库存销售管理软件

库存销售管理软件（8篇）

1.库存销售管理软件 篇一

做销售预测与库存结构管理，是销售人员工作的重中之中，不过，多数营销人却不熟练这项工作，或不参与这项工作，而是把大部分的精力用在“开疆拓土”上。比如市场推广、渠道开发、客情维护、回笼、吃喝玩乐等。而真正做销售或库存管理的，却是企业销售管理部与各个经销商。

但是，据我的观察，企业销售管理部与经销商们，往往在库存结构管理与销售预测上，也是问题多多，漏洞百出，究其原因，在于“唯历史数据论”以及“销售与市场脱节，后勤与前台脱节”。

就笔者自己这些年来营销的经历而言，也很少看到企业让一线营销人承担销售预测与库存管理的职责，更无论去考核他们了。

因此，既然销售预测与库存管理如此重要，且问题也比较多，那有什么高招可以比较准确的做好库存管理与销售预测呢?以下是笔者发明的工具，经过不断试用与调整，已经比较成功的解决了销售预测与库存管理的问题，特别是库存结构的管理。(需要说明的是，由于行业、企业的不同，我的工具还远谈不上完美，实际上也没有永远完美的销售预测与库存管理工具，但是我的看来“简单粗暴”的方法，虽然无法让销售人员成为一流高手，但也无疑可以成为“营销八段”无疑)，以下，就是我与各销售人员分享的“销售预测与库存结构管理”的工具：(需要强调的是，这个公式不需要特别复杂的软件，只要熟悉EXCEL即可。记住是“熟悉”而不是“了解”。)

一、计算公式如下：

A1(各型号最高月库存量)=B(当月预期销售额)×2×C(各型号销售占比)

A2(各型号最低月库存量)= A1÷2

说明：

※由于不同的行业、不同的企业、不同的产品特性，上述公式中的“A1”是个变量，比如你可以根据企业的实际需要，把月最高库存设为“周最高库存”或“半月最高库存”，

※上述公式中，最高库存是最低库存的2倍，但你也可以根据企业的实际需要，高定为1.2倍、1.5倍、3倍等。

※此公式中，最关键的数据是B(当月预期销售额)与C(各型号销售占比)，这两个数据测算准确了，库存结构问题就迎刃而解了。以下，先谈下如何测算B然后谈如何测算C

二、如何确定B(当月预期销售额总额)?

1.指标一：《三月滚动销售任务分解表》目标任务×最近3月以上平均完成率

2.指标二：以区域核心客户上报月度预期销售额或区域主管业务人员(大区经理或省级分公司经理上报的数据)

3.B(月度预期销售额)=指标一×50%+指标二×50%

说明：

※所谓的《三月滚动销售任务分解表》，根据年度任务分配表为依据，分配的是“当月至后两月的任务”。由于各个企业分配销售任务的方式不一样。因此，这个数据也可以根据企业自身的情况予以调整

※预测B(当月预期销售总额)并非很难的事，很多长期在市场摸爬滚打的营销人或经销商凭经验也能测算准。但经验往往并不可靠，公式是经验的总结与提升。

※上述公式中，指标一与指标二的权重是可以相互调整的

※相对于指标B而言，C才是预测的重中之重，以下详细讨论C的测算：

2.库存销售管理软件 篇二

“零库存”概念可以追溯到20世纪60年代, 日本丰田汽车公司实施全新的生产模式——JIT生产制, 具体的管理手段包括看板管理、单元化生产等技术, 最终在生产过程中实现原材料和半成品的“零”积压。此后, “零库存”的概念逐渐延伸到原料供应、物流配送、产品销售等领域, 成为企业降低库存成本的最佳策略。如今, 网络市场销售下零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法, 发展成为内涵丰富, 包括特定知识、技术、方法的管理哲学。国内企业物流配送的零库存控制起步较晚, 对于实行零库存管理的应用还不够成熟。但在网络市场销售空前发达的今天, 零库存控制对于提升国内企业物流配送水平有重要的指导意义。

2 网络市场销售下我国企业库存管理存在的主要问题

2.1 企业缺乏先进的物流配送和零库存的理念

进入20世纪70年代以后, 生产企业把提高经济效益、增强竞争力的焦点从生产领域开始转向非生产领域, 包括采购、运输、储存、包装、装卸、售后服务等物资流通活动以及有关的信息活动。但我国企业缺乏先进的物流配送和零库存的理念, 没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键, 而将物流活动置于附属地位, 大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门, 没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。

2.2 企业物流配送中原有的信息化建设水平较低

很多企业在日常管理的过程当中只注重管理与生产系统基础信息的收集, 虽然在这方面取得了一定成绩, 但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低。在企业物流管理上, 很多企业还停留在纸笔时代, 有些企业虽然配备了电脑, 但还没有形成系统, 更没有形成网络, 同时在物流运作中也缺乏对EOI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术的应用。

2.3 企业物流配送流程和措施存在重大缺陷

我国物流配送是伴随连锁经营发展而发展的, 在配送空间上, 基本上没有形成跨区域配送;在配送能力上, 配送中心建设规模不大, 商品配送量小;在配送目标上, 基本限于行业范围, 社会化配送少;在配送的组织与管理上, 网点布局不合理, 配送服务程序不合理, 管理成本控制不理想。总之, 配送没有达到相应的规模, 严重制约了配送的自我发展。

3 网络市场销售下我国企业物流配送中零库存控制的有效途径

3.1 加快企业物流配送一体化建设措施

虽然库存管理是生产运作管理理论与实践中最成熟的领域之一, 但是过去的库存管理只是针对单个企业而言, 而在物流一体化管理中, 企业组织与管理模式的变化, 它同传统的库存管理相比有许多新的特点和要求, 这些理论与方法难以适应物流一体化管理环境的要求。随着产品品种数量急剧增加, 制造商和销售商的库存负担越来越重, 库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本, 而且制约着物流一体化管理中整条供应链的性能, 库存管理已成为供应链上各节点企业实现合作以及供应链实现集成管理的关键。在网络市场销售下, 微观物流把企业间的物流资源、信息资源、客户资源分别加以整合, 以物流为纽带建立企业间的战略联盟。分别从垂直和水平两个方向整合物流及相关资源, 首先与具有联系效应的企业建立基于物流战略的联盟, 并以此为动力逐步扩大对企业的整合。物流联盟既包括物流服务供应商与工商业企业之间的联盟, 也包括物流服务供应商之间的物流联盟, 还包括供应链上工商业企业之间基于物流的战略联盟。在网络市场销售下, 宏观物流一体化需要扩大物流战略联盟的范围, 形成开放性的物流网络, 全社会物流资源合理配置, 降低全社会的物流成本, 推动物流产业结构升级和区域经济一体化。

