神华集团运营管理模式

神华集团运营管理模式（精选8篇）

1.神华集团运营管理模式 篇一

万达集团的商业地产运营模式的启发

【摘要】中国地产开发运营模式发展到今天已经出现了非常多的形态,而商业地产是城市发展、社会需求的必然产物。万达集团商业综合体发展无疑是成功的,有其与其他幵发商之间开发运营有诸多不同的地方,值得研究和学习，本文就万达集团商业地产的运营模式进行分析并谈一些个人较为浅显的看法。

一、商业地产现状

商业地产是把城市功能与城市发展之间的内在逻辑关系通过建筑实体与城市空间有机结合的一种城市实体,利用建筑空间复合化、集约化和开放化,满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、娱乐等城市功能空间需求,建立一种相互的功能关系,从而形成多功能、高效率的经济聚集体。中央电视台2012经济人物评选年会上王健林(万达集团董事长)和马云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年约赌”,王健林说再过十年也就是2022年假如电商所占市场份额能够达到传统商业的50%,他将给马云1亿元,否则马云还给他1亿元。表面上这是一个简单的赌博,实际上这是商业形态的发展模式演变过程中不可避免的碰撞。不可否认的是，电商已经在逐步影响着中国老百姓的生活方式,其他的商业形态也在不断发展,但商业地产仍然有其不可替代性。而大连万达集团则在中国商业地产领域属于绝对领先地位,是中国商业地产的领军企业。

二、万达集团商业地产运营模式的特点 1.订单地产

“订单地产”现在已成各公司商业地产争相学习的对象,这是由万达集团首先提出并投入实际运营的一种招商形式。即在规划设计和开发建设之前甚至在拿地谈判过程中就已经开始或完成了各种主力业态的招商,按照不同业态和商户的要求进行设计和建造,这既满足了商户对物业条件要求,又为步行街商家提供了优越的经营环境。2.租售结合

万达集团对万达广场内的大商业部分实行只租不售,对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的,以销售物业的销售收入补贴自持物业的大商业建设及初期营收不到盈亏平衡点的成本,从而达到现金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡现金流,投资回报期太长了,所以每一座万达广场都要求一定比例的销售物业，为万达广场的盈利提供了有力的支持。

3、保证满铺开业,迅速形成商圈效应

万达集团在发展过程中,始终将满铺场开业作为万达广场开业的基本原则。为了实现满场幵业,万达根据项目幵发进度,实施建设和招商模块化管理,根据不同阶段完成主力店、餐饮业态、零售业态的招商目标,建设与规划及招标模块完全按照招商模块节点开展工作。要求商家装修时间与幵业时间合理结合,倒排装修计划,根据装修时间不同安排商户进场有序装修,并派驻专业的管理人员协助商家进行现场装修进度和效果管理。万达广场满铺开业,为商户创造了良好的经营环境,没有市场培育期也就间接为商户赢得了额外的利润。

三、万达集团商业地产运营模式的启示

1、坚持正确的运营模式。

科学的开发运营模式需要正确的理论指导,没有正确理论指导的开发运营模式是没有前途可谈的。需要幵发商全价值链和逆向思维理论相结合。企业要做大,必须做到统一理论思想、统一文化导向、统一规划布局、统一规范管理。同时要摆脱住宅地产开发运营中的思维定式，运用新的理论、新的思想。

2、前期要有正确的开发目标。

开发什么,在哪幵发,如何幵发。这些都是要在拿地之前就要事先考虑好的,因为任何一个项目的投入动辄都是几亿甚至几十亿的投入,失败了就是战略上的失败,战略上的失败是会决定一家企业的生死的。所以目标是关键,目标贯穿于一个项目周期的全过程

3、提高商业地产开发运营的能力

地产商商业运营能力的强弱决定商业地产运营的好坏和成败。商业地产必须 拥有自己的商业管理团队或者聘请有经验的管理顾问公司,庞大的资产必须有专 业和强大的管理团队帮你管理并持续运营

4、努力提高品牌知名度。

一家企业运营的后期其实运营的就是一个品牌。这个品牌既要让人怀旧又能不断的创新给人以新鲜感。品牌就是资源品牌就是财富。开发商想要占据市场的制高点,必须努力提高自己的品牌效应,利用品牌优势树立自己的信誉,获取更多的市场资源,抢占更多的市场份额。

四、个人感悟

首先对于房地产市场而言，国家针对房地产市场的调控是动态的，近几年出台的政策多对开发商不利，然而，对于商业地产虽然国家没有在国家层面给出具体优惠政策,但截止到目前几乎没出过一条不利于商业发展的限制政策。因此至少在政策层面商业地产拥有广阔的前景，而万达集团的商业地产也正是在这样的政策环境下取得了巨大的成功。其次个人认为万达集团商业地产的成功与其品牌影响力是密切相关的，在中国大陆而言万达广场四个字可谓耳熟能详，任何一个地方只要有“万达广场”这个地方就会自动成为城市中心,这种品牌的感召力是巨大的，不仅地方政府希望得到万达集团投资建设的万达广场，更有源源不断的商铺希望能够入住，这令万达广场完全不存在其他项目中商铺缺失甚至倒闭的状况，这就是品牌的力量,这就是万达品牌的优势。

第三一点，个人认为万达广场的成功也是多方面原因造就的，举例说万达集团每一座万达广场从设计之初就严格按照国家建设部发布的“五星绿色建筑标准”设计考虑的,建设过程中完全按照国家标准进行建设,并最后通过专家组评估验收，低碳环保节能的绿色建筑无疑为万达广场增色不少。另外万达集团自主经营的大歌星、万达影城、万千百货等等都为其招商提供了颇为有利的条件。

总之，万达广场的运营，包括它的开发等环节都有很多值得学习的地方，而万达广场为我们提供的便利也是我们能够亲身感受到的。作为一名工程管理专业的学生，我们在未来很可能从事地产行业相关的工作，了解商业地产也是我们必须要做的事情，而正是形势与政策课程让我有了去了解这一领域的意识，文中有些个人观点不够准确，还望老师多多指正。

参考文献

[1]卢佳.城市综合体的发展过程分析[J].广州:中国城市经济出版社,2011.[2]王学东.商业地产投融资与运营管理[M].北京:清华大学出版社,2004.[3]吕波.商业地产赢家的探秘[M].北京:机械工业出版社,2008.[4]郭良超.商业地产经营模式的研究[D].济南:山东大学,2006.[5]马洪波.基T消费者角度的商业地产研究[D].上海:同济大学,2006.[6]王鹏.万达商业地产发展历程[M].北京:中国房地产教育网,2008.[7]王涵.商业房地产运营管理模式的创新与应用研究[M].北京:中国期刊网,2007.

2.神华集团运营管理模式 篇二

目前我国传媒产业化的步伐不断加大, 媒介竞争日益激烈。媒介竞争层次已由低层次的“同质化竞争”过渡到中层次的“差异性竞争”, 正向高层次的“战略性竞争”演变。媒体纷纷提出“做大做强”的目标, 但在目前的媒介生态环境中, 条块分割、自我封闭、重复建设、资源浪费、资金分散、竞争无序的状况仍十分严重, “马太效应”在媒介产业化经营的过程中愈演愈烈。

我国传媒产业的发展模式从粗放转向集约, 首先体现在外在规模形式上的, 即组建传媒产业集团。传媒产业集团主要是指以报社、广播电台、电视台等传播媒介为核心的经济实体和产业化集团。传媒集团化是传媒进行资本运营的必由之路, 是实现规模经营的主要组织形式。传媒集团的出现, 有利于加强对传播媒体的宏观管理可以有效地实现规模效益, 有利于实现各生产要素的优化组合, 优化资源配置, 增强经济实力, 提高自身抵御风险的能力。要在媒介竞争中保持稳固的市场份额和地位, 整合集团资源是所有媒介集团首先面临的问题。只有先真正以“集团”的名义整合集团的现有资源, 才可能继续合理配置资源。毕竟, 媒介具有“政治性和市场性”双重属性的特殊性, 使资源配置的议题更加复杂。

在新时期我国传媒产业发展进程中, 最先出现的传媒产业集团是报业集团。我国的报业经过十几年迅速发展, 尤其是上个世纪90年代导入市场经济机制以来经济实力得到了大规模扩张、奠定了产业化的基础。

在传媒经营与管理体制改革中已明显滞后的广播电视业也普遍意识到集团化的重要性。从大环境来看, 广电行业在实施集团化政策前面临着“内挤外压”的严峻形式。所谓“内挤”, 就是国内各种媒体在相同的信息资源上与广电行业正面交锋, 使竞争加剧。所谓“外压”, 是指国际上大型跨国公司以中国加入WTO为契机, 以资本利润为杠杆, 以收购股份、兼并企业、合资共营为手段, 先是进入港澳地区的广电传媒领域, 进而在内地一些与广电接壤的行业或领域登陆, 合法进入境内广播影视市场。

