苏宁客服工作总结

苏宁客服工作总结（精选8篇）

1.苏宁客服工作总结 篇一

本周三我们班开始了在苏宁云商物流有限公司的实训，一共51个人，18人夜班，工作时间为晚上九点到第二天早上九点。33人白班，工作时间为早上九点到晚上九点。很“幸运”的是我就是那十八分之一。

与其他人是被选择夜班不同的是，我是自主报名上夜班的，因为我这个人总有一股犟劲，要做的做的“尽兴”。事实证明，夜班中所能得到的经验以及教训是让我受益匪浅的。 九点开始上班，通常来说，第一批货是在十一点左右到仓库的，所以这段时间我们基本是不怎么忙，第一天中这两个多小时更是花了我百分之三十的手机电量。但夜班之所以辛苦，是因为我们所要抵抗的不仅仅是货物的繁多还有本身精神上的问题，我们必须强制性调节自己的生物钟，才能正常的进行工作。实训刚开始，我的工作岗位比较稳定，偶尔去新多或者拣货，而我的精神状态用一起工作的同学的话来说就是乐在其中，辛苦是一定的，甚至连那些白班的同学们都实在可怜我们，但我觉得有些东西是白班中领悟不到的。我的确觉得这是一种锻炼方式，因为我认为任何事你想要去做好，必须亲自去经历，任何的纸上谈兵都是没有用的。至少我知道了物流流程中的具体步骤，打包时所要注意的细节，以及为了不出错而应当做的一些防护措施，知道了在我们深夜熟睡中，物流从事人员的辛苦，作为一个物流管理专业的学生，应当将这些都作为经验，不论未来毕业后我们是否从事物流行业，这都是一种人生的经验

而“很不巧”的是，我们的实训期刚好撞到双十二时期，这两天晚上，我们十八个人过的就没有那么轻松了，整个晚上十八个同学都在抱怨中度过，但又无可奈何。我从新多被发配到拣货、新细、新一，双十二过后的那天晚上我更是连轴转的停不下来，主管大喊着加油，我也只好咬牙坚持。

但我知道，这坚持是有用的，如果有人要问我，这四天你学到了什么，我可能一时之间组织不好语言，用最简单的话来说，就是如何去坚持吧，去坚持你打算去坚持的东西，并为之奋斗。

2.苏宁客服工作总结 篇二

苏宁电器运营总部执行总裁范志军万万没有想到, 在启动兴建新型零售形式乐购仕生活广场 (LAOX LIFE) 的最初, 却遭遇了始料未及的状况。

2009年6月, 苏宁电器以8亿日元 (约5730万元人民币) 买入日本家电零售商LAOX公司27.36%股权, 成为其第一大股东。这也是迄今为止中国家电零售业第一例海外并购。在今年7月完成对LAOX增资控股, 成为这家公司的最大股东后, 苏宁决定结合LAOX的优势在国内开创“乐购仕生活广场”这一综合零售业态, 它不仅销售电器, 而且还会售卖文具、游戏、动漫、乐器等。

为了让乐购仕生活广场从里到外完全汲取日本零售业态的长处, 范志军决定邀请日本当地的建筑设计事务所参与设计门店。却没想到, 接连两家日本设计公司都婉拒了这份“美差”, 只有第三家在反复考量后接下这份单子。而婉拒和考量的理由无一例外是:一个月后就要交出设计方案, 时间未免太赶, 质量难以保证。

日本企业对精益求精的固执态度让范志军感到无奈, 与此同时却也获益良多:如果去往日本考察当地零售业态, 范志军基本不用担心太多, LAOX的团队会将一切安排得相当妥帖。令范志军印象极深的是, 行程表上的时间安排甚至会精确到分钟。“他们做事相当专注、细腻, ”范志军称:“你跟他们谈一个事情, 他们一定将此研究得非常详细、透彻。”

这种从容、细密的日式风格初看起来并不与疾速扩张的苏宁相符——现今拥有1500多家门店的苏宁电器, 计划在未来十年内新增门店2000家, 这个速度, 将是苏宁过去20年发展速度的近3倍。

快和慢的两种步调, 其实折射出两个苏宁:一个是继续跑马圈地、豪迈粗放的苏宁;另一个, 则是正将LAOX细腻基因注入自己血液、柔软身段的苏宁。尤其在乐购仕生活广场这个项目上, 苏宁必须抛弃过往种种赖以成功的零售模式和做法, 完成脱胎换骨。这个创新的零售模式亦是苏宁营销变革中的重要一步, 成败直接与未来苏宁能否继续引领中国家电零售业发展相关。

营销变革已是紧迫之需。越来越多的具有成熟零售经验的玩家正在竭力从本土选手手中掠夺市场份额。比如, 日本最大的家电零售商山田电机在沈阳、天津的两家门店开张后, 将战线延展至苏宁的大本营南京。在经营模式和产品品类上, 山田电机和乐购仕生活广场亦有类似之处。今年年底, 第一家乐购仕生活广场将在南京开门迎客。检验苏宁并购LAOX两年来学习成绩单的时刻就要到了。

特区实验

事实上, “两个苏宁”反映了当下横亘在所有家电零售商面前的挑战:一方面是中国市场拥有巨大的消费潜力, 尤其是低线城市尚未拥有太多现代流通业的空白点, 留出庞大的市场机会;但另一方面, 一二线城市的家电零售门店布局已经过于密集, 倘若要扩大在这些城市的市场份额, 唯一的做法就是差异化经营。