3.2 大力发展企业物流配送中的需求预测技术

在网络市场销售下, 为了保证企业物流配送中物流需求预测工作的顺利进行, 必须制定出预测工作的具体步骤。具体需求预测技术如下:一、明确预测对象。根据需要确定具体而明确的预测对象, 以便于确定预测的内容和任务, 从而制订出具体的预测工作计划、组织预测小组, 加强各部门之间的协调等。二、收集相关的资料数据。根据预测对象和内容的要求, 对已经拥有的有关数据资料进行分析, 对尚未拥有的资料数据进行收集、调查。三、选择合适的预测方法。通过对资料数据的整理、分析, 可以清楚的了解预测对象的历史变化情况, 从而据此选择适当的物流需求预测方法。例如需求量属于比较稳定的产品, 可以使用简单的移动平均法加以预测;对于需求量属于趋向性的产品可以用加权平均法、指数平滑法和回归分析法加以预测;对于随机性的情况, 应当采用定型分析和定量分析相结合的方法加以预测。四、预测与结果评价。进行物流需求预测时, 不能简单的依靠某一个理论或套用某一个模型加以预测, 要综合考虑各个方面的情况, 因为网络市场销售下实际市场需求情况错综复杂, 影响因素众多。借助于经验判断、逻辑推理、统计分析等方面的预测判断, 能够使得预测的结果更加合理, 从而得出最后的预测结果。

3.3 不断研究与开发库存管理系统集成方案

网络市场销售下, 构建信息密集型企业是企业在物流配送中实现“零库存”的基础。通过构建信息密集型企业可以打通企业与用户间的商流信息, 从而实现企业整个信息流的通畅, 降低甚至消除物料业务链上的“滞留”。仓库是网络市场销售下企业的核心部分, 一方面它是企业的物料存放地, 是企业供应链上的关键环节之一;另一方面它又是企业资金大量占用的部门, 对仓库的管理好坏会直接影响企业的生存与发展。因此, 好的库存管理系统在网络市场销售下对企业的物流配送有着重要的作用, 库存管理系统是管理系统中开发难度最大、工作量最多的子系统。管理系统的好坏关键在于其各个子系统之间的集成及与质检及财务等部门之间的集成是否完善, 这也是整个MIS中的重点与难点。仓库作为企业对物流进行控制与管理的直接部门, 它与销售、采购、生产等系统的集成显得尤为重要。首先, 通过出入库管理, 实现对采购、外协、生产、销售计划执行情况的跟踪与控制。这样, 一个生产计划可能由多次出入库操作来完成, 在每次出入库时都必须对该生产计划做是否结案的判断, 同时, 将某一计划的出入库数据 (执行情况) 形成视图, 供相应的计划模块查询。通过计划制订者与计划执行者之间的信息共享, 实现企业的科学管理。其次, 需要通过出入库的严格管理, 实现对企业成本做到“事前控制”。

4 结论

如今, 零库存管理已从最初的一种减少库存水平的方法, 发展成为内涵丰富, 包括特定知识、技术、方法的管理哲学。尽管实现“零库存”是企业追求的管理目标, 但这需要付出巨大的代价和长期的努力。很少企业能够像海尔、DELL那样具备实力打造这样的高水准企业。网络市场销售下, 企业应该以务实的态度, 权衡建设成本、管理成本与库存节约成本, 提供库存管理能力和水平, 在网络市场销售下逐步向“零库存”目标迈进。

参考文献

[1]徐东.汽车供应物流追求“零库存”的策略研究[J].物流科技, 2008 (9) :48-50.

[2]马启洪.刍议企业物资管理“零库存”[J].科技成果纵横, 2008 (4) :29-30.

[3]黄毅.零库存及其解决方法[J].广西大学学报 (哲学社会科学版) , 2008 (2) :5.

3.库存销售管理软件 篇三

【关键词】庫存管理；润滑油；销售企业；销售预测方法

一、产品分类方法的运用

润滑油品种繁多，其需求特点各不相同，为了有的放矢的进行优化，首先需对产品进行分类，然后针对不同的产品类别采取不同的优化策略。根据ABC管理法的基本原理按重要程度、价值高低、消耗数量等进行分类，三类产品的特点如下：

A类产品：以液压油及内燃机油为主。特点是量大，单次供应量多，消费群体比较庞大，需求量相对稳定，其年销量占总销量的70%。

B类产品：以齿轮油、电器绝缘油、热传导油、压缩机油、汽轮机油、润滑脂为主。特点是需求量较稳定，需求紧迫性低，但需求品种分散，其年销量占总销量的28%。

C类产品：以特种用油为主，特点是需求量低，需求不稳定，需求区域集中，需求紧迫性高，其年销量占总销量的2%。

二、销售预测方法的运用

A、B类产品需求有较强的季节性，需求量较为稳定，适合采用季节指数法对销量进行预测推导。C类产品需求不稳定，没有季节性特点，只能通过与销售代表的预沟通提前做好安排。本节拟对某A类油品采用季节指数法进行销量预测。步骤如下：

①收集历年（通常至少有三年）各月或各季的统计资料。

②求出各年同月或同季观察值的平均数。

③求历年间所有月份或季度的平均值。

④计算各月或各季度的季节指数：用各年同月或同季的平均数除以历年所有月份或季度的平均值得到季节指数。

⑤根据未来年度的全年趋势预测值，求出各月或各季度的平均趋势预测值，然后乘以相应季节指数，就得未来年度内各月和各季度的预测值。

现收集了某仓库A类油品“CI-4 15W/40柴油机油＼170kg”2012～2014年实际销售数据，根据直接平均季节指数法计算出各月的季节指数（表1）：

根据历年销量及2015年销售政策，可预测2015年CI-4 15W/40柴机油＼170kg销量将增长6%，即可预测2015年该油品年销售为1850桶，则2015年预测月平均销量为154桶（1850/12=154），从而可用各月的季节指数乘预测的月平均销量得到2015年各月的预测销量如下（表2）：