随着国内传媒业竞争愈演愈烈以及国际传媒渗透的日益加强, 中国广电行业所处的生存环境正在发生飞速变化, 需要通过快速的结构调整来实现由事业宣传部门向信息媒体服务产业部门的转型, 市场化改革成为必然。中央已不满足于广电行业以往自发的、渐进式的改革步伐, 而欲通过行政力量来加速国内广电行业的整合, 并建立以美国在线时代华纳集团和默多克的新闻集团为未来经营模式取向的综合传媒集团。

1999年6月9日, 无锡广电集团正式成立, 拉开了广电系统经营改革的序幕。1999年9月17日, 国务院办公厅转发了信息产业部和国家广播电影电视总局1999年第82号文《关于加强广播电视有线网络建设管理意见的通知》, 决定“在省、自治区、直辖市组建包括广播电台和电视台在内的广播电视集团”。2000年8月全国广播电视局长座谈会进一步明确了广播电视业的发展思路, 无线台和有线台的合并以及省级以上广播电视集团的组建已势在必行。国家广播电影电视总局2000年11月17日下发的《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》明确提出“广播影视集团只能由中央和省 (区、市) 广播影视部门和单位组建, 省会城市、计划单列市和市 (地) 一级一般不单独组建集团。集团要以资产和业务为纽带, 以广播电台、电视台、电影制片厂 (公司) 、互联网站和传输网络公司为主体, 市 (地) 、县广播电视机构和其它广播影视企事业单位参加组成, 做到广播、电影、电视三位一体, 有线、无线、教育三台合并, 省、市 (地) 、县三级贯通, 优势互补、资源共享、利益共享、风险同担、协调发展。在集团中, 对经营性服务性的工作, 要根据其特点和目标要求, 采用相应的组织管理方式和生产经营方式, 充分发挥市场机制的作用。采访、编辑等新闻宣传业务部门不参与经营活动。”

作为社会主义新闻事业单位, 我国的广电集团由国家经营, 不得吸收外资和私人资本。这种单一化由国家控制的产权结构使得广电集团在进行多元化经营扩张方面遇到了相当大的困难。根据事业发展的需要, 在政策方面目前有了一些变化, 一些集团的下属公司开始进入资本市场上市 (如东方明珠、央视股份、电广传媒、歌华有线等) , 但目前还没有一家真正以集团名义整体“包装”上市。与西方传媒集团在资本市场的翻云覆雨相比, 中国的广电集团如果仅仅靠自己的资本积累去实现“做大做强”的目的, 还有相当长远的一段路程要走。

我国的广电集团也号称是“拥有多种媒体兼营相关实业的多媒体集团”, 但实际上除了广播、电视是跨媒体经营外, 其它传统印刷媒体和新兴网络媒体都是广电系统内的带行业性质的媒体产业类型, 是简单意义上的“跨媒体经营”。

从1999年我国成立的第一家集团到2004年国家广电总局叫停集团, 只有五年时间。在这五年里, 经国家广电总局批准组建的广播电视集团已有20多家。就性质来说, 我国成立的广电集团基本上是事业性集团, 只有牡丹江传媒集团定位为企业性集团。但从已成立的集团看, 基本上是几家广电媒体叠加在一起。集团负责人头衔多了几个, 集党委书记、台长、管委会主任于一身。从资产规模来看, 确实是大了, 但从内部来看, 多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。有的集团搞所谓的一个主体、两个板块 (一个主体即集团, 两个板块即事业板块和企业板块) , 部门两三套重叠设置, 员工中间收入互相攀比, 广告经营与节目分开, 相互指责, 这样的集团怎能起到整合的效果?

有学者一针见血地指出:“事实上, 我国媒介组织集团化是政府行为的权力运作和实施的结果, 是实现又一次的权力集中或者资源集中化!”重点在于权力的再分配和利益的重组, 而不是资产和其他资源的重组。

案例一:以产权关系为纽带组建广电集团

以产权为纽带实际上就是组建股权联结型企业集团, 且大多以有限责任公司和股份有限公司的形式出现。这类集团中各传媒机构之间以股权为纽带, 独立经营、自负盈亏, 各股东之间按股分红, 按股份比例或公司章程规定行使管理权限。从产权关系、运行机制、分配关系、经营模式等方面形成了一个“价值链”。产权是这个“价值链”的主线, 将各种市场利益关系协调起来、联结起来, 从而构成集团的经济基础。在这种“价值链”中, 集团通过核心单位和成员单位股权的占有, 行使大股东权利或出资者 (包括无形资产出资、实物出资) 权利, 从而形成对各构成单位的统一管理。以上海文化广播影视集团为例, 在上海, 资本市场相对发达, 原上海广播电视局经过多年实践已形成集团雏形, 它采用股权持有方式, 全资拥有上海电视台、上海有线电视台、东方电视台及上海广播电视发展总公司的股权, 这些单位分别持有一定量东方明珠的股权。其它传媒产业集团也存在类似做法, 特别是和传媒集团的上市公司之间只能通过股权关系、“价值链”来连接。

案例二:以产业布局为纽带组建广电集团

以产业布局为纽带组建集团存在着一个“生态链”。这一“生态链”以传媒产业为主线, 首先可以在传媒业内形成产业链。在此基础上, 可以向非传媒业譬如房地产等等延伸。以产业“生态链”为纽带组建传媒产业集团, 可以实现产业的优化组合、互补互动, 培育新的增长点。我国第一家省级广播影视媒体集团———湖南广播影视集团是2000年12月27日在长沙挂牌成立的, 目前集团总资产达30多亿元, 拥有湖南卫视、经视、生活、文体、都市、影视、信息等多家电视频道, 湖南人民广播电台新闻频道、经济频道、交通频道、文艺频道等4家广播频道以及湖南广播电视报等媒体, 还拥有网络中心、节目中心、音像资源中心等十多家影视音像制作和技术、传输单位。湖南广播影视集团按照资源重新配置的原则, 先将原湖南电视台、湖南有线电视台和湖南经济电视台的7个电视频道进行新的整合, 即实行有线和无线电视合并, 组建新的湖南电视台, 除湖南卫视作为综合性新闻时政频道以外, 其它频道都办成专业化频道。然后, 推进湖南人民广播电台与新组建的湖南电视台联合, 成立湖南广播电视总台, 接着对潇湘电影制片厂、湖南广播电视报社以及其它物业、产业进行全面的整合和改制。

案例三:以行政关系为纽带组建广电集团

以行政关系为纽带, 主要是以政府行业主管部门为主体, 借助行政手段重新配置资源和资本, 集中有限的人力、物力、财力迅速实现综合实力的扩张。一方面, 集团化很可能要触及分割的传媒管理格局。在条块分割的体制下, 资产重组要涉及不同级别的政府或部门, 涉及不同的利益关系。如果没有强有力的行政手段加以推动, 实现集团化的进程会大大延迟。另一方面, 经过20多年的改革开放进程, 政府职能转换已基本完成。在市场经济条件下, 政府的行业主管部门更多地发挥服务功能, 起着指导作用。同时, 为了支持、扶植传媒产业集团, 政府还可以在财政、金融、税收等方面给予政策方面的优惠, 充分发挥经济杠杆的职能和作用。因此, 在集团化进程中, 行政手段、行政权力可以在市场经济规则范围之内发挥独特的正效应。在已组建的各传媒产业集团中都不同程度地存在着这种组建方式。其中, 无锡广播电视集团因组建最早, 当时的资本市场尚不发达, 因而采取了集团成员单位通过协议形成经济联合的方式。无锡广播电视局与无锡市区及郊区县 (市) 党委、政府经多次协商达成协议:宣传以地方为主;事业建设以“条条”为主, 当地广电部门仍为独立的事业法人单位;干部任免实行“条块结合”, 由当地党委政府和无锡广电局共同考察、任免。作为广东省的一个地级市, 佛山市相继组建了佛山日报传媒集团和佛山传媒集团。特别是2005年1月佛山传媒集团的成立, 可以说开创了全国第一个整合平面媒介和广电媒介、文化团体的传媒集团的先河, 跨媒介整合迈出了重要一步。有学者这样评价:跨媒体整合是媒体未来发展的一个方向, 它可以降低媒体产品的生产成本, 实现资源共享。同一区域的跨媒体整合比较容易操作, 但是, 由于多年来报纸与电视台、电台分属不同的部门管理, 形成了一种各自为政的局面。佛山在政府的主导下, 打破了这一壁垒, 可以说具有开创性的意义。

二、从战略层面看中国广电传媒集团运营模式2.1区域运营模式

广电集团在运营中, 面对特定地域的环境、因素和市场竞争态势, 对所拥有的有限资源在特定范围内进行最优配置, 以获取最佳整体利益和实现战略目标的战略。

笔者点评:画地为牢?固步自封?夜郎自大?相对于那些跨国传媒集团的全球化运营模式, 中国的广电集团偏安一隅的现状实属政策缺失下的无奈与遗憾。体制之困猛于虎!

