企业股权激励调查问卷(精选8篇)
1.企业股权激励调查问卷 篇一
员工调查问卷
1.你认为公司待遇的分配是否公平?
□ 很好□一般□ 较差□ 很差,需要改进
2.你认为工作的挑战性如何?
□ 很有挑战性□ 较有挑战性□ 一般□ 无挑战性
3.你认为自己的能力是否得到了充分的发挥?
□ 已尽我所能□ 未能完全发挥□ 没感觉
□ 对我的能力有些埋没□ 没有能让我施展才华的机会
4.你的工作是否得到了领导及同事的认可?
□ 非常认可□ 较认可□ 一般□ 较不认可□ 非常不认可
5.你对目前的待遇是否满意?
□ 很满意□ 较满意□ 一般□ 较不认可□ 不满意
6.你与同事的工作关系是否融洽?
□ 非常融洽□ 较融洽□ 一般□ 较不融洽□ 非常不融洽
7.你对公司的职位晋升制度满意吗?
□ 很满意□ 满意□ 比较满意□ 不满意
8.你的工资水平和本地同行业其他企业相同职位相比如何?
□非常高□ 较高□ 差不多□ 较低□非常低
9.你参与公司管理的程度如何?
□ 不参与□ 部分参与□ 高度参与□ 完全参与
10.公司是否给你更多的自主权?
□ 一点没有□ 有一点□ 有□ 完全自主
11.你认为公司目前的薪酬状况对你是否有激励作用?
□ 有很大的激励作用□ 有一些激励作用□ 没有激励作用
12.当你取得成绩时,你希望公司用什么样的方式激励你?(可多选)
□ 物质奖励□ 培训机会□ 上级对你的出色表现及时给予口头或书面认可□ 得到荣誉(被树为榜样、标兵)□ 晋升职位□ 参与管理
13.你的努力在薪酬中有明显的体现吗?
□ 是的,有明显体现□ 有体现,但是不完全体现我的努力
□ 不确定,有时有体现□ 完全没有体现
14.除薪酬外,你最看重哪些方面?
□ 提高自己能力的机会□ 好的工作环境□ 和谐的人际关系□ 工作成就感
15.你认为目前最大的问题是?
□ 没有提高自己能力的机会□ 工作环境较差□ 人际关系不太和谐□ 没有成就感
16.你的职业倾向是?
□ 希望在目前这个方向上一直干下去□ 希望换一个方向
□ 没有想过□ 根据环境的变化可以变化
17.你认为员工如何获得提升?
□ 业务发展,岗位发展□ 员工确有真才实学
□ 干了多年,自然得到提升□ 依靠人际关系
18.你是否具有较高的工作热情?
□ 有□ 没有
若没有,请说明原因
感谢你参与本次调查!
2.企业股权激励调查问卷 篇二
关键词:委托代理,股权激励,博弈模型
随着改革开放的进一步深入和市场经济体制的进一步完善, 公司制已成为目前最主要的企业组织形式, 而其中的“委托—代理”问题也日益得到人们的关注。为股东创造最大利润是现今最为推崇的公司目标, 正是股东与管理层分离的这种公司组织形式以及随之产生的委托人和代理人目标不一致的问题, 让人们迫切渴望寻找到一个最佳的解决方法。我们一般会从激励和监督两个角度去思考, 然而由于信息不对称, 外部环境的不确定性等问题的存在, 希望通过全面的监督来降低代理成本的效果并不理想, 这样, 正向激励就凸显了其优势, 股权激励也就应运而生了。
1 委托—代理问题及股权激励的意义
委托人和代理人的最终目标存在差异, 委托人即股东追求的是股东利益最大化, 代理人即管理层追求的是自身利益最大化。而二者之间还存在信息不对称的问题, 股东并不能全面掌握公司经营的方方面面, 监督的成本也很高。对企业而言, 企业家的积极进取精神是企业成败的关键, 在固定薪酬下, 企业长期的经营基本上与管理人员的收入相关, 这种情况下企业家精神也很难自发形成, 而不对称的问题也极易诱导道德风险, 比如管理层的短期化行为, 只顾短期内公司经营成果而忽视股东关注的公司的长期经营, 还有不负责任的偷懒问题, 因为经营的好坏、是否尽最大努力都不影响固定薪酬。由此即产生了委托—代理问题。
委托方要与受托方展开博弈, 以签订激励性的契约使管理层与股东的立场尽可能一致, 只要管理层短期化行为得到的利益小于遵守激励性契约所获得的利益, 管理层就会遵守契约为企业长远发展考虑, 减少机会主义行为, 股东的监督成本也会大幅降低。
股权激励将管理层薪酬与公司长远利益捆绑, 使之与股东利益共享、风险共担, 由原来的外部约束与外部激励转变为自我约束与自我激励, 无疑这是股权激励最“高明”之处。
2 博弈模型建立及分析
我国股权激励较西方而言起步较晚, 但却也在积极学习和应用中, 在2005年12月31日, 中国证券监督管理委员会就发布了《上市公司股权激励管理办法》 (试行) 。7年过去了, 相当一部分公司都进行了尝试, 股权激励的引用跟实施仿佛一把解决委托代理问题的有效钥匙。下面运用支付矩阵来说明股东与管理层在激励与否和短视与否之间的博弈过程, 以此来解释股权激励的有效性。
假设股东的基本效用是30, 管理层的基本效用是10;股东有两种选择, 分别是激励和不激励;管理层也有两种选择, 分别是注重公司长远利益和专注有利于自身的眼前利益。
2.1 博弈模型数据分析
2.1.1 股东激励, 管理层注重长远利益
*股东对管理层进行股权激励, 在管理层认真经营公司后, 激励的股权得到增值, 此处为激励对管理层的效用, 而不是价值本身;**短期损失指管理层注重长期利益而损失的短期利益。
2.1.2 股东不激励, 管理层注重长远利益