三、补货策略及方法的运用

根据不同类别润滑油产品的需求特点，采取不同的库存管理策略：

A类产品：采取连续检查补货策略进行库存优化，强化安全库存的控制，当库存量下降到预定的最低库存数量（订货点）时，按规定数量（以经济批量EOQ为标准）进行订货补充。

B类产品：介于A类和C类产品之间，可采用与A类产品相同的订货策略。

C类产品：由于品种比较分散且难以预测需求时间及需求量，可采取与销售代表加强沟通的方式按需下单备货。

拟对上一节中的A类油品采取连续检查补货策略进行库存优化。

（一）订货点的确定

对某仓库“CI-4 15W/40柴机油＼170kg”2015年的出库情况进行分析，得出概率分布表，以95%作为服务水平目标，将累计概率达到95%时所对应的出库量31桶作为安全库存ss来考虑，订货期间消耗的库存量为q×t（q等于当月销售预测量Q除以天数30，t根据运输到货天数确定为2天），则再次订货点 ，q可根据预测的2015年各月销量确定，则可确定各月的再次订货点（表3）。

（二）各月经济订货批量的确定

由于润滑油销量受季节因素影响较大，各月需求波动较大，所以通过对月成本求最小值确定各月经济订货批量。

可计算各月的经济订货批量，其中：S平均每次进货费用为150元，C单位存货月度存储成本为2.5元/桶，计算结果见表4：

四、案例结果分析

在上述订货点和经济订货批量的前提下，以第三天作为到库的时间，对2015年库存情况重新拟合，可见优化后库存水平明显降低，虽出现两次缺货，但服务水平已高于预先设定的95%的标准。

表4从平均库存降低幅度、库存周转率的优化幅度、平均库存周转时间的优化幅度三个指标的情况进行库存优化效果分析，各指标明显优化的深层次意义在于提高了企业资金效益。

本文选取具有代表性的润滑油品种进行分析，可将其扩展到其他产品，实际上是为与此类似的销售环节拓展了物流改善的方向，在实际工作中具有一定的实用性。

参考文献

[1]张素婷，莫悚，郑丽丽.对润滑油物流仓储模式优化的探讨[J].物流港，2010，（1）：87-89

[2]郑丽丽.对优化润滑油物流配送模式的探讨[J].物流港，2009，（2）：90-92

[3]陈增良.包装润滑油的物流研究[D].清华大学，2006.

4.剑走偏锋：一招销售库存70万 篇四

在接下来的这个星期，我拉上拍档走遍了G市和附近周边城市的城郊。在做了充分一线调研后，我对把J公司产品当日化线产品卖的大胆设想有了七成的把握，剩下的三成就看我们的临场发挥了。回到G市后，我写了一份详细的执行方案给W 总，W总看完后满脸狐疑地说，这行得通吗?我说，W总，你这些产品如果不这样处理，说句老实话，可能会血本无归。而按照这个方案处理，你至少可以拿回成本，并可略有盈余，而这，可以作为你重新规划下一个产品的基础。W总在考虑了两天后，终于同意给我们进行试点销售。接下来的日子里，我和我的团队再加上J 公司原先部分业务人员和美导(我只从J公司挑选了我认为比较合适的几个人，因为兵不在多，而在于精)便马不停蹄地开始了布点销售。

按照我们的计划，首先是要建立几间效益和影响力都比较好的样板店，以形成轰动效应。根据当初的调查数据，我们找了4间地点和店面都比较理想的小型超市。在和超市的合同谈妥后，我们的营销团队和第一批产品马上进场销售，在我们纯熟的操作手法和整个团队的努力下，4个布点超市销售取得了出乎意料的成功。因为有了样板效应的影响，接下来计划的第二步就顺利多了。我们几乎在G 市城效周围所有的小型超市都布了销售点，短短一个月，J公司库存里的70万产品全部售完，总获毛利110多万元，除去成本和人员支出，W总还赚了20多万，直把他笑得合不扰嘴。

把专业线的产品摆到超市去卖，是我们这次营销思维最大的突破。在许多人的眼里，我们这种想法简直是疯了。但是在结合了J公司的产品状况和做了充分调研的情况下，我们却认为这是快速解决J公司库存的最好办法，而事实也证明了我们这一“冒险”想法是对的。事后，我们营销团队总结了这次“剑走偏锋”之所以能突围成功的几个因素，在此公布于众，也算是抛砖引玉，让众位看官点评。

一、物质决定意识，产品决定出路。

辩证唯物主义认为，人的意识是由物质决定的;而我们做营销的则常说，产品决定出路。我们之所以把J公司的产品拿到超市当日化产品卖，就是因为其产品特性决定的。举个例子来说，专业美容护肤都有客装产品和院装产品之分，因为美容院的收入除了销售客装产品外，还有来自院装产品对客人的护理，

而J公司产品只有客装没有院装(天知道当初他们是如何规划产品的)，这对吸引美容院加盟可以说是致命的因素。当时W总介绍到这点时，我的心里就暗暗叫苦，心想这还叫专业线产品吗，分明是日化线的做法了，后来再看其包装，更是偏日化多于专业。这种东西拿到专业线炒作，不亏才怪。我对W总说，你别想着靠这产品大赚一笔了，这样吧，我帮你出个方案，把库存甩了，你重新出一个新的产品来做专业线吧。而后来在超市的销售表明，丝毫没有人怀疑J公司的产品原来是一个专业线的产品。

二、农村包围城市，低级市场消费力不可忽视。

除了把J公司的产品定性外，放在哪里销售也是我们头疼的一个问题。既然不能在专业渠道流通，那我们只能找日化线的路子了，但是J公司产品真要跟日化线产品相比吧，其产品结构按日化标准来看又不太合理，包装也不抢眼，如照常规模式来操作肯定不行，只有找准市场缺口，才能一击即中。从J公司的包装和档次来看，在城市中心做点的办法肯定不行，因为这些地方竞争太大，营销费用也高，把J公司产品放进去无疑以卵击石。

在苦苦思考中，我忽然想到以前住在城效结合部时那些遍地开花的小超市。这些大则二三百平方，小则几十平方的“超市仔”都是私人开设，里面的商品都是从二三级经销商批发而来，而且他们的经营很随意，几乎不做什么营销活动，完全是一种自然销售。如果把J公司的产品放到这些小超市中，是不是一个很好的市场突破点呢?在后来的市场调查中，我们发现这些小超市里很少有正规化妆品销售，就算有也是一些仿名牌的假货或很便宜的雪花膏之类。而因为G市是南方的一个特大型城市，就算是城效也住着很多人，而且绝大部分是外来人员。这些外来人员中有打工的，也有做生意的，也有一些白领。这些人带动城效的消费，形成一个中下的消费层。在调查访问中，我们发现这这个消费层的女性也很渴求化妆品的消费，但限于自身收入和住地环境，她们只能去市中心才能方便购买一些中低档品牌产品，而不能达到就地消费(这就是4C理论中的便因素)的目的，因为当地的消费圈根本没有提供这样销售点给她们。结合了一线调查的种种实况后，我们的策略团队一致认为把J公司产品包装成一个正规的化妆品品牌放在城效的超市销售是值得尝试的，如果结合我们以前搞各种促销活动秀的经验，相信会很快形成一种轰动效应。后来的市场反应证明，我们的调查结论是对的，很多女性在我们设点销售的超市和促销活动现场对我们的促销小姐说，以后可以不用专门到市区买化妆品了。

