企业战略思维(银行)

企业战略思维(银行)（精选7篇）

1.企业战略思维(银行) 篇一

创新思维 认真履职 发挥银行中级职称人员作用

受组织委派，到总行xx培训学院参加中级职称干部培训班学习，通过授课老师十天十个专题知识的传授，开阔了自己视野，活跃了思维，丰富了知识，更新了观念，受益颇丰。这得益于培训学院领导和老师对课程的精心筹划与安排，得益于授课老师深入浅出、结合现实的全面启迪。下面我结合学习《履职能力与创新思维》专题，联系基层支行实际，就中级职称人员在工作中创新思维、认真履职和发挥领头羊作用谈点肤浅的认识与体会。

一、创新思维是人民银行中级职称人员应具有的思维定式

创新思维是以新颖独特的方法发现问题、解决问题的思维过程，是人类创造力的核心。人民银行作为国家的宏观调控部门，担负着制定、执行货币政策，实施宏观调控，维护金融稳定、搞好金融服务等职责，职责的履行面临多种复杂、深层的问题与矛盾。同时，基层央行中级职称人员，在实际工作也面临诸多方面的困难。为履行好职责，树立创新思维观念，增强创新意思，应作为人民银行中级职称人员常具有的思维定式。只有思维创新，跳出贯性思维模式，才能在日趋分繁复杂的工作中捋出新颖的工作思路，找到解决问题的方法和履行职责的结合点。

二、创新思维要与国家的方针政策相结合国家的方针政策是开启我们思维创新的钥匙，是启迪思维方式的出发点。我们应该按照国家的方针政策这条宏观主线，<莲~山 课件>针对我们工作的对象去思考、去创新。人民银行既面临宏观调控重任又面临服务微观经济主体，完成双重的工作任务，不仅要靠团结协助、认真、努力、勤奋。更应该靠思维创新、工作创新才能实现。人民银行中级职称人员作为中流砥柱，应加强国家的经济、金融方针政策的学习，深刻领会经济、金融方针政策精髓，紧紧围绕年度工作目标，主要任务，将国家的经济、金融方针政策转化为我们创新思维动力，推动我们思维创新。在完成双重工作任务的过程中，要采取重点举措，大胆创新。当然，我们的思维创新不能脱离经济、金融的大政方针，不能脱离实际工作。只有在国家经济、金融大政方针的指引下，针对客观实际创造性的开展工作，才能取得双赢的局面。

三、知识更新是创新思维的基础

“创新是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的动力”。知识是创新思维的基础，思维方式的创新是一个由学习到实践，由实践再到学习的过程，只有不断的学习、实践，才能使思维方式不断发生变化。正确的学习、实践过程是思维方式创新的有效途径。一个没有知识，没有技能，没有参加过实践活动的人，是没有创新意识的。只有掌握了知识，并不断的更新知识，他的思维创新活动才能得到延续。创新是动力，知识是动力之源，它决定创新思维的水平与质量。只要掌握了丰富的知识，才能更新思维方式，才能不断取得方法上、手段上、技术上的创新质量。作为人民银行中级职称人员，应加强学习，多读书，读好书、善读书，通过读书活动，获得知识更新，拓宽思维领域，培养良好的观察事物变化的方法。不断增强综合能力建设，特别要增强明变是非能力、依法行政能力、交流沟通能力、调查研究能力、公共服务能力的建设。基层人民银行中级职称人员要通过思维创新，在实践中发挥创造力，改变墨守成规的陋习，创造性的开展工作，履行好职责，才能不断达到总行提出的“五型”人才建设的要求。

2.企业战略思维(银行) 篇二

关键词：商业银行,核心竞争力,创新

一、商业银行核心竞争力的内涵

核心竞争力是一个企业 (人才, 国家或者参与竞争的个体) 能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性, 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业发展壮大的基础。商业银行与其他企业也有核心竞争力问题。商业银行核心竞争力是指商业银行拥有的别的银行所没有并能为银行带来竞争优势的资源 (或能力) 。这项资源 (或能力) 可以是人力资源、产品、技术、流程、银行企业文化及价值观等等;随着经济、金融愈益全球化、各商业银行之间围绕着新机会的竞争越来越激烈, 主要体现为核心竞争力的竞争[1]。如果一个商业银行没有核心竞争力, 机会就有可能变成陷阱, 没有核心竞争力就像一艘船没有了持续的动力, 搁浅和沉没是迟早的事。

二、商业银行核心竞争力的构成要素

(一) 技术竞争力。

商业银行核心竞争力有赖于其先进的客户需求分析能力, 强大的技术创新能力, 领先的产品研发和服务方案设计能力, 有力的信息技术支持能力和快速满足客户需求的能力。技术创新是形成和提升银行核心竞争力的关键要素。离开技术创新, 银行核心竞争力就成为无源之水、无本之木。

(二) 流程竞争力。

商业银行核心竞争力有赖于市场向导的、面向客户的、高效率的、多样化的业务流程体系, 以保证各项业务的高效、有序营运, 建立灵敏的市场反应机制、有效的质量控制体系和成本控制能力等。

(三) 组织竞争力。

商业银行核心竞争力有赖于其合理高效的组织架构, 能够协调、整合各项金融产品, 通过广泛、多样的营销渠道和“交叉销售”, 为顾客提供快捷、满意的综合化金融服务[2]。

(四) 制度竞争力。

商业银行核心竞争力有赖于清晰的产权制度和法人治理结构, 以对银行的经营者产生有效的约束, 为银行实施科学管理提供一套必要的动力与激励机制, 使我国商业银行的经营效率得以根本改观。

(五) 人才竞争力。

商业银行核心竞争力有赖于数量充足、素质优良、年龄合理、充满活力, 能够适应业务发展需要的员工队伍, 需要创造有利于优秀人才脱颖而出的环境, 建立有效的激励约束机制和科学完善的培训制度, 使优秀人才进得来、留得住。

(六) 文化竞争力。

商业银行核心竞争力有赖于建立起有生命力、竞争力、震撼力和凝聚力的企业文化, 重新塑造银行价值观, 以先进的企业文化凝聚员工, 创造职业家园的文化氛围, 增强市场竞争力。

