公安基础知识笔记精华

公安基础知识笔记精华（共4篇）

1.公安基础知识笔记精华 篇一

公安大学公安学考研权威辅导机构----凯程考研

公安大学公安学考研经验精华1 坚强就是即使有了一万次的尝试，一万次失败，一万次的绝望后，再次与敌人血拼到底！

考研完了，彻彻底底地完了，又开始了漫长的成绩等待„„ 这一路走来，说苦也苦，说甜也甜。因为苦到了极点，也就是甜了，我认为。

这一路走来，我又一次挑战了自己，我的最大收获就是政治，我认为。

这一路走来，太多的意外，让我本就绷紧的神经抻直了又抻，多少次的从梦中惊醒。

其实，很久了，我一直在回忆，多数还是在复习的时候，看着看着书就陷入沉思（抑或可以说是走神）而不自觉，等思绪转到我当前的现状时，才意识到，原来，自己还在复习。那时候能多点时间想想过去是很奢侈和甜蜜的事，其实，我很累，只是别人不知，只是我不愿意说。多少天以来，有什么难处我从来都是自己一个人扛着，我不愿向任何人求救，心灵的拯救，最终靠的是自己，咬紧牙关，死撑到底，绝不妥协！多少天来，我觉得我一直都是一个人在孤军奋斗，觉得自己早已是身陷重围。考研又像是在开飞机，那玩意你从来没有开过，没坐过，没碰过，甚至没见过，直接让你上去就去开，一路上直祈求老天千万别坠机，千万别坠机，阿弥陀佛—阿门！现在终于降落了，还好，虽然一路上风险重重，惊心动魄，但还总算保住了小命一条。

在开始之前，我觉得有必要提一下成绩，英语一

45、政治80、公安大学公安学考研权威辅导机构----凯程考研

物理学146、物证技术学101，总分372。这分是我的意外当中的一个，高的太高，烂的太烂。一直以来，我都想不明白，我从不是一个偏科的人哪，这次是偏大了，偏飞了都。最想不明白的就是英语了，我准备时间最长，花的时间最多的一科，当时准备的还算充足，每种题型自己都摸透了，怎么做题，怎么个顺序，都按原计划进行下来了，甚至连那个该死的hot-pot我也写出来了啊，按照平时练习的时候情况，这个成绩实在是难以接受，按照我的考完后的估计，应该最起码是60，记得在寒假晚上做梦，梦见自己英语58，一下子就惊醒了，心里一直嘀咕，怎么这么低，然后一摸后背，都是冷汗······或许吧，这就是这种潜在的危机感就已经预示了悲剧的来临，只是我太坚持自己了。所以英语的复习就不怎么说了，免得误人子弟，毁人前程，罪过大矣。

关于处理四科之间的关系

一般情况下都是考四科，两天，上午政治，下午英语，再上午专一，再下午专二。考研就好比一场赛车争霸赛，四门课好比一辆四轮机动车的四个轮子，前两轮为英语政治，后两轮为两门专业课（包括数学）。好，现在咱们就开始考研，裁判说了，你们必须沿着正确的方向开车前进，你们现在就可以开始开车跑了，时间截止在2010年1月10日，录取时按照你们的最终地点到始发点的距离（总分）从高到低的原则截取适当名额录取。这就是考研，我认为。

众所周知，汽车的前轮都是起导向作用的，而后轮则是驱动轮，驱动的力量全靠后两轮了，有人说，不对，还有四驱的呢，别急，我知道，先不说这个。那么咱们就开始考研吧，有的哥们专业课很强，不是一般的强，可就是前轮没把握好，走错了方向，甚至只是一直在画圈圈原地打转，最终裁判说，偏离赛道，视为弃权，结果，一部分

公安大学公安学考研权威辅导机构----凯程考研

人退出了争霸赛。有的人则相反，方向感很强，总是左顾右盼，生怕偏离赛道，很好，可是光顾看方向了，自己的发动机早就该更新换代了，破旧不堪，零件脱落，它行驶的路线像一条精美的直线，哦，不应该是线段，因为，它很短。说到这，再那什么的人也该明白我想说什么了，对，想开好车，就看好地图，把握好方向，更新好新的发动机，踩足油门，加足马力，冲吧！当然，你学有余力，或者是你自己有独家秘方，能把两驱变成四驱，恭喜你，你是牛人！凡是考的高的人，基本上就是这种情况了。在所有的驾驶员中，其实还有很多很多的情况，比如，行驶中某前轮爆胎了，或是车轴折了，看到别人嗖嗖地从身边驶过的人，也许会想，算了，不修了，就算修好了，也肯定赶不上了，就这么着吧，车就这么扔这了，就算放弃考研了。