*由于管理层没有得到激励, 这样即便注重长期利益, 其动力也不如得到激励来得强, 这里假设未激励的长期收益小于激励的长期收益。
2.1.3 股东激励, 管理层注重短期利益
*股东对管理层进行股权激励, 但由于管理层的短视行为, 激励的股权反而有所减值, 这里假设激励收益最终为0。
2.1.4 股东不激励, 管理层注重短期利益
2.2 管理层和股东的博弈——支付矩阵
2.3 博弈结果分析
从上述支付矩阵可以看出, 当股东选择激励时, 管理层选择长期利益;当股东选择不激励时, 管理层选择了短期利益;当管理层注重长期利益时, 股东选择激励, 当管理层选择注重短期利益是, 股东选择了不激励。
现在出现了两个纳什均衡, 分别是 (长期利益, 激励) 和 (短期利益, 不激励) , 而现实中只会出现第一种均衡, 因为前者的总效用要大于后者, 这是从静态博弈的角度分析。
实际情况下股东与管理层之间的博弈是个动态的过程, 即股东先做出是否激励的决策, 管理层看到股东的选择后做出注重长期利益还是短期利益的决策, 下面的博弈树能更直观地反映这一博弈过程。
从模型去观察博弈结果, 假设股东选择激励, 管理层的效用分别为35、30, 这时管理层当然选择注重长期利益;假设股东选择不激励, 管理层的效用分别为13、30, 这时管理层当然选择注重短期利益。再来看股东的决策, 选择激励时, 自然应当选取65的效用, 反之选择不激励时, 应该选取62的效用。这样就能发现此时只有一个均衡组合, 即 (激励, 长期利益) 。
3 对解决委托—代理问题和股权激励的政策建议
由上述博弈模型可以清楚地认识到股权激励措施确实是解决委托—代理问题的一条有效途径。现代公司治理结构包括权利机构股东大会、决策机构董事会、监督机构监事会以及负责执行的经理层, 按理来说应是各部门分工明确、权责明晰、各司其职, 达到相互制衡、相互协调的良好局面。然而现实的公司治理结构并不完全如此, 公司的控制权愈发掌握在经营者手中, 所有权与控制权更加分离, 特别是在上市公司中, 由于股权更加分散, 经营者的控制权更大, 这样会有损所有者的利益。
以往的公司治理结构注重所有者对经营者的监督和约束, 尤其强调经营者对所有者和公司的义务, 随着人力资本占据越来越重要的地位, 经营者的影响力也随之上升, 显然只强调义务的权利义务不对等不利于调动经营者的积极性, 经营者可能会做出一些利己不利公司的行为。股权激励就从这方面帮助解决经营者独占控制权的问题, 长期的股权激励若使得经营者在某些高度偶然事件中所获得边际补偿大于其独占控制权所获得的边际个人利益, 经营者就会站在公司的角度为其考虑。
在股东决定采用股权激励的办法时, 为了增加其有效性, 需要制订一整套完善的激励方案, 并且最好在管理层的任期开始之初就落实该方案, 或者给予管理层明确的信号传递, 只有这样股东与管理层的博弈才能达到最佳的均衡, 获取最大的效用, 且双方实现共赢。
股权激励有多种实现形式, 如业绩股票、股票期权、虚拟股票、股票增值权、经营者持股、管理层收购等。各个公司应根据自身的情况选择最有效的实现形式, 比如股票期权激励就在我国A股市场得到了较为广泛的应用。以期权激励为例, 在设计激励方案时需要考虑多种要素:授权主体、股票来源、激励对象、有效期、行权价格、授予数量、行权方式和行权条件等, 这是一个复杂的系统工程, 需要股东经验与谋略, 综合各方利弊以制订出一个较为完善的股权激励方案。
在运用股权激励时也会出现一些“副作用”, 需要股东提高警惕。例如, 员工收入悬殊, 激化集团内部矛盾, 由于股权激励大幅度提升了高级经理人员的收入, 而没有得到此激励的普通员工仍维持原有的工资和奖金, 特别在公司股价高企的情况下, 造成高管与普通员工的收入相差几十倍甚至上百倍, 内部矛盾由此不断积聚, 这对公司的稳定和长远发展而言是个隐形的威胁;还有就是容易引发财务造假, 既然激励得到的股权占管理层收入的很大比重, 那么管理层自然就有“动力”进行报表操作以提升股价获取高额收益。
而在我国, 股权激励这些年的迅速发展使得完善股权激励的相关政策和制度的呼声越来越高。特别是完善《公司法》、《证券法》、《税法》中有关不利于股权激励实施的一些条款, 比如《公司法》规定经理人在任期内不得买卖股票, 这就一定程度上挫伤了股权激励的效果, 再如税收方面, 西方国家对股票期权均有不同程度的税收优惠, 而在我国, 买卖股票不仅要缴纳印花税, 资本利得也是个税征收范围, 税收负担也不利于激励效果;还有加强资本市场和经理人市场的建设, 一个有效的资本市场是股票期权激励机制的基本平台, 培养经理人市场的意义对股权激励制度的重要性不言而喻, 构造一套科学合理的职业经理人考评体系, 规范薪酬制度, 等等。
总之, 我国的公司应加大股权激励的推广和应用, 尤其是在高科技、高增长行业, 利用好创业板来推出这个为股权激励创造的良好的外部平台, 同时重视股权激励对公司绩效的影响, 以优化产权制度, 提高企业效率。
参考文献
[1]孙堂港, 陈庭强.不对称信息下股东与经理人的股权激励博弈研究[J].现代管理科学, 2008 (12) .
[2]陆莹, 乐晓丹.企业目标制订与执行中股东和经理人之间的激励博弈分析[J].会计之友, 2010 (4) .
