪念意义的物品;还有精神奖励:例如, 奖励员工旅游门票, 升职以及平级调动。上述奖励措施总体目的是通过不同形式的激励措施激发销售人员的行为, 促使他们可以主动争取客户, 开拓销售渠道和销售领域。人们的想法体现在他们的行动上, 行动的快慢可以决定市场份额的大小, 可以为销售人员争取更多的权利和优势, 因此, 销售人员的行为备受人们关注。

另外, 销售人员的心理行为也会影响他们的销售业绩, 如果他们的心理状态良好, 可以承受适当的压力, 形成员工之间的良性竞争环境, 积极寻找不同的小树渠道和消费人群, 这样一来就无形中为企业创造了另一小片天地。反之, 企业应该考虑其是否适合销售类工作, 及时为企业更换更具活力的血液。

二、企业奖励机制应注意的原则

在实际的企业奖励机制中, 我们应该注重个人、取得成就和集体之间的动态关系, 要监督记录人员的公正性公平性和合理性, 绩效考核是企业奖励机制中不可缺少的一部分, 它关乎企业未来发展, 关乎销售人员的工作动力, 对销售人员的工作具有引导作用。

1. 考核过程与结果

针对销售人员进行的业绩考核可以分为结果考核和过程考核。结果考核相对来说简便易行, 但是销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度, 还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等因素的影响;另一方面, 只强调对结果的考核会导致销售人员不愿意去做那些不能产生销售业绩但又很重要的工作。

过程考核是指销售人员在具体工作的每一天, 要自己认真记录销售过程, 记录遇到的问题和矛盾, 相处适合的解决方法, 按照企业规定的方法在制度内办事, 企业要提前制定一系列有效的考核方法和销售时间的限制, 形成企业独特的销售模式。

效能型销售表面意思即是奥球销售人员的销售结果最大化, 他们不仅要运用自己的体力来跑业务, 完成自己的业务目标, 也要运用自己的智慧, 学会先进的销售思维和方法, 创造出消费者能够接受的一种消费模式, 不断开拓自己的销售人群。这种销售方式主要运用在大型物品中, 例如, 房屋销售和汽车等对售后服务要求高的产品和服务。

2. 持续动态的绩效沟通

绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通真正提高绩效、实现企业目标, 同时促进员工发展。业绩考核结果固然要与相关的奖罚联系在一起, 但是, 管理者更应该把业绩考核看作是一个帮助销售人员成长的沟通工具。

持续动态的绩效沟通首先应该从业绩目标的沟通开始。要在业绩目标上达成共识, 就不能只考虑上期实际业绩与本期计划增长率, 还要考虑市场容量与潜力、市场开发难度等因素。销售额、销售量及回款额等绝对量指标, 如果没有科学严谨的统计、分析和预测做支撑, 是很难做到公正合理的。要增加一些相对指标的考核, 如环比增长率、同比增长率、增长率排名及销售排名上升度等。针对业绩目标的沟通要确保让每个销售人员清楚:自身的职责、权利和拥有的资源, 自己的长期和短期目标, 自身业绩目标与部门、企业业绩目标之间的关系, 完成目标的时间, 考核的标准, 与目标完成情况相关的奖惩措施等一系列问题。

有效的激励机制要处理好刺激变量、机体变量及反应变量之间的关系。刺激变量是指对个体反应发生影响的刺激条件, 其中包括引起个体动机的自然的和社会的环境刺激及作为奖惩的物质或精神的激励手段。机体变量是指个体所具有的、影响个体反应的心理特征 (例如性格、动机、内驱力强度等) 、技术水平与工作能力、自我角色概念的认识程度等。反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。

3.不用钞票奖励销售员 篇三

现金不再为王

尽管经理们总是抱定金钱奖励是公司承认销售员业绩的主要方式，但是根据招聘网站CareerBuilder.com不久前的一次调查，44%的销售员却感觉公司没有重视自己，33%的人说自己的领导不善于鼓励下属。

“这说明，现金激励并不是万能的，只是销售员为赢得更多现金的一个方法而已。”美国加州网上抵押贷款公司HomeLoanCenter.com创建者安东尼·赫斯说，“而非现金激励，如一次旅行、一件商品、或在其他销售人员面前公开表扬某人的方法，由于能提供了一种荣誉和与此相关的长期记忆，往往能促进销售人员做出更好的业绩。”

调查公司SITE Foundation的调查表明，恰当设计的非现金鼓励措施能够将销售员的业绩提高44%。这其中最著名的案例就是上个世纪90年代中期，固特异轮胎公司对公司内实施的现金和非现金两种激励措施的对比。结果显示，用非现金奖励的团队比现金奖励的团队销售业绩高出46%。

“用非现金措施鼓励销售代表，就好像向比赛获胜者授予奖杯一样，能大大提高胜利的喜悦感。” 美国通讯公司Sprint 激励和业务计划经理比尔·格拉斯说。

对很多销售代表来说，非现金鼓励不仅仅能得到奖品，而是告诉同行自己有多棒。威斯康星州出售户外活动产品的公司Johnson Outdoors每年都会将表现最佳的20到50位销售代表送到国外度假。“这是个巨大的荣誉，几乎成了一种成功的标志，即你是最棒的。”公司销售代表休·开普纳说。

格拉斯表示赞同。“在一个有着600多人的公司，如果老板过来叫出你的名字，拍拍你的背表扬你，这不仅让你感觉良好，而且让你感到自己受到重视。”

此外，给予销售代表荣誉或者其他非现金激励能够培养员工的忠诚度，避免公司每年更换销售员，或者能从别的公司吸引更优秀的销售员。这在2005年公司增加人员招聘时显得更为重要。Maritz一次调查表明，53%的销售员表示因为公司缺少鼓励、荣誉或赞赏而选择离开。

如何实施

在实施非现金奖励措施时，成功的关键之一在于这些措施都是销售员想要的。有些公司为此提出了好几种可以自由选择的办法。比如，格拉斯允许销售员在旅游、商品、兑换成现金、换成个人喜欢的东西、取得自己喜欢的商店或者美容院的消费卡等之间作选择。

在执行过程中，作为一个经理，首先要问自己的销售代表对什么感兴趣，最喜欢什么。然后根据他们的喜好，奖励他们想要的东西，尽管这种奖励有时看起来挺奇怪。比如更多的时间与家人在一起、到别的城市观看自己喜爱的球队比赛、选择适合家庭参加的体育娱乐等。当然，像其他销售策略一样，经理人必须知道这种鼓励方法是否对公司有效，比如销售业绩是否因此而增加了或者投资回报是否提高了。安德森业绩提升公司CEO路易斯·安德森说，自己的客户已经将非现金鼓励方面的花费提高了40%。

比如，为了鼓励销售代表能认真倾听顾客，看是否需要别的服务，因为这常常意味着产生更多对公司产品的需求，格拉斯特意设计了一种奖励措施：销售代表不会仅仅因为签订销售合同而得到奖励，而能从促进跨部门销售和提高对原有客户的服务上获得回报。又如，在提高销售代表盯住周期长大客户的效率时，格拉斯的奖励内容包括，必须要销售代表提出“10个最有可能的大客户”的计划。“这样逼迫代表观察自己原先不关注的客户，这些客户有可能将来成为最好的客户。”

一个案例

霍尼威尔建筑解决方案公司的非现金奖励做法就很有代表性。今年一开始，公司副总裁凯文·曼登请来一群战斗机飞行员对自己的销售员进行培训，帮助他们树立一种战斗的意识，学习如何执行计划，如何向经理层报告收入和损失，以及如何提高业绩等。

随即，他对自己的销售代表发表了鼓动性的讲话，安排部署了非现金奖励计划。半年后，50位表现最佳的代表被送到科罗拉多州享受荣誉度假。那儿不仅能玩高尔夫、骑马等，还能参加公司的策略讨论。“人人都很兴奋，公司不可能付给员工这样的东西” 曼登说。到了年末，表现最佳的销售代表们可以与公司CEO和总裁们一起，参加总裁俱乐部旅行。他认为这些措施提高了员工的投入程度，公司2004第二季度销售量增长了11%。