英语

真题！真题！真题！„„（省略一万次）真题！再就是有关于英语班的，走过来才知道，没必要，或许说是没太大的必要，你要是英语不差，能管住自己，报不如不报。对于英语非常穷的人，报不报都行，还是报了吧。之所以说没什么必要，是因为我觉得它只是在初期英语入门的时候有一定的引领作用，那基本上是在把英语书当成漫画书看的情况下，对英语已没什么概念的情况下有点作用的，其实到了中后期，感觉他们的课就是在凑课时，就像一个三流作家在使劲往里面塞字以争取稿费一样，没话讲。

人或许能从宗教之类的信仰中获得一些力量，但真正的解决问题的力量来自于人的内心对事物的发展规律的把握，世界是物质的，物质是运动的，运动着的物质是联系的，是发展着的，发展着的物质是有规律的。把握好规律就像找到了一把解决问题的钥匙，迎刃而解，在碰到问题时我倾向于后者。

政治

公安大学公安学考研权威辅导机构----凯程考研

有人说政治就是靠背书，有点头脑的人都知道，不止会这样，是，是需要一定的背功，但主要靠的是理解。考研的政治不是小时候的社会，背书与考试不是一对一的关系，而是理解、应用。我比较赞同李海洋同志的理解：政治就是将先进的理论武器武装同学们„„对，就是这个意思。我没有给教育部的考试做宣传，更没有收他们什么好处，而是实实在在的大真话。政治其实没有那么枯燥，反而我感觉是很有意思，它的意义就在于它给了你一把前进开路的一把利斧，令你无往不前。马哲绝对不是枯燥的，马哲是精华中的精华，是智慧的高度凝结，是世界最本质的概括，是最为简练而有力的语言，绝没有一句废话。

我记得当时学了马哲意犹未尽，听人大的老师的课真是一种享受，很多你一直想看清却一直是朦朦胧胧的东西，一览无余地摆在你面前，以至于我竟曾想若考上后一定要去人大找女朋友。总之，我感觉，学好马哲就掌握了人类这几千年来的大智慧，能把马哲那点货在肚子里翻翻，能让你看透很多世事，有种美的享受。近现代史同样不枯燥，我承认，自己以前很讨厌历史，简直就是恨透了历史，可是要感谢河北大学马列部的老师们，他们的上课方式让我大大改变了我的历史观，历史原来可以这样有趣！历史就是故事，因故事有一定的政治意义，故而跟政治就绑在一块考了。

掀开历史书，透过滚滚的烟云，我仿佛看到一幅幅的悲剧，在那里，有人横刀立马，义薄云天；有人却胆小如鼠，见利忘义。读历史，我的心情是高兴不起来的，历史是沉痛的，是厚重的。历史的悲惨就在于所有卑鄙下流的人总能屡屡得逞，无恶不作，欺男霸女，嚣张至

公安大学公安学考研权威辅导机构----凯程考研

极！而真正的伟人却命运多舛，生不逢时，尽忠尽孝却背负种种莫须有的骂名，就算能善始善终，可他最终还是难逃岁月的蹉跎，终究一死。历史啊，你太无情！可历史告诉我，我的眼光太短浅，他其实是最公正的，虽然小人能盛极一时，好人却不得好报，但你给历史点时间，它会慢慢地擦掉以前丢落的灰尘，好人终究是好人，恶人终究不得善果！品味百态人生，养吾浩然之气！毛邓三就更有教育意义了，因为他其实就是共产党发家壮大到现在的精髓，正是因为有了天才的毛泽东思想，共产党才能从一条条泥腿子干地多少小日本、国民党正规军东南西北全都找不着了！恨得蒋介石压根直痒痒却只能跑到台湾去。

三十年，如指弹，谈笑中，霸业成！多少次的力挽狂澜，多少次的血雨腥风，多少次的人间惨幕，多少次的神武英明！这多少次的多少次全是来自于毛邓三（当然，“三”我还是有点怀疑的）啊，至今犹记党的三大法宝，党的领导，武装斗争，统一战线，将此应用于考研实际中，我感到无比的乐趣。至于形势与政策之类的我不用再去强调什么了，也是同样的道理，它给我带来的乐趣丝毫不减前者。总而言之，言而总之，切忌戴着有色眼镜去看待政治，这个我感觉很重要。

在具体的学习中，我的建议是：

一、报班吧，不错。

二、在理解的基础上去背，甚至应用于现实中。比如讲到马哲否定之否定，就经常想想麦种、麦苗、麦穗的关系，什么枯燥的道理全都就是那块地上的麦子。最新鲜的例子莫过于自己了，其实在自己学习时碰上某次考试考的特差，于是自己恨透了自己，知道自己以前做的还远远不够，于是干脆一不做二不休，彻底否定掉了自己，请注意这就是第一次的否定，可过了一段时间才发现，原来以前的也不一定

公安大学公安学考研权威辅导机构----凯程考研

是全错了，些许还是对的，于是你有捡起了一些已经被自己否定过的东西，注意了，这就是第二次的否定了。无数的否定的过程其实都是不断地校正自己的错误，逐渐向真理靠近的过程，真理没有穷极，于是你的否定就应该也是一个没有穷极的过程，只有更接近，没有最接近，经过两次否定后，两种事物毕竟还有一些是相互重叠的，但新的东西终究是纠正了部分原先错误的东西，于是出现了后面所说的事物螺旋式上升发展的现象。