2.2并购运营模式

行政主导下的实体合并与资本收购。在广电集团的运营中, 资产重组是常用的手法。有时, 产业的这种购并、整合不仅仅是为了谋求超额利润, 还可能是出于对内容平衡方面的考虑。

笔者点评:做大并不等于做强;行政力量带来的不仅有做大的契机, 也有做强的枷锁。广电集团应根据自身特点和需求, 充分利用资本市场进行股权并购, 以实现规模经济和范围经济为直接目的。上市!融资!兼并!最终能否得偿所愿, 关键还是看政策风向。

2.3联合运营模式

通常发生在两个不同行业之间的战略合作, 例如广电与电信。2004年12月29日, 时代华纳集团旗下子公司时代华纳有线电视公司 (以下简称TWC) 与美国第三大移动电话运营商斯普林特公司签订一项合作协议。该协议签订后, TWC将通过斯普林特无线网络向客户提供移动电话服务。TWC通过此项协议可能成为美国惟一向客户提供移动电话服务的有线电视公司。同时, 该协议实现后, 两家公司可以为客户提供电视、宽带互联网接入、固定电话和移动电话“四项全能”服务, 从而促使两家公司在通讯领域取得领先地位。此次合作将是两家公司今年的二度合作, 年初, TWC就曾经与斯普林特合作, 为该公司有线电视网络客户提供IP电话服务。TWC的有线电视网络遍及美国27个州, 受众人数众多, 公司开始提供该项电信服务后, 影响相当深远。

笔者点评:优势互补, 互利双赢, 大势所趋。国外的成功经验值得中国同业和相关管理部门认真借鉴。

2.4品牌运营模式

以品牌管理的先进理念运营广电集团。要使广电集团由量的合并转化为质的融合, 形成核心竞争力, 品牌整合是一条重要路径。

传媒集团的品牌战略可分为单一品牌战略和品牌系统战略两大类, 前者以单一媒介品牌的经营管理为思考对象, 后者则是以一个媒介组织的品牌系统为思考对象的。

单一品牌战略以单个品牌为思考对象, 这个品牌可以是具体的电影电视剧中的人物品牌、媒介组织中的记者主持人品牌、媒介产品品牌, 也可以是较为抽象的组织品牌, 如广播电视频道 (频率) 品牌、广播电台电视台品牌、报纸品牌乃至各个层次的公司、集团品牌。这些品牌虽然内涵和外延各不相同, 但都遵循品牌经营的一般规律。从静态结构来看, 它们都具有品牌名称、品牌标示 (包括商标) 、品牌理念、品牌个性、品牌文化、品牌关系、品牌资产等属性, 从动态经营角度看, 它们都要进行旨在增强品牌各种属性及其合力的日常管理活动和品牌定位、品牌推广、品牌延伸、品牌创新和品牌退出等战略管理活动。所以, 单一品牌战略主要包括品牌定位战略、品牌推广战略、品牌延伸战略、品牌重振战略和品牌退出战略等。

品牌系统是一个由母品牌和若干级子品牌共同组成的层级结构系统。系统中的每一个品牌都有不同的作用, 扮演着不同的角色。以各个子品牌在品牌系统中所占比重来划分, 品牌系统战略有两种模式:核心品牌领先模式和多品牌并重模式。

2.4.1核心品牌领先战略模式

核心品牌领先就是媒介组织重点发展品牌系统中的一两个品牌, 同时带动其他品牌共同发展的战略模式。当媒介组织中品牌之间的差距较大, 一个或两个品牌特别突出时, 这种战略比较适合。选择的核心品牌可以是覆盖组织所有子品牌和产品 (服务) 的组织品牌, 也可以是系统中的一个或两个子品牌。前一种情况和以组织品牌为主的战略模式在对象上有很大重合, 但视角不同, 在现实竞争环境中的意义也不一样。比如, 当同一市场中的竞争对手采用以组织品牌为主的战略而且品牌地位难以撼动时, 一个媒介组织要实行错位竞争就不宜采用相同的策略, 但这并不意味着它不能采用核心品牌领先战略。在民营公司娱乐节目制作市场上, 光线传媒是占据绝对领先地位的组织品牌, 欢乐传媒以《欢乐总动员》为主打产品品牌, 照样闯出了一片天地。以一两个子品牌为核心品牌的领先战略在我国更具有普遍性, 绝大多数报刊组织采用的是这种战略模式, 如广州日报报业集团、羊城晚报报业集团、文汇新民报业集团、北京青年报社等。

在这种战略模式中, 核心品牌占据绝对统治地位, 它可能覆盖不了媒介组织所有的子品牌, 但在品牌影响力、品牌收益等方面遥遥领先于其他子品牌, 对品牌系统运行状态和发展动向的支配作用也非常明显。相对而言, 其他同一层级的品牌一般为策略性品牌, 虽然它们对整个品牌系统来说必不可少, 但影响力非常有限。

2.4.2多品牌并重战略模式

采用这种模式并不是说媒介组织对品牌系统中的每一个子品牌都“一视同仁”, 在资源配置等方面平均分配吃“大锅饭”, 而是组织要选择系统中几个实力较强、潜力较大的品牌, 力争多点开花, 以形成多个主要品牌广泛覆盖、均衡发展的战略格局。时代华纳、新闻集团等全球性传媒集团, 采用的都是这种发展战略。在我国, 南方日报报业集团、上海文广新闻传媒集团等是这方面的典型代表。南方日报报业集团实行优生优育、多品牌滚动发展战略, 现已形成以《南方日报》、《南方都市报》、《南方周末》、《21世纪经济报道》、《城市画报》等为主要品牌、多品牌并重发展的品牌系统;上海文广新闻传媒集团的品牌系统虽然还不太完善, 但近两年频出“重拳”, 如作为旗帜品牌推出的东方卫视, 带有前卫色彩的生活———时尚频道, 带有开创意义的跨媒体、跨地域品牌“第一财经”等。

笔者点评:淡化地域性, 强化品牌个性, 这是笔者的推荐模式。这种运营模式所遇到的政策地雷最少, 是广电集团做强的最优模式、实现社会效益和经济效益双赢的最佳选择。

三、从策略层面看广电集团运营模式

中国的广电集团大都刚刚起步, 如纯粹参照西方股份集团的管理体制可能不大符合中国国情。但从公司法理论角度的狭义理解来看, 除了集团公司高层决策的整体性业务活动外, 连结集团母体与子公司子体的主要纽带就是资本。因此, 从目前我国和国外一些广电集团的运营情况来看, 大概有三类模式:

3.1以事业经费为主的运营模式

就是将原有的无线台、有线台、广播电台、有线网络公司等一系列广电系统的单位都集中在一个广电集团的旗帜下, 与市广电局实行“两块牌子一套班子”的管理体制。如前一阶段无锡广电集团的尝试。这种集团管理模式由于是广电局机关与电视台、电台、有线台以及广电系统其它单位合并而成, 因而所表现出来的是产权不明晰、行政管理职能和企业资本运营目标不一致、行政指令式的集团整体活动不持久。这类集团管理模式通常以事业经营和广告费作为资本运营。

3.2自筹资金运营模式

在所属宣传部和广播电视局的管理下, 自筹资金运营的广电集团管理模式是由属下的电视台、电台、有线网络公司、电视剧制作公司、音像出版社等分别以子公司的形式联合经营, 其资金筹措运营大约有四个层面: (1) 向政府申请事业经费作为部分资金运营; (2) 广告客户投放广告费的资本运营; (3) 向子公司或外单位和其它公司借债的资本运营。 (4) 信用资本运营。这四个层面都采取权责发生制进行管理, 独立核算, 自负盈亏, 信贷全责。自筹资本运营的集团管理模式, 产权明晰、权责分明、机构较为合理。其缺点是借贷的资金有限, 只能局限于地区性或较小范围的经营。

3.3股份制跨地域媒体运营模式

通过法定的程序, 向社会发行股票筹措资金的广电集团公司以自身超过的股份紧紧地掌握控股权, 在成功地经营本地区本系统媒体宣传业务后, 逐渐转向跨地区跨国界发展或收购、兼并其它经营不善的媒体和弱势媒体, 并向这些媒体派出本系统的业务管理精英和适当注入资本, 增强媒体自身活力, 使其成为旗下的公司。股份制跨地域媒体管理型的广电集团资本的终极所有权股份与法人所有权分离, 产权主体明晰。集团法人代表董事会委托集团经营者行使其具体经营权使得集团内部股权、法人所有权、经营权既分离又统一、相互牵制又相互促进, 从而形成了有效的资金良性循环机制, 给整个媒体集团注人了活力。广电传媒集团是党和国家的重要宣传舆论阵地, 控股权应牢牢地掌握在集团党委 (党组) 手中, 以确保广播电视媒体集团的主要功能不变。