市场可能会有高低和大小之分，但营销却是一脉相承，我们这种“农村包围城市”战术，为J公司充分挖掘了城效这个低级市场的消费力，获得了良好的成功验证。

三、样板效应，以点带面。

虽然选择的是一个低消费的市场圈子，但在整个营销策略的运作中，我们没有实行大规模杀入的做法。我们通过仔细的筛选，选择了4间超市作为我们的样板店，并在初期全部资源集中起来为这4间超市造势，短期内在G市的城效形成了一次“飓风”效果。这种以点带面，中心爆破的谋略是我们团队运用得最为娴熟的营销手法之一。在这4间超市取得成功后，加上我们适当的宣传造势，G市城效的小超市群闻风而动，纷纷来电来人要求销售我们的产品。在巧妙的安排下，我们的产品在一个月销售一空，并全身而退。正如我们团队中一位老兄所说，留下的，就是满地鸡毛。而鸡，早被我们抱走了。

5.库存现金管理 篇五

第一章

总

则

第一条 为保证集团及所属各公司库存现金安全，规范库存现金管理，提高现金使用效率，加强财务监督，根据《内部会计控制规范-货币资金》、《现金暂行管理条例》等相关法律、法规规定，结合集团实际情况，特制定本规定。

第二条

本规定所称库存现金,是指各公司持有可随时用于支付的现金限额，存放在公司财务部门由出纳人员经管的现金，包括人民币现金和外币现金。

第三条

本规定是对各公司涉及现金收支业务进行管理、控制和监督。集团及所属各公司财务部是具体办理现金业务的管理部门，出纳员是负责库存现金安全的保管人。

第二章

库存现金的限额管理

第四条 各公司的库存现金限额原则上以满足公司3-5天日常零星开支为标准。因特殊业务需要支付大额现金，应按规定上报批示，可以不包括在库存现金限额内。

第五条 各公司必须严格遵守，每日现金的结存数不得超过核定的限额。

库存现金限额=每日零星支出额×核定天数

每日零星支出额=月（或季）平均现金支出额（不包括定期性的大额现金支出和不定期的大额现金支出）／月（或季）平均天数

第六条 各公司库存现金如不足限额时，可向银行提取现金，不得在未经准许的情况下“坐支”现金。

第三章

库存现金的保管

第七条 现金保管人员应负责对现金做如下保管：

（一）保险柜内，只准存放公司的现金、有价证券、支票等，不能存放个人和外单位现金（不包括押金和代收代付款项）或其他物品；

（二）保险柜的钥匙和密码只能由现金保管人员掌管，不得将钥匙随意乱放，不得把密码告诉他人；

（三）现金保管人员在离开工作场所前，必须将现金、支票、印鉴等放入保险柜并锁好，不得随意存放；

（四）现金保管人员变更时，新任接交人必须及时变更保险柜密码。

第八条 现金保管人对核定限额内的库存现金当日必须核对清楚,做到“日清月结”、“账实相符”，所有库存现金及现金等价物一律存放在保险柜内,不得放在办公桌内过夜。

第四章

库存现金存、取管理

第九条 各公司送存现金和提取现金，必须注明送存现金的来源和支取的用途，不得私设“小金库”。

第十条

出纳员从银行提取现金，应当填写《银行现金提取申请单》，并写明用途和金额，由财务经理、总经理批准后到银行提取。

第十一条 借支备用金、报销等需支取大额现金的领取人，须提前一天通知出纳员；提取现金额达到或超过银行规定需预约金额的，出纳员应提前一天与银行预约。

第十二条 出纳员向银行提取现金时，必须有两人同行且由公司派车办理，不准由他人代办。取送款中途原则上不准任何无关人员搭车，且未经批准不准在途中办理任何与此项工作无关事宜。如遇非财务部门共同派车办理公务，在确保资金安全的前提下优先办理财务事务。现金大额缴款应尽可能请银行上门服务，存、取现金在交接手时必须当面点清，存、取款凭证随现金一起办理交接手续。

第十三条 各公司所有现金收入均应于当日送存银行，如当日确有困难，必须于次日及时交存银行，遇节假日收取大额现金可以临时存放在公有私户中，待正常工作日内及时转存公户，以免影响公司运营资金正常周转。存入公有私户的现金视同库存现金核算与管理。

第十四条 各公司为方便业务管理，确保现金安全，在报请集团书面批准后，允许开立 1-2个公有私户，公有私户必须以集团指定的名义开立，公有私户的《权属声明书》（附件三）应提交集团财务部备案。

第五章 库存现金的收付管理

第十五条

各公司应严格按照现金使用范围与标准，合理使用现金。具体现金支出范围如下：

（一）职员工资、津贴、奖金；

（二）零星采购借款（备用金）；

（三）出差人员必须随身携带的差旅费；

（四）个人劳务报酬；

（五）各种劳保、福利费用以及国家规定对个人的其他支出；

（六）向个人收购物资的价款支出；

（七）结算起点（1000元）以下的零星支出；

（八）确实需要支付现金的其他支出。

第十六条 凡不符合上述第十三条规定的现金支付范围的，均应通过银行转账办理结算。如因采购地点不明确及其他特殊情况不便办理转账结算手续，而必须使用现金的，要事先提出书面申请，金额在 10000元以内的须经本公司财务经理审核，金额在10000元（含）以上的必须报总经理批准后方可支付现金。

第十七条 各公司出纳员对差旅费报销及借款等现金借款业务，应督促借款人员及时清理归还借款。经常性采购人员和外出办事人员可给以5000元以下备用金，超出上述金额财务部不予借款。借款单上应有财务部门对定额使用情况的审核意见。

第十八条

各公司出纳员支付现金，可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提取，但不得从现金收入中直接支付（即坐支）。因特殊情况确需坐支的，应事先报总经理、财务经理批准。

第十九条

出纳员应按照集团相关报销管理流程，依据会计审核签章，总经理、财务经理批准的付款凭证及其所附原始凭证办理现金付款业务。没有经过审批并签章, 或者超越规定审批权限的,出纳员坚决不予现金付款。发现伪造变造凭证、虚报冒领款项，应及时书面报告。