3.科技企业如何实现股权激励 篇三
根据国家相关政策,科研院所转制为科技型中小企业,原分配制度不再适应企业的高速发展,为解决企业稳定与可持续发展的问题,避免短期行为,实现中长期激励,激发关键员工的积极性和创造性,这符合现代化企业发展的趋势。企业开始采用分散化和混合性的薪酬制度,这样也为雇员长期责任的股票期权制度有了采用的可能。
我们可以先思考一个案例:
某企业是原科研院所改制的企业,主要从事水电、机电新技术、新工艺、新产品研究、开发、生产和服务等工作,现已具备批量生产拥有自主知识产权的多系列产品的综合实力,产品销售额连续多年大幅度上升,部分产品还远销国外,具有成长中的科技型中小企业的特点。
近年来企业飞速发展,经营规模和市场份额都不断增加,而原有事业单位体制的分配制度已不适应企业的发展。所以在2005年初决定突破传统的分配制度,建立一套浮动薪酬分配制度,即职工工资等于基础薪酬加浮动薪酬。基础薪酬保留了原来的事业单位工资构成,浮动薪酬和经济效益紧密挂钩,根据当年的可分配利润、合同额的增长率、销售收入增长率核算出浮动薪酬的总额和积累的比例、总额。这种分配制度极大地调动了职工的积极性,使职工个人收入随经济效益的增长而增长,积累随收入的增长而增长,兼顾了国家、集体、个人的利益。在2005年由于新的分配制度大大调动了职工的工作热情,经济效益取得可喜成绩,完成合同额和实现利润都远远大于预期的目标,增长率都在50%左右,职工的收入也随之增长了不少。这种分配制度适应了企业的现阶段发展形势,对促进企业发展起到了很大的作用。
随着企业的不断发展,扩大生产经营领域的压力增大,这种分配制度激励的单一性也突显出来。这其中就包括薪酬分配制度长期激励不足;组织面临兑现薪酬时货币资金紧张;不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理;难以量化的岗位,薪酬激励失去“相对公平”。
根据科技型中小企业的特点,解决企业稳定与可持续发展的问题,避免短期行为,实现中长期激励,激发关键员工的积极性和创造性,符合现代化企业发展的趋势,企业开始采用分散化和混合性的薪酬制度,这样雇员长期责任的股票期权制度有了采用的可能。
科技型企业要求以专业技术为前提,在特定的技术领域保持持久的领先地位。为了突出技术力量的重要性,吸引技术人才,企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬,以提高技术人员对企业的忠诚度,减少由于人员的流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。由于科技型中小企业的特殊性,其人力资源开发、管理和激励的重点应在于知识型创业者,包括主要经营管理者和技术骨干。国外研究指出,股权激励是科技型中小企业的初创期和成长期的主要激励方式。有资料显示,美国的高技术公司几乎100%地实行了股票期权激励机制;日本的企业虽然实施长期股权激励只占所有企业数量的2%,但在高技术公司中,实施长期股票期权激励的企业却达到了15%。科技型创业企业实施以股权为核心的长期激励是由这类企业本身的特点所决定的。
股票期权制度不同于工资薪酬,它解决了企业稳定和可持续发展的问题,可以有效地防止短期行为。有了股权,就可以把企业的长期利益与企业管理层、技术层以及全体员工的个人利益紧紧地捆绑在一起。知识型创业者人力资本作用的发挥程度,与知识型创业者是否拥有企业剩余索取权有密切的相关性和高度依赖性。知识型创业者拥有股权,一方面是对创业者历史贡献和作用的承认,他们是企业财富的重要创造者,使其保持经营管理企业的高度热情;另一方面通过人力资本股权化,就是通过产权纽带将创业者个人与企业的长期利益紧紧捆在一起,形成创业者与企业的利益共同体,这是知识型创业者价值实现的主要形式。发达国家广泛使用的“股票期权计划”就是适应现代企业发展趋势的一种具体方式。
关键员工的去留有可能会关系到企业的生存。比如关键员工拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失给企业带来不可估量的损失。企业可给予关键员工股权、红利等薪金以外的多种利益,将员工的利益与公司捆绑在一起,利润共享,风险共担,使员工更加注重长远利益,还可让关键员工积极参与到企业管理事务中去,给予适当压力,促其产生动力,从中获得成就感,激发他们的积极性和创造性。
近年国家《科学技术进步法》、《科技成果转化法》的颁布实施,《公司法》的修改,以及《中共中央、国务院关于加强技术创新,发展高科技、实现产业化的决定》和《关于促进科技成果转化的若干规定》的出台,已为科技型企业实施股权激励提供了必要的法规和政策上的准备。
但是由于科技型中小企业的发展特点,科技型中小企业股权激励要解决好以下两个问题:一是要解决创业者及骨干人员股份的确定问题,这要从历史贡献和当期贡献两个方面来考虑。二是要根据科技型中小企业发展的不同阶段合理设计股权激励方案,要注意方案的前瞻性,特别是要做好定岗、考核等基础工作,否则股权激励方案的作用会大打折扣,甚至产生副作用。
由于我国目前实施股票期权制仍然存在较大障碍,而现股激励方式需要经营者拿出资金即期投入,一般在创业初期经营难以承担。因此笔者认为科技型中小企业应采取期权和虚拟股权结合的激励薪酬形式。虚拟股权并不是真正意义上的股权,它只拥有红利的分配权,而不实际拥有股权,也不享受股东的其他权利,当经营管理人员退休或者离开公司时,对于其虚拟股权可以采取撤销、变现和转为普通股等不同的处理方式。
4.企业股权激励调查问卷 篇四
亲爱的同学:
你好!我们正在做一个关于数学老师课堂教学评价的调查,请你仔细阅读下面的题目,根据自己的真实情况回答。答案没有对错、好坏之分,仅作研究使用。本次调查不记名,请你不必担心,务必回答每一个题目,不要遗漏,你的真实回答对我们的研究具有重要的意义。
谢谢!你所在年级:()
A 一、二年级 B 三、四年级 C五、六年级 2.在课堂上,你希望得到老师的评价吗?()