(七) 战略竞争力。

商业银行竞争力有赖于银行的高层决策者根据银行自身特点和对内外部环境的分析, 确定银行的总体目标和发展方向, 制定银行总体战略、市场战略、竞争战略、兼并重组战略和学习战略。

综上所述, 商业银行核心竞争力是一个由技术竞争力、流程竞争力、组织竞争力、人才竞争力、制度竞争力、文化竞争力和战略竞争力七个方面竞争力组成的竞争能力体系。需要强调的是, 上述七个方面是相互依存、相互渗透、相互发展的。只有将它们有机地结合起来, 才能不断提升商业银行的核心竞争能力, 使商业银行获得持久的竞争优势。

三、提升商业银行核心竞争力的意义

(一) 经济金融的日益全球化, 提升银行核心竞争力成为制胜的关键

目前, 世界经济一体化和金融全球化进程不断加快, 国际金融体系和国际货币制度面临根本性改革, 银行制度由双重到全能、从分业到混业的趋势日益增强, 科技进步在金融领域的运用越来越广泛, 金融创新不断涌现。新的金融制度、先进的科技水平和一些新兴金融产品将会随着外资金融机构的准入而进入中国金融市场, 将会使我国金融业效率低下、竞争力不足、缺少透明度等问题更加突出, 对中国银行业的生存和发展形成新的压力。届时对银行业的衡量标准不再以某一国别区分, 而是以其市场的竞争力来划分, 在市场机制的作用下, 胜者为王, 败者为寇。从这个角度来分析, 提升中国银行业的核心竞争力必须未雨绸缪, 防患于未然。

(二) 中国银行业存在的问题要求商业银行必须尽快提升核心竞争力

中国的银行业总体上讲, 治理结构存在缺陷, 人员较多、机构重复设立、不良贷款比例大、盈利水平低、业务创新和自我发展能力较弱。尽管上述问题正在逐步解决, 但是, 外资银行与我方相比, 在上述方面仍具有一定优势。并且, 在当前国际银行业向混业经营发展的趋势下, 许多外资银行的经营触角已深入保险、证券行业, 甚至非金融行业, 成为“金融超市”。具有强大的服务功能和市场的开放, 特别是将来外资银行经营人民币业务的开放, 部分优质客户可能会流向外资银行, 对中资银行的发展形成新的挑战, 而提升核心竞争力是迎接挑战的重要步骤。

(三) 提升核心竞争力是未来中国金融市场的主旋律, 也将成为银行生存的根基

未来的中国金融市场, 将是全面开放的市场, 跨国银行或外资银行之间也会展开全方位的竞争。这个竞争的激烈程度, 可能要比前几年跨国实业投资在中国国内市场的竞争更加引人注目。1992年至1997年以跨国实业企业到中国投资和竞争的同时, 中国市场的需求毕竟是扩大的。1999年以来, 中国市场明显进入买方市场, 且市场规模发展有限甚至稳定, 银行资金已经出现过剩, 如银行存款总量大大高于贷款总量即是明证, 同时产品市场进入一个稳定和下降阶段, 银行业也进入一种微利时代[3]。在这种经济和市场结构情况下, 中、外资金融机构将处于同一起跑线。未来的中国金融市场, 将是竞争的年代。竞争是银行业发展的主流, 这也充分预示着, 中国金融业全面竞争的时代已经到来, 提升核心竞争力任重道远。

四、提升商业银行核心竞争力的创新途径

(一) 观念创新

1. 核心竞争力的形成是指在竞争中产生的一种超越对手的持续能力, 本身也是创新的结果

在一个不完全竞争的市场中, 各个银行获得的不是均衡利润, 必然会有一部分银行通过创新获得超额利润。按照熊彼特的创新理论, 创新是银行利润的来源[4]。创新就是通过建立一种新的生产函数, 把一种从未有过的有关生产要素和生产条件的新组合引入生产系统。通过引进新产品、引进新技术、开辟新市场、实现新组织等, 产生新的组合, 新的组合会给银行带来利润。

这必然会引起其他企业模仿, 使新组合带来的企业利润减少。新的挑战促使银行开始新一轮的创新。当这种创新性随着时间的推移内化为企业组织里的共同性知识, 这种知识通过整合协调企业中的关键性资源, 形成别的企业在短时间内难以复制、模仿, 并对客户具有很高价值的竞争力。

2. 创新保证银行核心竞争力获得持久性的竞争优势

创新使核心竞争力不断打破并超越已有的竞争优势而形成新的竞争优势, 这是竞争对手真正难以模仿的。创新赋予了核心竞争力的动态性, 持续了核心竞争力的先进性, 保证了核心竞争力获得持久性的竞争优势。

2007年中国人民银行曾对北京地区15家中资银行和22家外资银行进行了综合竞争力分析, 排出了各家银行的名次。结果不容乐观, 前10名由外资银行包揽, 中资银行取得的最好名次是第13名, 由北京的一家股份制商业银行获得, 四家国有商业银行排在了最后四名。排名虽只限于北京地区, 还是有代表性的, 引起了社会的广泛关注和思考。排名参考了五个因素:外部环境因素、经营状况、创新能力、业务拓展能力和组织管理。央行分析了这个结果的原因, 其中创新能力是一个重要的因素。创新能力不足既有外部的原因, 更有自身的原因。外部因素方面, 对银行混业经营的限制在一定程度上制约了创新的范围, 致使产品品种单一, 技术含量低。自身原因方面, 商业银行的组织制度缺乏有效的激励。创新数量较多, 但质量不高, 生命力不强, 盈利性较差, 创新后的品牌建设相对薄弱, 缺乏品牌保护。

(二) 制度创新

1. 产权制度创新

产权制度创新是核心竞争力的动态性得以体现的内在动力机制保证, 应按照现代企业制度的要求, 落实产权管理的权责归属, 建立以股份制为主要形式、以效益最大化为主要目标、以透明化管理和内外部监督为主要保障的现代产权制度。