第二十条 各公司对于办理现金收入业务所开出的各种票据，必须在“结算方式”或“备注”栏中正确标注“现金结算”字样，不准空白和随意错填。各公司对以大额 现金结算开具发票的客户，必须要求对方出具“现金付款证明”附于记账凭证后备查。

第二十一条 出纳员办理完毕现金收付款业务后，应及时在单据上加盖“现金收讫”、“现金付讫”戳记及出纳员签章，并将自制原始凭证加盖“附件”章。对于借款归还，需给借款人开具收据作为记账凭据。

第二十二条 各公司对各种业务的现金退款（非现金收款的业务不能退还现金），应履行完备的现金付款审批手续，由经办人填写正式的退款申请单，注明退款理由、业务经理确认、财务经理核实、总经理签批后再办理付款手续。退款时必须由收款人本人签字领取(其他现金付款业务亦同)，不准他人代领，异地客户应由财务人员办理电汇。如果是个人客户应让客户在退回的收据后签字(注明身份证号码，如果代领必须提供授权证明，收据丢失则按集团已有相关规定办理)；如果是法人单位客户应索取客户的收款收据记账。

第二十三条 各公司应加强现金收入管理，严禁信用卡套现或公款私存。

第六章 库存现金的盘点清查与监督

第二十四条

各公司在库存现金监督管理中应遵循下列规定：

（2）不准在审批手续不完整的情况下提前支取现金；

（3）不准私自挪用现金；

（4）不准未经批准任意坐支现金；

（5）不准单位之间互相借用现金；

（6）不准谎报用途套取现金；

（7）不准利用银行账户代其他单位和个人存入或支取现金；

（8）不准将公司经营收入的现金以个人名义存入储蓄；

（9）不准保留账外公款；

（10）不准以任何票券作为现金抵值券用于业务经营。

第二十五条

现金保管人员应确保现金收支款项的准确和保管现金的安全完整，竭力避免现金错、短款的发生。如在日常现金收付中，发现现金多余或短缺，必须及时写出文字报告，经批准作当日暂存、暂付处理。应做到长款不留库，短款不空库，不得以长款补短款。

第二十六条 各公司财务负责人应高度重视现金管理，对现金收支进行严格审核，成立现金清查小组,定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点,重点放在账款是否相符、有无白条抵库、有无私借公款、有无挪用公款、有无账外资金等违纪违法行为上。确保现金账面余额与实际库存相符。发现不符，及时查明原因，做出处理。并对现金管理出现的情况和问题，提出改进意见，报主管领导批准后实施。

第二十七条 库存现金清查时现金保管人员应始终在场,并给予积极的配合。清查结束后,清查人员应填制“库存现金盘点表”,填列账存、实存以及溢余或短缺金额,并说明原因,上报有关部门或负责人进行处理。

第二十八条 各公司现金错、短款情况一旦发生，出纳人员应及时经财务经理向公司主管财务工作的领导报告。现金错、短款，要视情况分别处理：

（一）属于书写、计算、清点等技术原因造成和一般责任事故的错款，经报批后，按“长款归公，短款报损”的原则处理，并责令有关人员检讨原因，吸取教训，改进工作；

（二）属于工作失职、有章不循等原因造成现金错、短款报批处理时，要由公司领导视情节和损失程度，决定责任人员的相应赔偿责任；

（三）属于有关人员监守自盗款项、侵吞长款、挪用公款的均应按贪污案件处理；

（四）如果经查明长款属于记账错误、丢失单据等,应及时更正错账或补办手续, 如属少付他人则应查明退还原主,如果确实无法退还,应经过一定审批手续可以作为单位的收益；属于短款如查明属于记账错误应及时更正错账；如果属于出纳员工作疏忽或业务水平问题,一般应按规定的由过失人赔偿；

（五）属于未明原因、如在调查且一时难于处理的错、短款项，应经前述审批手续后，挂账待处。并坚持“不能长期挂账，不能草率处理”的原则；

（六）属于抢劫、被盗案件，要注意保护现场，并及时报告公司领导和公安部门。

第二十九条 各公司对尚未入账的符合财务制度规定的收、付凭证，应按规定及时入账，以保证会计信息的真实准确；对不符合财务制度规定的借条，应要求追回款项；对白条开支，应说明原因，并要求其换取正式票据。

第三十条 凡超出规定范围、限额使用现金，用不符合制度的凭证充抵库存现金，未经批准坐支现金，私设小金库，编造用途套取现金，公款私存的，信用卡套现的，除给有关财务处分外，分别给予违纪金额10％～30％的罚款。

第七章

附 则

第三十一条

本办法适用于集团公司和集团所属各公司。第三十二条

本办法由集团财务部负责解释和修订。第三十三条

6.库存管理办法 篇六

第一条为规范日常医疗工作所需药品和耗材的库存管理工作，切实保障医疗工作的顺利开展，特制订本办法。

第二条 药品管理为一级库存管理，建立台账、定期盘点；耗材为一级库存管理。

第三条至少设置一名专职药品、耗材仓库管理员，由其负责药品、耗材计划的申报及出入库管理。

第四条 药品、耗材库存实行上下限管理，上限正常范围是30天使用总量，下限为上月10天使用量，系统会对每月达到库存上下限的产品进行提醒；药品、耗材严格实行效期预警管理制度，对于连续二个月超过库存上限的产品，药房要通知各科室进行调配使用，或通知运营部进行促销活动，避免积压。

第五条 单次采购量计划原则上不大于最近30天销量的总数。如遇出现客源急增或遇到节假日供应商无法送货等情况需要大量备货的，提前十天申请并经领导审批。

第六条 凡购入药品必须由库管员与药师共同验收，认真检查数量、质量。验收单与实数完全相符合、质量合格后方可入库，质量不合格严禁入库，质量可疑者应放入黄色区，经送检合格后入库；耗材则由库管员、采购员及需求部门共同验收。

第七条

经验收合格的药品入库时，应打印《药品入库单》三联单，库管员、药房人员共同签名后，一份留库房备查，一份交采购员、一份交财务。同时填写《药品购进（质量验收）登记表》，收货

/ 2

和验收双人签名； 耗材入库三联单则由库管员、采购员及财务各留存一份。

第八条 药品库房发放药品（出库）时，必须打印《药品出库单》三联单，一份领用单位保管、一份由库管员保存、一份交管账人员。药库严禁以白条或处方代发货单发放药品；耗材请领需使用部门写请领单后按流程进行出库。