A非常希望 B希望 C不太希望 D不希望 3.当你有精彩的表现时,老师会说()A非常好 B你真棒 C不错 D与具体表现相关 4.当你在课堂上回答问题错误时,老师一般会()A鼓励 B不做评价 C批评
5.老师在课堂上评价了你的课堂表现后,通常你还希望有再一次表现的机会吗?(A不希望 B偶尔希望 C多数希望 D总是希望
6.课堂上除了老师对你评价以外,老师还会让其他同学对你的表现进行评价吗?(A经常 B偶尔 C很少 D几乎没有
7.怎样的评价方式会使你希望有再一次表现的机会?()A赞扬 B鼓励 C客观评价 D批评 8.老师对你的评价和其他同学的相同吗?()A基本相同 B完全相同 C基本不同 D完全不同 9.老师对你()进行评价。
A经常 B偶尔 C很少 D几乎没有
10老师对成绩不同的同学的评价用语一样吗?()A基本一样 B完全一样 C基本不同 D完全不同 11.老师在课堂上对你做出评价后会在课后与你交流谈心吗?()A经常 B偶尔 C很少 D几乎没有
12.老师在课堂上对你进行哪种评价方式后会与你交流?()A表扬 B鼓励 C批评 D客观评价
13.你喜欢老师怎样评价你?请分别举例你喜欢的和不是很喜欢的评价语。))
课堂教学激励性语言评价 调查报告
5.企业应如何正确运用股权激励 篇五
文章描述:
伴随着人力资源在企业运行中的作用日趋重要,以人力资本为主要激励对象的股权激励也越来越受到追捧,股权激励的方法也在企业具体的应用实践中不断创新、发展。作为一项长期激励, 股权激励对完善企业的薪酬制度,提高企业经营效率具有重大推动作用。那么,如何正确使用股权激励以及规避股权激励中常见的误区就成为了企业管理者关心的重点。本文由人力资源专家——华恒智信根据多年来从事人力资源咨询服务的经验,为您介绍几种常见的股权激励的模式及其主要应用,希望对您有所帮助。
引言:
伴随着人力资源在企业运行中的作用日趋重要以及人们对“人力资本”认识的不断深化,以人力资本为主要激励对象的股权激励也越来越受到追捧,股权激励的方法也在企业具体的应用实践中不断创新、发展。作为一项长期激励, 股权激励对完善企业的薪酬制度,提高企业经营效率具有重大推动作用。那么,如何正确使用股权激励以及规避股权激励中常见的误区就成为了企业管理者关心的重点。本文由人力资源专家——华恒智信根据多年来从事人力资源咨询服务的经验,为您介绍几种常见的股权激励的模式及其主要应用,希望对您有所帮助。
所谓的股权激励是一种同规格经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业的决策、分享利润、承担风险,从而勉励尽责为公司长期发展服务的一种激励方法。伴随着公司股权的日益分散以及管理技术的日益复杂化,世界各国的大公司合理激励公司管理人员,创新激励方式的以股票期权为基本表现形式的股权激励机制日益受到企业经营者的欢迎。接下来,华恒智信根据多年来从事人力资源咨询服务的经验,为您介绍几种常见的股权激励模式及其主要应用。
一、股权激励的主要模式
股权激励的方式可以弥补传统管理方法和激励手段的不足。在管理理念上,通过员工对股权的拥有使公司与员工的关系由原来简单的雇佣与交换关系变为平等的合作关系。在激励约束的层面,故去激励塑造了所有者与员工之间的利益共同体,使企业所有者与员工共同分享所有权、管理权、经营收益以及公司价值。从而实现股权激励充分调整知识型员工工作积极性的作用,为人力资本潜在价值的实现创造出无限的空间。股权激励由西方国家传入,下面简单介绍一下股权激励的主要模式。
第一,业绩股票形式。所谓的“业绩股票”是指在年初确定一个较为合理的业绩目标,如果激励对象到年末时达到预定的目标,则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方式是业绩单位,它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票,而业绩单位是授予现金。
第二,股票期权。股票期权是最为常见的股权激励方式。股票期权是指公司授予激励对象的一种权利,激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票,也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制,且需激励对象自行为行权支出现金。目前在我国有些上市公司中应用的虚拟股票期权是虚拟股票和股票期权的结合,即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权,激励对象行权后获得的是虚拟股票。
第三,虚拟股票。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益,如果实现公司的业绩目标,则被授予者可以据此享受一定数量的分红,但没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。在虚拟股票持有人实现既定目标条件下,公司支付给持有人收益时,既可以支付现金、等值的股票,也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票是通过其持有者分享企业剩余索取权,将他们的长期收益与企业效益挂钩。由于这些方式实质上不设计公司股票的所有权授予,只是奖金的延期支付,长期激励效果并不明显。
第四,股票增值权。股票增值权是指公司授予激励对象的一种权利,通常与认购权配合使用,其中股票增值权不须实际购买股票,经理人直接就期末公司股票增值部分(=期末股票市价-约定价格)得到一笔报酬,经理人可以选择增值的现金或购买公司股票。此外,由于经理人并未实际购买股票,故可避免“避险行为”的发生。如果公司股价上升,激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益,激励对象不用为行权付出现金,行权后获得现金或等值的公司股票。