参考文献

[1]、陈正荣:《集团之后广电体制向何处去》, 《董事会》2006-12

[2]、宝林:《国际传媒集团的对华战略和运营模式》, 《卫星电视与宽带多媒体》2005-15

[3]、宋祖华:《媒介品牌战略研究》, 复旦大学博士学位论文, 2005.4

[4]、詹琼:《对我国传媒产业资本运营模式的探讨》, 中南大学硕士学位论文, 2003.2

3.浅析龙兴集团融资平台运营管理 篇三

【关键词】 龙兴集团 融资 运营

随着我国工业化、城镇化进程的加快，以及地方建设性融资需求的快速增长。20世纪90年代起，一些地方政府开始尝试通过搭建融资平台公司来对外融资，并逐渐形成了一定规模的融资平台公司。而这些融资平台公司在运营过程中不断的适应社会的需要，进行了相应的改进，使其能够存在并更大的发挥作用。龙兴集团公司是黑龙江省政府搭建的对外融资平台，从组建至今发挥了较大的作用，也存在许多需要完善的方面。

1. 公司简介

黑龙江龙兴国际资源开发集团有限公司(以下简称“龙兴集团”)是黑龙江省政府与国家开发银行为进行开发性金融合作而决定由黑龙江省国土资源厅(现改为龙煤集团)作为出资人设立的境外资源开发融资平台。也是为了贯彻落实胡锦涛主席与普京总统关于到2010年中俄两国经济贸易总额要达到600 - 800亿美元的协议而组建的一个以对俄资源开发投资合作为主的骨干企业。

公司主要经营范围是:作为省资源开发融资平台承接国家开发银行贷款有关项目的组织、经营，国内外矿产、土地、水及水电、油气、农业、森林等自然资源的开发、建设、经营、国内外贸易、对外经济技术合作等。该公司成立是为了贯彻党中央、国务院关于振兴东北老工业基地的重大战略决策，推动黑龙江省经济和产业结构的优化调整，加快振兴步伐，实现快速发展，国家开发银行和黑龙江省人民政府本着优势互补、互惠互利的原则，经友好协商，就开展开发性金融合作，促进黑龙江省经济社会协调发展，实现党中央提出的建设和谐社会、全面实现小康的总体目标。

2. 龙兴集团融资平台运营管理的现状

2.1龙兴集团融资平台的资金筹集

一般来说，企业资金来源分为两种，一种是初始资金，一类是后续资金。初始资金主要是成立之初，公司的注册资本，也叫法定资本，是公司制企业章程规定的全体股东或发起人认缴的出资额或认购的股本总额，并在公司登记机关依法登记，主要来源于发起人的初始投入。龙兴集团于2005年6月1日组建，6月13日完成工商注册，注册资本202.7亿元，其中矿权资本201.6亿元，货币资本111.4亿元。后续资金，主要是指公司成立运行后，所获得的资金。后续资金从企业筹集资金的来源的角度看，又可以分为内部融资和外部融资。内部融资是企业依靠其自身盈利能力进行内部积累，将自身税后利润转增资本金的筹资方式。外部融资是指企业通过从企业自身以外的经济主体获取自身所需资金的融资方式，主要吸收其他经济主体的储蓄，使之转化为自己投资的过程，主要包括银行贷款、股权融资、债券融资、租赁融资、商业信用以及财政投入或补贴等来源。龙兴集团作为肩负多重使命的国有独资企业，公司主要從事贯彻“走出去”战略，在境外开展资源开发、合作、投融资等业务，建立境外能源、原材料基地，为国家战略资源安全和国民经济可持续发展做贡献。龙兴集团是在地方政府为了帮助重点项目解决建设资金问题，依托所属企业设立的六个融资平台之一，它按照地区发展经济的总体战略安排，通过市场化运作方式，以借款人的身份帮助承担重点项目建设任务的企业从银行融资。

2.2龙兴集团融资平台的资金运用

经省政府与国家开发银行协商确定，由黑龙江省龙财资产经营公司组建省综合6个融资平台,这 6个融资平台作为利用国家开发银行软贷款的借款主体，按照现代企业制度的要求进行经营管理，负责软贷款资金的借入、使用、偿还，与开发银行签订借款合同并承担合同约定的责任和义务；负责融资平台项下具体项目的监督管理。软贷款以省政府信用为基础，由省财政厅负责对各融资平台软贷款资金实行统一管理。

软贷款资金主要用于对全省经济社会发展和结构调整有重大影响的建设项目。包括：农业、能源、交通、城市公共设施、哈大齐工业走廊、开发区、产业园区等“两基一支”和优势特色产业及其配套设施建设；教育、卫生、社会保障、旅游、中小企业、县域经济等社会经济发展瓶颈领域的建设项目资本金注入。龙兴集团融资平台依据《使用开行贷款项目通知》进行工作操作，需要与项目单位签订资金使用协议，明确软贷款使用方式、管理办法和偿贷方式，明确项目收益权的划转和资产抵押、质押等担保措施。 龙兴集团要在国家开发银行黑龙江省分行开立贷款账户和存款账户，专户用于贷款提取，并按国家开发银行的有关规定支付贷款；项目单位要在国家开发银行黑龙江省分行或与国家开发银行黑龙江省分行协商确定的银行开立用款单位结算账户以及相应的其他配套资金账户。而且融资平台和项目单位必须严格按规定用途使用贷款，不得随意更改。软贷款资金必须专款专用，不得截留、挤占和挪用。

3. 存在的问题

3.1龙兴集团融资平台运营管理存在的风险

作为融资平台，必须有足够的现金流支撑，这是融资平台资质的一个重要指标。为此，平台单位必须有自己的经营实体，通过生产经营活动产生现金流量，并获得相应的利润。这样，平台单位的实力才能增强，信用等级才能提高，同时还可以增加地方财政收入。龙兴集团虽然参与了几个重要境外项目，但均不控股，在境内也没有自主经营能够获得稳定收入的实体企业。

目前，龙兴集团持有的矿业权除已抵押和转让的以外，还有58宗。其中有的由于勘查程度太低，抵押时很难被银行认可。就目前状况看，龙兴集团融资平台至多还可再融资30～40亿元人民币。所以，如果要求龙兴平台继续扩大融资规模，必须补充更多的资产。一方面，着眼于存量资产增值，政府投入必要的勘查资金，对重点矿业权进行补充勘查，使之尽快提档升级提高价值。这样，用于抵押时即可提高折扣率，获得更多的融资量。另一方面，可以把分散在各地各部门手中的全省土地、矿产、林木等资源做进一步分类整合，增注到相应的平台中去。这样做不但可以提高平台的融资能力，而且有利于对全省资源的统一管理和合理有序的开发利用。

3.2龙兴集团融资平台的运营管理问题

融资业务是一项涉及面很广、政策性专业性很强的系统工程，“平台”实际上是为方便各相关部门为开展融资活动提供的一个共用的运作载体，并非一个完全以盈利为目的的市场经济实体，所以不能将其按普通的生产、流通等经营性企业对待。例如龙兴集团的每个融资项目，都要由立项审批部门、矿产资源监管部门、外经贸管理部门和银行机构根据各自的职能参与工作，审查批准。为了使各部门能够更加协调一致地工作，需要在管理体制上进一步加以理顺，确保融资业务高效率地开展。

结论

综上所述，龙兴集团迫切的需要建立一系列完善的集团融资平台运营管理风险控制的对策，其中包括对龙兴集团融资平台业务受理、运行和风险控制的相关对策，只有这样才能使龙兴集团更好的发挥其职责和作用，进一步推进黑龙江省经济的快速发展。

参考文献：

[1]陈海峰.关于地方政府融资平台规范运行的思考.中国证券期货，2012.2.

[2]林彬彬.龙兴集团境外拓展.哈尔滨工程大学，2008.4.

[3]董其江，高伟波. 地方政府融资平台风险评估与管理对策研究. 风险治理.2012.2.

4.神华集团运营管理模式 篇四

2007年以来，笔者主持和参与众多旅游地产开发项目，从实践中总结归纳出休闲地产的发展脉络和开发走向，探索不同背景下的旅游地产开发新课题，以“休闲地产模式”来解决目前旅游地产发展中的瓶颈问题。

1、从“泰山古镇•国际家园”的规划看民俗休闲地产开发模式

泰山是我国著名的风景名胜区、世界第一个自然文化双遗产旅游目的地，也是世界地质公园和非物质文化遗产地，自八十年代的《泰山风景名胜区保护规划》之后，泰山先后进行了二十余项各类旅游开发规划，都是难于明确协调保护与开发问题而半路夭折的。为了规避在泰山风景名胜区内开发建设的众多限制，规划组本着“核心区吸引人，辐射区留住人”的战略思路，在风景名胜区范围内进行软提升，即“强化两端、主题梳理、营造四季泰山、优化小环线和强化服务”；在风景名胜区红线外，泰山景区范围内，进行了重点的开发建设，其中关键内容就是对泰山东西两翼的差异化打造，提出了以艾洼民俗村为核心的泰山东翼的“泰山古镇”，和以西大门综合服务中心为依托的泰山西麓的“国际家园”的开发。