再比如讲到上井冈山那段历史，你就应该设身处地地替毛主席想想，自己领着几个扛着锄头的弟兄要抄地主的家，可人家地主哪是吃干饭的，手里都攥着几个加强团，且人高马大，要枪有枪，要钱有钱，几个老农民扛几把锄头就敢来抢，你大可以试试看。于是，李立三试了，不知好歹，输个精光。只有毛主席知道能打就打，打不过就跑，留得青山在不愁没柴烧，现在打不过你，你别急，你给我等着，我回去叫人去（根据地、统一战线），不把你打哭了我对不起你！于是，毛主席就拉着队伍上了井冈山，过段时间，在南昌起义中被打散一部分在朱德、陈毅的率领下，也觉得这么混不下去了，当得知老毛混的不错，得了，咱也学学人家吧，于是，井冈山会师了，以后就俗称“朱毛”，注意，不是“猪毛”，千万别辱没了伟人。

所有的东西都是一个道理，只要你认真思考，彻底地透彻地理解它，不需要你自己去做太多的延伸，只要把书上的理解透了就行，考试的时候它只会在考纲范围内出题，而这些东西全是你早已烂熟于心的，你还怕什么，想到什么就说什么就是了，没有死背书时的那种痛苦，有的尽是潇洒的乐趣。这就是我的感想，我对政治最深的感触，如果说我有一点可取之处的话。

三、做题还是必要的，在前期弄一本2000题是很有用的，虽然

公安大学公安学考研权威辅导机构----凯程考研

很基础，但对基础知识的掌握，做题直觉的判断还是挺必要的，到了差不多只剩下两三个月的时候，序列系列（序列一我没看，不过听别人说效果不错），20天20题都不错，有利于把握重点，学会阐述。当时我都看了，其实当时也是有病乱投医，别人都买了，自己感觉这方面自己也欠缺，就买来看看，多少起到点作用。

四、不要轻信任何人的押题，任何人的。我鉴于当时形势紧迫，就没去听什么押题的课，就凭着自己平时学习的基础，考出来，效果还不错。

公安大学公安学考研经验精华2 由于初试备考比较漫长，另外复试印象相对深刻，所以先给各位讲一下复试的心得，更多的是心酸啊。各位客官且听小女子细细道来。

首先，何时开始准备复试？自初试结束之后我个人认为就应该练习英语听力，还有英语口语，因为这个是比较慢热的，临时抱佛脚基本没有飞速提升的可能，当然这个就当听小曲来练就可以，每天那么一点点，不求进步，但求复试时心安。

再次，当初试成绩出来后，各位参照往年的复试线基本就可以准备复试了，备注：复试用的书可以网上买，有折扣还送货上门，公大出版社是没有的，至于大伟兄的警务英语，用不用都无所谓，我记得论坛有位前辈发了一个资料，那个更好使一点，还省钱。英语感觉不难，时间加了十分钟所以也不紧，但是由于是晚上考，所以比较混沌一点。但是甭担心，这个也不怎么拉分。

公安大学公安学考研权威辅导机构----凯程考研

另外，专业笔试就是考记忆力吧，我这人比较懒，所以很少认真看书，就吃了大亏，建议各位一定要认真看书啊，不要求背的滚瓜烂熟，但是一定要下笔如有神，一般是五道简答，两道论述，给了你十一张空白纸，想怎么填满，自己看吧。当然不一定要填满，但是知识点一定要清晰吧。专业笔试可是定生死的大锤，考得好二十几分的差距呢。多一句嘴，复试的时候那纸质量真好，煞白挺硬，考了这么多年试，就这回遇到舍得花钱的了。

关于专业面试，我考了最低分，不知道什么原因，可能是因为我是纯理科吧—我是刑科技转的国保，老师想要比较文科类的，但是放心，老师也没有给别人打很高的分数，说明这一关不是拉开差距的一关。而且老师超级和蔼可亲，问的问题也是天马行空，其中比较雷人的就是问我我们学校申博失败我有什么看法，太崩溃啊。

貌似也没什么了，但是我有几点私人体会要叮咛一下。

首先，第一天去报到不用去很早，晚会没关系，早去就是排队，还累得要死，晒的要死。但是貌似认识了不少人，比如遇到了讯问第一新新。

第二，体检的话，身高我觉得貌似压了我一厘米，所以对于那种命悬一线的同学报考的时候还是慎重一些，侥幸心理要不得，当然如果某位是关系党，那又另当别论了。

第三，复试的时候我觉得一定要沉得住气，因为复试的分数和初试一样值钱，进了复试并不是说就拿到了录取通知书，实话说，影都没有呢还。所以一定要认真对待，千万别自己把自己秒杀了。