2. 人事制度创新

核心竞争力来源于创新, 而创新取决于人, 如何调动人的积极性和创造性是人事制度安排的关键。要培育具有创新精神的银行家, 并建立合理有效的利益分配机制和激励机制。分配机制是关键, 只有当把人的价值实现和银行的利益追求结合在一起时, 人的创造性才会最大限度地发挥。同时, 利益分配应注重对创新的激励, 银行应营造创新的环境, 提供创新的物质条件, 对有创新成果的个人进行物质奖励和精神奖励, 为创新提供良好的平台。

(三) 技术创新

核心竞争力外在表现为产品和服务的竞争力。技术创新就是要把当今先进的信息技术、网络技术、数据处理技术等与商业银行的业务结合起来, 针对客户的实际需求或潜在需求不断推出新的产品和新的服务方式[5]。

1. 建立高效、快捷、顺畅的信息技术平台

银行应充分利用和发挥硬件优势, 创新金融服务方式和管理模式, 建立先进的客户管理和市场细分系统, 加强业务信息的整合和综合管理, 以技术促创新、以创新促发展。

2. 加大自主研发和合作研发的投入力度

银行长于业务而短于技术, 企业长于技术短于业务, 如果银行有条件成立一个研发机构, 将二者结合起来是最好的。此外, 技术创新应与客户的实际需求或潜在需求结合起来, 不能为了创新而创新, 应注重创新的质量而不是数量。加大新产品的推介和应用, 树立特色和品牌, 增强新产品的生命力, 提高新产品的盈利性。

(四) 流程创新

挖掘客户价值并赢得客户信赖是银行核心竞争力的重要体现。银行客户关系管理是银行与客户关系的全面整合管理, 它以客户为中心, 通过再造银行组织体系和优化业务流程, 展开系统的客户研究, 提高客户的满意度和忠诚度, 巩固既有客户, 开发新客户。我国商业银行的客户资源丰富, 但并没有充分利用客户信息, 没有系统分析客户特点, 没有深入挖掘客户价值, 这无疑是对资源的浪费。客户关系管理是一个系统工程, 不仅涉及到银行的业务流程重组, 还涉及到组织体系的改变。对上负责的垂直型组织彼此缺乏联系沟通, 有碍客户信息的共享, 应建立扁平化的组织, 以客户为中心将产品开发部、销售部、客户服务部、业务部整合为一体, 建立客户数据库, 再造业务流程, 加快银行信息化渠道建设。

五、结语

进入21世纪, 中国的金融市场逐步对外开放, 国外的银行机构带来先进的管理技术和经验的同时, 也对国内的银行业造成了一定的冲击, 国内的商业银行必须立足于现实, 进行改革创新, 不断提升自身的核心竞争力, 应对残酷激烈的竞争局面, 可谓任重而道远。

参考文献

[1]魏春旗, 朱枫.商业银行竞争力[M].北京:中国金融出版社, 2005:57.

[2]宋安平.商业银行核心竞争力研究[M].北京:中国金融出版社, 2005:32.

[3]谭福梅.创新与商业银行的核心竞争力[J].中国市场, 2008 (6) :47.

[4]陈新国, 唐正科.中外商业银行竞争力比较[J]农村金融研究, 2007 (6) :67

3.企业战略思维(银行) 篇三

银行业的惯性思维是缺乏理性的经营思想作祟，其结果将导致企业内部控制的失效。内部控制是银行业内部管理的灵魂，通过内部控制系统可以控制银行内外的风险，并保证银行资金的有效配置。

一、案件的起因

2005年7月8日，内蒙古新丰电厂发生了一起坍塌事故，这次事故导致6人死亡，8人受伤。事故发生后，中央调查组进驻事故现场。调查组很快发现，出事电厂竟是未经国家发改委核准的建设项目。其建设规模为2台30万千瓦燃煤机组，工程总投资28.88亿元。之后的两个多月里，内蒙古一系列电力违规建设项目相继被中央调查组查出。共有10个违规电站建设项目，其中7个违规项目属于内蒙古电力（集团）有限责任公司（下称“内蒙古电力集团”）的。

银监会也迅速组成调查组，对被叫停的建设项目涉及的贷款情况进行调查。调查结果令人震惊，内蒙古电力集团7个被叫停的建设项目，根本没有资本金，全部是用贷款建造的，是以委托贷款形式，通过中国电力集团财务公司内蒙古业务部发放的，贷款共计83笔，金额高达59.5亿元。

同时，银监会也对内蒙古电力集团的贷款情况进行了检查，发现共有9家银行和2家财务公司对这家集团进行了贷款，贷款余额超过200亿元。随后的检查更是让人瞠目结舌，同一项目重复发放贷款的情况大量存在。即内蒙古电力集团曾用一个项目申请了几家银行贷款，贷款数额远远超过了项目总投资。银监会检查发现，内蒙古电力集团旗下共有17个项目存在这种重复贷款，重复贷款高达12.01亿元。

在2006年8月16日国务院常务会议上，决定内蒙古的违规电厂建设项目一律停建。停建则意味着贷出的款项无法收回，在这次内蒙古违规电站贷款事件中，各家银行的损失都不小，经验和教训也是惨痛的。

案件发生之后，引起人们诸多的思考，其中之一就是中国民不举、官不究的潜规则。电站工程建设项目不是半年、一年就能建成的，投资数额大，建设工期长是它的主要特点，而在长期的工程建设中，竟没有一种力量能够阻止违规项目停下来，也没有一家银行放弃对工程项目的投资。在发生突发事件引起中央重视之后，违规事件才得到解决，这不仅反映了我国制度监管中的缺陷和漏洞，也揭示出各级政府、各类监管部门的工作责任心和职能作用发挥的有限性，而且，从侧面说明银行业信贷控制管理中还存在着严重的内部控制失效问题。在市场经济条件下，以侥幸心理来控制风险是要不得的，保证贷款资金的安全是信贷管理中的首要条件。