此前, 苏宁进行过一些小规模的试验:比如, 在精品店、乡镇店等业态中尝试些许产品的差异。在上海远东店, 引入了LAOX日本门店中的电子乐器产品, 据范志军介绍, 收效不错。比如, 试图颠覆由来已久的返点模式, 在苏宁电器的现有门店内, 独有产品伊莱克斯旗下扎努西, 飞利浦先锋彩电和日立彩电, 皆为买断模式, 这意味着, 苏宁所获得的利润, 完全是产品售价和进价的差价, 而非以前的厂家返点。另外, 苏宁甚至决定开始挑战中国人热衷讨价还价的习惯, 试图实行明码标价。

而这些星星点点的试验, 现在将被全部放大, 一股脑儿塞入乐购仕生活广场, 也即是, 乐购仕将从内到外完全颠覆苏宁代表的传统家电零售模式, 成为苏宁实行营销变革最为彻底, 探索自营模式最先锋的试验田。

在产品线的选择上, 苏宁将放下其在传统家电产品上的优势, 用文具、动漫、乐器等日本进口产品来吸引有别于苏宁现有客群的顾客, 顺便带动店内电器的销售。值得一提的是, 在电器产品中, 3C产品的比例将大大扩容, 总共四层的生活广场, 其中两层将被辟出给3C产品。“发达市场上, 消费类电子的销售占比远远高于传统家电, 比例高达70%, ”范志军说:“国内的占比基本上只有30%, 但是未来对此的需求非常大。”

更重要的是, 在产品布局和陈列上, 苏宁将采用LAOX在日本的做法:按品类分, 而非品牌分;取消现有门店厂家促销员, 全部由苏宁自己培训员工, 引导顾客进行无品牌偏向的购物。因而, 厂家不用再为搭建展台、派出促销员和促销活动付出过高成本, 这些成本的剪除将使厂家降低为苏宁供货的价格, 苏宁的利润来源完全来自产品本身。

在乐购仕生活广场中, 产品没有任何议价空间, 全部按标牌价格出售。

“我们营销变革中有个重要的方面, 就是探索未来零售发展方向, 虽然在现有苏宁电器门店有些尝试, 但是如果一下子全部调整, 大家可能适应不了。”范志军说:“于是趁乐购仕的新开, 将我们的改革理念全部植入。”

说来有趣, 当苏宁这样的本土玩家力图挑战中国顾客的消费习惯, 推进价格的透明化, 外来玩家却在考虑更满足中国顾客的消费习惯, 开放部分产品议价空间。据悉, 年底将在上海重开店的百思买正在考虑这么做。

何谓服务

实际上, 乐购仕生活广场这个综合品类模式不单对苏宁乃至整个中国零售业而言都是个创新业态, 即便在日本, 也无完全相同的业态。LAOX在日本的现有门店, 已经被苏宁改造为针对每个地区特定旺盛需求的专门店, 例如专门的乐器店、动漫店、手表店……

这个模式最终诞生的部分灵感, 其实也取自于日本另一个颇受中国顾客欢迎的品牌:无印良品。范志军的团队发现, 无印良品的商品价格不低, 但却拥有大批拥趸, 这种为品牌附上独有文化风格的做法, 能产生商品的高附加值。那么, 何不利用LAOX团队了解日本产品的优势, 将一些在中国尚不多见的日本产品引入?—分布于一二线城市的顾客, 尤其是年轻客群, 抱有对新鲜外来产品的强烈热衷和渴求。

然而, 引进差异性产品, 对店铺外观进行一番改头换面仍是易事。如同“本性难移”, 真正难以改变的始终是关涉内核的部分, 此中核心即为“人”。

目前, 令范志军最困扰的正是如何塑造苏宁的“人”。在乐购仕生活广场内, 由于所有员工都从属于苏宁, 为顾客提供无品牌偏向的购物咨询, 这意味着, 这些店内员工必须掌握完备的产品知识, 同时, 善于同顾客沟通, 挖掘出来店顾客的需求甚至潜在需求。

这是一种更高境界的服务。范志军坦言, 现有苏宁电器门店所提供的, 仅是一种相当初级的服务——顾客进店后, 店员就会热情招呼“欢迎光临苏宁电器”, “但这种打招呼非常机械, 只当做任务完成, 而不是一种交流, 眼神并不是看向顾客。”

为了塑造能够“眼神交流”的员工, 范志军不远千里邀请为LAOX员工提供培训的日本培训师, 试图将用心服务的理念灌输给乐购仕的中国员工。所谓用心服务, 是将“服务”的概念延展:并非今天来到店里, 将产品卖给顾客, 即是“服务”, 而是“发自内心地感谢顾客光顾店面, 发自内心地感谢顾客购买了店里的产品”。但并不如愿的是, 范志军从培训师处收到的反馈却是, 中国员工无法在短时间内理解这种服务理念。

事实是, 中国本身的零售业发展时间并不长, 草莽生长的本土家电零售商最初也只是将主要精力放置在圈地开店, 当他们意识到“以消费者为中心”的理念才是未来进一步发展之道时, 显然尚有很长的路要走, 扭转员工的服务意识和理念是其中最关键的部分。恰如LAOX的人所建议, 若按日本的精耕细作的标准, 乐购仕广场这种全新业态要花费两年才能从内到外准备妥当, 而苏宁现在筹备的时间, 只有5个月。

因此, 为了确保培训的效果能够达成, 在两个半月短暂的专门封闭式培训后, 范志军还要求培训师跟进员工在实际工作中的表现, 以期让员工在实践中真正落实热心服务他人的好习惯, “要习惯成自然才好”。