第四，至于找不找学长和老师，这个我真不知道，有就找找呗，就当联络感情，出趟远门不容易，也算是个投靠，但是别迷信这些，啊。

暂时也就这些。

公安大学公安学考研权威辅导机构----凯程考研

阿斗有那么强硬的后台还不是被人灭了，说明自己好那才是真的好

2.精华!页面排版学习笔记要点 篇二

本文转自UI中国，作者：奥革士排版是什么？ 排版是将文字、图片等元素在版面调整，使版面布局条理化的过程。一般来说，透过来版，让人们更容易的去阅读、接受这些提供给他们的资讯。为什么要提供良好的排版？

一个良好的资讯传递需要几个要素来达成，分别是对的内容与对的方式以及对的人，唯有这三个要素都成立的时候，资讯就能够有效率的被使用者给接受。排版扮演着内容与使用者之间沟通的桥梁，良好的版面设计让使用者不需要特别的努力、训练就可以瞭解提供的内容；相反，糟糕的排版可能会让使用者拒绝接受这些内容。排版最重要的四个要点 排版设计中有非常多需要注意的细节，各种细节也会因为不同的情境、需求而不同，底下列出了四项排版最重要的要点，如下：

1.对齐（Alignment）

任何东西都不能随意摆放，每一个元素之间都有某种视觉关系。利用对齐建立一个清楚整齐的外观。2.亲密（Proximity）

彼此相关的内容应靠在一起，反之不相关的内容保持距离。利用亲密性，强调画面的组织与架构。3.重复（Repetition）

重复视觉要素的颜色、字体、大小、空间等，增强条理性，也增强了整体一致性。4.对比（Contrast）

避免页面上元素太过相似，如果它们不同，哪就让他们截然不同。让重要的内容引人注目，让使用者间看到它们。参考资料：写给大家看的设计书、完形心理学文字排版要点 文字是内容的本质，人们透过文字、句子来阐述知识，让我们透过瞭解文字排版，让文字更容易被阅读、被接受： 1.使用适合阅读的字体

字体大小与使用者萤幕大小、使用距离有关，清楚瞭解使用者使用的环境与习惯后，选择一个适当的大小。2.选用适当的字体

有些中文字体的英文版本其实是不合适的，挑选与中文字体相对应的英文字体作为搭配的字体。3.设定恰当的行高

也就是“文字密度”，太挤的文字在换行时，眼睛不容易找到下一行的起点，较不容易阅读。4.设定恰当的段距

清楚的段落区分，让读者可以清楚地瞭解现在正在阅读的段落。

5.注意段落的宽度 注意文字最后显示的设备大小，太宽或太窄的段落宽度都会造成阅读上的困难，一行文字以45字元~75字元是比较恰当的。

6.清楚的区分标题与内文

使用对比的方式（例如颜色、大小、位置）将内文与标题清楚的区分开来。从认知心理学看排版人们会将邻近的事物视为一体

红色跟蓝色放在一起容易疲劳 大写文字难以阅读

阅读与理解是截然不同的两件事

如果人们感觉这个字体不易阅读，他们会把这种困难的感觉转化至文意本身，并因此觉得文章所谈到的内容难以执行或难以理解。

较长的栏宽能提高阅读效率，但人们偏好较短的栏宽。适时的应用进阶展开，减少一次显示的资讯数量 分类资讯

提供明显的线索参考资料：瞭解人，你才知道怎么设计从设计法则学习排版 80/20法则

不要对设计中所有的元素一视同仁。应该利用80/20法则来评估各元素的价值、锁定重新设计与最佳化。希克定律（Hick’s law）当选项增加了，下决定的时间也增加。倒金字塔法则 以重要性递减的顺序呈现资讯。先呈现最重要的资讯，之后才是附加的详细资料。当呈现资料的效率很重要时，就使用倒金字塔法则。提高信噪比

同一显示中，相关资讯与不相关资讯的比例，在不影响功能的原则下，必要元素应该尽量减到最少。使用基本元素，让使用者安心

人们在数为世界的心智模型，常常是建立在对这些基本元素的瞭解，不管是网页或者是App，画面中的某些常见元素早已变成基本构成要素，使用者渴望或者预期他们能够在网页上看到些元素，已完成特定的任务，有安心的感受。易视性 只使用者于使用产品的过程中，能够顺利达成特定目标的容易程度，让使用者可以看清楚产品的状态，并且轻松推荐可以采取的动作。易视性决定了app该呈现的关键内容是什么。进阶展开（Progressive Disclosure）

进阶展开主要强调提供给使用者当下所需要的内容，其他没有助益的内容、控制项暂时不提供，直到使用者在各类别做选择后，才展开更多的相关细节。

利用进阶展开的方式，可以减少使用者的认知负担。把资讯内容归纳于少数几个选项，在分阶段渐渐释出细节，简要呈现当下所需的资讯，不只能降低使用者认知负担，更可以避免丰富的选择堵塞使用者的思绪。分组（Grouping）完形心理学