二、案情分析

在整个违规事件中，姑且不管当地政府有关部门和企业冒天下之大不韪存在的各种违法违规问题，而单从重大项目的资金来源角度看，九家银行都犯了行业管理的大忌。

（一）追问为什么

1.商业银行应如何贷款

商业银行应如何对外贷款？这本来不是行外人应提的问题，但这个问题却一直困绕着商业银行和其他金融机构。商业银行是以盈利为目的的经营企业，追逐利润是其生存的需要。但君子爱财，取之有道，银行业的对外贷款也是如此，必须在合规合法的范围内进行贷款，否则就容易产生助纣为虐的效果。在我国，国家重大建设项目必须经过国家发改委的批准，如果没有发改委的立项批准就是违规项目，谁为违规项目贷款是要付法律责任的，这一点银行业是非常清楚的，这也是商业银行对外贷款的基本原则。

因此，《商业银行授信工作尽职指引》第三十六条明确规定，客户未按国家规定取得以下有效批准文件之一的，或虽然取得，但属于化整为零、越权或变相越权和超授权批准的，商业银行不得提供授信。批准文件主要包括：

（１）项目批准文件；

（２）环保批准文件；

（３）土地批准文件；

（４）其他按国家规定需具备的批准文件。

《商业银行市场风险管理指引》第四条明确指出，商业银行应当充分识别、准确计量、持续监测和适当控制所有交易和非交易业务中的市场风险，确保在合理的市场风险水平之下安全、稳健经营。

内蒙古电力集团7个违规项目没有取得国家项目批准文件，不具备贷款条件，作为商业银行是可以否决的。可是在上述事件的9家银行中，竟没有一家银行去执行，显然这些银行并没有按照银监会发布的《商业银行授信工作尽职指引》进行尽职调查。一家银行犯错误可以用疏忽和大意来解释，可是九家银行犯同样的错误，都没有勤勉尽责地履行行业制度，这种现象的出现则让人不可思议。当任何事件带有普遍性时，往往其中就有一种规律在起作用，这个规律是什么？就有深入探究的必要，该事件正是存在这样的问题。

2.为什么会出现频繁的重复贷款

从一般企业的角度讲，能够从1家银行取得贷款已经很不容易，它需要具备各种文件资料，要有实地检查和抵押或有担保企业作后盾，经过层层程序审核后，才能取得银行贷款的批准。也就是说，对一般企业发放贷款的手续是规范的，制度是严格的，其发生重复贷款的概率极低。可是在内蒙古电力集团的贷款中，“奇迹”则不断出现。仅对内蒙古电力集团一家企业，9家银行就争先贷款，竟出现了只要有项目就给贷款的局面，在短短的两年中竟发生重复贷款17个项目，累计金额高达12亿元。重复贷款的结果是贷款金额远远超过了项目的投资总额。经营企业不仅不用筹集自有资本金，项目完成后还有大量的闲置资金。按照银行的内部控制规定，贷出的款项必须实施贷后管理，如果有一个信贷员能够认真负责地进行贷后管理，进行现场检查，可以肯定地说，不会出现所谓的重复贷款问题，即使出现一笔重复贷款也会用下次贷款额度直接抵回重复贷款金额，决不会发生一而再、再而三的重复贷款问题。贷前不审核，贷后不管理，现场检查不到位，整个银行信贷操作规程完全没有按规定要求去做，是导致大量重复贷款产生的主要原因。银行的日常内部控制程序和信贷操作规程是比较严格的，可是在内蒙古电站建设项目的贷款问题上，不是发生一家银行内部控制失效，而是参与贷款的几家银行都在犯着同样的错误，这种羊群效应带给中国市场的是一种不良的影响。

3.为什么银行频频违规操作

从形式上看，在所有的经营企业中，银行业的内部控制管理是最为成熟和严格的，可实际上在严格的层面下却隐藏着诸多的漏洞。在内蒙古电力集团的贷款项目中，9家银行都存在对借款人重要信息掌握不完整、不全面的问题，在信息不对称的情况下，既不调查也不询问，各个部门都大开绿灯，一路放行，而且交通银行、中信银行、民生银行和招商银行都是跨区域发放贷款。按照《贷款通则》的规定，银行在发放异地贷款前后，应该向当地监管部门备案，但这些银行都没有进行备案，而是急切地将贷款放出去。对金钱的追逐竟然使这些银行主动放弃多年来贯彻执行的内部控制流程，进行违规操作。由此看到，银行的内部控制是如此的脆弱，它对银行贷款行为的约束是多么的有限。从银行上述贷款的做法看，只要预计有利可图，就可以跳出固定审核程序、放弃正常内部控制管理直接走捷径。这样做看起来既有效率，又有魄力，但也急剧增加了银行的经营风险，使内部控制这堵防火墙失去了作用。

（二）原因分析

1.对国字号的投资项目信任过度

改革开放20年来，银行虽然也经历了一次次市场竞争的冲击，但总的来讲是在国家的保护下进行经营的。国家对银行业的支持是不惜余力的，由于各种原因所产生的巨额坏账，国家给予了一次性剥离，不足的资本金国家给予直接投入。这种扶持养成了银行对国家的依赖和信任，在对外信贷方向的选择上，银行基本是政府项目有求必应，在贷款控制管理中，执行着不同的控制管理标准。对于信誉不同的贷款客户，从节约交易成本的角度采取区别对待政策，按照不同的审核标准进行贷款项目审批，是应该的，也是必须的，但银行对外贷放出去的资金毕竟是真金白银，是银行赚取利润的资本，必须保持应有的谨慎。可实际上，很多银行将信任放纵得太远，对于他们主观上认为没有风险的项目，没有经过最基本的风险评估，就直接批准受信额度，给予贷款。其中最典型的就是各银行纷纷向高校提供贷款。在学校申请贷款项目中，基本没有风险评估的审核程序，学校提出的贷款要求基本能够得到满足。银行之所以对高校贷款给予如此的宽容，在其潜意识中认为学校是国家的，如果学校不能按期偿还贷款，国家肯定要给背起来，所以银行根本不怕学校不能还款，因此出现了有多少需求就给贷多少资金的现象。