“泰山古镇”是对泰山东翼艾洼民俗村的品质、内涵和国际定位上的提升，站在“当代精品，未来遗产”的高起点上，将泰山的古民俗、古婚庆、古街坊、古商埠、古民居、古牌坊、古城堡等一系列的历史文化元素凝聚成为泰山古镇的文化内涵，将山水、爱情、度假、田园、峡谷和人家来构筑泰山古镇的旅游内容，统一打造，整合开发，形成泰山又一新的旅游品牌。位于泰山西麓的“国际家园”正处于104国道（泰安－济南高速公路）进入的主通道上，是自驾车游客进入的主要方向，也是泰山封闭运营后的景区西大门，它的综合服务、形象窗口和游客集散功能地位的重要性不言而喻。因此，规划组提出了打造一个“山水庭院、世界家园”的开发定位来整体开发，即打造与泰山世界品牌价值相匹配的，具有顶级品质的，以山水休闲、民俗风情和生态度假为特色的综合服务区。

从泰山东西两翼的“一古一洋”两大主题区块的开发，从不同的开发方向上进行形象、功能和运营模式的尝试性打造，但规划的核心内涵或开发理念上都是归结于旅游主题下多元结构地产的开发，笔者归纳为“休闲地产”模式，而泰山休闲地产的开发集中体现了泰山古民俗、古信仰、古传统和古工艺等泰山非物质文化遗产的继承和发扬。

因此，以泰山为突出代表的国家风景名胜区、世界双遗产保护地的休闲地产的开发特点可以归纳为几点：一是开发区域范围内具有浓郁的人文文化底蕴，可以在古镇中进行充分演绎和打造的古民俗素材，构筑古镇的文化内涵；二是古民俗文化的开发与旅游核心吸引物的形象

具有天然的契合性，形成差异性互补的开发格局；三是要以“核心景区吸引人、古镇留住人”的立足点出发，与核心景区形成有效互动，包括主题互动、线路互动、功能互动以及产品的互动。

2、从石家庄“山水封龙，田园会都”的规划看生态休闲地产的开发模式

距离石家庄城市中心半小时车程的元氏县封龙山自然生态区属于大太行山东麓的余脉，总占地约70平方公里，西北为山地所环抱，占该区域的2/3面积，局部植被丰富；山脚下由降雨、山上积雪，山下地表水形成一条东西横贯的水系。其次，封龙山生态区距石家庄市仅30公里，有省级一级公路井元路直接通达，交通区位条件非常优越。因此，封龙山也被称为石家庄市的城市后花园。

在河北石家庄周边临近范围内，封龙山生态旅游区这样山水相绕、生态优美的环境，自然农耕的原生态状态下的自然地理和城市交通区位条件是唯一的，在该背景下，封龙山生态休闲地产的开发就具备了得天独厚的基础条件。因此，在“山水封龙•田园会都”的总体定位下，规划提出“全国生态文明示范区、循环经济的示范区以及大太行山区域的绿色生态走廊”的目标定位，在“生态促进产业、产业提升生态”的总体开发理念下，以“造景、造势、造居”三大战略举措来打造以封龙古镇为核心的宜居、田园、休闲、度假综合功能的“石家庄的商务休闲带和山水RBD（Recreational

Business District，休闲商务区）”。

“造景”即通过交通、景观、生态和布局构建整体自然优美的区域环境。在封龙山生态文明示范区内，规划九大生态环境的改造来打造一个冀中地区最自然、优美、生态和文明的整体环境，这是旅游地产项目开发成功的基础和前提；“造势”即以旅游为旗帜，以核心引爆项目为吸引力，迅速打开市场，提高地块的知名度和美誉度。因此，策划以封龙古镇、燕赵古村、湿地公园、中华枣林、“封龙商教城”、龙田新村等九大旅游核心项目，打造经典旅游区，成为最具人气和吸引力的旅游旺地，成为该休闲地产开发的重要环节和制胜关键；“造居”即通过各类旅游地产形式的组群，或者是具有标志性景观特色的景观社区形成休闲地产、景观地产、享受地产和个性的地产，在融入休闲、度假、商务、疗养等旅游功能上，打造最宜人和个性化的居所环境。

总结封龙山生态休闲地产的规划经验可以得出，对于这种原始优美的生态环境具有区域的垄断性，临近城市便捷优越的交通条件以及巨大的市场需求潜力是生态休闲地产开发的基本前提。在此基础上进行生态休闲地产的开发要从三个方面入手：一是对整个生态环境的打造，对区域生态产业的培育，营造整个生态宜居的现代居所环境，即“造景”的必要性；二是依

托本地自然和文化利用资源，以鲜明的形象和休闲个性来吸引市场，即“造势”的特色性；三是充分利用城市郊区的区位优势和交通优势，融入城市发展格局中，成为城市的绿肺、后花园以及最佳宜居环境，即“造居”的功能配套性。

3、从川渝城市群的茶山竹海休闲走廊的规划看文化休闲地产的开发模式

自2004年成都市和重庆市开始探讨两大城市的合作共赢以来，双方签署了共谋经济区发展和交通、旅游、农业、公安、文化、广播电视等方面具体合作的“1+6”协议。在两大政府的重视下，以交通为先导，以旅游业为纽带形成的川渝休闲走廊初具雏形。位于重庆永川区北侧，占地总达117平方公里的箕山茶山竹海景区正处于两大城市主干线通道之上，凭借这丰厚的旅游自然文化资源，成为川渝休闲走廊重要的支撑点。由于成功拍摄影片《十面埋伏》，在区域范围内具有相当的知名度。

在综合考虑城市休闲经济的发展，未来职教基地的产业发展，以及拥有本规划区域的开发商重庆江鸿集团雄厚的资金与高效率的执行力基础上，提出将此区域打造为巴渝经济圈中、以永川龙文化、武侠文化和欢乐文化为主题的“箕山创意新城”。

规划伊始，通过深入交流，规划组认识到本项目甲方和丙方（政府）在本项目中所处角色地位的复杂性，更加坚定了文化休闲地产开发的认识和决策。首先从地方政府的角度上，从与周边区域的竞争力比较中，永川并不占优势，但是从文化底蕴上，“永川龙”品牌是永川最具核心竞争力的历史财富。但是多年来，永川龙文化一直没有开发起来，这也是政府一直苦恼和思考的问题。而对于合同甲方——江鸿建设集团是一家实力优厚的企业集团，茶山竹海景区的开发正是集团进行多元化开发的一个转折点和承载点。因此，依托企业集团雄厚的经济实力基础，顺应政府的正确决策，在规划组的多方智力支持下，川渝都市走廊上一座文化醒目的“箕山创意新城”应运而生。

依托承载着远古故事的永川龙之一优势资源，在茶山竹海入口综合服务区北侧规划了占地约1500亩的具有城市文化代表性的“中华永川龙主题公园”；通过永川龙公园内各文化要素提升区域文化品味，从而借势发展高端的城市文化休闲地产，为市民提供一处生态环境优美，文化内涵丰富的长期居住社区。

而入口综合服务区利用约5000亩土地规划有生态停车场、游客中心、换乘中心、集散广场等，除这些基本的服务功能项目之外，依托勤俭水库周边环境建设高端的园林式五星级度假酒店，并打造规模化的高端休闲地产项目。并通过商业街、中端度假酒店、娱乐设施、休闲社区将入口功能区与高端度假酒店片区相串通。利用休闲社区的生态环境吸引城市常住居民入住，提升旅游区入口周边区域人气。商业街等公共设施可采用底商上住的方式，屏蔽休闲

地产季节性闲置的问题。

城市结合部采用“文化休闲地产”这一发展模式，将有效解决茶山竹海旅游区与城市一体化发展的问题。即构建了茶山竹海旅游区高端的门户空间，又打造了永川区生态高端的城市文化休闲新社区。作为构建川渝经济走廊上休闲永川的起步项目，为整个产业区的打造迈出了坚实的第一步。

从茶山竹海的“箕山创意新城”的成功打造看文化休闲地产开发的模式，可以总结出几点区别于其他休闲地产的开发特点：首先，文化休闲地产的开发有着独特的开发背景：即政府关注、企业实力和文化内涵三个基础条件不可或缺；这是文化休闲地产模式选择的出发点。因为相比起其他主题下的休闲地产的开发，文化休闲地产有着文化传承和社会公益特性，它的开发需要更大的政策倾斜、资金投入和长期运作，而地方政府往往是心有余而力不足，所以需要具有社会责任感的战略投资商（企业集团）的强力支持，两者的紧密合作，联合打造才能真正带来文化的复兴，经济的振兴；其二，嫁接区域文脉资源，放大地方特色文化，把脉时尚文化需求，创意特色文化产业，是打造文化休闲地产的关键和根本。以文化产业为提升，构建生态、休闲、文化三大产业的内在互动交错式构建来充分展现以旅游区生态环境与休闲功能为核心吸引力，以各产业区的协同发展，共同形成的未来文化休闲创意新城的巨大魅力；最后是寻求具有社会责任和厚实资本基础的战略开发商，以及科学高效、规范有序的商业运营模式的设计是决定文化休闲地产开发成败的保障。