第五,限制性股票。限制性股票是指事先授予激励对象一定数量的公司股票,但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制,一般只有当激励对象完成特定目标(如扭亏为盈)后,激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。其限制主要体现在两个方面。一方面是获得条件;另一方面是出售条件,但一般而言看重点指向性很明显,是在第二方面。并且方案是依照各个公司的实际情况来设计实施的,具有一定程度的灵活性。第六,延期支付。延期支付是指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划,其中有一部分属于股权激励收入,股权激励收入不在当年发放,而是按公司股票公平市价折算成股票数量,在一定期限后,以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。
第七,经营者、员工持股。这主要是指让激励对象持有一定数量的本公司的股票,这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益,在股票贬值时受到损失。
第八,管理层/员工收购,这是指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份,成为公司股东,与其他股东风险共担、利益共享,从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构,实现持股经营。
第九,帐面价值增值权。具体分为购买型和虚拟型两种。购买型是指激励对象在期初按每股净资产值实际购买一定数量的公司股份,在期末再按每股净资产期末值回售给公司。虚拟型是指激励对象在期初不需支出资金,公司授予激励对象一定数量的名义股份,在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益,并据此向激励对象支付现金。
二、股权激励的应用
股权激励的手段和方法多种多样,在具体的公司应用中,还不断地有新的股权激励方式被创新出来。所以公司在应用的时候一定要根据公司内、外部环境条件和所要激励的对象的不同,结合各种股权激励工具的作用机理,选择适合本公司的、有效的股权激励方法。
首先,对于管理骨干和技术骨干等“重要员工”而言,激励的目的通常有两个:一个是为了充分调动其工作积极性和创新性,产生对员工的正面激励效果,另一个则是要达到稳定骨干员工的目的。故可重点选取以“限制性期股”为主的股权激励方法。授予限制性股票当期,如果是增资授予,按照授予日股票市价与收取的象征性价格之间的差额计入相关成本或费用,同时按照股份面值总额增加股本,并按照两者差额增加资本公积;如果是大股东转让股份授予,不作处理。持有限制性股票的员工在授予日,按照获得股票市价计量的总额与支出的象征性价格之间的差额,缴纳个人所得税。(注:美国政府要求限制性股票所有者在股票限制取消后,即使他不出售股票也要缴纳所得税。而在他出售这些股票时,只要股价继续上涨,他还要缴纳另外的所得税。另外,他持有股票时间超过一年还要缴纳资本所得税。
其次,针对一般员工的激励,通常股权激励不应该作为主要的激励手段。对于绝大多数普通员工而言,由于他们可能得到的股权不可能很多,公司整体效益指标完成情况与他个人工作努力的关联度以及他个人收入的关联度都太低,股权激励作用不会太明显。对于效益良好且稳定的公司,采用股权激励能够起到增加福利和补充薪酬的作用。此外通过持股的方式让职工有机会分享公司的利润,也有助于健康的公司文化的建设。在具体的方法上可以员工直接购股或设置期股为主。
最后,针对销售人员尤其是销售部门负责人和销售业务骨干,股权激励具有特别重要的意义。现在很多公司常犯的错误是销售人员的收入与销售业绩的挂钩过于直接、过于短期化,结果导致多数销售人员不关心公司的整体利益,不关心公司的长远利益,销售人员流动快成了令许多公司老总们头痛的问题。解决思路是通过股权激励,使股权成为销售人员当期收入中比较重要的一块,使股权收益在其长期总收入中占有比较大的比例,目的是一方面借此实现对销售人员收入的延期支付,另一方面则使其在关心自己短期利益的同时也要兼顾公司的整体利益和长期利益——因为这都与他直接有关。方法之一是采取“限制性期股”的方式,授予销售人员较大的期股额度,规定其绩效收入的一半必须用于支付购买期股借款(否则作废),且其已经实际拥有的股权必须在服务期达到若干年后方能转让兑现。方法之二是使用“业绩股票”的方法,将销售人员短期收入中的一部份变为长期权益,这样必须能够在很大程度上减少其短期行为。
三、实施股权激励需要注意的问题。
首先,使用股权激励一定要注意对象与环境。股权激励尽管有效,但它绝不是万能的,股权激励有它自己的适用范围和适用对象,如果用错了不仅收不到预期的效果还可能产生相反的作用。
其次,股权激励一定要与其它激励手段合理配合使用。比如对主要经营者激励组合上可以以股权激励为主,对于其他高管人员股权激励与非股权激励可以各占一半,而对于中层干部和技术、销售等部门的业务骨干,股权激励在其激励组合中的比重则不应超过1/3.然后,实施股权激励要注意稳定性与灵活性有机结合。稳定性说的是激励制度一旦颁布就要不折不扣地实施并坚持下去,否则公司将失去员工的信任,那样的话还不如不搞股权激励。灵活性则指针对不同的激励对象、在不同的环境中以及随着时间的变化,所使用的激励工具和激励方法的组合应该有所不同,也就是说要做到所采取的每一个激励措施对于所要激励的对象而言都实用的、恰当的、高效的。
最后,要注意在激励方式和方法上创新。首先任何股权激励工具都是人们在管理实践中创造和总结出来的,并且不断有新的激励工具在不断地被创造出来;其次每一个成熟或不成熟的激励工具都有其自身的适应性和适用条件,并不存在一个百分之百成熟、完善的股权激励方法,所以在借用或借鉴别人的股权激励方法时一定要进行改造、创新,切忌简单模仿和盲目照搬。
6.如何设计民营企业股权激励方案 篇六