从这一点不难看出，商业银行在经营上还存在着国有情结，即使有完善的内部控制规范，当一遇到国有客体的时候就情不自禁地认为是可以信任的，是可以放松管理的。内蒙古电站项目的贷款就是这种情结的反映，在银行业的决策判断中，认为是国家项目，有国家的强力支持，只有赚钱的机会，没有赔钱的份。正是在这种思想支配下，银行业对凡是带国字头的项目，都放松管理和监督，更将风险评估抛到脑后。这种经营思想和经营理念是非常可怕的，放松贷前、贷中和贷后的调查和管理，银行就没有经营的主动权，潜在的经营风险有可能就会发展成为现实风险。例如，对电站建设盲目发放贷款，而各个地方都盲目上电站项目，几年之后如果电力需求饱和，生产的电卖不出去，电厂将拿什么来还贷款？在成熟的市场经济条件下，国家还能再为银行的坏账买单吗？只要认为是政府建设的项目，银行就可以破坏自己制定的规矩，可见内部控制经不起任何诱惑和考验。人们不禁要拷问：这是一种怎样的制度？它的有效性到底有几成？

2.对能源型项目的过度迷信

在我国，由于经济的快速发展，对能源产生了巨大的需求，拉闸限电的现象时有发生，电力缺口一直很大。在这种情况下，国家已经进行了大规模的电力基础设施建设，并且从保护能源的角度大力发展水利电站。国家集中建设的电站项目在几年后都将全面投产运营，到那时电力缺口将完全能够弥补，并可满足电力需求增加的需要。所以，目前的宏观调控和限制重复建设，可以避免投资损失，增加资源配置的效率。即：电力市场的发展也必须实现供需平衡。在国家的宏观调控中，银行业一直扮演着不光彩的角色，违规的项目中都有银行的身影，而且贷款金额巨大，其损失当然也不会小。

在银行业的惯性思维中，电站项目就是赚钱项目，所以，对于电站项目的贷款，银行业是一律大开绿灯，不管其手续是否健全，只要能够挤进贷款队伍就认为是抱起了金娃娃。正是在这种思想主导下，出现了银行为电力建设项目争着抢着贷款，甚至不惜重复贷款的热烈局面。由于没有经过严格的贷前调查审核，中央决定项目停建，不仅对银行业是一种沉重的打击，而且也打破了对电力建设项目的迷信，不是所有的电力项目都包赚不赔，而是在国家统一布置下的电站建设项目才能收回投资，并且获得投资回报，否则就会出现血本无归的局面。银行是追逐利润的企业，但在追逐经济效益的同时，必须保证经济安全，经济安全是经济决策的基础。要保证经济安全就要控制经营风险，这是银行持续经营的前提。

三、教训与启示

（一）经验教训

1.教训之一：赌徒心理。在银行业的管理者中，存在着一种赌徒心理，认为电力项目是国家建设项目，有地方政府和电力集团保驾护航，即使没有合法的项目批准文件，也不会有太大的风险。所以，不计后果，匆忙为其贷款。

2.教训之二：惯性思维。由于社会诚信的缺失和法制不健全，银行业可放心贷款的行业越来越少，而集聚在银行的存款必须找到出路才能获得盈利。为了获得货币的时间价值，就必须让资本流动起来。电力项目在以往的贷款实践中都是只盈不亏的投资，是贷款最为安全的项目。在这种惯性思维下，求利心切，出现了不按正常内部控制程序运行，最终造成为违规项目盲目贷款的结局，从而导致银行资金的巨大损失。

3.教训之三：制度文化没有成为企业的习惯。中国人民银行和银监会为了加强银行业的内部控制管理，提高控制风险的能力先后制定和颁布了一系列的控制管理制度，从法规建设的角度，其内部控制的涵盖范围广、规范约束具体、授权指引明确。即便如此，也没有阻止住银行业的违规操作，这说明制度文化仍是企业内部控制管理中的短板。由于制度文化没有形成，经营决策由单位领导一个人说了算的问题还没有得到纠正，各种制度规范就很难有效地执行。

（二）启示

1.应强化流程控制管理，培养制度文化。制度文化的建设是一项长期的内部控制管理的结果，它是企业上下运用制度约束而形成的基本习惯，是他律与自律的有效结合。其中强化内部流程的控制管理，形成制度约束习惯，是培养制度文化的基础。因此，各个银行必须强调内部控制流程的严格执行，加强控制流程的管理，并实施控制关键点的责任追究的问责制。要求内部流程必须严格按照制度规范操作，让制度要求成为每个人的自觉行动。制度文化的形成与发展，是需要监督和惩罚作保证的。建立相应的监督和惩罚制度，将有利于制度文化建设的速度。只有形成制度文化，才能避免拍脑袋项目，才能理性地进行投资和经营，取得经济效益才能有充分保证。企业要做大做强，必须要以企业制度文化为基础，这是企业立于不败之地的基本前提。

4.企业战略思维(银行) 篇四

比较(一)

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回 答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了 前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种 利 益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是

企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代 以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实 际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔·波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从 外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的 挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波 特的竞争理论上进行发展，提出了

竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞 争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争 理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件 下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的 需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思 维

出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞 争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里·哈默尔和普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为 企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次 结构时，才能在竞争中取得持久的竞争

地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

5.企业战略思维(银行) 篇五

开户方法：

您可以到附近的廊坊银行营业网点咨询网银开户手续并索取开户资料，您也可以致电廊坊银行全国统一客服热线4006200099进行咨询，或登录廊坊银行企业网银首页查看介绍。廊坊银行热诚欢迎您成为廊坊银行企业网银的一员。