除了店内服务之外, 乐购仕生活广场还会将LAOX的会员服务一并导入。会员购物后, 会收到来自乐购仕的一封感谢信;会员生日时, 将收到来自乐购仕根据会员特别的兴趣爱好订制的一份独一无二的礼物。譬如, 如果会员在填写资料时表示特别喜爱某一种花, 那么来自乐购仕的生日礼物极有可能就是这一种花。“本质上, 这就是为了增加客户的粘性。”正在参与苏宁营销变革的罗兰贝格管理咨询公司项目经理卢曼夫上述说。在范志军看来, 这么做的最终结果, 将使价格因素对购物行为的影响降低, “希望让顾客觉得, 乐购仕对我这么好, 去另一家店买东西过意不去”。

如此颠覆自我的背后, 除了瞄准国内一二线城市之外, 苏宁希望依此真正迈向全球市场。一方面是输入LAOX的零售理念并开店实践;另一方面, 苏宁已经在相对成熟的零售市场香港试水门店经营, 去年3月收购香港镭射电器连锁以来, 镭射已扭亏为盈, 同时誓于三年内成为香港第一。

3.苏宁:易购“再造苏宁” 篇三

苏宁电器股份有限公司董事长

苏宁电器现任掌门人，创导“苏宁模式”，开办“苏宁易购”电商平台，试图打造“沃尔玛+亚马逊”线上线下齐头并进的销售模式，实现“再造苏宁”的野心。

去年，苏宁电器位列中国企业500强的前50位，品牌价值728.16亿元，成为中国民营企业的核心力量。同时，苏宁在实体店销售的基础上，更加注重网络渠道的销售，2011年苏宁电商平台苏宁易购销售额突破70亿。

从2011年2月苏宁易购独立运作以来，苏宁就开始在电商平台发力，相对于其他B2C网站，苏宁的目标更广阔，我们要把苏宁易购打造成一个互联网平台。从目前的苏宁易购业务范畴可以看到，家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等，几乎涵盖了一切范畴。

我们的期望是打造“沃尔玛+亚马逊”线上线下齐头并进的销售模式，到2020年总营业收入达到6800亿元，其中3000亿来自于苏宁易购。那时，苏宁易购将会再造一个苏宁。

“再造苏宁”有清晰的思路：2011～2013年，搭建互联网框架；2014～2016，实现行业规模第一；2017～2020年，苏宁易购转型为生活全网络化平台。未来，苏宁不再只是卖电器，而是从有形到无形，从家电到非家电的商品都会包含其中。

4.苏宁实习总结 篇四

2012年元旦，我在苏宁电器浙江商城店度过了三天的实习生活。在这三天的销售员生活里，我学到了很多，成长了很多。可以说这短短的三天，不仅仅是在工作上迈出的小步，更是我大学毕业踏入社会的一大步。

记得第一天的时候，自己还有点瞧不起销售这个工作，认为自己就是市场营销专业的、就是学这个的、不就是卖东西嘛！可是当我真正开始卖的时候，才发现这和书本上讲的完全就是两回事。顾客什么问题都会问，每个你都要正确回答，否则他会说你不专业、你在骗他！而且什么样的顾客都会遇见，有的顾客感觉就是来“找茬”可是你害的耐心的讲解！就这样自己一直在努力的给顾客介绍产品、不放过一个任何可能成功的目标顾客，到下班时都快站不起来了。可是连一件产品都没卖出去。。第一天的生活就这样在无比失望中结束了。

第二天我开始“调整战术”，不再急躁、不在自大而是静静地跟着师傅学习，看师傅是怎么讲的，有什么不懂的就虚心请教。。就这样过了一个上午。下午我又重新开始独立的向顾客介绍产品，我开始感觉自己能够很好的领会顾客的意图，同时准确的向顾客传达产品的相关信息。慢慢的感觉自己已经逐渐进入状态。到第二天结束我终于自己卖出去一件产品。

经过前两天的锻炼，发现自己进步还挺快的，到了第三天自己就完全胜任这个工作了！纵然是之前从来没有接触过的家电销售岗位。

这三天的生活，我把它总结为几个字，那就是：多看，多问，多观察，多思考！

人往往都是这样，没有经历过的话，永远都不知道事情到底是怎么一个样子，是真的那么难，还是并非如此，所以，不管怎么样，即使是自己完全陌生的事情，只要有机会，都一定要去尝试，努力去做好。如果没有经验，那么就需要做更多的准备工作。另外就是不要害怕失败，只要用心去做就可以了。等到熟练了，那么成功将是水到渠成的事情。比如我的第一次销售，虽然我做得不够好，或者可以说失败了，但通一次次的尝试，却令我获益匪浅，对我之后几次的成功都起到了极大的推动作用。自己也通过不断的经历和尝试检验了自身的水平和适应能力。

只有通过不断的努力，不断的尝试，不断的积累经验，才能够发现自己的不足，然后在弥补不足的时候，我们便实实在在的提高了自己。所以，不管怎样，努力去做吧，告诉自己，只要用心，就能做得更好！

平时在寝室晃晃荡荡没事干，觉得日子过得好慢好无聊。而在企业里，就完全不一样了，每天紧张的工作状态，完全没有时间考虑其它事情。于是不知不觉的，就发现原来我短暂的三天就快要过去了。其实如果可以的话，真想多留几天，虽然也许以后我不会从事这个行业，这个岗位，但这次的经历却是实实在在的，就感觉自己每天都在进步，每天都能够接触新的事物，一点点的吸收进去。初踏社会便有了很深的感受，正应了那句话：社会是一所最好的大学。果然没错。

三天的时间，虽然短，但学到的东西可不少，如何快速的适应公司的环境，融入企业的团体，如何更好的跟同事沟通，更好的完成既定的任务。这些都不是信手拈来的。都需要一个逐步的从点到面的认识，今天我学到的所有这些都必将对我将来的就业产生深刻的影响。而对我来说，真正的就业也已经不远了。我庆幸也感谢有这样一个学习的机会，能够在就业前很好的提高自己、锻炼自己。同时也让自己对自己的能力更加自信，相信自己将来能够成为一个对社会有用的一员。