第九条 毒麻药品严格按照国家卫生行政管理部门的要求做到“日清月结”。耗材每周盘点一次，确保物资管控到位。

第十条 非常用的急救药品过期失效后，严格按照国家卫生行政管理部门的规定进行报废销毁，及时补充新品，确保医疗安全。

7.浅析零库存管理 篇七

库存管理是每个组织都面临的共同问题，不仅存在于生产厂商、批发商、零售商以及物流企业，还存在于一些社会团体和非赢利单位。随着科学技术的发展，全球经济一体化的推进，零库存管理成为库存控制的一种新趋势。本文从零库存内涵理解着手，分析了零库存特点和实现零库存的方法。

关键词：零库存；零库存管理；准时制(JIT)

一、零库存的概念与内涵

1、零库存的概念

零库存(Zero Inventory)是指在生产、流通、销售等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库储存形式存在，而大部分处于周转状态的一种库存方式。零库存起源，可以追溯到20世纪60年代，当日本丰田汽车公司实施准时制生产（Just In Time），在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实现了拉式生产，实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，同时大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，而且提高了对相关生产环节的管理效率，此后，在国外，零库存不仅用于生产过程中，而且延伸到了原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为了企业降低库存成本，提高经营效率的“撒手锏”。

所谓的“零库存”，实际上是一种特殊的库存概念，即以仓库储存形式存在的某些物品的储存数量为“零”。

2、零库存的内涵

零库存的管理内涵主要包括四个方面:

(1)零库存采购

零库存采购指的是供应商保证将原材料直接交付到生产场地，是制造企业免去与采购相关的一些不必要的活动，减少场内库存、在途库存，从而实现零库存及生产成本的减少并提高采购的质量和可靠性。

(2)零库存生产

所谓零库存生产,就是依靠详细的生产计划的严格实施，使生产的各个工序之间紧密衔接，以实现生产的同步和协调,使在制品的库存为零，消除库存浪费。零库存生产依赖于以下几个要素:看板制、生产标准化、工作标准化和零库存采购。这里需要强调的是看板系统是零库存生产的核心，但零库存不仅仅是看板管理。

(3)零库存的配送

零库存配送，或者叫准时制配送、协同物流，就是在运输途中做到一体化化协同运作,减少中间仓储和搬运等环节，将成本控制在最低水平，这需要各个协作企业之间建立方便的信息交换平台。

(4)零库存销售

零库存销售，就是在产品制造完成后立即交付给客户，从而使产成品的库存为零。在零库存的生产方式下，企业只有在接到客户定单后才开始生产，生产产量与需要数量一致，因而不会出现制成品库存,并且大大提高了客户服务水平及应对需求变动的灵活性。

二、零库存的特点

为达到零库存采购、生产、配送、销售的目标，零库存有着和传统库存管理方法不同的特点。

1、零库存具有整体性.

零库存要求综合运用各种管理方法，将供应商、生产商和销售商连成一体，充分发挥作为整体的功能。

2、零库存追求尽善尽美 

零库存不怕遇到问题，而是尽量暴露问题，试图打破系统的平衡，找到问题发生的根源，运用各种方法和手段，将问题彻底解决。

3、零库存注重对整个物流系统的控制

零库存要求均衡化生产，即采用专业化的布局、压缩排队时间、运输时间和准备时间，减少批量；组织标准化生产，采用拉式作业，使物流在各个作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间均衡地流动。

4、零库存重视员工的因素

零库存强调全员授权管理。在企业里能够尊重员工，在决策过程中考虑到他们的想法,让员工的经验、创造力和智慧为企业所用，同时让非管理层的员工有责任和权利对最好的工作做决定。此外，注重对员工多种技能的培训，使其能在不同的设备上操作与维护，因而可以减少由于人员缺勤造成的停工，保持了生产的稳定性。

5、零库存强调全面质量管理和追求最优的质量成正比.

零库存要求建立完善的质量管理体系，从根本上保证产品的质量。质量管理体系要覆盖供应商、生产商、批发商和零售商，强调获得符合条件的原材料，达到优质的生产制造，安全的运送和良好的供应、售中、售后服务水平等，追求产品零缺陷。

三、零库存的实现方法

实现企业的零库存有很多可行方法，其中最成功的是著名的JIT管理方法。JIT最初是减少库存水平的方法，后发展成为一种内涵丰富，包括特定知识、原则技术和方法的管理哲学。它与零库存管理是分不开的。

1、JIT管理方法

JIT认为库存是万恶之源，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。所以零库存成为JIT生产方式追求的目标之一。

JIT对库存的主张是减少生产、最好降到零。准时化生产对库存的理解与管理也相当精辟，准时化生产认为过量库存掩盖了许多管理不善的问题，通过减少库存解决问题，可以提高管理水平。

2、委托保管方式

接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。

3、协作分包方式

即美国的“Sub—Con”方式和日本的“下请”方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零 部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可以采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到零库存的目的。

4、供应商管理库存

供应商管理库存系统是一种在销售商与供应商之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下，生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家基于零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要补充，若需要，则自动向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存，并按市场需求安排生产计划。供应商管理库存的主要思想是供应商在零售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程，减少了库存占用资金，共同着眼于最终消费者的需求，制造不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存。 

5、按订单生产方式

在拉动（pull）生产方式下，企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个“枢纽”，是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了“库存”。

6、实行合理配送方式 

一般来说，在没有缓冲存货情况下，生产和配送作业对送货时间不准更敏感。无论是生产资料，还是成品，物流配送在一定程度上影响其库存量。因此，通过建立完善的物流体系，实行合理的配送方式，企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。企业可以通过采用标准的零库存供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现零库存。

从供应链管理的角度来看，库存问题的实质表现为库存管理的能力以及与供应商的协作关系。完全意义上的“零库存”是不存在的，而且在多数情况下也不是必要的。一个好的库存策略不应该是为准备应付某种情况，而是为了准时供货，建立一个准时制的库存，以维系企业完整运行所需的最小库存，做到按时按量供应、分秒不差。与供应商和客户结成可靠联盟是实现准时制库存方式的基础。

参考文献:

［1］ 佟勇臣 现代物流系统概论 北京：中国水利水电出版社．2005

［2］ 王妮JIT管理方式在我国应用的研究［D］.东北大学.2003

［3］林晓.浅议零库存的实施环节和实现方法［J］.山东工会管理干部学院学报,2003,(5):60-61.