民营企业股权激励的需求在近几年来越显普遍,其主要原因是第一,知识经济背景下科技型、创新型企业大量集中在民营经济领域,这些企业的快速发展首先主要依靠科技人才、经营人才的推动;第二,人力资源可以作为一种资本的观念逐渐为社会所共识,拥有科研、经营、创新能力的人才也正认识到自身的价值;第三,共同创富、共同发展的理念正深入人心,企业的出资人愿意与对企业有重要贡献的员工共同享受企业发展成果。民营企业的创业者迫切需要建立一套适合自身企业情况的激励机制,以使企业在竞争日益激烈的环境下获得巨大的内生动力,使企业立于不败之地。
相比而言,上市公司的股权激励已实践多年,有一套比较完善和规范的流程,而国企的股权激励因涉及国有资产而具有其特殊性,民营企业的股权激励更加具有多样性、灵活性的特点,因为民营企业的股权激励本质上是企业现有出资者与股权激励对象之间的博弈,企业现出资者必须综合考虑各种因素,与激励对象形成利益平衡即可。而作为民营企业的法律顾问,则应在企业出资者与激励对象达成利益一致基础上,设计出合法、合理、科学、高效的方案,尽量避免争议的产生。
什么时候企业主应该考虑进行股权激励,取决于企业的具体情况,一般而言,当企业渡过初创期,明显出现稳定的增长趋势,而企业主感到对企业的发展脱离不了对某些员工(股权激励对象)的依赖时,有必要以股权换取这些员工对企业的忠诚,股权激励就会提上议事的日程,若企业主对所有员工的依赖存在可代替性时,其股权激励的动力将会大大削弱,因此看来,股权激励的需要主要视乎企业主与员工的博弈程度。
拟定一个科学合理的股权激励方案,可从下列几个方面设计:
一、确定激励的范围及具体对象 激励范围的确定主要考虑几个因素,一是对企业发展的重要性程度,即企业对其依赖性,依赖程度越高,其重要性越大。二是人力资本的价值,该激励对象虽然可以被取代,但取代的成本高于留下来合作的成本;三是激励对象对企业的历史贡献,对企业历史贡献大,给予激励更能增强其对企业的忠诚度,因为这表明企业主的人情味,对其他员工也是一种激励。根据这个原则,可将激励范围分成三个层面,即企业的决策层、管理层、技术骨干层(包括营销技术),分别确定激励对象。对于一般员工,除了企业决定实施员工持股计划,否则,不要轻易扩大企业的股权激励范围。
确定激励的具体对象时,尤其要注意的是对进入决策层(如董事会)的对象应予考虑其个人的性格、与他人的合作能力,一旦股权激励完成或成为决策层成员,与其他决策层成员的配合程度显得尤其重要,毕竟企业主不希望决策层存在太多难于沟通的合作者。
刚过了初创期的企业,其股权结构相对简单,企业出资大多是企业主独资,或与家庭其他成员、朋友等私人关系有一定基础的出资人合作出资,这些特殊员工的合作者,也同样根据上述应考虑的因素决定是否列入激励对象。
二、确定股权激励方式
股权激励方式主要有二种:一种是权益类方式,另一种是现金类方式,权益类的激励方式是指激励对象将最终获得真实股权成为企业股东的方式,常用的工具包括股票期权、限制性股票、业绩股票、员工持股计划等,这种方式的特点是激励对象将成为企业真实的股东,享有出资人的权利,对原企业主而言,好处是无需支付现金,缺点是分薄了股权,增加了股东数量,股权结构发生变化;现金类方式是指激励的对象最终获得的是现金回报,常用的工具包括虚拟股票、股票增值权、分红权,该方式的优点是不改变企业的股权结构,不影响原股东持股比例,缺点是企业必须支付现金,增大了企业的现金支付压力,且由于未能将激励对象的利益完成捆绑,激励的程度相对较弱。
企业应采取哪种激励方式,应综合考虑企业自身的情况,包括企业要达到的激励力度、员工的出资意愿、员工的忠诚度、员工的人力资本价值、对企业的重要性等等。没有最好的激励方式,只有最合适的激励方式,在实践中可灵活采用不同的激励方式,或结合不同的激励手段以达到最佳的激励效果。
三、关于激励的股权来源
用于激励的股权来源可以从公司存量股权和增量股权二个途径解决,采取存量股权激励的方法只涉及股权的持有人发生转移,增量股权激励的方法则会增加股本,对企业产生新的现金流。
存量股权激励通常有二种不同的方式,一是原股东出让部分股权给予员工,员工必须向出让方支付一定的现金对价,相互之间是股权有偿转让关系;另一种方法是原股东将部分股权送予员工,员工无须支付任何对价,相互之间是股权无偿赠与关系。一般而言,单纯的送股作为一种激励手段并不多见,因为没有代价的获得通常是不被重视的,实践中大多会采用有偿转让与无偿转让相结合的方式进行激励,或以较低的转让价向员工转让股权,让员工多少支付一些代价,这样的激励效果会更好些。
转让或赠与股权必须注意的问题主要是,一是股权转让时必须征得其他股东的同意,并由其它股东放弃优先购买权,二是转让会涉及到激励对象的个人所得税问题。
四、激励对象权利限制
为达到最佳激励效果,激励方案中通常要对激励对象设定一些附加条件,除了要求支付部分现金外,还可在行使股权的期限、分红等方面进行的特殊的约定,这实际附加了企业出资人对激励对象的考察和磨合期,从有限责任公司更注重“人合”因素的角度看,具有合理性。对激励对象的权利限制,主要有下列几个方面:
1、股权再转让的限制
让激励对象持有公司的股权,目的就是让其戴上“金手套”,与企业的发展共命运,若让激励对象轻易将获得的股权再转让,则失去激励的意义。对激励对象获得的股权(包括受让和受赠所得),可设定一定期限的“限售期”(如三年),从其获得的股权之日(以工商登记之日起算)起在“限售期”内不得转让,只有在特殊的非激励对象能控制的情况下,才允许转让,如激励对象意外死亡,则其持有的股权可以转让或继承。
2、对企业的服务期
激励对象通常是企业的骨干,其为企业服务期越长对企业的贡献越大,要求激励对象去接受激励的若干年内承诺为企业不间断地服务,是合理的对价。服务期的长短,应视具体对象而定,但期限过短,激励的意义不大,期限过长,则被激励对象不易接受。一般而言,服务期应在3-8年之间选择。
在激励方案以及具体的激励协议中,服务期虽作出约定,还必须考虑与劳动合同关系相配合,激励对象就是企业的股东,也同时是企业的雇员,企业与激励对象之间存在劳动关系,受劳动法律法规约束,因此,签订激励协议后,应根据协议对劳动合同的期限进行调整,以保持相互一致。
3、股东表决权的限制