4.销售部超额完成奖励方案 篇四

例：当月指标为35万，实际完成了50万，则拿出500000*5‰=2500.其中超过8万的有3个顾问，分别为15万；12万；10万。

则，达到15万的为：15/（15+12+10）*2500=1013.5;达到12万的为：12/（15+12+10）*2500=810.8；达到10万的为：10/（15+12+10）*2500=675.7

5.影响店铺销售业绩之销售数据 篇五

影响店铺销售业绩之销售数据分析

单店货品销售数据分析

1、畅滞消款分析

畅滞消款分析是单店货品销售数据分析中最简单、最直观、也是最重要的数据因素之一。畅消款即在一定时间内销量较大的款式，而滞消款则相反，是指在一定时间内销量较小的款式。款式的畅滞消程度主要跟各款式的可支配库存数（即原订货加上可以补上的货品数量的总和）有关，比如某款销售非常好，但当初订货非常少，也无法补的到货，这样在很短的时间内就销售完了，其总销售数量并不大，那么也不能算是畅消款，因为该款对店铺的利润贡献率不大。在畅滞消款的分析上，从时间上一般按每周、每月、每季；从款式上一般按整体款式和各类别款式来分。畅滞消款式的分析首先可以提高订货的审美观和对所操作品牌风格定位的更准确把握，多次的畅滞消款分析对订货时对各款式的审美判断能力会大有帮助；畅滞消款式的分析对各款式的补货判断会有较大帮助，在对相同类别的款式的销售进行对比后，再结合库存，可以判断出需要补货的量，以快速补货，可以减少因缺货而带来的损失，并能提高单款的利润贡献率；畅滞消款分析还可以查验陈列、导购推介的程度，如某款订货数量较多，销售却较少的情况下，则首先应检查该款的陈列是否在重点位置、导购是否重点去推介该款；畅滞消款分析可以及时、准确对滞消款进行促销，以加速资金回拢、减少库存带来的损失。

2、单款销售生命周期分析

单款销售生命周期是指单款销售的总时间跨度以及该时间段的销售状况（一般是指正价销售期）。单款销售周期分析一般是拿一些重点的款式（订货量和库存量较多的款式）来做分析，以判断出是否缺货或产生库存压力，从而及时做出对策。单款的销售周期主要被季节和气候、款式自身销售特点、店铺内相近产品之间的竞争等三个因素所影响。单款的销售周期除了专业的销售软件以外，还可通过Excel软件，先选定该款的销售周期内每日销售件数，再通过“插入”-“图表”功能，通过矩形图或折线图等看出其销售走势，从而判断其销售生命周期。如下图所示。如果该款在此时间段内的陈列等其他因素未作改变，5-9日是该款的销售高峰期，而前后几天都是非常大的反差，这样我们就应该对照近期的天气气温和该款式特点。一般来讲，单款销售出现严重下滑主要有以下三个原因：一是近期天气气温不适合该款销售；二是销售生命周期已到，是一种正常的下滑；三是新上了一个与之相类似的款式，并且可能在陈列时更突出一点，由于消费者的视觉疲劳而更青睐于新到的款式。如果该款库存量较大，我们就应该做出相应对策。如果是第一种原因，我们不用急，等到最适合天气气温时重点陈列，但应考虑一下自己的上货时间把握是不是存在一些问题；如果是第二种原因，我们应该即时促销，以提高该款的竞争力和该款的库存风险；如果是第三种情况，则应考虑把与之竞争的新款撤掉或陈列在较一般的位置，并检讨自己的上货时间把握。相反，如果根据销售走势判断出还有一定的销售潜力，则完全可以分析出该款大概还可以销售多少件，这样再结合自己的库存量，进行合适的数量快速补货，以减少缺货损失。

3、营业时间分析。

一般一个地区的店铺开业和打烊时间都是差不多的，但中间的班次安排就可能有所区别。这就要求我们对每个时间段对进店人数、试穿人数、成交票数和金额等进行分析，从而得出哪些时间段的进店率、进店试穿率和试穿成交率更高，再根据这一结果对员工班次进行调整。比如上午这些因素数据较低而下班前一小时这些因素数据较高，则可考虑改变全天营业时间；比如某一时间段这些因素数据非常集中，则可考虑将最多的员工、精力、促销等集中在这一时间段„„通过准确的数据分析来合理调整工作时间和工作安排，能有效促进员工工作激情和销售增长。

多店之间的货品销售数据分析——销售/库存对比分析

店铺之间的销售对比与货品调配能有效提升总仓的物流管理能力以及各店销售水平和解决库存能力。我们可以通过某一时间段内所选定的店铺之间的销售/库存对比分析表格来做多店之间的货品销售数据分析管理（如下表所示）。对于销售/库存对比表，一般店铺的选择是在同一区域内；在款式选择上一般是上货时间差不多。

在例表中，其中款式X有三个重要问题，第一是所有的店铺销售都不错，为什么A店铺销售不太好？是因为A店铺当地确实不喜欢该款的风格，还是该款的陈列有问题，还是导购在该款的推介上有问题„„是否需要将该店铺库存往其他店铺进行调拨？第二个问题是，该款的整体销售都不错，结合该款的销售生命周期，总部是否需要继续下单生产，需要下多少。第三个问题是，就目前的总部库存而言，应该如何给B店铺和C店铺进行分配，是平均分配，还是先满足某一家店铺？而款式Y则有两个问题。第一个是A店铺和B店铺的销售库存存在较大的反差，应考虑将两店的该款货品进行调配，这样不但可以提高该款在A店的销售量，而且可以有效除低B款的库存；第二个是C店铺销售一般，但库存也较少，其销售是因为本身订货量不足还是本身销售潜力所致，是否应考虑将总仓库存再给C店铺补点货。当然，在实际的店铺之间的销售/库存对比分析工作中，还会出现更多的现象，只要针对不同的现象分析并做出相应对策，对店铺间的销售都会有较大的帮助的。

老顾客贡献率分析

行销学一个著名的法则叫做2080法则，在顾客管理理论中是指20%的顾客完成80%的销售额，而这其中的20%的顾客即我们的老顾客，特别是持我们品牌VIP卡的顾客。所以对于老顾客的管理是店铺管理中最重要的项目之一。由于某些品牌和店铺对VIP卡的办理

条件制定不合理，或因顾客的其他特殊原因（如他人赠送购物、旅游购物等），常常造成部分发放的VIP卡为无效卡。相反，一些顾客虽然经常光顾，却由于某种原因一直无法达到VIP办卡条件，这对店铺的VIP卡客户管理都带来了一定的麻烦，所以老顾客的贡献率分析就显得尤为重要了。我们需要对老顾客（特别是持VIP卡的顾客）进行每次的消费登记和统计，并对特别重点的老顾客进行消费特点、消费频率和消费金额的分析。这样首先我们可以制定出更合理的VIP卡办理条件，其次是对老顾客的管理工作就更加准确了。比如有针对性的对老顾客进行短信祝福、新货及促销活动的通知、VIP专属特权、生日及节日礼物等工作，对老顾客的品牌忠诚度、介绍朋友、回头频率和再次的购买欲望等都会有较大的提升。

员工个人销售能力分析

通过员工个人销售能力分析，可及时了解和掌握每个员工的工作能力和工作心态，以便对症下药，提高个人销售业绩。

1、个人销售业绩分析

不论在计算提成的时候是按个人业绩还是按平均业绩的，都要对每位员工的销售业绩进行统计。个人销售业绩分析包含两个方面，一个是每月个人销售业绩，另一个是分时间段个人销售业绩。每月个人销售业绩主要有两个因素构成，一个是个人的销售能力和工作积极性，第二个是个人“抢生意”的能力。通过每月的个人销售业绩分析，不仅可以看出个人的销售水平和工作积极性，还可以判断出团队协作意识、团结意识和店长的团队协调和管理水平。分时间段的个人销售业绩一般是由店长及时性进行统计和比较的，如某些员工在一段时间内销售业绩出现异常，则可能是该员工的心态存在问题，比方说是否家中有事、失恋、对公司管理或上月工资不满、与同事发生矛盾等。店长应即时去了解并帮助其解决，以改变其心态，从而提高该员工的个人销售业绩。