办理条件：只要在廊坊银行营业机构开立对公结算账户，均可到我账户开户行申请开通企业网上银行服务。

开办企业网银需要提交的申请资料：

A、客户应携带的有效证件及签章：

①营业执照副本原件及加盖公章的复印件；

②税务登记证（正本）原件及加盖公章的复印件；

③企业法人客户还应提供组织机构代码证书正本或副本原件及加盖公章的复印件；

④企业法人授权书（不是企业法定代表人亲自办理的）；

⑤开户许可证原件及加盖公章的复印件；

⑥法定代表人身份证原件或加盖公章的复印件；

⑦经办人及操作用户身份证原件及加盖公章的复印件；

⑧单位公章、单位预留印鉴。

B、客户应填写的申请材料：

①普通开通：《廊坊银行网上银行企业客户信息登记表》；

快速开通：《廊坊银行网上银行企业快速开户客户信息登记表》；

②《廊坊银行企业网上银行服务协议》；

③《廊坊银行网上银行企业客户USBKey签收单》；

④《企业网银数字证书申请表》。

6.企业战略决策中的思维陷阱 篇六

关键词：思维陷阱,战略决策,从众效应

1 过度自信或者过于乐观

我们经常对自己感到过度自信, 这对于某些方面确实是很必要, 例如, 创立新企业就需要我们对自己有绝对的信心, 但是当企业在制定战略决策时, 过于自信可能会带来很大的麻烦, 这种现象不仅会影响行为人对目前知识的评价, 也会影响其对未来的预测。有时尽管我们知道自己过去出过错, 但我们对未来的预期仍然相当乐观, 造成这种过度自信倾向的主要原因是人们往往倾向于在他们完全正确的时刻回忆自己的错误判断, 从而认为这只是偶然发生的事件, 与他们的能力缺陷无关。比如, 约翰逊总统的过度自信造成了美国20世纪60年代陷入了战争的泥潭, 尼克·里森的过度自信造成了百年巴林银行的关门歇业。此外, 我们对自己的能力也经常显得过于自信, 尤其是当企业在根据对自身实际能力的评估来制定战略决策时, 问题就显得更加突出。要摆脱过度自信倾向, 超越自己是非常不容易的事, 比如绝大多数的股票投资人都坚信自己能够判断出大盘的涨跌趋势, 自己的收益将远远超出大盘指数的涨幅。然而具有讽刺意味的是, 据统计90%的投资者的投资收益落后于大盘指数的增长, 尽管这一统计数据是如此明显的证据, 人们还是相信自己有能力成为那部分10%的投资者, 而拒绝接受傻瓜似的股指基金组合。

过度乐观是指我们在对事情的预测方面往往都是乐观主义者, 而做出的预见也往往偏向于好的一面, 过度自信与过度乐观都可能会在制定战略决策时带来很大的麻烦, 因为绝大多数战略决策在制定时都需要估计未来所有可能发生的状况, 然而, 当人们在预测未知的情况时, 也常常会显得过于乐观。

决策者可以根据下面的情景来测试我们的战略决策是否在正确的轨道上运行, 当我们在悲观的环境中再增加1/5至1/4的不利因素, 如果我们在制定战略决策时过于乐观, 那么设想的悲观情景比乐观情景就更有可能存在错误, 同时可以让决策者在其中增加更多的选项以提高准确性, 最后, 对于以确定因素为前提而制定的战略决策也应当持有怀疑态度进行分析判断。

2 安于现状偏差和守财效应

安于现状偏差是指个体在决策时, 倾向于不作为、维持当前现状或者以前决策的一种现象, 也就是说, 跟将来可能取得的利润产生的兴奋感相比, 决策者对于损失风险的恐惧更为强烈。安于现状偏差与守财效应是一种相类似的偏见, 它会使决策者希望能够守住自己所拥有的, 安于现状偏差包括内源的安于现状偏差与外源的安于现状偏差。目前研究者对这一现象的解释主要有两种:损失规避与后悔理论。

安于现状偏差有利于认识日常决策行为, 而且在销售、管理与公共政策等实践领域有着重要的研究价值。未来的研究则需要从安于现状偏差与其他决策现象之间的关系, 安于现状偏差的产生根源及其应用研究的拓展等方面来进一步探讨。安于现状偏差和守财效应往往能够通过一定的形式来影响决策者制定战略。它们会使决策者不愿丢掉手头的业务。大量的研究显示, 出售很可能成为创造价值的一大来源, 然而却通常会被人忽视。要改变局面, 往往需要果断改变现状对投资组合进行相应的调整。当然, 并不是说安于现状总是错误的, 在金融行业, 保守和谨慎也是企业决策者一项十分重要的战略资产。而企业决策者需要分辨现有的方案是不是在正确的道路上运行, 还是只是因为内心的某一种偏见而只是感觉这项方案是在正确的道路上运行, 从而不愿抛掉手头的业务。

战略决策者可以采取这种方法来判断现行的方案是否是在正确的轨道上运行:首先, 将公司所拥有业务都看成是将出售的, 持怀疑态度重新对投资组合进行审核, 判断公司是否能够从待售品中获取最大的价值, 而不要将出售看成是一种失败, 应当看成是企业发展的一种良性代谢。其次, 还应该对现行方案与可变更方案之间进行同样程度的风险分析。

3 从众效应与群体极化效应

从众效应指个人受到外界人群行为的影响, 在自己的知觉、认识、判断上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式。通常情况下, 从众服从多数, 一般是不错的, 但缺乏分析, 不作独立思考, 不顾是非曲直的一概服从多数, 则是不可取的, 是消极的“盲目从众心理”。

从众还可能会引发群体极化效应, 群体极化效应是指群体成员之间的相互影响会强化群体成员之间最开始的观点。

从众与群体极化效应在人类的决策活动中充分体现出来, 人们的决策活动往往会受到他人的影响, 决策者对于自己的直觉、感受、判断与行为表现都有自我评价的能力, 当个体从事某项活动时, 没有客观的权威性标准可供比较, 往往以他人的意见或行为作为自身行动的参考依据, 因为社会现实是由多数人的共同信念和思想所构成的, 人们总是倾向于把大多数人认为正确的事物作为判断的准则。当个人的想法或做法跟所处的社会中的其他人相同时, 就会产生“没有错”的安全感。比如在股市中当大多数的投资者都陷入疯狂的拼命追涨时, 很少有投资者能保持冷静和理智;同样, 当大多数投资者陷入对未来市场的惊恐而拼命卖出时, 也很少有投资者能抵制售出的冲动, 因为这种从众的压力是非常巨大的。正确的决策不仅需要专业的价值评估水平, 更需要抵制从众压力的坚定意志与敢为天下先的巨大勇气。对于大多数战略决策者来说, 相比做出一个错误的战略决策而言, 更糟糕的是同行里面只有自己犯下这个错误。专业的战略决策者还是能够逆流而上, 而从众的战略也往往被历史所证明是错误的, 因此, 战略决策者在制定战略决策时应该从自己的客观情况出发找出创新点, 找出不走寻常路的新战略作为自己的战略目标, 并且眼光也不能仅仅放在自身所在的行业。