分组是一种组织资讯的技巧，将众多的资讯依照特定方式分类为几组，在同一组的内容相关性较高，不同组内容差异性大，面对庞大资讯时，可以利用这个方式减少压迫感。参考资料：设计法则从遥控器上学习排版

DVD 遥控器是一个极度复杂的工具，上头除了电源、播放、暂停等基本功能外，还会参杂着其他各式各样的功能，零零种种加起来大约有40多个按钮，每个按钮对应各种功能…我们可以从以下几种方式，来简化复杂的遥控器：– 删除 – 去掉不必要的按钮– 组织 – 按照有意义的方式分组– 隐藏 – 隐藏不必要的按钮– 转移 – 转移不必要的功能到其他地方其他要点

80/20法则

不要对设计中所有的元素一视同仁。应该利用80/20法则来评估各元素的价值、锁定重新设计与最佳化。希克定律（Hick’s law）

当选项增加了，下决定的时间也增加。倒金字塔法则

以重要性递减的顺序呈现资讯。先呈现最重要的资讯，之后才是附加的详细资料。当呈现资料的效率很重要时，就使用倒金字塔法则。提高信噪比

同一显示中，相关资讯与不相关资讯的比例，在不影响功能的原则下，必要元素应该尽量减到最少。使用基本元素，让使用者安心

人们在数为世界的心智模型，常常是建立在对这些基本元素的瞭解，不管是网页或者是App，画面中的某些常见元素早已变成基本构成要素，使用者渴望或者预期他们能够在网页上看到些元素，已完成特定的任务，有安心的感受。易视性

只使用者于使用产品的过程中，能够顺利达成特定目标的容易程度，让使用者可以看清楚产品的状态，并且轻松推荐可以采取的动作。易视性决定了app该呈现的关键内容是什么。进阶展开（Progressive Disclosure）

进阶展开主要强调提供给使用者当下所需要的内容，其他没有助益的内容、控制项暂时不提供，直到使用者在各类别做选择后，才展开更多的相关细节。

利用进阶展开的方式，可以减少使用者的认知负担。把资讯内容归纳于少数几个选项，在分阶段渐渐释出细节，简要呈现当下所需的资讯，不只能降低使用者认知负担，更可以避免丰富的选择堵塞使用者的思绪。分组（Grouping）完形心理学

分组是一种组织资讯的技巧，将众多的资讯依照特定方式分类为几组，在同一组的内容相关性较高，不同组内容差异性大，面对庞大资讯时，可以利用这个方式减少压迫感。—————end————————

关注微信公众号超级美工，定期发送淘宝设计教程。

3.公安基础知识笔记精华 篇三

期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）

绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。

绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。

绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。

绩效管理存在的问题：1.绩效管理与战略实施相脱节。【“战略稀释”：原因最主要是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出的。相脱节】；2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术。【绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，并将评价结果应用于价值分配以及后续培训 岗位晋升等方面】；3.绩效管理的核心目的不明确。【我们通常将企业的经营过程（企业的价值链管理）分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段。绩效管理两大核心目的：改进工作（作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进）、分配（通过绩效评价为价值分配提供依据，分配包括物质激励、培训、晋升等等）】；4.绩效管理是所有管理者的管理责任。绩效管理主体只能是管理者与被管理者双方。人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用；5.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异。（差异和脱节，未能有机衔接）原因：①组织、团队、和个人的绩效目标出现脱节；②组织绩效、团队绩效、个人绩效三者性质不同。【无论组织、团队还是个人的目标都应当来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为决定，团队绩效主要是由团队合作的程度（团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立→团队高绩效）所决定和形成】6.绩效管理指标没有重点。应当建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度；7.一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求；（绩效目标是动态的，随企业经营状况调整，而且针对不同员工、同一员工的不同考核期指标都会有所区别）8.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效。必须在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展【财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力】（每个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划）在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核——改进以及战略实施——战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起；9.绩效管理成为奖金分配的手段。（考虑的是绩效管理的核心目的）10.忽视员工的参与。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。

绩效管理的原则：1.以人为本。（思想精髓）员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键；2.目标一致。组织目标与个人目标一致；3.员工参与。（员工参与是绩效管理的基本途径）；4.有效沟通。作用：①可消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制；②资源共享，优势互补；③实现员工参与，提高参与效果；5.管理与支持相结合（共同管理）；6.科学考核。有弹性、经常化、制度化；7.适度激励。制度化与柔性化相结合，以保证激励的公平、及时、全面，针对员工个人特点进行激励；8.持续培训。绩效管理以发展为导向，提供培训机会能使组织保持竞争优势、增强实力，员工能够将个人发展与组织前途相结合。

绩效管理体系：1.组织绩效管理体系：绩效管理是一个动态的控制系统。它与决策系统、组织实施系统共同构成了企业管理体系。2.员工绩效管理体系：目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展。

企业价值链管理：企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。要客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。