临别的时候，跟店长道别，跟同事道别，茫茫人海，也许以后都不再相见，但我会记住这段时间你们对我热心的照顾和无私的帮助，感谢你们，好人一生平安！

至此，我的元旦假期社会实践圆满结束。其间还有太多感受是不能用言语表达的，但我会一直记得这次经历，并会牢记大家的教诲，在将来很好的鞭策自己，努力学习，努力迈进。

5.苏宁实训报告总结 篇五

在8月初，很多人的朋友圈被苏宁的纸品促销刷屏。8月6日-8日，苏宁4000万卷纸被抢购一空。两天之隔，苏宁又搞出姨妈巾以及奶粉促销。从这些被超低价、实用炼就的爆品不难看到，它的购买用户主要是女性。而我就是因为这个活动来到了苏宁。不知不觉十几天过去了，苏宁实训正式结束。回首这些日子，我学到了许多，也思考了许多。主要包括以下几个方面：管理思想认识；工作岗位认识；自我认识与定位。

一、对苏宁的管理思想认识

苏宁是一个大企业，位居全国500强第38位，是中国3C（家电、电脑、通讯）连锁零售企业的领先者。这么大规模、实力雄厚的一个企业必然有它的一套管理方法，而苏宁的管理靠的正是制度，在制度面前没有特权，任何人都要严格遵守公司的相关制度，因此，公司才能运行的秩序井然。比如说,每天早上苏宁员工都要开晨会，总结昨天的工作，规定今天的工作。不论职位如何，开会是必须的。我在那里实习了一个月，就开了整整一个月。虽然这是一件小事，可是从中就能看出管理的严谨性，对员工要求很严，不允许散漫，正是因为如此，身为苏宁的员工每天都会给自己压力，有压力才会有动力，才能为企业带来利益。与其他企业相比，这正是苏宁的优势所在。

其次，作为苏宁员工首先要明确自己的思想，苏宁靠的是硬实力绝非投机取巧，而这就需要每位员工奋力拼搏，用勤劳与智慧来缔造。所以，作为苏宁员工一定要能吃苦，吃别人不能吃的苦。

二、具体工作岗位认识

在苏宁实训期间，我从事的是苏宁仓库里发票员。为了保障消费者的合法权益，在苏宁易购网站购物时，均为顾客开具由税务局监制印制的正规机打销售发票。发票是有效交易的重要凭据，纸质发票可作为单位报销的凭证，也能保证顾客充分享受到苏宁提供的售后服务。所以我这个岗位还是比较重要的。具体从事的工作是在苏宁仓库中帮从网上订货的顾客包装其买的商品。的确，也许为了生活，未来可能也只能找这种活了。打包分两种：一家一件和一家多件。我从事的是一家多件。因为我们是按计件发工资的，没有底薪，所以其中没人管你干不干活。管理人员只是检查打包是否规范。如果因为打包不规范导致商品破损，我们 需要自己下单帮顾客重新购物。

三百六十行，行行出状元。我们由于计件的原因，所以必然很拼，希望可以打包的多一点。我们这里面有一个人一天就打了一千七百多件，要知道一件是三毛钱，意味着一天就有五百块钱。这是什么概念！无论你在哪里，从事什么，总有那么一个人是这个行业里干的最好的。另外，由于苏宁搞活动的原因，传送带整日不停，所以我们的上班时间也变成八点到八点，半个月换一次班。由于我没有休息，这一月上完，我感觉我整个人都瘦了，都是生活所迫。

在这次实践中,让我很有感触的一点就人际交往方面, 大家都知道社会上人际交往非常复杂,但是具体多么复杂,我想也很难说清楚,只有经历了才能了解.才能有深刻的感受,大家为了工作走到一起, 每一个人都有自己的思想和个性，要跟他（她）们处理好关系得需要许多技巧,就看你怎么把握了.我想说的一点就是,在交际中,既然我们不能改变一些东西,那我们就学着适应它.如果还不行，那就改变一下适应它的方法。让我在这次社会实践中掌握了很多东西，最重要的就是使我在待人接物、如何处理好人际关系这方面有了很大的进步。同时在这次实践中使我深深体会到我们必须在工作中勤于动手慢慢琢磨，不断学习不断积累。遇到不懂的地方，自己先想方设法解决，实在不行可以虚心请教他人，而没有自学能力的人迟早要被企业和社会所淘汰。

三、自我认识与定位

通过本次实训，我对自己的职业规划有了进一步认识，重新定位自己。以前好高骛远，就一心想进入企业就能迅速进入管理层，少一点基层磨炼，可是现在发现，这是不现实的，如果自己没有杰出的表现很难提升，所以不能眼高手低，要一步一个脚印，用自己的实力、核心竞争力来说服领导。第二，必须要能吃苦，不能经常抱怨，要埋头苦干；必须要增强自己的学习能力，在工作中学习，了解企业最新发展状况，学习最新知识，不被企业所淘汰。

四、物流园区参观与认识

苏宁实训我了解了苏宁易购、仓库、客服中心等。该基地已经不同于传统的物流仓库，采用了立体机械货架、电动托盘车、液压手推车、进货液压平台、夹抱车等先进的自动机械工具，并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理，而配送也将统一采用安装了GPS全球定位系统的车辆。2 对仓库的认识颇深，我发现书本仓储方面的知识在这里得到了充分的体现，有机会接触到这么大规模，这么高科技的仓库真的大大开拓了我的眼界。