2、客单价分析

客单价即平均单票销售额，是个人销售业绩和店铺整体销售业绩最重要的影响因素之

6.全员销售奖励方案 篇六

为增强企业在砼市场中的竞争力和企业的经营活力，逐步提高企业在市场中的占有率，促进企业快速健康持续发展，调动员工工作热情和开拓精神，提高公司经济效益；特制定全体员工销售奖励方案。

企业内部员工以不影响本职工作为前提，提供重要市场信息，并协助承揽任务签订合同，根据所签订合同单价、回款期限给予奖励，以鼓励全体员工拓宽信息渠道，实现全员销售目的。奖励方案：

1、现金结算的货款；按1.5%/方给予奖励。

2、在合同规定回款期限1个月内，按0.5%/方给予奖励。超出以上期限支付的，则不给予奖励。

3、销售货款不能按时支付的；应由销售员工予以连带担保，并在个人 担保能力范围内担保。

4、以上奖励基数不含运费及泵送费。

5、销售部门不得将销售转为个人；销售如若发现将予以严肃处理。

6、销售部门销售奖励方案另行规定。

回款与奖励工作由财务主管监督，所有奖励必须在财务部门确认该笔货款已到公司账户或交付现金的，经总经理批准后，三天内发放。本奖励办法上不封顶，解释权归公司所有。

黑龙江省建三江农垦恒成建设工程有限公司

7.销售部销售业绩奖励政策 篇七

1 以市场为导向, 开发适销对路的新产品

科学技术的飞速发展, 导致商用车的生命周期越来越短。商用车新产品开发要遵循“根据市场需要, 开发适销对路的产品;根据企业的资源、技术等能力确定开发方向;量力而行, 选择切实可行的开发方式”的原则进行。

1.1 做好前期的市场调研工作

任何企业要开发出适销对路的新产品, 都离不开深入细致的市场调研。市场调研包括直接和间接调研两种形式。直接调研主要是根据市场 (消费者) 的需求, 了解市场上竞争对手产品的品质、包装、性能、价位, 充分收集有求新求异观念的消费者的资料、国家法规的变化、分析这些消费者对新产品的市场反应, 包括已有产品在市场销售上存在的优劣势和消费者潜在的市场需求。间接调研主要是将市场业务员和经销商反馈的新产品信息, 进行汇总、整理后得出的结果, 包括产品销量、市场占有率和消费者的反应。产品开发人员根据调研的结果, 在广泛征求市场销售人员、经销商和消费者意见的基础上, 进行论证、产品设计、实验、局部投放、在投放过程中要了解市场对新产品的反应、质量反馈等。

1.2 重视新产品上市前的营销策划、包装、造势等

商用车企业不能进行盲目的产品市场投放, 而是和营销策划人员、市场业务人员商定, 重点研究新产品投放市场之前的策划方案, 内容包括:如何将新产品投放到目标市场, 如何进行新产品的铺货, 如何消除消费者的顾虑使其尝试新产品, 最终使新产品上市做到一举成功。新产品设计要考虑企业品牌发展的整体规划, 走开发—调整—试销—改进一批量生产的路子。

2 与经销商建立合作共赢的良好关系, 并对经销商进行考核、管理延伸至二级

商用车生产企业和经销商是一种‘双赢’的战略合作伙伴关系, 经销商作为市场前瞻, 对于商用车生产企业的意义非常重大。目前商用车生产企业对于经销商的利益考虑得不够周全, 造成经销商承担的风险过高。相比汽车厂家, 经销商无论从规模、资源整合能力还是抗风险能力的角度来看, 均明显偏弱。一旦应对不得法, 经销商将面临较高的业务风险, 这种风险将不仅仅伤害到经销商自身, 也会伤害到汽车厂家。因此, 应建立合理业绩考核制度和奖惩机制, 促进经销商关系的健康发展。

2.1 建立合理的考核指标

包括销售额和服务水平, 以前商用车生产企业主要看硬性的销售额, 现在一些大的商用车生产企业越来越看重软性的服务, 如销售业务流程是否规范、维修服务水平如何、消费者满意度的高低;考核方式则有明访和暗访两类, 规模大的商用车生产企业可以委托专业的第三方咨询公司对自己的经销商进行评估考核。

2.2 健全和完善科学的奖惩机制

奖惩是激励经销商积极性的重要机制。开展“销售能手”比赛、“优秀经销商”、“功勋经销商”、“市场开发奖”等评选应为商用车生产企业常用的激励手段, 业绩优秀的经销商可以在提货上得到更多的政策返点支持, 或者得到汽车、现金等物质奖励, 现在又增添出国培训等精神奖励。惩罚措施包括罚款、通报批评、限制供货、限期整改乃至取消代理资格。如当前某商用车生产企业就规定, 成立区域商会, 对于“暗降”的经销商, 第一次查到罚款3万元;第二次查到限期整改, 重新验收;第三次查到就取消代理资格。

2.3 核心经销商是企业经销网络的关键

对经销在区域化分、政策支持要有区别, 区域内要完成的销售任务要细分至经销商, 要有的放失, 对销售数量、投入大的经销应重点支持, 在铺货、返利政策等给其提供重点支持。

2.4 为了提高销量、产品销售的多样化

根据实际情况在一个销售区域内可分品种经营或可划分一二个品种出来, 让其他有能力的经销商来销售, 既保持原有政策不变、不引发价格战、又能使各品种得以很好的推广, 增加了我们的经营灵活性。

3 核心用户的管理、大用户的对待

重视大用户及核心用户的回访及优惠的政策倾向, 和大用户保持战略性的伙伴关系, 该照顾的决不含糊, 核心用户是我们新产品的试用及第一个使用者, 他们本着相信企业, 敢为天下先的思想, 对企业新产品的推广起了巨大的推动作用, 让其起到带头的良好作用, 而核心用户管理应由经销商报至厂家, 厂家对核心用户要一一回访、关怀服务。口碑营销比任何广告都好得多。

4 售后服务是保障, 提升企业的品牌形象

满意的售后服务能够增加顾客和消费者企业品牌的认知度, 拉近企业和消费者之间关系, 在一定程度上起到了广告效应, 是企业增加产品销量的有利手段, 是一个企业健康发展的重要环节, 服务也是无形的口碑市场、夯实我们的服务管理、指导服务站工作加强与服务站联系也是我们的销售基础工作。

4.1 重视客户关系管理

客户关系管理能够让企业了解到客户的反馈信息, 从而帮助企业能够生产更适合消费者需要的产品。同时为客户提供更适合他们需要的服务项目, 使服务向多元化发展。互联网技术的发展为企业客户关系管理提供了强有力的平台, 我们可以利用互联网技术实现与客户的异地交流, 不但节省了时间和金钱而且还提高了客户关系管理的效率, 为企业更好的为客户提供优质的服务和掌握动态的客户情况提供了便利。

4.2 提高服务人员素质

服务人员素质包括企业对外服务人员及各地服务站服务人员素质, 服务人员是企业形象的展示台, 他们的一言一行将直接影响到顾客对企业形象的好坏评价, 所以服务人员是影响企业能否和顾客建立长期关系的关键要素。要加强服务人员的业务水平, 定期对服务人员进行专门的培训, 还可以派遣人员到优秀企业去学习他们的服务经验为己所用。

4.3 降低服务半径

对服务站建立考核机制, 提高服务效率。建立完善的服务网点, 服务半径控制在60公里以内, 有求助电话两小时到位, 企业服务部门建立完美的对服务站考核机制, 对服务站进行打分、监督、管理, 并对所有用户进行回访。

4.4 备品管理

在各省建立不小于一个备品中心, 和效率高的知名物流公司开通备品绿色通道, 保证备品供应的快, 让各服务站有备品以做好服务, 让用户能最快的时间买到他所需要的配件。

总之, 目前的中国商用车行业已经进入了一个白热化的竞争阶段, 市场竞争也从价格竞争阶段开始进入了产品竞争阶段, 商用车企需要在产品开发、经销商管理以及售后服务等多方面去努力, 以利于在激烈的竞争中提高自身的市场占有率。

摘要：随着科技水平的提高、竞争白热化程度不断加剧, 商用车在配置与质量上的差异不断缩小, 同质化程度越来越高, 如何提高企业的市场销量成为了各大汽车厂商的巨大挑战。以市场为导向, 开发适销对路的新产品, 建立与经销商合作共赢的良好关系, 并及时做好售后服务工作, 是提高商用车企业销售业绩的有效手段。

关键词：商用车销售,新产品开发,汽车经销商,售后服务

参考文献

[1]董玲.国外汽车公司新产品开发体系及模式探析[J].汽车研究与开发, 2004, (10) .