4、从郑州开封一体化发展背景下“中华龙湖•华夏凤城”的打造看商务休闲地产开发模式 在郑汴一体化的发展背景下，位于两大城市中间位置的雁鸣湖景区的开发受到了来自各方面的关注。如何在湿地保护前提下对雁鸣湖景区的未来走向和对地方产业带动把握更具科学性和可行性，具有区域一级开发权资格的广州利海集团前后聘请国内外13家顶级设计公司进行了联合办公，共同探讨雁鸣湖地块上的未来产业发展。笔者在核心创意和产业策划中更加具有专业性和经验性，因此，在整个规划系统中担任了《河南省雁鸣湖生态文明示范区产业策划》及《核心项目策划及可行性论证》的两部分专题规划。直接引领规划区域内产业构建及发展模式。

首先规划组对雁鸣湖项目的产业开发背景进行了多角度的分析，研究得出：本项目地正位于郑汴之间的中牟县内，依托项目地现有资源特点、融入郑汴一体化的区域发展大背景，通过注入多复合型旅游产业内涵提升项目地的价值效益，将是本案切入复合型大盘运作的关键所在。特别是定位于国际商务中心的郑州市新的CBD区郑东新区，承载未来郑州主要的商务、金融功能，本项目恰巧位于其半小时辐射圈内。就本项目的规模、定位和产品而言，毫无疑

问，将直接面对其成为首要的休闲配套中心，对应的消费客群、消费水平都将是郑州的中坚力量。由此可以预见本项目的发展潜力和对区域产业经济的推动作用，将随着郑东新区“龙凤齐飞”。

在“中华龙湖•华夏凤城”的战略定位下，雁鸣湖生态文明示范区与郑州中央商务新区的“国际商城•中华龙湖”形成优势互补、文化引领，打造容纳中原文化硅谷、郑汴一体化的文化休闲区、郑汴城市圈的生态涵养区的国际商务休闲产业区，即“国际闲城•华夏凤城”。为支撑“国际闲城•华夏凤城”的战略构想，规划组为该片区整体策划了四大产业体系、六大产业布局、五大核心项目以及十二产业业态设计的从宏观指导到具体实施上的产业体系规划。首先，根据一般休闲地产产业构架模式，提出以旅游产业为核心产业，拉动三大主导产业——生态产业、休闲产业、文化产业进行联动发展的产业结构。其次，并在这四大产业基础上全面构筑“华夏凤城”的体系建设和战略举措，形成了六大产业区的发展格局：现代农业产业区、湿地旅游产业区、文化创意产业区、商务休闲产业区、主题游憩产业区、生态宜居水城区。最后而在产业体系和布局控制之下，从产业策划的落地层面和实施角度出发，规划出雁鸣湖十二大产业业态的具体设计。在这里的“业态”主要是指对雁鸣湖四大产业体系的具体的产业形态和实现载体，分别是文博会展、运动竞技、主题演出、节事节庆、夜间休闲、健康养生、露营地、旅游地产、观光农业、循环经济、高新技术集成、欢乐嘉年华。十二大业态是四大产业支柱的实现载体，具有很强的融合性、综合性、时代性以及经济效益性，是打造“华夏凤城”一个国际化的产业新区的支撑内容和效益体现。

总结商务休闲地产的开发模式，可以归纳出几个明显的开发特征：第一是在休闲地产开发中最具时效性、高资金利用性和新城效果的地产项目，它要求地块“拔地而起”，以商务、会展、休闲或旅游业态为龙头快速树立品牌和形象，打开国内外市场；第二就是在对商务休闲地产项目的设置上要立足于城市未来发展格局和城市功能延续机理，它是对城市的战略性功能配套和差异化补充；第三是由于商务休闲地产开发的快速性、商务功能的品质性以及对整体环境的塑造都要求了开发商在先期就投入非常庞大的资本，因此，商务休闲地产的开发一般都是政府或土地的一级开发商来进行招商、合作开发；最后一点就是根据对城市发展的功能补位，决定了商务休闲地产开发的主题定位，如休闲商务、会议会展商务、度假旅游商务、生态宜居商务等，这就需要一方面从城市发展战略、功能配套、开发契机等方面进行竞合考虑，另一方面要充分结合本地资源和旅游形象，寻找地块的核心吸引力和垄断性资源进行主题塑造，对核心支撑项目均要进行系统的必要性论证和可行性分析，以保证整个商务地产项目的成功打造。

就此，从以上四大休闲地产的规划策略来看，四个主题休闲地产的开发都有自身的开发背景和运营特征，都是休闲时代到来下出现的旅游地产的新形态，笔者总结规划成功的同时，觉得以下四大开发策略应该成为休闲地产项目规划的基本经验：

一是土地运作策略。这是地产开发的第一问题和核心问题。休闲地产的开发都遵循这一个土地运作的基本模式，即从“生地－熟地－旺地”的发展历程。

二是产业运作策略。即在旅游地产业的支撑下，构建适宜地块永续发展、生态发展、效益发展的产业体系。以笔者的开发经验来看，旅游产业、休闲产业、生态产业和文化产业这四大产业应上层指导休闲地产项目产业的开发。以茶山竹海产业构建来看“箕山创意新城”的产业体系的构建：

三是项目运作策略。旅游产业是一项人气产业，虽然不一定能够成为休闲地产业的核心支撑产业，也不一定成为效益产业，但一定是拉动产业、带动产业和人气产业。以轰动性、特色性的旅游项目来吸引人气、提升地区的形象和知名度，拉动地方多元产业的关联和互动，因此，核心支撑项目的策划是成功打造休闲地产模式的又一关键内容：以雁鸣湖“华夏风城”核心项目策划为例。

四是资本运作策略。资本化运营是项目科学运行、效益保障资本增值的重要条件，从上面四个休闲地产开发案例来看，不同特征的休闲地产开发的资本要求和运作模式也有所不同。一般来说，资本运作具体有三个主要方面，在实际操作中各有侧重：

5.神华集团运营管理模式 篇五

上海电气集团致力于发展电力设备、机电一体化、环保和重工业等业务。其公司的运营战略是通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块及吸纳优秀人才来增强集团的综合竞争能力。

该公司深入开展技术创新，坚持自主创新战略，实现管理和产品共同提高，为公司创造更大的价值。

在电力设备方面，该公司力争在高压输电设备领域取得突破，进而成为在输电业中具有国际竞争力的供应商；在机电一体化方面，力求继续保持国内前茅的市场地位，成为面向全球的供应商；在环保方面，重点发展太阳能光伏电池产业，培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围，太阳能光伏电池产业要在技术、工程应用等方面取得重大突破。

为此，上海电气集团采取了三项措施，确保公司的战略目标能实现。首先，坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。

其次，强化集团三大控制力，优化集团运营体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。

6.神华集团运营管理模式 篇六

按照关于做好党史学习工作安排，本人把党史学习教育作为一项重大政治任务，认真学习贯彻习近平总书记关于党史学习教育的重要论述，深刻认识、全面把握党史学习教育的重大意义、目标要求和重点内容，重温了《中国共产党的一百年》，深刻认识到我们党一百年来伟大而辉煌的奋斗历程，紧紧围绕学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，从党的百年伟大奋斗历程中汲取前进的智慧和力量，以一往无前的奋斗姿态和永不懈怠的精神状态开创工作新局面，以优异成绩迎接建党一百周年。

一、重温革命探索，坚定政治信仰

通过学习党史，进一步保持和发扬党的优良传统作风，增强党性意识、纪律意识和规矩意识，守纪律、讲规矩，坚决同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致，坚定理想信念，不断加强党性修养，永葆共产党人清正廉洁的政治本色。

（一）不断学习实事求是的良好品格。正是由于一切从实际出发，我们党选择了代表先进性的马克思主义理论，也正是基于对时局的科学判断，才让我党在一次次的危机中转危为安，从成立之初的13名代表、50多名党员，到1949年新中国成立，再到坚持革命武装斗争的战略选择。每一次的危机与胜利，最终都是基于对客观事实的清晰判断和对客观规律的尊重基础上做出的努力与坚持。实事求是在我党的发展历程中一直闪现着智慧的光辉，我们要坚持和发扬实事求是的工作作风，坚持理论联系实际的工作方式，进一步推动工作的发展。

（二）不断加强在实践中的自身建设。我党从成立之初，就注重自身建设，紧紧围绕党的政治路线进行，注重在端正思想路线的基础上，制定和贯彻执行党的正确的政治路线。中国共产党正是在长期的斗争实践中，锻炼成了一个有纪律、有理论武装、采取自我批评、联系人民群众的党。党的自身建设尤为重要，作为一名党员领导干部，身负重任，更应该清醒的认识到新形势下强化党的自身建设的重要性、必要性和紧迫性，不断提升自己的理论水平和专业素养，真正为党的建设贡献自己应有的力量。

二、新思想为指导，悟透艰难创新

通过学习党史要求我们更加坚定的高标准、严要求学习贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，促使提升理论修养和工作实践，更加自觉地用习近平新时代中国特色社会主义思想指导解决改革发展稳定的重大问题，是一个持续推进、常学常新、不断深化的过程，进而引导广大党员筑牢信仰之基、补足精神之钙、把稳思想之舵。