也许你创新型的战略会招来同行专家的质疑。他们也可能是对的, 那就需要你能在早期发现并淘汰那些错误的战略, 而如果他们错了, 那么回报将会是非常丰厚的, 因此, 如果你的结论是建立在正确的判断基础上, 那么, 我们需要认识到不论我们的结论是正确的还是错误的, 都不是因为你和别人做的不一致, 你正确只是因为你的判断和数据正确。

4 直觉思维与虚假共识

直觉是心理学上的一个重大发现, 是人类在长期漫长历史进程中基因优化的结果, 是人类在处理问题时的心理捷径。直觉在科技创新中具有十分重要的作用, 但是, 我们必须认识到直觉思维的产生和作用都离不开逻辑思维。

首先, 直觉思维的基础是我们积累的知识和经验, 然而大多数知识经验的积累又都是我们逻辑思维活动的成果。直觉思维是人类在知识经验积累的基础上, 对客观实际直接的整体反应, 同时, 人们以往的知识和经验, 也直接影响着我们直觉思维水平的程度。

其次, 我们还要认识到直觉思维与逻辑思维存在着互补的关系。当我们在解决一个问题, 逻辑思维方式又难以奏效时, 直觉思维的作用便会充分凸现。而当直觉思维的探索取得初步的成果之后, 也需要借助逻辑思维去验证。所以说, 直觉思维和逻辑思维存在着互补的关系。决策者应该高度重视直觉思维能力的培养, 但是不能绝对化、片面化, 否则脱离了逻辑思维的直觉思维能力将可能会带来糟糕的战略决定。最后, 事物都有两面性, 虽然直觉的判断一方面节省了人类的心智资源, 同时由于直觉思维的即时性、敏感性、既定模式等特点也给我们带来了思维陷阱, 因而人们在用直觉思维进行战略判断与战略决策时也有着非常明显的局限性。

人们往往会高估他人认同其观点、信念与经验的意识, 此为虚假共识。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括:

(1) 强化信念倾向:寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。 (2) 选择性记忆:只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。 (3) 有偏见的评估:迅速接受支持个人假设的事证, 同时让不利于自己的证据接受严格检验, 目的就是要排斥它们, 例如, 我们对批评者的动机存有敌意, 且怀疑他们的能力。

(4) 群体思考:在注重团队精神的文化里, 成员有压力于必须认同他人意见。

我们也许有很多次听到决策者说出这样的话:“我们的管理团队都支持这项战略决策” (群体思考) ;“董事会对我们的战略决定持百分之百的支持” (虚假共识) ;“关于我们公司的新产品, 承销商和消费者的评价都很高” (选择性记忆) ;虚假共识常常会导致战略决策者忽略企业面临的威胁, 而坚持很可能要失败的战略, 虚假共识是战略决策中非常致命的缺陷之一, 它很可能会导致战略决策者不重视自己面临的潜在的不利因素, 然而它却很难被人发现, 尤其是当提出战略的战略决策者是管理团队中强势人物或者核心人物时尤为如此。

对于防止虚假共识效应, 本文认为公司需要营造敢于质疑的企业文化, 同时, 管理团队也应当重视坦率且有建设性的批评意见和建议, 而批评所在部门决策者提出的战略决策, 也应该被视为一种有帮助的举动, 确保建立一套能够有力地审查和制衡强势人物的机制。在战略分析的一开始, 还应该提出与战略决策相反的假设情况, 或要求团队对每个关键点设置相等的反面假设。

客观地说, 直觉、从众效应等人类本性并不是绝对的缺点, 但必须承认, 上述人类的本性会造成错觉思维、错误判断和错误行为, 而如果这一现象在决策活动中表现出来, 可能会给企业带来极大的灾难, 了解这些思维的缺陷有助于战略专家设法绕开它们, 能够有助于降低决策者支持错误战略的几率, 人性因其源自于自身而难以克服, 但仍然有应对方法, 人们可以从态度、反思、试错与时间四个维度来修炼自己, 克服人性弱点, 获取满意的决策收益, 同时, 在可能的情况下延迟投资决策的时间, 避免一切冲动情形下的决策行动, 也是决策保持理性与明智的有效方法。

参考文献

[1]JAMES W.DEAN, JR.MARK P.SHARFMAN Procedural rationality in the strategic decision making process 1993 (7) .

[2]SA I D ELBA N NA.JOH N C H I LD T he i n f lue nc e of decision, environmental and fi rm characteristics on the rationality of strategic decision-making 2007 (6) .

[3]V.M.PAPADAKIS.P.Barwise how much do ceos and top managers matter in strategic decision-making 2002 (13) .

7.企业的三种战略思维 篇七

从军事“谋略”和理论演化而来的战略,自上世纪开始,一度成为管理学的新贵,也成为现代企业管理中的重要领域。战略本身的概念和范畴由于研究者的不同,仁者见仁,智者见智,难有统一的定义。但是,企业的发展也一再说明,你可以没有战略规划,但是你一定要有战略思维。

战略思维比战略规划更重要

“不谋全局者,不足谋一域;不谋一世者,不足谋一时。”企业战略的重要性,在于从全局、系统和长期的角度,对企业发展经营进行一种定位和抉择。企业战略的本质在于企业在已有资源的基础上的一种选择、一种定位和一种配称。从现有战略研究的发展来看,企业的战略主要有顾客为本战略、资源为本战略和竞争为本战略三种方向。企业的战略抉择主要依靠企业所处的行业的环境。企业的成长和发展,可以归纳为三个要素:第一个要素是市场环境,在中国市场经济的初始阶段,是一个“天上掉下馅饼”的环境,市场不规范,但处处是黄金。需要的是企业家的判断和冒险精神,看的是你有没有站对地方,看的是你有没有接馅饼的盘子;第二因素是竞争对手,如果没有强大的竞争对手,如果一次机会和机遇还没有被别人看到,企业也非常容易成功;第三个因素是企业的综合竞争能力,包含企业战略、文化、资源、团队、技术在内的综合实力比拼。而市场的发展,竞争的日趋激烈,绝大部分企业都处于一片“红海”竞争当中,除非是国家管制的行业,在其它的任何一个行业,企业的对手都非常强大。因此,无论顾客为本、竞争对手为本或者资源为本的目标都是一致:构建与众不同的比较优势。