[2]陈琳.法国汽车工业新产品开发特色[J].汽车科技, 2008, (6) .

[3]文华.过程管理在新产品开发管理中的应用[J].科技管理研究, 2007, (10) .

8.奖金能否提升人员销售业绩 篇八

尽管营销组合包含的工具较为丰富,例如价格、促销和广告等,但是人员销售仍然是不可或缺的,尤其对于B2B的企业来讲,人员销售是整个营销组合中最为重要的元素。

当然,销售人员也会是企业大量成本支出的主要去向,Albers 等在2008年的研究中表明,美国大约有2000万销售人员,其产生的费用大概占公司总体销售收入的10%左右,而且这只是平均水平,而在个别行业这一比例高达40%。此外,Zoltners、Sinha和 Lorimer在2008年的研究结果显示2006年全美企业在销售人员方面的支出达8000亿美金,约为广告支出的3倍。那么人员销售的投入产出比如何呢?在美国,销售收入的人力成本投入弹性为0.35,销售收入的广告投入弹性为0.22;而价格弹性最为显著,为2.62。

既然人员销售的有效性和重要性毋庸置疑,那么什么样的销售人员薪酬结构更为有效呢?工资、提成和奖金在销售人员整体薪酬中如何分配更为有效?

2010年10月哈佛大学商学院的Thomas Steenburg,以及另外两位来自耶鲁大学管理学院的Doug J. Chung和K. Sudhir以工作论文的形式对如何设计有效的销售人员薪酬结构作了更为全面的论述,通过动态结构模型研究奖金对销售人员绩效的影响。

销售奖金有利于增加销售人员绩效。文章通过建立薪酬结构模型进行数据检验表明,企业通过采用销售指标+奖金(分配销售业绩指标,并根据指标设立相应的奖金)的模式在完成销售业绩和提升销量方面最为有效,但该基本模式需要解决相关后续问题,即超额完成业绩指标的销售人员采用何等辅助薪酬方案,以及奖金的发放频率该如何设计,文章也对这两个问题进行了深入研究。

对于超额完成指标的员工对超额部分划分等级,然后根据不同的等级设立分段提成佣金,文章通过两步骤的动态结构模型检验表明超额指标佣金提成有助于保持最好的销售团队销售业绩。

对于奖金的发放频率,研究通过数据分析表明季度奖金制度是一个相对连续的销售业绩跟踪和及时奖励机制,研究过程表明如果采用年度奖金,那么在前两个季度,销售人员一般不能够完成指定的销售额度,最终导致年度销售指标不能达成。而季度奖金的发放有助于确保全年销售业绩的实现。

9.销售员如何提高自己销售业绩 篇九

一个简单的销售过程可以分为：编制计划;客户开发;约见面谈;产品推荐;双方成交;售后服务。

尽管编制计划有助于取得更好的销售业绩，但编制计划并不是客户开发的先决条件。但客户开发却一定是其他销售环节的先决条件，

如果不能有效地开发客户和拓展业务，那就不可能在其他销售环节中取得成功。销售人员不可能会见潜在客户、向他们推销所需的产品、完成销售并提供优良的售后服务。

销售业是一个竞争十分激烈的行业，如果你不去拜访你的老客户及潜在客户，那其他人就会取代你。因此尽力争取每一个可能的优势机会不显得尤为重要。在学习销售的过程中，应该懂得成功与失败、优秀与平庸之间的差距其实并不大。

10.销售奖励、考核提成制度 篇十

一、奖励制度

1、区域市场内开发出新的客户一次性奖励现金

2、超出不同级别销售回款额度得到不同奖金3.高等（季度）

二、考核制度

1、区域市场内出差每日拜访客户数量不得低于2人否则视为旷工，扣除当日工资及差旅补助。

2、区域市场内培养储备意向合作客户数量不得低于3人，否则差旅费减半。

3、每拜访一个客户必须归类建档，同时记录每次拜访主要谈话内容及结果，否则不予以计算拜访量。

11.销售部销售业绩奖励政策 篇十一

有一类销售经理(下文统称为A类经理)，电话从早到晚响个不停，给人一种日理万机的高度繁忙感。如此努力，销售业绩应该很好吧!但事实如何呢?大部分这类销售经理往往业绩平庸，带的团队毫无斗志。

还有一类销售经理(统称为B类经理)，优哉游哉，神清气爽，平时工作漫不经心，胜似闲庭信步，但销售业绩总是名列前茅。

A类经理受到批评时，总会私下里说：我没有功劳也有苦劳!

对不起，结果为王，业绩不好，累死也没人同情你。相反，你拖了公司整体业绩的后腿，影响了公司的战略规划，你的团队也得不到提升，难有出头之日。

努力的业绩不好，不努力的却业绩突出，难道苍天无眼，道不酬勤?

非也!这跟努力扯不上什么关系，工作方向与方法决定两种截然不同的结果。

看看A类经理的病灶吧!

孤胆英雄，忽视团队

A类经理中有不乏单兵作战能力超强的销售精英。这类经理被委以重任的主要原因就是因为业绩突出。

可是他们被提拔为经理之后，反而不知道怎么开展工作了，而原有的业务不能放手，否则就无法证明自己的能力。于是，一个季度下来，自己主做的业务，业绩大幅下滑，所辖的市场业绩不升反降，销售经理焦头烂额。没过半年，往往被公司解职，回到原岗位重新做他的基层销售工作。

这种单兵作战能力超强的销售经理，一旦走到更高的销售管理岗位后，就显得力不从心。单兵作战能力强，只能说明个人单兵素质突出，最多也就是个“顺溜”型的战斗英雄，但不能拜将成帅。一个销售经理要能将自身的优势与能力转嫁给团队的每个成员，将更多的工作重心放在训练与提高部属的能力上，一头雄狮带的一群羊才会成为一群狮子。

一旦团队整体能力得到提高，销售经理的工作就很轻松了。

职责不清，集权过度

A类销售经理似乎终日有干不完的活，把自己整成了工作狂，弄得狼狈不堪。

他们都有个通病，权力欲望很强，对部属做事都持不信任态度，好像少了他这个张屠夫，别人就只能吃带毛猪。正常节假日促销活动的人员安排要管，每个终端费用投入都要尽量亲自出马，一线业务员闹情绪他要去做思想工作，几十元一天的促销员工资要他去批，招聘销售代表要亲自面试，营销、财务报表要自己编制

市场工作冗杂繁多，啥都去管什么都去做，事事要申请，三头六臂也无力而为之。各项工作应归类分权，明确各项工作职责，哪个岗位负责哪类工作，明确分工并授权。

那么销售经理究竟该干什么?

市场规划、竞争策略、营销策略、市场巡检、渠道管理、市场分析、市场指导、团队管理与激励、部属能力训练与提高，还有这会那会、总结报告等等，该你做的工作已经很多，再去管那些鸡零狗碎的事情，你忙得过来吗?