（一）继承和发扬我党的光荣革命传统。我们要充分认识中国共产党立党为公、执政为民的本质和全心全意为人民服务的坚定信念。不断提高党性修养，严格要求自己，增强政治鉴别力、政治敏锐性，坚定走中国特色社会主义道路的信念，从党的历史中汲取开拓前进的智慧和力量，不断提高自身的综合素质，时刻用党员的标准严格要求自己，开拓创新、与时俱进，为党的建设和集团公司发展贡献自己的一份力量。

（二）学习和坚持我党与时俱进的先进性。中国特色社会主义进入了新时代，这进一步彰显了中国共产党与时代共同进步的先进性本色，体现了把握历史规律和历史趋势的高度自觉和高度自信。新时代孕育新思想，新思想指导新实践。习近平新时代中国特色社会主义思想，正是在中华民族迎来从站起来、富起来到强起来的伟大飞跃中创立并不断丰富发展的，我们应该充分结合党的发展历程，学习和坚持党的与时俱进的优良作风，推动工作的创新发展。

（三）贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想。要在学懂弄通做实上下功夫。把学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想同学习马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观贯通起来，同学习党史贯通起来，把自己摆进去、把职责摆进去、把工作摆进去，更加自觉地用习近平新时代中国特色社会主义思想指导解决工作中的重大问题，切实把学习成效转化为推动党的建设和集团公司发展的强大力量。

三、传承优良作风，汲取前行力量

通过学习革命史，要坚持将党的优良作风同贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想有效结合起来，切实把思想统一到习近平总书记重要讲话精神上来，进一步增强思想自觉、政治自觉和行动自觉。

（一）要在感受革命精神上下功夫。延续共产党人精神血脉，切实从党的革命历史中感受为初心使命奋斗不息的赤子之心，进一步坚定信仰信念，始终做到对党绝对忠诚。认真践行以人民为中心的发展思想，始终不忘初心，站稳人民立场，走好群众路线，让广大员工共享集团公司高质量发展成果。勇担做强做大集团公司先行历史使命，发扬斗争精神，只争朝夕、真抓实干，确保集团公司高质量运营发展。

（二）要在传承红色基因上下功夫。保持革命者的大无畏奋斗精神，发扬优良传统，以史为镜、以史为鉴，扎实学习党的历史、弘扬党的传统、开启新的征程，提高应对发展难题的能力，形成在学习党史中找问题、找思路、找办法的实践理论，干在实处、走在前列，认真落实新发展理念，在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能上鼓足干劲，把推进集团公司高质量发展与实现转型升级有机统一。

7.神华集团运营管理模式 篇七

ERP系统是建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的软件管理平台。从1990年被提出以来[1],迅速为全世界商业企业所接受,现已经发展成为现代企业管理体系和企业流程再造工具之一。然而,ERP系统是针对单一企业的管理体系和业务流程设计的。随着企业规模的不断扩大,企业逐渐向多元化、集团化方向发展,原来ERP的应用必须从单个公司业务升级为集团企业应用并辐射到各种不同行业特征的子公司,这时原有的ERP系统已很难满足企业集团实际业务的需求。

企业集团具有规模大型化、布局分散化、组织结构层次化、组织结构柔性化、市场国际化等特点[2],其经营模式和生产方式与传统单体企业相比发生了根本性的变化。因此,研究适应于企业集团特点的资源制造计划系统,即集团资源规划(GRP)系统,具有重要的应用价值和实际意义。

1集团资源规划的特点

企业集团的管理不同于单体企业,它更注重优化集团内部组织结构,建立科学的母子公司集团体制。因此,集团资源规划在许多地方不同于原来的ERP,主要体现在:

(1)资产运营支持

随着企业向集团化的发展,越来越多的企业由业务驱动型发展转向资本运营驱动型发展,资本运营更是企业集团参与国际竞争的必由之路。在我国,不动产运营与投资企业运营是企业集团资产运营的重要组成部分。

(2)运营业务支持

实现运营过程的全程信息化、集约化。集团的信息化建设应当在集团总部与各子分公司之间实现数据共享,实现业务流程化、协同化办理。

(3)战略决策支持

在企业集团中,集团总部通常不参与具体的业务,而是主要通过战略、计划、预算、考核、风险管理与审计等职能来制定战略、督促子公司落实战略并对战略执行情况进行考核。因此决策支持对总部功能实现至关重要。

因此,有必要研究专门的企业集团资源管理系统。通过信息化手段,实现企业集团管理、资本经营及产权管理的信息化,使产权管理更清晰,监督机制趋向完善;实现对集团子分公司的规划制定、预算执行监控、经营运行监控、投资决策分析等,使企业集团资产管理公开化和规范化,盘活闲置资产,重组分散资产;同时可与政府主管部门建立高效对接和数据交换,提高国有资产监管的科学性和效率。

2GRP元数据集成方案

传统的面向单一企业用户ERP软件产品的着眼点大都集中在企业内部,而非企业间的业务往来,这不利于企业间实现数据交换,以致出现信息孤岛现象[3]。在企业集团中,分公司之间信息的集成和共享应当成为企业集团管理的基本形式,因此我们需要考虑GRP系统中元数据的集成。

由于集团内各分公司具有不同的行业特性、企业规模和组织形式,因此各来源数据可能存在编码的不完善,主要指编码的不唯一,以及编目的不完整及不正确,从而难以保证数据的一致性和完整性,形成数据冲突。因此我们首先建立信息交换标准代码体系,完成各来源数据的集成、标准化、关联,进而形成集团企业资产元数据标准。系统可以依据按照元数据标准书写的XML Schema,动态地生成可以定制的个性化管理页面和后台存储结构,实现对类别和属性的增加、删除、修改、查询等数据管理的基本操作。

异构资源数据集成采用混合建模的方法。首先对没有基础系统支持的源数据,采用自顶向下的建模方法,即:从用户需求得到逻辑数据模型,从逻辑数据模型得到物理数据模型,从物理数据模型得到物理数据库定义。通过制作数据登录接口,用手工方式把数据录入到数据库中。而对现有的系统,采用自底向上的建模方法,从当前系统所包含的具体数据元素出发,运用综合的办法将这些数据元素组合成若干个维和若干个结构单元,从这些结构导出物理数据模型。

GRP元数据集成方案原理如图1所示。

数据代理机制是GRP元数据集成方案的核心。我们在各子公司业务数据库设置数据代理,同时在集团总部设立数据交换中心来统筹完成企业集团中各单位的无缝数据共享与集成。数据代理采用PULL机制同时实现数据提供和数据接收两部分功能[4]。数据的共享过程具体描述如下:(1)数据提供方将共享数据的结构以XML Schema形式提交数据中心及接收方;(2)接收方根据XML Schema在系统中建立共享数据目录;(3)提供方调用数据中心提供的Web Service,将数据记录以XML包的形式提交到数据中心;(4)接收方定时查询数据中心提供的Web Service接口,如果发现有数据要接收,则从中心数据库获取XML包,并通知数据中心接收完成。如在解析时发现XML包中包括附件信息,则提取相应的下载地址,从发送方共享文件夹中下载。

各子公司也可以使用上述方案,通过调用Web Service方式即可将其共享数据注入集团数据中心。数据中心根据全局数据模型对采集数据进行过滤、关联和集成,形成中央数据库。

3系统体系结构设计与实现

上海市信息化专项资金项目《i-GRP企业集团综合运营信息系统》着眼于提供一套具有完整的不动产经营、企业经济运行和综合服务的GRP平台,以满足大型集团企业以及下属企业单位用户的不同需求。这是一个典型的分布式应用,而Web Services作为一种分布式的计算技术,可以通过标准的XML协议和信息格式在互联网上实现各种服务,具有低耦合、扩展性好的优点。因此,我们采用Web Service技术实现i-GRP系统架构,有助于解决企业集团中分布式异构环境所带来的应用集成、数据共享等问题。

GRP企业集团综合运营信息系统的体系结构如图2所示。

在集团企业资源管理元数据方案统一规划指导下,本系统由综合运营管理平台、综合运营分析平台、业务支持平台和内部门户等模块组成。系统实现了数据收集自动化、实时化,采用XML Schema建立集团企业资产可定制的元数据模型,各专业系统采用标准Web Service方式调用接口即可将其共享数据注入系统数据平台。其次,综合运营全程信息化、集约化,采用基于XML的工作流引擎技术实现,以面向生命周期的方式梳理优化业务流、信息流,实现业务流程化、协同化办理。在此基础上,采用多维数据模型和数据挖掘技术实现集团企业决策支持智能化,为领导决策业务服务,同时为国资监管系统的对接应用奠定基础。

上述技术已在上海纺织控股(集团)公司等企业集团得到使用,并收到了良好的效果。

我们在GRP元数据集成方案的基础上,实现了数据的定制化,以及数据收集自动化、实时化,并采用基于XML的工作流引擎技术实现了面向生命周期的业务流优化;建立集团企业土地、房屋资源历史库,对历史的业务数据的反查、对比、追溯和跟踪,在此基础上实现辅助决策。系统运营管理平台与运营分析平台界面如图3所示。

4结语

传统的ERP系统是针对单一企业的管理体系和业务流程设计的。当随着企业规模的不断扩大、向多元化、集团化发展,原有的ERP系统已很难满足实际业务的需求。特别是在我国政府导向的大型企业集团众多的现实情况下,研究适应于集团企业特点的集团资源计划(GRP)系统是十分必要的。为解决企业集团中的信息共享问题,本文提出了GRP元数据集成方案,并在此基础上实现了一种基于Web Service的GRP系统体系结构。

摘要：传统的ERP系统是针对单一企业的管理体系和业务流程设计的。然而,企业集团的经营模式和生产方式与单体企业相比发生了根本性的变化,这种变化必然导致企业资源规划的变革和发展。提出研究适应于企业集团特点的资源计划系统,即集团资源规划(GRP)系统。设计了GRP元数据集成方案以解决企业集团中的信息共享问题,在此基础上实现了一种基于Web Service的GRP系统体系结构。

关键词：GRP,ERP,Web Service,元数据集成

参考文献

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[2]高建民.企业集团制造资源计划研究[D].西安交通大学,2000.