五、收获

此次实训虽然只是我人生的一个小片段，但是对于即将走向社会的我却有很大的启示。它使我认识了苏宁这个企业，了解了这个公司，苏宁的规范管理与严格要求给我留下了深刻印象。当然，不可避免大公司管理也会有些不足之处，比如说活动期间各个部门因为工作繁忙不能有效协调好，致使部门争吵不断，顾客的问题不能及时得到解决系统不能及时更新，经常出现系统崩溃现象，不利于销售及相关事物的处理；某些人员素质太差，直接辱骂我们的同学，作为上级，应该注意自己的形象与言语，或许对她个人来说没有什么，但是对苏宁整个公司的形象有重要影响。

6.苏宁电器销售员的个人工作总结 篇六

时间如流水，不知不觉中，我进公司已快两个月了，苏宁作为全国电器销售巨头，在近两个月里，我无论在工作和生活中都有许多收获，在丰富了我工作经验的同时，也让我的生活更加精彩。以下就是本人的工作总结：

鉴于我这两个月以来的学习，对公司的企业文化、归章制度以及销售的整个销售流程有了更深入的了解，同时努力完全领导安排的工作，团结同事，把卖场的销售工作做到最好。在工作上严格按照我司考勤制度上下班，在人流较大或节假日主动加班，上班期间认真学习产品知识，完善销售每一个环节，用心倾听每一位顾客的心声，将苏宁优质的服务带给每一位顾客。

在思想上不断熟悉和掌握苏宁良好的销售政策和企业文化，并结合实际加以贯彻执行，较好的协调各方面的关系，充分调动每一位工作伙伴的积极性，共同完成复杂的工作任务。总结销售经验、提出建议、提高自己解决问题的能力。

在这两个月里，苏宁让我感受到了大家庭般的温暖。同事们对我非常帮助，领导对我非常关心，使我在这个大家庭里不断的成长、进步。随着时间的流逝，在今后的日子里我相信通过我自己不断的努力，会把我的思想水平和实际工作提升到一个更高的层次。

作为全国零售行业的先锋，我能成为其中一员感到非常荣幸。总之为了使苏宁蒸蒸日上。我们势必高喊：加油!第一!陪养并发扬：′执著拼博，永不言败′的企业精神。以顾客满意为目标;用主人翁的意识真正做到“至真至诚，阳光服务”!

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7.苏宁客服工作总结 篇七

南京新街口苏宁云店背景介绍

和之前落地于北京、上海、广州和南京等地的云店相比, 此次在号称“中华第一商圈”的南京新街口开设苏宁易购云店, 无疑是苏宁云店项目浓墨重彩的一笔。

坐落于南京新街口淮海路的苏宁易购云店由原先苏宁生活广场升级而成, 为迄今为止全国范围内最大的苏宁易购云店, 单层占地面积在2000平米以上, 从负一层到7层的庞大格局, 融合苏宁易购超市频道、海外购频道、红孩子频道等特色频道。按照惯例, 南京淮海路云店同样融入了餐饮、家居等休闲场景, 极大丰富了顾客到店的生活需求。

苏宁易购云店作为近年苏宁重点发展项目, 在持续部署苏宁O2O战略的同时, 不断开拓国内线上线下用户的购物需求以及融合营销的真切体验。

由美国MG2、日本国誉等全球顶尖商业设计公司担纲设计的新街口苏宁生活广场, 在秉承EXPO超级店既定设计理念的同时, 通过产品、体验、融合、服务四个方面的全面创新, 真正打造出一个全新的苏宁。

在产品创新方面, 苏宁作为3C消费类电子产品最重要的首发平台之一, 潮流新品、旗舰产品将第一时间在新街口店为代表的EXPO超级店进行展示销售;微软Surface、Ipad mini、联想YOGA、i Phone5、三星NOTEⅡ、诺基亚LUMIA 920、徕卡M7、BOSE55寸娱乐系统等炫酷产品已经或即将在新街口店上架销售。同时, 苏宁“私享家”智能家居服务、体感产品、虚拟产品与服务, 进一步从实体产品拓展到虚拟和智能云服务产品, 产品持续创新升级。

在体验创新方面, 新设苹果、三星、索尼SIS、BOSE、平板电脑、超极本、单反等28个产品体验与销售专区;同时增设体感游戏、儿童乐园、简饮等专区, 完善购物体验;新街口店内实现WIFI热点全覆盖, 大量应用智能手持终端、电子价签、热度分析系统、客流计数系统、摘机系统等信息技术, 优化购物流程, 提升客户服务体验。

融合创新――苏宁新十年战略进一步明确了“互联网+旗舰店”的战略规划, 实体零售与电子商务共同承载着集团“科技苏宁, 智慧服务”创新发展的重任。精品超市区域也将通过会员自助客户端, 全面接入线上苏宁易购商品信息, 通过线上展示、线下体验、快捷比价、自助下单, 全面实现商品和价格统一整合。

在线上线下服务融合方面, 苏宁易购自提点、快递点的设置, 门店“最后一公里”小件物流配送队伍的建设, 快速提升了全面适用线上线下的终端服务能力;客户服务中心和3C服务中心在增强实体门店的产品安装检测、售后维修服务等功能的同时, 也成为苏宁易购消费者共享的售后服务网点, 提供更为便捷、专业的售后服务保障。

通过在产品与服务在虚实融合, 双线协同的经营模式下, 在科技与体验的苏宁智慧科技创新下, 新街口EXPO超级店在经营范围将扩展至17大品类, 超10万个SKU, 40万总出样数, 在实现线上客户端的接入后更将实现线上近100万种商品的共享销售;未来3年内, 新街口EXPO超级店年度销售总额达到20亿, 在单店经营体量、销售规模、商品种类各方面进一步巩固行业第一的地位。

通过线上和云店的融合, 以及各方面的改变和提升, 努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物体验。