［4］ http://www.56net.com

8.库存管理论文 篇八

1.1企业库存管理的背景及意义 1.1.1 库存管理信息系统的开发背景

由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造行、工作责任感和工作热情已经成为关系企业兴衰的重要因素，人才已成为企业最重要的资产之一。“公正、公平、合理”的企业管理理念和企业管理水平的提高，是社会对库存管理系统有了更高的需求；同时由于个人电脑的普及，数据库技术、客户/服务器技术，特别是Internet/Intranet技术的发展，使的三代库存管理系统的出现才成为必然。库存管理系统的特点是从物品管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与物品相关的数据统一管理起来，形成了集成的信息源。有好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得物品管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业物品规划和政策。

企业的库存物资管理往往是很复杂、很繁琐的。由于所掌握的物资种类众多，订货、管理、发放的渠道各有差异，各个企业之间的管理体制不尽相同，各类统计报表繁多，因此仓库的库存管理必须编制一套库存管理信息系统，实现计算机化操作，而且必须根据企业的具体情况制定相应的方案。

根据当前的企业管理体制，一般的库存管理系统，总是根据所掌握的物资类别，相应分成几个科室来进行物资的计划，订货，核销托收，验收入库，根据企业各个部门的需求来发送物资设备，并随时按期进行库存盘点，作台帐，根据企业领导和自身管理的需要按月、季度、进行统计分析，产生相应报表。为了加强关键物资、设备的管理，要定期掌握其储备，消耗情况，根据计划定额和实际纤毫定额的比较，进行定额管理，使得资金使用合理，物资设备的储备最佳。

一个完整的企业物资供应管理系统应包括采购计划管理，合同收托管理、仓库库存管理、定额管理、统计管理、财务管理等模块。其中仓库的库存管理是整个物资供应管理系统的核心。因此有必要开发一套独立的库存管理系统来提高企业工作效率, 而所使用的这套库存管理系统是企业生产经营管理活动中的核心，此系统必须可以用来控制合理的库存费用、适时适量的库存数量，使企业生产活动效率最大化。

1.1.2 库存管理的意义

进行库存管理的意义就在于：它能确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。不论什么企业，都要储备一些物资。以生产为主的企业，不储备一定的物资，不能维持其连续生产；服务性行业，也要备置某些需用的设备和服务用具；就连一般的事业单位，也要备有某些办公用品等。因此，各行各业都存在不同程度的库存管理业务。

实行库存管理有如下优点：

（一）有利于资金周转

因为在某些特殊情况下，可以做到将库存需要的投资额规定为零。为此可使经营活动更为灵活，把用于建立原材料、制成品、商品等常备库存所需要占用的资金转为经营其他项目，这就有可能使经营活动向更新、更高的阶段发展。

（二）促使生产管理更为合理

这是因为库存管理工作的目标之一就是必需的物资，即在需要时，按需要量供应。目前生产管理较为混乱的主要原因在于一些急需的物资不能及时供应，要从根本上杜绝此类现象，就要认真搞好库存管理。

（三）有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作

通过库存管理，可将原来零零散散放置的物料整理得井然有序，可使企业的生产环境整洁一新，实现文明生产。废旧物料堆放整齐、报废的设备及时运走，工厂的空地整洁干净，这样的环境，自然令人感到心情舒畅。此外。还可以把经常动用的物料以及危险性物料分片保管，以保证工厂的安全生产。

库存管理工作的好坏，对改善企业生产环境将起着举足轻重的作用。

1.库存管理在国内外的研究现状

1.2.1 库存管理的国内发展状况

由于库存管理在经济管理中占重要地位，其计算机化在发达国家中也已经达到了相当高的水平。我国在全国范围内推广计算机在管理中的应用，是在70年代末开始的，虽然起步较晚，近几年发展却较快，特别是微型计算机的出现和普及为信息处理提供了物美价廉的手段，对于推动我国管理信息处理的现代化起了重要的作用。

库存管理对企业来说是一项繁琐复杂的工作，每天要处理大量的单据数据。为及时结清每笔业务，盘点库存和货物流动情况，保证企业生产用料以及货物安全，库管人员要花费大量人力物力和时间来做数据记录统计工作。

在世界发达国家，库存管理的计算机化水平已经很高了，尽管我国的生产企业在这方面也有了很强的意识和长足的进步，但仍存在这样、那样的一些问题。

有的企业单位的库存管理部分目前仍为手工、半手工操作。从供应单位办理入库登记开始，到使用单位输领料出库手续为止，所有操作基本上都是由仓库管理人员笔写，手理，加上算盘、计算器来完成。这不仅烦琐，效率低，而且缺乏库存管理的一些基本手段，如库存状况统计，查询经济订货量计算等，这给企业在一定程度上造成了管理上的落后，及经济利益上的损失。有的单位的库存管理部已上了微机，但对微机的利用效率极低，有的在用它打游戏，有的仅把它当计算器或打字机来用。有的企业单位既有了微机同时也有了库存管理软件，但硬件上去了，软件上不去。因为他们用的库存管理软件，大多为自己的工作人员及其他一些非专业人员所开发的简单的管理程序，很难称得上是“库存管理信息系统软件”这些程序的弱点多表现为：

1、系统开发时无科学的理论支持。

2、开发过程中调研不全面。

3、软件编写时模型不清晰完整。

4、所用开发工具落后（如Fox base）。

1.2.2 库存管理的国外发展状况

计算机在管理中的应用开始于1954年，当时美国首先用计算机处理工资单。40多年来，计算机在处理管理信息方面发展迅速。例如，60年代美国计算机在管理中应用项目不到300项，到了1975年达到2670项。而现在，美国在财务会计上90%的工作由计算机完成；物资管理中80—100%的信息处理由计算机完成；计划管理中是80—90%。据计算机应用方面发展较快的国家统计，计算机用于经济管理的约占80%；用于科技运算的占8%；用于生产过程控制的占12%。因此，经济管理是计算机应用的主要领域。系统开发流程

2.1 管理信息系统(MIS)概述

2.1.1 管理信息系统的定义

管理信息系统(Management Information System, 简称 MIS), 是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。它是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。

随着我国与世界信息高速公路的接轨，企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益，企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。MIS系统通常用于系统决策，例如，可以利用MIS系统找出目前迫切需要解决的问题，并将信息及时反馈给上层管理人员，使他们了解当前工作发展的进展或不足。换句话说，MIS系统的最终目的是使管理人员及时了解公司现状，把握将来的发展路径。

2.1.2 管理信息系统的特性

完善的MIS具有以下四个标准：确定的信息需求、信息的可采集与可加工、可以通过程序为管理人员提供信息、可以对信息进行管理。具有统一规划的数据库是MIS成熟的重要标志，它象征着MIS是软件工程的产物。通过MIS实现信息增值，用数学模型统计分析数据，实现辅助决策。MIS是发展变化的，MIS有生命周期。