[3]姜继忱,郭晓姝.ERP II与企业集团化的关系[J].东北财经大学学报,2007,9(5):50-52.

8.神华集团运营管理模式 篇八

一、用《决定》精神分析、研究、指导集团公司工作

把十六届四中全会精神学习好、贯彻好，就是要在集团内继续抓好党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范带头作用建设，加强公司党的战斗力、凝聚力和号召力建设的同时，下大力气抓好集团运营能力建设，提升集团运营水平。这既是实践“三个代表”重要思想，加强党的执政能力建设的具体化，又是集团发展过程中必须解决的重大课题。

集团公司走过了六个年头的奋斗历程。这六年中，我们坚持深化改革，集团经营性资产资源整体上实现了法人转换，创建了七个子公司，九个分公司（模拟子公司机制运行），建立了较规范化的公司治理制度；我们坚持机制创新，在人事、劳动和分配三项制度改革方面迈出了实质性步伐（基本形成制度），现在管理人员能上能下，员工能进能出，收入能高能低；我们以市场为导向，资源有偿使用为主要手段，建立了规范有序的财务制度；我们坚持技术进步，科技创新的道路，实施一系列技术改造，提高了企业的经营能力；我们奋力开拓市场，重视生产、经营、销售过程环节的衔接和控制，生产经营登上新台阶，２００４年公司销售收入已经达到四亿元，是重组改制前的六倍多；我们重视精神文明建设，创联集团公司文化初成体系；企业减负脱困工作迈出重大步伐；职工生活大大改善。可以自豪地说，这六年，创联集团公司变化是显著的，我们取得的成绩是骄人的。实践也充分证明：国有困难企业领导团队，只要与时俱进，大胆创新，奋力开拓，始终不懈的带领员工坚持走改革的道路，各项工作是会有成效的，国有背景的企业也是能搞好的。

我们在看到成绩，坚定前进信心的同时，也应该看到我们取得的成绩仍然是初步的，我们还面临许多新情况、新问题，前进的道路仍然是曲折的。主要表现在：一是在思想观念上，从传统计划经济向市场经济转变取得了很大进步，但由传统市场观念向现代市场观念转变方面还有很大差距、新经济增长方式的研究还未起步；二是在组织体系上，我们建立了集团管理体制，集团内部现实生产能力方面和有效资产界定在现代企业制度框架内，但职能转变不到位，新组织架构的作用尚未发挥；三是在人才管理方面，人才结构不合理，知识更新跟不上，素质偏低的情况较为突出；四是在企业运营管理上，资源利用不充分，盈利水准偏低；五是在产业和产品方面，技术水平低，国际化程度差，规模小的状况并未根本改变，存在着市场结构、产品结构调整缓慢后劲不足的问题；六是在企业文化方面，以企业文化规范组织行为，干部行为和员工行为的任务远未完成，经营企业文化的工作尚未起步等。所有这些都表明，创联集团公司的整体管理水平还不高，集团公司的持续运营能力还不够强。对于存在的问题，我们必须高度重视，并在集团发展进程中逐步加以改善提高。

我们所处的时代是变革的时代、快速发展的时代、经济全球化的时代，也是知识快速更新、聚集和技术高速发展的时代。重组以来，我们公司生产经营从纵向上看发展是比较快的，但横向上看，这一时期也是国民经济快速发展的时期。电子信息产业在这一阶段每年保持了２０％以上的发展速度，我们的发展充其量是没有掉队。这一时期，企业组织结构和资本调整加剧，企业集团的规模在不断扩大，不进则退，慢进也是退，这对我们来讲，就是现实压力。今天是全球化的时代，加入ＷＴＯ后，我国进出口贸易额大幅度增长，电子信息产业增长点之一是靠扩大出口带来的，而我们出口额仅占收入５％左右，证明出口水平是低的。另外，国外大公司掠夺中国市场序幕已经拉开，而且愈演愈烈，独资建厂，合资合作经营，整体收购，步步紧逼，一招比一招狠。上世纪七八十年代知识年均寿命十年到十五年，九十年代五到十年，而现在知识平均更新速度是三到五年，甚至更短。现代技术日新月异，一日千里，人人都面临终生学习的任务，也给我们这样的企业在技术升级、技术创新机制建立方面提出了严峻挑战。现代企业的运营模式、运行方式也在发生令人深刻的变化，一个挎包走天下的时代早已成为历史，什么连锁经营、超市经营、品牌经营、渠道经营，资本经营、企业文化经营、规模经济等，令人眼花缭乱，目不暇接。这些客观现象的产生，有其必然的规律，我们要与时俱进研究它，利用它来发展我们自己，否则，我们终将会被历史无情的淘汰。

因此，提高集团运营能力建设，对我们集团公司有现实的必要性和紧迫性。集团运营能力建设是一个系统工程，也是涉及内容广泛的重大课题，需要做长期探索和奋斗的思想准备。我们要坚持“兴企为民，做强做大”的基本理念，以建设国内一流，国际知名的电子元器件产业集团公司为奋斗目标，以全面提高人的素质为基础，以体制改革和科技进步为动力，以市场结构、产品结构调整和优化升级为重点，以法治企和科学管理相结合，大胆探索，开拓创新，真抓实干，为不断提升集团运营能力和经营水平而奋斗。

二、加强学习，培养骨干力量，为建设国内一流，国际知名的元器件企业集团公司而努力

提升集团运营能力的关键是人才。结合现阶段集团实际，骨干能力的重点应放在以下几个方面：

一是集团管理能力。企业集团化是产业规模经济发展的本质要求，集团化管理相对于过去以往的工厂管理，公司管理对我们来说是一个新的课题，集团能否把这一篇大文章做好，是对各级干部的严峻考验。

二是战略思维，战略管理的能力。集团产业从六年前的营业额６０００万元发展到今年的４.４亿元，人均营业额由重组前不足万元，发展今天的十几万元，上了一个大台阶，这是集团公司发展过程中的历史性大进步。但是必须看到，随着集团公司经济规模的不断扩大，企业风险也在逐步扩大，过去种种就事论事，只顾眼前，不顾长远等做法已不适应。一些体制性、结构性、全局性、长远性矛盾逐步凸现。对此，我们必须从长计议，用战略的思维和眼光观察和分析问题，采取措施及早应对，避免大起大落，保证持续发展。

三是新市场开拓能力。集团公司重组以来的恢复性增长已到颠峰，原有市场空间有限，求发展必须开拓新市场。

四是技术创新的能力。技术历来被认为是制造型企业核心能力恒久不变的要素，技术创新能力是企业永葆青春的基石，经历了六年的重组改制之后，今天重提技术创新这个话题，显得问题的份量十分沉重。

五是科学决策的能力。企业决策大都属风险型决策，不确定性较强，决策者需要有战略眼光和高超智慧，还需要科学思维来支持决策。

六是提高基础管理的能力。企业管理是一门科学，也是一门艺术，但它不是一成不变的，它随着管理实践的发展变化而变化，随着时代的进步而前进，要研究集团管理遇到的新问题，采取新措施，开拓新局面。

七是与时俱进，转变经营方式的能力。集团的发展单一生产经营模式必须改变，资本运营、品牌经营、规模经济、文化经营等新经济概念将不可避免地渗透于集团经营的全过程中，对新经营理念、新方式要加大研究力度，有选择地进行利用，促进集团发展。

八是资源综合利用效率的能力。企业占有的资源是社会资源，我们创造的价值不能满足自身消耗。要讲究资源的充分利用，提高利用效率，为社会提供更多的财富。

集团化经营是公司发展过程中的重要里程碑，是全新的课题，是挑战，也是希望和前途。我们要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指针，全面落实科学发展观和以人为本的发展要求，要深入学习《决定》，用《决定》的精神和要求指导我们集团化经营和管理工作，坚持立党为公，兴企为民的企业理念，牢固树立建设国内一流，国际知名的电子元器件产业集团公司的远大目标，解放思想，真抓实干，与时俱进，开拓创新，努力开创集团公司运营工作的新局面。