苏宁O2O产品之从线上到线下

1、第一个O2O产品——“身边苏宁”

苏宁09年开始电商转型做O2O。第一个O2O产品叫做“身边苏宁”。它是一个入口级平台的产品, 需要线上和线下互通。身边苏宁是如何致力于让用户在线上获取信息的同时有更好的线下体验, 以及如何在线下获取更多信息。这个平台是经过苏宁多次的实验, 在最早的时候只是能看到门店的基本信息, 像哪里有门店, 门店有什么活动等, 都是一些最基本的信息。而现在, 可以在线上看到门店有哪些货, 有多少库存, 哪些可以在线下提货, 都可以通过“身边苏宁”进行管理。这个产品是线下和线上融合的结晶。顾客到线下实体店, 可以查到产品评价信息和详细的产品信息, 包括苏宁还会开发一些互动的环节, 通过这个平台可以进行线上以及现场的互动。

比如当顾客有购买家电这种需求之后, 身边苏宁可以帮助推荐预约导购服务, 顾客只要简单预约之后, 就会有专人做导购, 提供更好的服务。以前顾客在购买家电时也是先在网上查信息, 看中一些型号就会去线下实店里体验, 体验完了又到网上买, 因为线下的价格会贵一点。但是“身边苏宁”让顾客直接完成一站式购买, 并且后面还会提供一些关联的服务。

如果顾客不能完成一次付账, 苏宁还提供分期付的贷款方式, 这样一个方式能够给用户提供更多的增值和价值, 并且会有更多的顾客愿意去接受这样的服务方式。

2、物流“极速达”

“极速达”在苏宁线上的电商里可以看到, 苏宁有些商品可以两个小时内送到, 主要是发挥门店的优势, 苏宁有1000多个门店, 门店有门店的仓, 可以先把货放到门店仓里面, 客户下单之后, 直接从门店仓进行配送。这个产品很好地满足用户痛点的需求。

苏宁O2O产品之从线下到线上

1、线下课堂和线上俱乐部的体验

身边苏宁和极速达都是苏宁从线上往线下引入的, 利用线上的一些资源优势。接下来是从线下往线上引, 利用线下的优势更好地服务线上。主要是线下课堂和线上俱乐部的体验。苏宁经常会在线下去组织很多的兴趣课堂, 来吸引顾客进到门店里面参加这个课堂, 但是以前参加完了客户就走了, 没有建立会员联系, 通过线上俱乐部的性质把会员聚集起来。

虽然线下课堂这些活动都没有直接产生效益的, 但不要小看这个事, 因为苏宁看到了这个系列的带动性。比如一个人有兴趣做烘焙, 他就要买一个烘焙机, 涉及设备、材料等等。主要靠后续经营。

2、扫描二维码

第二个线下到线上的产品, 就是二维码, 通过二维码这种媒介更好地打通线上跟线下的服务。大部分的顾客习惯到线下门店看一个型号, 然后在网上进行比价和查看评价。当苏宁发现这个需求后, 顾客可以通过二维码的方式直接拿手机去扫一下, 就可以看到上面的评价、价格。线上的价格对顾客来说更开放。

对于很多商品, 比如像海外购, 是不可以在线下门店里面去卖的, 通过二维码的方式引导从线上下单, 门店可以充量。

3、店内的数据化

第三个是苏宁在云店里一些体验的数据化, 这些店内的数据是通过店面收集的, 比如说顾客动线以及包括客流量的统计。苏宁线上要做一些PV的统计或是转化率统计是非常容易的, 但是线下要做到精准的客流统计、顾客的识别非常难。所以苏宁通过一些Wi Fi或者GPS等等一些技术去识别顾客, 目前更多的是识别客流贡献, 未来苏宁如果能做到精准顾客的识别, 顾客来的时候就能知道他是谁, 他之前在店里消费过什么?这样就可以提供更好地服务给顾客。

4、店外的数据化

还有一部分是店外的数据, 店外的数据主要是给苏宁店员做外拓的指导。以前苏宁做外拓没有数据, 多的是凭经验去这个小区做一些拉新和服务的推广。现在苏宁通过兴趣点的分析, 知道了每个小区顾客有多少, 并且这个小区里面有多少已经是会员, 通过这种方式实现数据化, 并提供指导外拓的意见。

5、大屏互动

苏宁门店里面会有很多大的LED屏幕去做一些互动, 这可以在外面搞一些互动的东西吸引眼球, 吸引更多的顾客到门店里面去体验, 包括在店内也有很多互动方式。

做到极致体验的物流服务

苏宁发展到今天, 已经走过了25年的历程。苏宁物流网络在全国目前是有452万平方米的仓储面积, 57个城市有660个区域的配送中心和10000个快递点。围绕这样的一张网络苏宁物流可以去做哪些事情呢?如果你在苏宁的实体门店购买了商品, 你可以选择配送, 也可以选择自提。自提分为两大块, 一个叫门店即提, 一个是门店自提。如果是门店即提, 顾客在楼下买了商品是需要立即提走的, 这时候库存单独有一个现场物流门店库, 就是物流库。如果是门店自提, 它是以一个包裹的形式到达自提点, 这个库存是在苏宁的中间仓。

这是苏宁利用它很大的一个网络的优势所提供的一个简单的服务。依托于现在苏宁强大的物流网络和它在线下的门店资源的结合, 做到这样一个极致的物流服务。

1、极速达实现的方式

极速达可以保证在两个小时送达, 做到这点是依靠这个门店周边快递点配送过去的。除了配送和自提, 苏宁也提供自提柜。全国这种自提柜有1000多个, 顾客的东西在网页上就可以选择到自提柜去自提, 当顾客自己在家不方便收货时, 并且所在小区都有苏宁自提柜, 苏宁的快递员也可以把这个货放到自提柜里面。目前苏宁自提柜可以支持四通、一达。如果快递公司跟苏宁进行合作, 顾客的申通配送的包裹, 也可以选择放到苏宁自提柜。同时在这个方面苏宁也会有很多的加盟, 比方说苏宁在大学生比较密集的地区把所有包裹可以全部集中到快递点。这里提供的服务是多元化的。