绩效评价系统：1.以素质模型为核心的潜能评价体系（岗位适应性，什么样个性与潜能，在某个特定的岗位上更容易产生高绩效）2.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系（建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，员工是否按照这些规范标准去工作）3.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系（作用：成为员工的约束机制、发挥战略导向的牵引作用）、4.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系（共享学习和持续进行绩效改进的过程。通过绩效分析找出问题，找出改进绩效问题的行动和措施，进行能力提升和潜能挖掘以及寻求资源支持）、5.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。

绩效管理的基础：1.目标管理：（1）基本含义：是一种程序或过程。将总目标→责任和分目标，并把它们作为组织经营、评估和奖励的标准；指导思想：Y理论，在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。【特点：重视人的因素（参与、民主、自主），建立目标锁链与目标体系（分解、统一），重视结果】（2）优越性：①员工更清楚组织目标；②强调结果非任务，有助于改进计划工作（预测）；③管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作（减少监控）；④有助于公司把握命运（主动适应环境变化）；⑤改善上下级之间关系（减少监控）；⑥为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；⑦鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。（3）①内耗；②短期行为；③目标设置难；（4）目标的设置：①预定目标（上下级共同商量确定，领导必须估计客观环境带来的机遇和挑战）；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级目标。（具体、量化、便于评估）；④上级和下级就实现各项目标和目标实现后的奖惩达成协议。（赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一）；（5）目标过程的管理：定期检查、向下级通报进度、帮助下级解决工作中出现的困难问题、修正调整目标。2.工作分析：对职位的描述是绩效管理的基础（设定绩效指标的基础），是最直接影响绩效的因素。（注：管理者与被管理者的共同投入与参与也是进行绩效管理的基础）绩效管理的基本流程：绩效计划（共识，承诺）、绩效实施【贯穿整个绩效期间】（指导与过程控制，解决问题，调整）、绩效评估（评估的依据：绩效管理开始时双方达成一致的关键绩效指标，收集的绩效表现的数据和事实）和绩效反馈四个不断循环的过程组成。

绩效计划：1.含义：①是关于工作目标（结果）和标准的契约；②是一个双向沟通的过程；③参与和承诺是制定绩效计划的前提；2.制定绩效计划（工作标准）的原则：①是否与企业战略相关；②是否可度量或可定量；3.绩效目标的来源：与岗位KPI来源一致，来源于部门目标的层层分解和职位应负责任（具体责任人）。绩效管理一定是源自企业经营计划；4.对目标设定的误区：①认为不确定的目标和计划是在浪费管理者的时间。（制定目标过程迫使管理者和员工认真思考要干什么和怎么干）②认为目标可以消除变化。③认为目标和计划降低了灵活度（设定目标和计划的目的是为了通过承诺牵引员工主动完成工作，之所以会成为一种约束，是因为认为不可再做修正。我们强调目标和计划的严肃性，要求不得轻易改变目标，但并不是完全排除了计划的调整）

绩效目标内容：1.针对KPI的绩效目标（结果指标）；2.行为指标（以任职资格中的行为标准为依据）要根据每个员工不同的情况有选择性的进行评价；3.绩效目标衡量标准的设定：（1）绝对标准（以客观现实为依据）；相对标准（有先进与落后的区分）。（2）建立标准的SMART原则：S-具体的（specific）——目标是否具体，M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，A-可达到的（attainable）——目标能否达到，R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求。（3）对目标的设定要区分出层次：①合格标准，指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能达到的水平。作用：判断被评价者绩效是否能够满足基本的要求；②优秀水平：只有少数员工经过120%的努力才可以达到的。

绩效管理实施与管理：1.误区：①绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程（沟通能够解决一些问题并且营造宽松氛围）；②对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的过程。（绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致的关心。【交互作用分析理论-加拿大·贝恩，a.过分关注员工的工作细节，不给员工自己做决策的机会，对员工相对孩子一样呵护，担心员工无法独立完成工作（权威和优越感，常常认为自己有能力，别人不行，表现为主观、支配他人，或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权力）-管理者“父母”心态，被管理者“儿童”（过分依赖，不愿自己做决策和解决工作中出现问题）；b.客观理智，冷静、谨慎、尊重别人，表现对他人的信任，认为自己和别人同样有能力-“成人”心态；c.不成熟、无主见，认为自己缺乏做决策的能力，依赖，退缩和感情用事-】“儿童”心态）③认为花费时间做记录是一种浪费。不做记录：一方面在绩效评估时对工作表现记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，与员工沟通时，没有足够事实依据在手中，容易引起争议。所以在制定了绩效计划后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：持续的绩效沟通+对工作表现的记录。