事无巨细，亲力亲为，短时间内显得你很勤奋。时间稍长，不但自己吃不消了，团队也会茫无头绪，市场与管理工作必然陷入混沌不堪，怎么能出好业绩?

职权分明、分工明确的销售经理，才会对市场有更多的指导力与管理力，各项工作从容面对，处理事情来也是游刃有余。

亲和无度，缺乏威信

这种现象主要体现在两个方面，一是亲和无度，二是有法不依。

为了能够跟各级员工打成一片，体现亲和力，有些销售经理层级不分，无论走到哪个级别的市场，不论员工职务高低，吃喝玩乐人人参与，大小决策全员参加。完全忽视了各级管理者的存在，让下面的管理者在员工面前人人平等，失去基本的管理威信。

他们与各级中间商甚至是一些终端人员都称兄道弟，桑拿搓麻，举止鄙俗，原形毕露。时间一长，这些合作单位就不把市场的直接主管当回事，动辄要跟“领导”打电话。各级市场主管的市场管理力几近丧失，销售经理成了救火队员，长期四处灭火，不累死才怪。

亲和力不等于领导魅力，过度亲和，不但没有魅力，还丧失了基本的管理威信。在员工与客户面前行为处事，都要简言慎行，拿捏好分寸。作为一个上级领导者，要树立与维护下级管理人员在他们员工与中间商面前的威信，尽量避免越级行为的发生。销售团队就是战斗团队，各级管理者缺少了约束力与管理力，管理就会层层脱节，团队成员各自为政，成了一盘散沙。

一个没有层级管理威信的团队，是没有刚性的团队，也是缺乏战斗力的团队。碰到问题层层推诿，每逢好事互不相让；事事利字当头，否则消极怠工，鸡毛蒜皮的小事乱打报告。这样的团队还谈什么克敌制胜，勇往直前?有勇无谋，缘木求鱼

有类销售经理喝起酒来豪气冲天，非梁山好汉所不能及；公司布置销售任务时，胸脯拍得砰砰响，口号喊得震天吼。

可一到市场就晕了，怎么才能完成销售任务呢?对市场的感觉完全没了谱，但是事情还是要做的。于是乎，一个个野蛮战术出炉：广告要追加多少，专柜要增加多少，专职促销员要增加多少，大小终端地堆、端架，終端包装排山倒海……完全忽视市场操作规律与投入产出比。为了打击竞品，甚至经常纠集自己的兄弟们与竞品市场人员肉搏，搞得大家头破血流，人人自危。

他们对销售目标的分解也是盲目自大，自己给下辖的各个市场定了硬性任务，全然不顾市场的实际。在公布任务时，对大家一句话：有条件也要完成，没有条件创造条件也要完成!最后还要鼓舞一下士气：

大家有没有信心?

无人应对；

有没有信心?

应声奚落；

有没有信心?

有!

好了，任务分懈完了，就等着收获吧!

接下来就是没头苍蝇一样，茫然无序地冲锋陷阵。

等到三板斧砍完后，市场没有得到预期的期望值，整个人就蔫了，百思不得其解，借酒浇愁愁更愁，等待刑期临近。

这类销售经理严重缺乏市场规划能力与分析能力，只能逞一时匹夫之勇，终难长久。成功的市场运作要依靠科学、巧妙的战略、战术组合。目标分解要贴近市场实际，反之，就成了不可能完成的任务，各级市场人员就会信心丧失殆尽。

正确的费用投入方向与比例可得到良好的销量与利润回报。要学会思考，市场目标完成要匹配什么有效手段，每个时期的任务完成量应该怎么设置，所辖各个市场的目标分解如何才算科学，费用投入怎么才算精准等等，都需要仔细思考与分析。在整个市场操作思路没有完全成型的前提下，不要急着开战。方向有误，跟目标就会南辕北辙；方法、策略巧妙，事半功倍。

12.销售部业绩考核办法 篇十二

2012年市场营销策略及业绩考核提成办法

一、营销思路：

1、河南市场精耕细作，把网络建立到每个县及乡镇：

河南地处中原，人口密集，消费能力强。随着大城市家居市场的逐渐饱和，市场逐步向二、三线城市发展。县、乡镇市场是一个巨大的市场，随着人们的生活逐渐富裕，对家居装修的要求逐步提高，对陶瓷产品的需要日益旺盛，市场容量大大增强。汝阳国邦把生产基地建在河南，充分说明了企业家的眼光。

河南市场是销售的重中之重，在市场上一定要精耕细作，把每一个县城都建立起直接从厂发货的总经销，有实力的乡镇也可以直接发展。建立起河南市场密集的销售网络。

2、邻省市场以点带面：

邻省的市场也是我们发展网络的重点。但邻省市场的操作策略不同于河南家门口的市场，我们应该以点带面，建立分销渠道。

对于重点的邻省市场，我们要采取以点带面的策略，原则上大力发展地市场级一级代理，县级市场可给其去发展分销。那么对于靠近河南的陕西东部，山西南部市场，安徽北部等我们也要采取河南的营销模式，密集网络销售。其它邻省市场也是这样，靠近河南的采取密集销售，远一点的以点带面。

3、外省市场重点把握：

对于较远的外省市场，我们对重点市场重点把握，如兰州、乌鲁木齐、武汉、成都、重庆、夹江等市场，在这些重点市场寻找有实力的总代理，给其划定较大市场范围，建立分销，扩大在较远的外省市场的销售力度。

二、产品定位与市场营销策略：

1、产品定位，品质为先。

一个品牌想要在市场上得到长足的发展，良好的品质保障是成功的基础。做企业就是做口碑，产品品质是创造口碑的基础。所以，企业在产品定位方面，不管价位如何制定，但产品的品质一定要有保证，不然会给销售带来巨大的困难。2、2012年多品牌运作，做细家门口优势市场，提高企业利

润；

洛阳、南阳、平顶山、许昌、西安、运城等，都是我公司的重中之重的市场，在这些市场，我们要精耕细作，采取密集分销、多品牌运作，在原有品牌基础上，再增加一个品牌，扩大市场占有率。在这些优势市场，我们可以利用运输优势，提高产品价位，提升企业利润。

3、市场定位：建立良好口碑、以品牌化操作思路建立稳定销售渠道：

品牌的竞争，其实在市场上一是品质的竞争，二是文化的竞争，三是营销思路的竞争，四是宣传口碑的竞争。

A、做低价砖中的品牌砖。

在河南市场，消费水平决定产品的定位。同样是低价产品，我们要把低价产品做成品牌产品，一是用服务建立良好的口碑，二是用品质建立稳定的销售渠道；

B、建立自己的品牌文化：文化是企业的无形资产，可以与产品相互弥补、相互推动。经销商在市场上选择厂家合作，他们最关心的是你的企业能走多远，能给他带来的长期利益还是短期行为？所以，要靠品牌文化去影响他，在观念上认同，在行动上才会用心去做。用企业口碑、用品牌文化把厂商融合在一起，才能使企业稳步发展。

C、给客户市场保护承诺：许多低价位产品对市场不保护，最后造成在一个市场多家经销商都在做，价格竞争到最后都没有利润，最后的结果把品牌做死谁都放弃。我们给经销商市场保护的承诺，在2012年得到了市场及客户的认可，许多客户就认同我们的市场操作思路，才愿意与我们合作。2012年，我们会继续推行这一政策，建立稳定的销售渠道。

5、用政策留住客户： 1、2012年,凡与我公司签约的合作客户，必须签订定销售合同，交纳合同任务1%的合同保证金。把任务分配到每个月，力保每个月完成任务。

为鼓励客户完成全年任务，培养客户忠诚度，维护渠道的稳定性，对交纳了保证金的客户，年终完成全年任务的，年终给予保证金50%的奖励。

注明：（奖励以产品抵款的形式返到客户账户）。

2、对个别有实力、忠诚度较高的大客户，可实行年返点政策，留住大客户，提高其忠诚度。（如：洛阳张江涛、韩宏欣、牛江涛、桂新峰、南阳谢小华、陈明银；汝州仝树文、许昌宋浩军、郑州吴文堂、西安方继才、宝鸡朱金荣等，定全年任务，执行年返点；平时销售价格和其它小客户一样。这样更便于市场操作。