2、特色化产品“送装一体”

苏宁也推出了很多特色化的产品, 例如“送装一体”。送装一体概念是:比如平时换个大家电, 很多人有这样的一种体会, 今天给送货过来了, 但是如果需要安装家电还得再预约售后服务工人来做, 苏宁在全国推出了送装一体, 也就是顾客只要购买这个家电, 今天预约上门送货, 同时安装工人也上门了。

这个在行业里面是有几个优点:第一个对于整个社会的资源, 成本是节约, 只需一趟车在路上跑, 减少成本, 也会减少对大气的污染。再一个就是提升顾客的体验, 顾客只需在家里面等一次就可以安装好。苏宁结合送装一体对顾客有一些很细微的服务, 比方说快递员的评价, 和包裹自动跟踪的功能。

3、社会化开放物流服务体系

苏宁物流跟随着集团的发展而发展。苏宁是唯一的一家零售企业中标去年国家商务部信息化的平台, 苏宁物流运送团队在去年12月28号开放, 这是什么概念?

比方说你有需求, 同时我有货要运, 然后我有车要去拉货, 这时大家可以上这个平台去进行交易合作, 苏宁提供这样一个平台。当然3DL这块苏宁也同步支撑, 所以现在苏宁物流对社会化开放。苏宁合作的一些供应商, 像海尔、美的、惠尔普等等和苏宁都有一些战略合作。苏宁前几天跟金螳螂也签约了, 也就是说苏宁的物流不仅仅是服务于自身集团, 同时当苏宁能力足够的情况下, 也对全社会开放, 帮他们去做一些苏宁的服务。苏宁也会提供特色的物流服务, 比如现在有一些孕妈去店面购物, 东西太多了拿不了怎么办?苏宁可以提供送货上门的服务。

苏宁物流自动化在全国可以实现高密度的存储, 可视化的配送等等, 所有环节都是通过系统去进行监控的。

互动交流环节:

问:感觉苏宁家电的产品经营无论从面积, 还是品种, 比例逐渐给压缩了, 并且更多的好像变成玩的地方了, 压缩以后对门店的销售影响有多大?

苏宁许总:我觉得这个方案是对的。变成玩的地方会让你每个周末去苏宁店里逛一逛。知道苏宁易购, 相信后面不愁没有销售。其实我们可以带动很多周边的产品, 比方说烘焙, 跟烘焙相关的一些设备, 同时还有超市, 海外购。海外购现在也是一个很大的热点。苏宁现在保证7天之内把货送到。

后面我们跨境电商的目标是3到7天, 提前采购几个集装箱的货, 放在保税仓里, 如果大家在苏宁上买奶粉、尿不湿, 基本上是保税仓出的。现在我们也支持一些商户入驻到我们的开放平台。

门店的体验店主要有经销、联营、组合代销等等, 但是大部分都是自营的。苏宁先把这个货买进来, 然后再卖给顾客, 跟供应商会有一个账期。正常的一个店面做电器, 我们设想是5000-6000平方就足够了, 我们算过电器最高坪效, 5000-6000平方是最高的。

问:苏宁和阿里互相整合之后带来一个什么样的变化, 或者是未来可能的方向是怎样?

苏宁许总:天猫很多商户都用我们的物流, 用我们的仓储, 用我们的配送。还有天猫上面开了一个苏宁店。这次“双十一”苏宁易购官方在天猫上面卖了十个亿。排在前三。本次818, 我们和天猫团队、阿里团队、苏宁团队八天时间把这个店开起来了, 这在天猫开店历史当中是首家, 包括所有的商品的导入, 开店走流程, 都是全部走绿色通道, 然后开完以后, 物流跟菜鸟对接花了23天, 天猫超市所有单子通过苏宁物流开放的统一调度平台, 我们会统一对社会上所有合作方进行对接。

天猫更多的是在策划, 在技术和流量上比较厉害。需要落地的, 需要服务的还是我们更好一点。

8.苏宁的秘密武器 篇八

2006年1月，在济南、青岛、烟台和潍坊四地的苏宁电器门店里，涌进了900名来自苏宁电器南京总部和其他分公司的信息技术人员。他们来的目的不是旅游，而是为了保证苏宁SAP项目的成功试运行，“同时算作一次现场培训。”

面对这一耗资巨大的信息系统项目，所有人都不敢懈怠，信息技术人员“通不过培训不允许上岗”。

变脸

从2005年6月初签署合作协议，到2006年4月11日全部上线，苏宁的SAP项目创造了几个第一：成为SAP在中国家电连锁零售行业的第一个客户，以及在如此多的门店里项目实施周期最短的记录。这对苏宁信息中心总监任峻、副总监何丹涛，以及为此专门成立的ERP部门，都是一个意义重大的日子。在2007年1月项目优化、实施基本完成后，“ERP部门目前也正考虑合并。”

在此之前，苏宁一直采用武汉金力的软件，从2005年5月决定终止与金力的合作开始，ERP选型的招标工作只持续了一个月时间，“当时我们的目标很明确，SAP或者甲骨文。”不过，做出这个决定绝非一月之功。

实际上，早在2004年下半年，为满足快速扩张的需要，苏宁曾对金力开发的供应链系统进行过一次全面升级。“苏宁在2004年初时只有100多家门店，当年年底已超过160家。”但升级的结果并不理想，“越升级越乱，后来几乎无法继续。”何丹涛认为金力的系统已经难以支撑苏宁扩张的步伐，“由于其软件本身和开发都不够标准，所以造成大量数据失真。”