持续的绩效沟通：1.绩效沟通的目的：（1）对绩效计划进行调整；（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。（如何解决工作中的困难，自己工作做得怎么样）（3）经理人员需要得知有关的信息。（进展，支持，协调，避免发生意外事情时措手不及）；2.沟通的方式：（1）正式：书面报告、会议、正式会谈。（2）书面报告：优点：①培养员工理性、系统地考虑问题，②短时间收集大量关于员工工作状况的信息；缺点：①书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流。②容易使沟通流于形式，员工也会由于书面形式浪费时间而感到厌烦；弥补：①将书面报告的方式与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单向的信息沟通转变为双向的信息沟通；②简化书面报告中的文字工作，避免繁琐与官僚；③充分利用现代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性。（3）会议沟通：优点：①更为直接，可以满足团队交流的需要；②传递有关公司战略目标和组织文化的信息；缺陷：①会议组织耗时费力，对经理人员的管理和沟通技巧要求较高；②有些问题不便在团队中进行公开讨论；③与会者抱着各自目的参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤；准备：让与会者准备，给予与会者必要的信息，使他们了解会议的主题，并告诉他们应该做哪些准备；组织：尽量多给员工发言的机会，不要急于在会议上立刻做出决策，注意制定会议结束后的行动计划。（4）面谈沟通：优点：给员工一种受到尊重和重视的感觉；缺点：无法进行团队的沟通，容易带有个人的感情色彩等。（5）非正式沟通：①走动式管理：使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励，注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手划脚、评头论足，否则的话会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，员工容易产生心理压力和逆反情绪；②开放式办公：将员工置于比较主动的位置上；③工作间歇时的沟通：自然而然地引入一些工作中的问题，尽量让员工主动提出这些问题；④非正式的会议（联欢会、生日晚会）

绩效信息的收集：1.原因：（1）提供绩效评估的事实依据（还可以作为晋升、加薪等人事决策的依据）；（2）提供改进绩效的事实依据；（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（积累一定的突出的绩效表现的关键事件）；（4）在争议仲裁中的利益保护（一方面可以保护公司利益，另一方面保护当事员工的利益）；2.收集方法：观察法、工作记录法、他人反馈法；3.收集信息中应注意的问题：①让员工参与。主管应明确告诉他们收集那些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小；②要注意有目的地收集信息；③可采用抽样的方法（间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法）

绩效反馈：1.准备：尽量不要选择接近下班的时间，主管人员要选择一个自己可以全身心投入到绩效反馈面谈中去的时间，计划好面谈将要花费多长时间。2.原则与技巧：在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些性格特征，但要注意这些性格特征必须是与工作绩效有关的；“第二手称赞”，指管理人员使用从第三方那里得到的对员工表现的赞扬来对员工进行称赞；3.和不同类型的员工沟通：（1）优秀的员工（往往有比较强的个人发展愿望）：鼓励为主。花多一些时间了解员工的未来发展设想，为其发展创造机会和空间，不要轻易做出加薪或者晋升的承诺，以免不能兑现；（2）一直无明显进步的员工：①个人动机不足。充分肯定员工能力，必要的时候可以使用“激将法”；②现有职位不适合。一方面帮助分析什么职位适合他，另外听听员工自己想做什么再做决定；③员工工作方法不对。帮助其分析在哪些方面可以改进；（3）绩效差的员工：一定要具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因；（3）年龄大、工龄长的员工：肯定他们过去为组织做出的贡献，并且表示亲切关怀。但强调过去成绩不能够被抹煞，可也不能代表现在或者将来的成绩；（4）沉默内向。开放性问题，多征询意见。

关键绩效指标法（KPI体系）：1.概念：KPI指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针；2.理解：（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化和可行为化的标准体系；（2）KPI体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）通过在KPI上达到的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；3.区别：KPI体系/一般绩效考核体系——为达目标采取一切必要行动/不会主动采取行动，战略中心/控制，自上而下层层分解/自下而上根据个人以往绩效，来源于组织战略目标与竞争需要/来源于对过去行为与绩效的修正，财务与非财务指标相结合、体现关注短期效益兼顾长期发展的原则/以财务指标为主、改进行动与战略需要脱钩；4.建立企业KPI体系的三种方式：部门承担责任的不同（强调部门从本身承担责任的角度，突出部门的参与，可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多是对于部门管理责任的体现，忽略了对于流程责任的体现）、职类职种工作性质的不同（突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。增加了部门的管理难度，可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述）、平衡记分卡（兼顾了对结果和过程的关注）；3.KPI的选择：（1）方式：①外部导向法，即标杆基准法。通过选择业界最佳企业或流程作为基准（确定企业成功的关键领域），牵引本企业提升绩效，缩小差距。标杆基准分类：a.按特性，战略与战术（产品标准、职能标准）、管理职能（人力资源、市场营销）、跨职能（客户标准、成本标准）b.按标杆参照对象，个体行为标杆、流程标杆、系统标杆；②成功关键分析法。寻找企业成功的关键点，并进行重点监控，通过寻找关键层层分解选择考核的KPI。【鱼骨图】指标筛选的原则：有效性（客观，集中反映要素的要求）、量化性、易测算性；③采用平衡分析卡思想的策略目标分解法。通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。【a.确定企业战略；b.业务价值树分析：战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门；c.关键驱动因素分析。第一进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值指标驱动因素连接起来。（平衡计分卡）★平衡计分卡的引入的基本程序： 1.说明愿景。指明公司的发展目标。