三、合理库存：

1、公司拟推出了6个品牌，6个主品牌，专做优等品，一个一级品品

牌，专包装一级品。每个品牌有16个产品系列，那么要保证每个品牌在市场上都有充足的货源，就必须保证每个品牌有合理的库存。根据佛山大中型企业的库存与销售情况，一般情况下，一个月的产量做为长期库存，才是一个合理的库存范围。才能保证产品在市场上正常销售。2、2012年，公司给销售部下达的销售任务，在保证一个月产量做为长期合理库存的情况下：当月产量100%+（合理库存一个月产量的超出部分），做为销售部每月销量考核。

（注明：考核销量应该根据淡旺季制定：最高为当月产量100%+（合理库存的超出部分）；最低为当月产量的100%）。

四、销售费用控制：

销售总经理为销售部费用控制第一责任人，对销售部人员的工资考评、出差费用、招待费用等严格把关。

1、销售费用指：销售部人员工资、出差费用、招待费用、通讯费用等；物料制作费用不在销售费用之例。2、2012年，整体销售费用应控制在0.6%以内；超出部分按1%给予销售部责任人处罚；节约部分按5%作为销售部活动经费，给予奖励。

五、销售部人员工资待遇及提成办法：

1、销售总经理：销售总经理实行年薪制，按与企业约定根据任务完成率拿薪酬，月考核与年考核并存。做为企业销售任务第一责任人，对企业整体销售负责，对销售部人员架购、分工、任务制定、考核、招聘与淘汰等负责。负责重要大市场的开拓与洽谈、重要大客户的维护与沟通。为更好的开拓市场，维护客情关系，洽谈大客户、大工程等，每月招待费实报，电话费实报，公司在实力充许的情况下给销售总经理配小车利于销售工作。如连续三个月任务完成率低于80%自动离职。

3、内务经理：月薪以与公司约定的为准。协助销售总经理开展销售工作，主要负责销售政策的协助考核与执行，文件的上传下达，各区域发货的协调与分配，各种销售报表的制作与传递，区域经理出差的跟踪与监督，销售部人员的考勤等工作。

4、大区经理：大区经理实行年薪制，年薪13万元。

①整个大区完成公司下达的月销售任务100%，月薪11000元； ②整个大区完成70%以上，按比例计算月薪；

③整个大区完成任务70%以下，只发放基本工资3000元； ④整个大区超额完成公司下达的销售任务，超出任务的部分按0.3%计算提成。（具体分配按：大区经理40%、区域经理30%、业务员20%、跟单员10%）。

⑤大区经理招待费800元/月，必需在有客户来厂需要招待的情况下，经销售总经理批准后方可招待，凭票据报销。

⑥公司配通讯工具，电话费每月最高补助300元，费用超出从工资中扣除。

如违反公司管理制度被开除的，扣除剩余的工资；如中途自动离开的，在一个月后无遗留问题，企业根据实际情况发放剩余工资；如能力不足被辞退的，企业根据实际情况，在一个月后如无遗留问题，企业给予发放其应得的剩余工资。

5、区域经理：区域经理实行年薪制，年薪8.4万元。

①所负责区域完成公司下达的月销售任务100%，月薪7000元； ②所负责区域完成70%以上，按比例计算月薪；

③所负责区域完成任务70%以下，只发放基本工资2500元； ④整个大区超额完成公司下达的销售任务，超出任务的部分按0.3%计算提成。（具体分配按：大区经理40%、区域经理30%、业务员20%、跟单员10%）。

⑤区域经理招待费600元/月，必需在有客户来厂需要招待的情况下，经销售总经理批准后方可招待，凭票据报销。

⑥公司配通讯工具，电话费每月最高补助220元，费用超出从工资中扣除。

如违反公司管理制度被开除的，扣除剩余的工资；如中途自动离开的，在一个月后无遗留问题，企业根据实际情况发放剩余工资；如能力不足被辞退的，企业根据实际情况，在一个月后如无遗留问题，企业给予发放其应得的剩余工资。

6、业务员：业务员实行年薪制，年薪4.8万元。

①所负责区域完成公司下达的月销售任务100%，月薪4000元； ②所负责区域完成70%以上，按比例计算月薪；

③所负责区域完成任务70%以下，只发放基本工资1800元； ④整个大区超额完成公司下达的销售任务，超出任务的部分按

0.3%计算提成。（具体分配按：大区经理40%、区域经理30%、业务经理20%、跟单员10%）。

⑤业务员招待费400元/月，必需在有客户来厂需要招待的情况下，经销售总经理批准后方可招待，凭票据报销。

⑥公司配通讯工具，电话费每月补助180元，费用超出从工资中扣除。如违反公司管理制度被开除的，扣除剩余的工资；如中途自动离开的，在一个月后无遗留问题，企业根据实际情况发放剩余工资；如能力不足被辞退的，企业根据实际情况，在一个月后如无遗留问题，企业给予发放其应得的剩余工资。

7、新招聘大区经理、区域经理、业务员、试用期工资标准：

A、大区经理：试用期1至2个月，试用期间第一个月基本工资6000元；试用期间，第一个月不核定销售任务、无招待费用（有合作客户需要招待的，必须在签定合同打款或发货的情况下，经销售总经理批准方可报销招待费用）。

B、区域经理：试用期1至2个月，试用期间第一个月基本工资4000元；试用期间，第一个月不核定销售任务、无招待费用（有合作客户需要招待的，必须在签定合同打款或发货的情况下，经销售总经理批准方可报销招待费用）。

C、业务员：试用期1至3个月，试用期间基本工资1500—2000元；试用期间，第一个月不核定销售任务、无招待费用（有合作客户需要招待的，必须在签定合同打款或发货的情况下，经销售总经理批准方可报销招待费用）。

E、试用合格转为销售部正式人员，按正常规定，按业绩给予考核；试用不合格给予淘汰。

8、三个月为一个考核期，大区经理、区域经理、业务员、跟单员等，连续三个月完不成公司下达的销售任务，待遇降级或给予淘汰。

六、跨区域市场开发：

1、为规范市场管理，销售部是一个整体团队，相互协作、相互介绍，帮助洽谈客户，体现团队精神。

2、跨区工程项目采用备案，在全国区域范围内，区域人员在工程项目上不受区域限制，可以在任何区域内接纳工程区域。但有关工程项目开展工作必须严格遵守既定的市场保护原则，不能与当地经销商冲突。工程项目产生的业绩直接计入个人销售任务并按正常销售业绩计提个人收入（特价产品商议而定）。

七、新签客户首期发货优惠政策：

为加大市场开拓力度，调动经销商多打款、多发货的积极性，特给予客户首期发货优惠政策。

注：首期打款优惠的产品必须由区域经理写出书面申请，经销售总经理签字报请公司主管副总或公司总经理同意后，方可开单发货。

八、出差费用与报销制度的规定

1、出差费用标准；

大区经理：出差期间，省内，每人每天补助170元；省外，每人每补助天200元；（含住宿费，生活、市内公交费），其住宿以二星级宾馆标准，凭当地宾馆有效票据报销。出差返回厂里最后一天不报住宿费，出差费按100元补贴；在河南出差距离较近的城市，当天返回的，补贴生活费80元/人。

区域经理：出差期间，省内，每人每天补助130元；省外，每人每天补助150元；（含住宿费，生活、市内公交费），其住宿凭当地宾馆有效票据报销。出差返回厂里最后一天不报住宿费，出差费按80元补贴；在河南出差距离较近的城市，当天返回的，补贴生活费60元/人。