股权一旦授予后(以工商登记为准),股东应依法享有作为股东的所有权利,股东权利不应受到限制,激励对象的股权受到限制的,一般发生在其是以比较优惠的代价获得激励股权,且原企业股东认为有必要对激励对象进行考察、磨合的情况下,可以约定激励股权受到一定的表决权限制,采用的方式大多是委托投票表决。至期限届满后,被激励对象获得作为股东的全部权利。
除上述的权利限制外,还可根据情况设定其它的一些要求,如对分红、再投入的要求,对股权在一定条件下由企业原股东回购等。
五、确定股东激励期间
股权激励从股权有限制的授予到完全实现,激励对象成为真正意义的股东,设定一定的期间是有必要的,正是在此期间,对企业原股东而言,可以完成对被激励对象的考察及磨合,对需要支付现金对价的股权激励对象而言,可以减少受让股权的现金压力(实践中激励对象以每年股权分红所得现金用于支付股权转让金的安排较受欢迎),对于企业而言,则能产生长期激励的效果,防止被激励对象在期间离开企业,没有受到太大的损失,而使激励效果被削弱的情况。
股权激励期间的设定与被激励对象服务期的设定一样,不宜太长也不宜太短,两者可以结合起来设计。
六、激励期间的退出机制
激励期间届满后,激励对象成为真正的企业股东,享有与原股东相同的股东权利,承担相同的股东义务,按照公司《章程》和公司法规范即可,但是激励期间尤其是期间比较长的情况下,设定被激励对象退出机制,对避免产生纠纷是非常重要的,因为一旦股权被授予后,被激励对象即获得额外的利益,若在激励期间被激励对象的确需要退出的,而以失去现有预得利益为代价,依情理说不过去,且股东资格从法律意义上说,是不能被剥夺的,而只能股东主动放弃,故应有合情合理的退出机制,以保护被激励对象股东的正当利益。
设计退出机制,主要涉及三个方面:
1、退出的条件。被激励对象在激励期间不得任意提出退股(包括转让),但符合一定的条件则可以退出并获得一定的对价,退出条件原则上以特殊情况出现而成就,如被激励对象因身体状况不可能继续工作的,因出国移民需要离开企业的,因故去世的等等。
2、退出的承受。激励对象退出持股时,若采用企业减资的方式,程序相对会烦琐些,要办理公告,企业减少注册资本,故一般不会考虑这些方式,多数采用股权转让方式。股权转让的受让方应明确为特定的受让方如某股东或某部分股东,否则可以按现有股东按持股比例分别受让。向特定的股东转让股权要注意其他股东优先购买权的问题。
7.对企业股权激励高管人员的探讨 篇七
关键词:企业,股权激励,高管
为了能够留住核心人才, 并充分调动他们的积极性, 现代企业通常会设计有自己的股权激励计划。这样企业高管就能拥有一定的股权, 与企业融为一体, 这对企业的长远稳定发展非常有利。但是应该注意的是, 此种激励方式并不能完全解决与企业高管有关的诸多问题。
一、股权激励原理
“信息时代, 人才是关键”。企业高管作为企业未来长远发展的基石, 在企业内部占据了至关重要的地位。而企业想要留住高管人才, 保持高管队伍的相对稳定, 并且使高管人员的目标尽量与企业的整体目标相一致的有效方法, 就是采用股权激励方式, 以此来激发高管人员对企业的忠诚度、责任感。
股权激励实际上也是经济利益奖励, 只是企业通过股权分红的方式来达到这一激励目的。由于企业对企业高管人员的考核往往是根据年度绩效等短期经营成果进行的。如此一来企业高管人员的收入、甚至升迁大多绑定在当年、最多3-5年的绩效上。这就使企业高管人员更关心企业的短期效益, 由此做出的一些经营决策往往与企业的长远利益相背离。
现阶段, 我国很多企业, 特别是国有企业的所有权与经营权是相分离的。虽然股东是企业的所有权者, 但是高管才是企业真正的管理者和决策者。但是正如前面所述, 企业高管并不同于企业股东, 利益决定其并不十分关心企业的长效发展。企业高管有时会为了使短期绩效最大化而牺牲企业的长远利益, 最终给企业发展带来重创。解决之道有三:首先是用好人, 尽量选聘一些具有较高专业技能和良好职业道德的人。二是制度要跟上, 对其制定的经营方案进行研究分析, 确保高管人员的经营目标与股东的目标相互一致。第三点, 更重要的是对表现优秀的高管人员以及企业核心技术人员, 企业应该给予适当的股权奖励。通过股权激励的方式, 企业高管手中就会持有企业股票, 成为股东中的一员。如此一来, 就能够将企业高管人员的利益绑定在企业整体利益, 长远利益之上。使这部分高管人员能够具备较强的责任感, 可以真正站在企业所有者的角度上思考问题, 将企业整体效益、长远利益放在首要位置来考量。
二、企业股权激励的设计因素
由于企业经营的产品、管理模型等各有不同, 所以在用股权激励高管时, 也存在着差异。为此, 在实施企业股权激励计划时, 企业务必要考虑到以下设计因素。
首先, 明确股权激励的对象。现阶段, 企业采取股权激励措施需要明确对象, 并不是企业所有员工都享有这样的待遇。笔者认为只有企业的部门副总经理以上人员才可以享有这样的待遇。个别不是部门副总级别的技术骨干人员、企业重点培养的后备人才也可纳入到激励计划中来。因为这部分人是企业的中坚, 对企业发展所作出的贡献最大。只有合适的激励范围, 合适的激励对象, 才能通过此种政策激发核心团队的积极性、荣誉感, 才能够挽留核心人才, 股权激励的措施也才会发挥出更大的价值。
其次, 如果企业应用的是股票期权的激励方法, 则在进行奖励的同时, 应该将行权价格完全的告知企业高管, 不能有任何的隐瞒, 这是股权激励应用过程中必须要注意到的一点。
最后, 要对这部分股票流动性加以限制。当企业高管取得股权后, 企业要禁止高管马上行使股票处分权, 否则有些人员可能为了各种目的卖掉股票而套现, 这就会导致股权激励成为了暂时性的激励方式, 丧失了股权激励计划的最初目的。同时也不利于企业稳定。此外, 因为能够享受股权激励的对象都是企业高管, 也就是企业核心人员, 所以在获得股权之后, 非常容易进行违法操作, 所以企业在奖励的同时, 还应该对高管进行相应的权利限制, 避免出现重大损失。
三、企业股权激励应用注意的问题