从中国企业的战略实践来看,战略往往是一种鸡肋,战略成为鸡肋的原因,在于战略规划的僵化性、战略实施的可行性和战略控制的随意性。一项战略规划的成功,不仅需要准确的定位和抉择,还需要坚定的执行和有效的控制,但是这一点,很多企业都难以做到。

什么是战略思维?思维是人脑对现实世界的能动的、概括的、间接的反映过程,而战略思维则是指对未来前景预测和实现途径的一种把握。从这个角度来看,战略思维比战略规划更为重要。著名经济学家朗咸平曾经这样评价三星:三星的成功是李健熙新思维的成功,李健熙把握住了“IT技术是不可能隐藏的”这一行业本质。

从另一个角度来看,战略思维是战略规划的基础。没有明确的战略思维就不可能有清晰的战略规划。打个比方,如果说战略规划是解决企业选择什么的问题,那战略思维则是为什么去选择什么的问题。战略思维的重要,更因为本质因素在于,企业成长的环境日益变迁,竞争对手的不断博弈,规划所设定的目标、路径往往会随着环境的变化而变化,随着竞争对手的博弈而不断调整。

第一种战略思维:比较思维

企业的战略决策,其首先建立对自身和市场的理性思考之上,建立在对自身和未来的判断基础之上。如何判断?如何选择,比较是基础。因为惟有比较才会有鉴别,比较是相互融合、进步的动力。企业能够在竞争中生存的根本原因在于存在比较优势。无论是成本优势、技术优势、市场优势还是品牌优势乃至地缘优势,企业一定存在某一方面的特长,方能在竞争中获得生存的机会。现代的企业的成长,是一种“短板决定生存,长板决定发展”的新“木桶”理论状态。当然,行业的不同,企业所需要的那块最长的板也可能有差别。

与竞争对手比较,运用比较思维,可以分为三个层次:第一个层次是销售额和财务指标的比较,但这只是一种粗浅层次,关键的是财务指标差别背后是什么。是企业团队结构问题?是资源实力问题?还是管理模式问题?而最后的问题则是,对手为什么会采用这样的团队结构?这样的资本配置?作为战略思维的基本形式,比较思维在企业界普遍存在,在中国激烈的市场竞争中,看的并不是你管理效率有多卓越,你的资源有多强,而是看你比竞争对手的管理效率高多少?你的资源利用效率高多少?

与非竞争对手比较,可以用来提高经营管理创新的能力。丰田精益模式的成功,带动全世界的企业去学习丰田模式;3M创新的杰出,全世界的企业都在学习3M的创新氛围营造。正是这种与拓展式的比较,让企业去找到一种新的思路和方法,再通过这些思路和方法,企业才能获得源源不断的提升。

第二种战略思维:否定思维

如何说比较思维是寻找自己的优势,查找自己的问题,那么否定思维则是在扬弃的基础上进行提升。众多企业战略失败的案例,在于企业缺乏自我的否定思维,对已有成绩和成就的满足和自大,对已有成功模式的盲目信任。一个缺乏否定思维的企业,往往会对市场的变化漠不关心,对销售者需求的变迁极不敏感,最终会导致企业活力的丧失。

上世纪90年代初,一直快速发展的蓝色巨人IBM面临了新的困境——已经落后于PC发展的潮流。原因在于持续的成功使IBM充满自信,IBM相信自己比其它企业更了解如何把产品投放市场、更知道如何去推销产品、更清楚最大限度地发挥雇员的才能。同时,行业绝对权威领导权的地位,也让公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关,整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传的话是,要使IBM的员工有所行动,就像在沼泽地跋涉一样艰难。每一技术的进步或者时代的变迁,都有一批批巨型企业死去,而一批新型企业升起。按照单纯的资源比较观点,新生企业无法和老企业在资源上进行抗争,但是,这些“恐龙”级企业总是自己打败自己。

在企业的生存、发展和壮大的过程中,会形成强大的组织惯性,组织里的每一个人都按照组织的习惯进行工作、沟通、交往,这种惯性和文化是企业联系的纽带,也是提高组织效率的润滑剂。但是,一旦组织中缺乏否定思维,让组织的模式、流程改变一点点也会非常困难。在市场环境变化如此剧烈的时代,在三天不学习就会被知识经济所抛弃的背景下,惟有通过否定思维,时刻关注市场、环境的细微变化,才能在否定中扬弃!

第三种战略思维:整合思维

用baidu搜索一下“整合资源”, 有2,150,000篇相关报道,搜索一下“整合”, 有43,600,000篇报道。整合成为全球经济的重要力量,跨国并购此起彼伏,资本运作前赴后继,整合成了经济增长的重要支撑点。在新经济的今天,你可以没有技术、没有资金、没有团队,但是只要你有商业想法,你都可以成功。因此,在如此的背景下,整合思维成为决定企业战略的重要的因素。

什么是整合思维?从个人角度而言,整合思维是一种综合思维,是一种综合能力的体现;而对于企业而言,整合思维是一种创新思维。熊比特曾经说过:创新是企业发展的动力。而整合思维则是企业在已有资源的基础上的一种创造性的运用过程。号称“牛”却跑出“火箭”速度的蒙牛,在其成功的模式中,惟一的比较优势就是一支团队和客户关系网络,无资金、无渠道、无奶源,其中重要一条就是靠资源整合、资本运作。蒙牛有一句口号“资源的98%是整合”,将资源整合作为三大98%原理之一。