事实上不只是苏宁，国美、江苏五星、大中电器都是金力软件的客户。“对于金力给国美实施ERP项目，董事长张近东几次批评信息中心。”何丹涛告诉记者。尽管坐拥国内家电连锁业几乎所有巨头客户，金力软件总经理黄巍对苏宁的换型只轻描淡写地解释了一句：与金力的技术和产品无关。“我们与客户之间有很多保密协议。”黄巍说。

为消除“隐患”，苏宁与SAP项目的实施方IBM的BCS（业务咨询服务事业部）部门签署了长期保密协议。“当然也有一个五年的战略合作协议。”代价是苏宁每年要付给对方“几百万元甚至更多”的费用。

包括软硬件以及实施费用在内，苏宁单单在SAP的ERP项目上已经耗资超过1亿元。但国际化的软件并非没有缺陷，何丹涛告诉记者，在后来的实施过程中“还是发现了很多问题”。

“比如在物流和售后服务方面，系统就不擅长。物流方面后来外挂了好几个系统进行支持。”何丹涛说，“还有很多功能实现不了。比如2004版本只能管理库存不能精确到货位。”而由于家电行业结算复杂的特点，“苏宁的结算模块基本上也是定制出来的。”对项目实施方而言，因为苏宁是其在国内实施SAP项目的第一个家电连锁客户，“实施方本身也有一个经验积累的过程。”

大中电器信息管理部经理丁磊一直关注苏宁ERP系统的实施进展。他认为，苏宁选择与SAP合作很大程度上“和苏宁走国际化的战略规划密切相关”。尽管门店数量有苏宁的四分之一左右，但大中电器每年在信息化建设方面的投入“甚至不到人家的几十分之一”。这让丁磊在制定和实施大中电器的IT规划时左右为难。“SAP与苏宁的合作目前不好断言是否成功，毕竟系统才用了不到一年。”丁磊说。

扩展

作为SAP的ERP平台的优化之一，神州数码为苏宁开发了新的OA系统，“准备在2007年3月上线。”此外深圳一家叫做拜特的公司开发的“企业内部银行系统”—围绕资金管理设计的平台，也与新ERP系统完成了对接。

而作为对外出口的B2B电子商务平台，才是苏宁信息中心的工作重心。苏宁的B2B平台始于2004年5月。招标进行了3个月后，美国寰通商务科技公司成为苏宁的合作伙伴，为其开发B2B平台。

“以前大家研究宝洁公司如何与沃尔玛做生意，现在研究苏宁如何与索尼、三星做生意。”寰通公司首席执行官杨滨认为，扩张的ERP系统重要性并不比ERP系统本身逊色。杨滨加入寰通之前曾任SAP华南区和北方区的总经理。

“2007年1月我们与三星的ERP系统完成了对接。”何丹涛说。通过B2B平台将两套ERP系统对接后，苏宁的ERP系统会把审核好的订单直接发送到对方的系统中，三星则通过ERP系统直接把发货单回传至苏宁的系统内。“然后我们根据订单和发货单情况进行收货，再将收货清单和入库单直接传给三星。”何丹涛说，“这时三星就可以对账了。”

不过，B2B平台更深入的应用是苏宁与摩托罗拉的合作。CPFR—即合作（Collaborate）、计划（Plan）、预估（Forecast）、补货（Replenish）的简称，是一个降低库存提高供应链效率的协同方案。“苏宁向摩托罗拉开放库存，根据上周或上个月的情况对下周或下个月的采购和销售计划进行预测，摩托罗拉可根据库存情况预先补货。”何丹涛告诉记者，VMI （Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）也是苏宁与摩托罗拉正在合作的项目之一，目前正在杭州进行试点。“根据CPFR的预测结果，摩托罗拉及时补货到苏宁的仓库，但物权仍属于摩托罗拉。只是在有销售行为发生的时候做一个物权转移。”

不只是摩托罗拉，苏宁与三星的第二期工程也准备上马CPFR。不过，与苏宁实现这种ERP“直连”的厂商如今只有4家。还有1000多家供应商正通过网站平台实现数据交换。“功能与直连相似，只不过采用了不同的展示方式。”供应商经过苏宁的授权，到网站将订单下载到自己的ERP系统，后将发货单放到网站，“苏宁的ERP系统就能自动接收。”

但这种数据交换（向供应商开放库存、销售和终端客户的数据）并非“免费午餐”。和如今许多商场的做法类似，苏宁在提供数据的时候也收取一定的费用。而对实现“直连”的几家大型供应商，何丹涛表示此举“并非只是技术问题，更深层的意义在于协调苏宁与大型供应商之间的关系。”

增值

除了上游供应商，在扩张ERP的另一端—终端消费者方面，苏宁正在搭建一个基于会员管理的平台。“比如说苏宁电器会员的积分将来可以跟其他卖场、商场的积分进行互换，以及会员资源方面的互换。”

而苏宁2007年的重头工作，是建设一个移动增值服务平台。2006年3月，SP运营商滚石移动曾与苏宁开展类似的合作。不过未满一年，双方的合作即将结束。何丹涛没有解释其中的原因。“我们已经跟中国联通和中国移动进行了深入交流。”他说，“跟运营商直接合作有很多方式，比如双方的积分进行兑换，另外苏宁本身有很多促销活动也可以通过这个平台发布。”

发布活动、促销信息只是苏宁建设移动增值服务平台建设的一个目的，更重要的意义在于利用这一平台实现“增值”。“如果平台运营得好，我们甚至可以做SP运营。”