首先, 要掌握一个度的问题。股权激励只是一种激励的手段, 不可能搞的太大, 否则将直接伤及股东利益。股权激励计划的度掌握的好, 通过激发企业核心团队的积极性、创造性, 协调企业当前利益和长远利益, 使企业更具竞争力、更具活力, 通过企业长期价值最大化, 在兼顾企业高管利益的同时, 非但不会给股东造成损失, 反而使企业股东利益得到提升。但是如果这个度掌握的不好, 将会直接损害股东权益。尤其是国有企业更要注意掌握好这个度的问题, 以免发生以股权激励为名, 实则侵害国有资产现象发生。
其次, 企业股权激励不是万能药, 并不能完全的解决工作热情、积极性、创造性以及高管流失等问题。部分人员工作热情不高有时并不是因为企业没有实施股权激励计划, 某些企业高管离职, 也并不是由于激励计划不到位而选择离开。企业的激励方式是多种多样, 不一而足的。企业只有在兼顾这诸多因素的同时, 发展完善, 逐步形成自己良好的企业文化, 就能够欣欣向荣、永葆青春活力。
四、结语
综上所述, 可知企业应用股权激励的方法具有一定的作用, 但是企业在应用此种激励方式时, 务必要加以注意, 不允许高管立即将股票售出, 同时也应该对高管进行一定的限制, 以免高管为了自身的利益, 而做出不利于企业的决策, 给企业发展造成损失。另外, 企业还应该从更深层、更多方面, 来解决高管的诸多问题。
参考文献
[1]潘洁.我国企业股权激励的机制与运用[J].经济视角 (下) , 2011 (12) .
[2]杨飞.国有企业股权投资的常见问题分析[J].现代商业, 2012 (26) .
8.浅析现代企业股权激励与约束机制 篇八
(一)建立企业经营管理者激励与约束机制是深化现代企业改革发展的关键
公司制发展的国际国内经验表明,在构建现代法人治理结构过程中,企业经营者管理者激励约束机制是法人治理结构的关键和核心;只有完善的激励约束机制,才能从机制和体制上保证所有者与经营者管理者之间的委托——代理关系的有效性和经营目标的一致性,才能从内部确保企业经营的活力和源泉。
按照现代企业制度要求,规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责,完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员,董事会选择经营管理者,经营管理者行使用人权,并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。这样的规定,有助于明确各种分工关系和责任义务,有助于在企业内部形成分权和制约机制。第一,通过引进社会资本如民营资本或者外资等,实现产权市场结构多元化,形成企业内部相互激励相互约束的运营机制。第二,考虑对国资委、董事会、监事会等实施任期业绩考核制以及任期薪金制,增强对经营过程的监督、激励和约束。第三,对经理层实施和完善期权奖励办法,设计一些具体的指标,如按照净资产收益率大于银行利率的办法实施奖励。第四,对企业内部经营人员实施全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,是一种由公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略,使薪酬福利与绩效紧密挂钩。第五,建立和完善各种考核指标和评价指标体系,主要包括企业经营业绩评价指标体系和经营管理者业绩评价指标体系,实施企业经营全过程的激励和约束。第六,加强审计和会计信息披露制度建设,增强企业经营透明度,激励和约束企业经营管理者。
(二)企业对经营管理者的激励方式主要包括物质激励和精神激励
传统的物质激励是指经营者管理者所得工资和奖金,这种工资加奖金的结构已不能够完全适应现代企业的经营机制。因而许多企业重组上市后,经营管理者的报酬实行年薪和风险收入制。年薪由出资人在招聘经营管理者时,根据经营管理者所承担的经济责任和管理难度,以合约的形式来确定;风险收入包括奖金、股票赠予、股票期权等,由企业的效益而定,它直接受企业规模、所在行业、经营者管理者的从业经验、市场环境等因素的影响。
精神激励也是激励机制重要的一面。经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外,还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望,他们在实现其人生价值的需要上,甚至超过了对物质财富的需要。因此,对经营管理者来说,除了物质利益激励之外,还需要精神激励。一是尊重和保护经营管理者应有的权力。经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要,权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下,应当给予经营管理者以足够的权力,使经营者管理者感到权力大责任也重,感到被信任,从而激发工作干劲和热忱,尽职尽责地经营好企业。二是为经营管理者创造良好的公平竞争环境。不同的客观条件要达到相同的经营目标,经营管理者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件,根据公平理论,经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比,按经营难易的不同程度制定激励办法,或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类企业相近的基本条件,使不同经营者管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态,心甘情愿地受命经营企业。三是给予经营管理者相应的荣誉地位待遇。要经营好一个企业,经营管理者必须付出艰辛的努力,承担各种风险,对他们取得的非同凡响的经营业绩,政府、社会及投资者应该给予充分地肯定,并适度地授予各种荣誉称号,对优秀经营管理者应通过各种媒体,大张旗鼓报道,提高其社会知名度及美誉度。
(三)激励机制与约束机制平衡发展,才能使企业良性运转
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