MIS的开发必须具有一定的科学管理工作基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法和准确的原始数据的基础上，才能进行MIS的开发。因此，为适应MIS的开发需求，企业管理工作必须逐步完善以下工作： 管理工作的程序化，各部门都有相应的作业流程;管理业务的标准化，各部门都有相应的作业规范;报表文件的统一化，固定的内容、周期、格式;数据资料的完善化和代码化。

2.1.3 管理信息系统的开发原则

创新原则，体现先进性。计算机技术的发展十分迅速，要及时了解新技术，使用新技术，使目标系统较原系统有质的飞跃。

整体原则，体现完整性。企业管理可以理解为一个合理的„闭环‟系统。目标系统应当是这个„闭环‟系统的完善。企业完整的实现计算机管理不一定必须在企业的各个方面同时实现，但必须完整的设计系统的各个方面。

不断发展原则，体现超前性。为了提高使用率，有效的发挥MIS的作用，应当注意技术的发展和环境的变化。MIS在开发过程中应注重不断发展和超前意识。

经济原则，体现实用性。大而全和高精尖并不是成功MIS的衡量标准。事实上许多失败的MIS正是由于盲目追求高新技术而忽视了其实用性。盲目追求完善的MIS而忽视了本单位的技术水平、管理水平和人员素质。

2.1.4 管理信息系统的开发方式

MIS的开发方式有自行开发、委托开发、联合开发、购买现成软件包进行二次开发几种形式。一般来说根据企业的技术力量、资源及外部环境而定。

2.1.5 管理信息系统的开发策略

1、不可行的开发方法：

1）组织结构法，机械的按照现有组织机构划分系统，不考虑MIS的开发原则。

2）数据库法，开发人员从数据库设计开始对现有系统进行开发。想象系统发，开发人员基于对现有系统进行想象为基础进行开发。

2、可行的开发方法：

1）自上而下（Top__Down）,从企业管理的整体进行设计,逐渐从抽象到具体,从概要设计到详细设计,体现结构化的设计思想。

2）自下而上（Bottom__Up）,设计系统的构件,采用搭积木的方式组成整个系统,缺点在于忽视系统部件的有机联系。两者结合是实际开发过程中常用的方法。通过对系统进行分析得到系统的逻辑模型, 进而从逻辑模型求得最优的物理模型。逻辑模型和物理模型的这种螺旋式循环优化的设计模式体现了自上而下、自下而上结合的设计思想。

2.1.6 管理信息系统的开发方法

完整实用的文档资料是成功MIS的标致。科学的开发过程从可行性研究开始，经过系统分析、系统设计、系统实施等主要阶段。每一个阶段都应有文档资料，并且在开发过程中不断完善和充实。目前使用的开发方法有以下两种：

1、瀑布模型（生命周期方法学）

结构分析、结构设计，结构程序设计（简称SA—SD—SP方法）用瀑布模型来模拟。各阶段的工作自顶向下从抽象到具体顺序进行。瀑布模型意味着在生命周期各阶段间存在着严格的顺序且相互依存。瀑布模型是早期MIS设计的主要手段。

2、快速原型法（面向对象方法）

快速原型法也称为面向对象方法是近年来针对（SA—SD—SP）的缺陷提出的设计新途径，是适应当前计算机技术的进步及对软件需求的极大增长而出现的。是一种快速、灵活、交互式的软件开发方法学。其核心是用交互的、快速建立起来的原型取代了形式的、僵硬的（不易修改的）大快的规格说明，用户通过在计算机上实际运行和试用原型而向开发者提供真实的反馈意见。快速原型法的实现基础之一是可视化的第四代语言的出现。

两种方法的结合,使用面向对象方法开发MIS时，工作重点在生命周期中的分析阶段。分析阶段得到的各种对象模型也适用于设计阶段和实现阶段。实践证明两种方法的结合是一种切实可行的有效方法。

回答者：匿名 2010-2-23 15:32

目录

第1章 绪论 1

1.1 概述 1

1.2 背景 1

1.3 本文的内容及工作安排 2

1.4 意义 3

第2章 系统平台和开发工具 4

2.1 系统开发语言 4

2.1.1 微软推出C# 4

2.1.2 效率与安全性 4

2.1.3 支持现有的网络编程新标准 4

2.1.4 消除大量程序错误 5

2.1.5 对版本的更新提供内在的支持降低了开发成本 5

2.1.6 商业过程和软件实现的更好对应 6

2.1.7 扩展交互性 6

2.1.8 结论 7

2.2 数据库理论 7

2.2.1 SQL Server 简介 7

2.2.2 客户端—服务器组件 8

2.2.3 客户端—服务器通信过程 9

2.2.4 SQL Server 服务 9

2.2.5 SQL Server常用工具 10

2.2.6 SQL Server数据库的系统数据库 11

2.2.7 数据定义语言 11

2.2.8 数据操纵语言 13

2.2.9 存储过程 15

2.2.10 触发器 18

2.3 系统开发工具 19

2.3.1 Visual Studio 2005 简介 19

2.3.2.NET Framework 19

2.3.3 Windows 窗体 20

第3章 库存管理系统的设计及分析 22

3.1 总体设计 22

3.1.1 项目规划 22

3.1.2 系统业务流程分析 23

3.1.3 系统功能结构 24

3.2 系统设计 25

3.2.1 设计目标 25

3.2.2 开发及运行环境 25

3.2.3 数据库设计 25

3.3 技术准备 27

3.3.1 Graphics类的使用 27

3.3.2 在Windows应用程序中按日期查询记录 27

第4章 库存系统的实现与测试 29

4.1 公共模块 29

4.1.1 DataCon类 29

4.1.2 DataOperate类 33

4.2 主要功能模块 34

4.2.1 系统登录 34

4.2.2 供应商信息设置 35

4.2.3 货物入库管理 36

4.2.4 货物出库管理 37

4.2.5 借货管理 38

4.2.6 还货管理 39

4.2.7 库存信息查询 40

4.2.8 出入库货物年统计 41

4.3 疑难问题分析与解决 41

4.3.1 货物入库时更新货物信息表 41

4.3.2 通过饼图分析货物出入库情况 43

4.4 程序调试与错误处理 45

第5章 总结 47

5.1 技术总结 47

5.2 经验总结 47

结束语 48

参考文献 49

致谢 50

附录 51

附录一：库存管理系统主页面 51

外文资料原文 52