业务员：出差期间，省内，每人每天补助130元；省外，每人每天补助150元（含住宿费，生活、市内公交费），凭当地宾馆有效票据报销。出差返回厂里最后一天不报住宿费，出差费按80元补贴；在河南省内出差距离较近的城市，当天返回的，补贴生活费60元/人。）

2、交通费：出差前，需填写（省、市、县）出差线路申请，经销售总经理批准后方可出差。乘坐交通工具标准：600公里以内，以火车硬卧、长途客车为主；600公路以外省外出差以单程六折以下飞机票为准，回程只允许乘坐硬卧火车。

3、出差回来，5日内须写出详细的出差报告，对所走市场进行详细分析、拜访客户情况、竞争对手情况等写出详细报告方可报销费用。

4、出差费交通费、住宿生活补贴费分别粘贴后汇总，经销售内务经理审核、销售总经理签字、主管副总签字、公司总经理审批后报销。如发现弄虚作假、多报虚报者，当月费用不予报销。

九、淘汰机制：

1、大区经理、区域经理、业务员在试用期经考核综合能力较差，不予转正，给予淘汰。

2、在市场发展期，大区经理、区域经理、业务员连续三个月完不成销售部下达的销售任务，经综合评定能力较差者待遇降级或给予淘汰。

十、请假与轮休制度：

1、考虑销售部人员具体情况，2012年销售部实行请假与轮休机制，在不影响工作的情况下，经部门领导批准，每月可正常带薪休假一天；

2、每月休息超出一天的，从其基本工资中扣除（月平均天数工资）；

(本方案从2012年1月1日开始执行)

13.酒店销售部业绩提成方案 篇十三

一、背景

在激烈市场竞争中，把握市场导向，增大市场份额，稳定优质客户显得越来越重要。所以我们必须在酒店开业前期，必须做好各方面的宣传，立足桃源、常德两大市场，大力发展张家界的团队旅游市场。

二、目的

通过实施这份提成方案，可以提高员工工作的积极性，激励员工努力为酒店创造更大的效益，平衡劳动与薪酬两者的关系。

三、方案

1、主要思路

将销售员的岗位工资和效益工资浮动，完成任务的40％的，发岗位工资，超过40％到80％部分按8‰提成，超过80％部分按1％提成。

2、销售部人员工资构成

销售员（主管）薪酬＝基本工资＋岗位工资＋效益工资

其中基本工固定，岗位工资和效益工资按照个人完成的任务量浮动。

3、销售部月度任务量分解

销售部每月的任务量是酒店的总任务量的百分之三十，再根据岗位不同，制定个人的任务量，基本上是主管须完成25％，销售员须完成18％，如下列公式：

销售部月度任务量＝酒店的月度总任务量×30％

销售部月度任务量＝经理任务量＋主管任务量＋销售员任务量×3人

经理任务量=销售部月度任务量×

主管任务量＝销售部月度任务量×20％

销售员任务量＝销售部任务量×15％

例如：酒店9月份总任务量为300万，则销售部总任务量为90万。

经理任务量＝90万×35％＝31.5万

主管任务量＝90万×20％＝18万

销售员任务量＝90万×15％＝13.5万

4、销售部提成方案

1）销售员（主管或经理）须完成个人任务的40％方可领取岗位工资，否则只能领取完成量占任务量40％的比例×岗位工资＋基本工资。

例如，某销售员9月份完成3万的任务，则其薪酬＝基本工资＋岗位工资×（3万/13.5万）×100％/40％ ＝基本工资＋岗位工资×55.5％

2）销售员（主管或经理）完成个人任务的40％以上80％以下，则超出部分按8‰提成，此为效益工资。即销售员（主管）薪酬＝效益工资＋基本工资＋岗位工资。效益工资＝（完成比例－40％）×8‰×个人任务量。

例如，某销售员9月份完成10万的任务，则其薪酬＝基本工资＋岗位工资＋效益工资＝基本工资＋岗位工资＋（10万/13.5万×100％－40％）×8‰×13.5万＝基本工资＋岗位工资＋368元

3）销售员（主管或经理）完成个人任务超过80％的，超出部分按1％提成，即薪酬＝基本工资＋岗位工资＋效益工资＝基本工资＋岗位工资＋（完成比例－80％）×1％×个人任务量＋40％×8‰×个人任务量。

例如：酒店9月份总计划完成数＝300万

销售员个人任务量＝300万×15％＝13.5万

某销售员完成12万任务

14.销售部销售业绩奖励政策 篇十四

10月26日，贵州茅台发布业绩公告，今年1～9月实现营业收入199亿元，同比增长46%；实现净利润104亿元，同比增长59%，超出市场预期。

这引来了市场对贵州茅台的质疑。一位资深行业研究员直说看不懂其业绩，因为按照其调查结果，终端市场的消费并没有那么好。

茅台在公布业绩的同时，还公告拟投资63.06亿元扩大产能。如果茅台的产能完全释放出来，是否对其价格形成冲击是市场关注的焦点。茅台酒从投料到生产需耗时5年，按照这一生产周期，目前销售的茅台酒是在2007年生产的基酒，而茅台产能的扩大，将对其未来几年的供给产生影响。

另一方面，茅台还在增加系列酒的生产。一位行业分析师认为，茅台的优势在于维护其高档酒的定位，如果茅台在生产系列酒的同时，经营策略不到位的话，容易降低茅台高端品牌的定位，同时，其系列酒也受到郎酒、习酒以及茅台镇上其他酱香型酒的竞争。

对于贵州茅台业绩增长的预期，市场分歧已逐渐增大。

终端销售下滑 真实业绩存疑

贵州茅台新出炉的财报超出市场预期。“这与部分市场的高端需求下滑形成了反差。”一位不愿透露姓名的行业研究员如是说，“按照我们掌握的数据，茅台在北京市场的需求是下降的。这也让我们有点猜不透其业绩增长的缘由。”

其他分析师对其业绩增长给出的理由是：9月份以来的提价，使得其在销售旺季又能大赚一笔，再加上今年以来加大直营店的投入，也使其获得更大的利润空间。

贵州茅台自9月1日起上调部分产品出厂价格，平均上调幅度约为20%～30%。但这次调整不涉及产品的市场指导价格。这是贵州茅台2011年1月上调产品出厂价20%左右后的再一次提价。

不过，所有的一切都需要反映到终端消费上。在政府限制“三公消费”的情况下，茅台酒的需求势必受到一定影响。上海一家茅台酒专卖店的老板告诉《投资者报》记者，虽然目前茅台的需求还比较旺盛，但与去年相比，需求下降不少。限制“三公消费”对茅台肯定是有影响的。

多位行业分析师向《投资者报》记者表示，茅台酒今年的销售一般，不过考虑到经销商这个蓄水池，因此，其销售看起来还不错。

与此同时，机构对贵州茅台未来业绩的预判也出现了一定的分歧。“现在全国白酒产能过剩，酒企利润太过丰厚，有些不正常，我对整个白酒行业持谨慎态度。”一家基金公司投资总监告诉记者，“茅台的市场销售情况很难说得清，但是摆在眼前的现实是，去年买茅台是很难买到的，现在你只要到山姆会员店或是1号店都可以买到。”

从公司预收账款数据看，今年3季度末为37.47亿元，较去年同期大幅下降45%，相对于今年半年报数据，环比下降7%，而公司去年三季度末预收账款额则是环比上升38%。这已经是贵州茅台预收账款连续3个季度下降，过去五年这一情况是首次出现。

这反映出贵州茅台将大量预收账款结算为营业收入后，经销商信心不足，放慢了对公司的打款步伐，率先传导出市场的悲观信号。

产能翻番待消化

虽然，茅台一直处于供不应求的状态，但是随着茅台的产能进一步扩张，再加上终端消费可能出现的变化，未来贵州茅台的增长可能无法再像以前那么容易。

日前，贵州茅台原董事长季克良在《贵州日报》撰文称，十年间，茅台酒产量从2002年的8640吨增加到2012年的3.3万多吨，增长了3.87倍。茅台酒销量比10年前的4477吨增长了2.78倍，销售收入也增长了19.4倍。近三年（2009年～2011年）茅台集团累计实现销售收入（含税）526亿元，实现净利润204亿元。

根据贵州茅台集团2012年社会责任报告及“十二五”规划，集团2012年计划实现销售收入（含税）350亿元，2013年500亿元，2015年800亿元，同时，2012年力争实现茅台酒产量3.3万吨，其他系列酒产量4.18万吨，到2015年，实现茅台酒产量4.5万吨以上，其他系列酒产量6万吨以上。

茅台酒的生产周期需要5年，其2011年销售的还是2006年生产的酒。仁怀市政府一位人士说，茅台酒的销售只有当年产能的一半，其他的基酒则继续存放，用于以后的勾兑等。

随着去年产能突破3万吨，到2016年，茅台酒的出厂量将超过目前产量一倍多。而茅台酒并没有就此放缓扩张步伐，公司2013年将投资63亿元新建七大项目，分别增加茅台酒和系列酒年产能9800吨和7806吨。

这些产能到时候如何消化，如何继续维持贵州茅台高端白酒的形象是贵州茅台未来面对的挑战之一。

“从目前看，2013年业绩应该还比较稳定，毕竟已经提价了。”一位券商行业分析师说，“但是对茅台来说，更大的风险还在于宏观经济，如果经济持续不好，那么必然影響到白酒等的高端消费。经济对高端白酒的消费都有滞后性。”

酱香型酒竞争加剧

茅台未来的经营策略也令人担忧。茅台集团董事长袁仁国在今年5月的股东大会上称，“（未来）在资源能力允许的条件下，将迅速扩大中档和中高档酱香产品的市场占有率。”

同时，按照贵州省委的想法，希望以茅台为龙头，带动茅台镇的酒快速发展，建设“中国国酒之心”。在此情形下，同业竞争将不可避免。

季克良在《贵州日报》的文章中指出，2002年仁怀地方酒业酱香酒规模为1.92万吨，2011年已增长到10万吨左右，仁怀市成为贵州乃至全国酱香型白酒业的主要产销基地。

与此同时，仁怀市还在继续加大酱香型白酒的产能。在仁怀荣昌坝白酒工业园区，记者看到，高矮不齐的塔吊林立，一栋栋白酒生产车间正在紧张建设中。据了解，目前该园区已有贵州国台酒业等40余家企业入驻，9家企业开始投产，今年白酒产能有望达到5万吨，实现产值200多亿元。荣昌坝是仁怀名酒工业园区的核心区域，预计到“十二五”期末，该生产区实现产能20万吨。

“现在茅台是老大，但是谁都在想当老二。”茅台镇一家酒企老板王先生告诉记者，不过，在茅台镇，很可能做大一家，茅台就会收购一家。

据报道，今年7月由政府部门牵头，茅台集团和4家本地企业谈到收购，这4家企业分别是国台酒业、怀庄酒业、百年糊涂酒业和钓鱼台国宾酒业，都是当地知名的酱香型酒生产厂家。

“不过，收购比较难开展，国台酒业想自己上市，价格也没有谈拢。”仁怀市一位消息人士如是说。

与此同时，当地的酒企也在开始努力打造自己的品牌。“以前我们不敢做品牌，不知道投入有没有收获，还不如买基酒来得实在，但是看到人家做品牌很成功，利润空间更大，我们现在也开始做品牌了。”上述茅台镇的酒企老板王先生告诉记者。显然，众多的酱香型酒企产能的扩大以及对品牌的注重，给茅台的系列酒带来很大的竞争压力。

茅台扩大中档产品产能的经营策略也受到分析师的质疑。一位行业分析师告诉记者，“茅台需要通过各种方式保持其高档酒第一品牌的地位，但是，如果其生产太多的系列酒，将会影响茅台的高端品牌。就像五粮液、泸州老窖，一方面产品多样化了，可以做大产能，但另一方面，其高端性反而不突出了。五粮液和国窖1573已经不能跟茅台相比。现在茅台的策略很可能是将其他产品去茅台化，也就是茅台王子酒、茅台迎宾酒等名称去掉‘茅台’二字。”

15.房地产销售奖励方案 篇十五

为了更好达到销售目标，实现公平、公正、公开按劳取酬的薪金制度特制定本办法。本办法适用于内蒙古杰茂房地产经纪公司各项目组项目在职销售人员。

本办法共分为两章。分别为：基本佣金提成办法、惩罚办法、特殊贡献奖励办法以及其他奖励办法。

二、概念：

1、基本佣金：为销售人员在完成销售部规定任务额及超出部分应得薪酬。

2、特殊贡献：为销售部在职人员对本岗位或部门特定工作有突出贡献，或有重大立功表现，经公司及部门评议，所给予的一定数额物质奖励。

3、其他奖励：为公司临时性或不定期下发任务，在公司规定时间内完成，公司根据该任务奖励办法给予的薪酬。

第一章 基本佣金提成办法

一、基本任务额

基本任务额是销售部根据项目开发进程、施工进度及销售部销售计划。对年度销售计划进行月度任务分解后，下达给销售人员的基本销售任务。

二、基本提成比例：0.2%（此比例适用于完成销售基本任务额80%及以上销售人员。）

三、销售提成奖惩性规定：

1、月销售总额未达到基本任务额80%：0.15%；

2、月销售总额达到80%至120%：0.2%；

3、月销售总额超过120%至150%：0.22%；

4、月销售总额超过150%至200%：0.25%；

5、月销售总额超过200%：0.3%。

四、佣金结算规定：

1、按揭贷款销售计入当月销售业绩，但不计入佣金。佣金结算时间为银行将贷款打入房地产公司帐户当月。

2、分期付款销售全额计入当月销售业绩，但佣金依据付款比例的80%结算。结余佣金结算时间为业主结算全部房款当月。

3、每月28日前完成交易，销售额计入当月销售业绩及佣金，28日及以后计入下月。

4、销售人员离职未按规定提前预告者，离职当月及前一月销售佣金不予结算。

5、佣金发放日期为每月20日。

6、连续三个月未能完成基本任务额80%以上者，停发第三个月佣金。

7、已结算佣金销售额，在出现退房、变更等情况下，在退房、变更当月佣金中扣除前者已提佣金。

第二章 惩罚办法

一、基本规定：

1、基本任务：销售业绩达到基本任务额80%及以上；

2、考核期：每三个月为一个考核期。

二、惩罚办法：

1、置业顾问未完成当月基本任务，当月根据完成基本任务额比例发放工资；（最低发放工资总额不低于项目所在地最低工资规定。）

2、置业顾问连续两个考核期未完成基本任务者辞退；

3、销售主管未完成所在销售部当月基本任务，当月根据完成基本任务额比例加发放工资；（最低发放工资总额不低于项目所在地最低工资规定。）

4、销售主管连续两个考核期未完成基本任务者降职为置业顾

问；

第三章 特殊贡献奖励办法

一、销售奖励：

1、月销售总额超过150%至200%：当月加发基本薪金50%；

2、月销售总额超过200%：当月加发一个月基本薪金，享受4天带薪假；

3、年度销售总额超过个人当年总任务额180%：年终奖励总销额0.05%；

4、年度销售冠军：奖励5000元，给15天带薪假。

二、贡献奖励:

1、销售人员针对销售推广方案、广告推广方案提出合理化建议，经公司及销售部审议采纳，并在工作实施中获得成功及收益。一次性奖励500至1500元。

2、销售人员针对公司管理及运营中提出合理化改进方案，经公司审议并采纳。一次性奖励500元。

16.销售激励奖励方案 篇十六

销售团队激励方法一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。

针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪或许更有吸引力。

销售团队激励方法二：奖惩适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。

销售团队激励方法三：激励的公平性

公平性是员工管理中一个很重要的方法，员工感到的任何不公的.待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

销售团队激励方法四：奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流传很广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。

种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。

销售团队激励方法五：及时激励