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，形成认识的一致性，把达成目标作为我们工作的平台。3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。

【平衡计分卡的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。】 4.具体岗位绩效指标的确定：（1）制定：对结果的关注和对过程行为的关注。高层（结果>行为），基层相反。越是基层员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献。而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。（2）筛选：第一次为去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标时、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标；第二次将指标根据对于企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。（指标不能太多，分配权重比较分散，体现不出激励。）团队绩效测评：1.每个成员都具有双重角色：职能角色和团队角色，四种类型：建议者、协助者、攻击者和调和者；2.质量圈：全面质量管理的一种有效的团队组织形式。承担企业质量问题的责任通常是由8-10名员工以及主管组成的工作群体；3.影响团队绩效的主要因素：团队凝聚力、团队成员的熟悉程度、团队的领导、团队的目标；5.确定考评要素：数量、质量、成本、时效性。

4道简答题：

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

建立标准的SMART原则：

S-具体的（specific）——目标是否具体，绩效目标应该是明确具体的；

M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，绩效目标应该是可衡量的； A-可达到的（attainable）——目标能否达到，绩效目标应该是切实可行的；

R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，绩效目标应该具有行为向导；

T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求，绩效目标应该是受时间和资源限制的。

★平衡计分卡的运作的基本程序：

1.说明愿景。指明公司的发展目标。【阐明愿景，达成共识。将组织的使命和战略表述成组织中人们共同愿望的景象，企业全体成员就组织使命和战略达成共识。】

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，使部门及个人的目标与企业的总战略目标保持一致。把达成目标作为我们工作的平台。【沟通与培训，设定目标，绩效评价指标与报酬激励相联系】

3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。(设定目标，分配资源，建立标尺，使战略新举措保持一致)【以平衡计分卡全面设定的多角度的战略目标为依据分配资源和确定工作优先顺序，有利于采取那些推动长期战略目标实现的新措施，并在工作有目的的加以协调。】

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。【明确对愿景共识，提高战略反馈，促进战略考察与学习。通过工作过程中的反思进行学习。以信息反馈和反思的基础，以平衡计分卡为核心，从四个角度监督短期绩效，并根据结果及时和保持地修改，调整战略，将学习融会于工作中。】

平衡计分卡的四个维度

1、问题：请具体论述平衡积分卡的四个方面。

解答：

1、财务方面，反映企业如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化，指标包括净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。

2、客户方面，反映企业如何满足客户的需要，代表性的指标有：客户满意程度、市场占有率、产品交货率等。

3、内部流程方面，用来反映企业是否较好地完成了其核心工作，具体指标包括产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、及其利用率等。

4、学习与成长方面，用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有员工满意程度、员工培训次数、员工建议数量等。

（1）财务角度——其目标是“我们怎样满足股东”，是其他三个方面的出发点和归宿。企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标。财务方面是所有目标考核焦点。税后利润、资产周转率、存货周转率、流动比率、速动比率、资产负债率等各种财务比率。

（2）客户角度——目标是解决“顾客如何看待我们”。企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。核心的衡量指标包括市场份额、老顾客回头率、新顾客获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。

（3）内部流程角度——其目标是解决“我们必须擅长什么”，应本着满足客户需要来制定业绩衡量指标。生产制造过程的业绩衡量指标：标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、返工率；产品设计开发的指标：开发所用时间、开发成本、销售额，“时间平衡法”（研制某新产品到新产品投放市场并可以平衡研制投资的利润所需的时间）；对售后服务的衡量指标：对产品故障的反应速度，服务成本、一次成功的比例。

（4）学习/成长角度——其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”。在学习和发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序，必须尊重尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法。此外还必须加强对员工的培训，改善企业内部信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度。学习/成长角度的目标包括培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员忠诚度、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例等。（相关制度有员工的培训、晋升、换岗。）

四个角度之间的关系：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展角度）。

题目知识要点：

目标管理法的创始人是 彼得·德鲁克，目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目标、评价结果 和反馈。

4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（D）。

A.目标管理法 B.平衡计分卡 C.关键绩效指标法 D.标杆管理法

9.以下哪种方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物（C）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

标杆管理最早在 施乐公司 应用，标杆管理是通过向业内外最优秀的企业形象来创造自己的最佳实践，这实际上是 模仿创新 的过程。

1.选择关键绩效指标应遵循的三个原则：指标的有效性、指标的重要性和 指标的可操作性。【有效性、量化性、易操作性】

团队激励计划包括利润分享计划 和 收益分享计划。

1.绩效管理的四个环节依次是（B）。（P27)A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期

8.以下哪种方法对于避免评价误差、提供必要的反馈依据作用最显著（D）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

2、下列哪种绩效评价方法的成本最高？D A、强制分配法 B、关键事件法

C、排序法

D、目标管理评价法

9、以下哪项不适合用平衡计分卡的是（A）

A）刚起步的小企业 B）具有较高管理水平的企业 C）战略导向型企业 D）具有指标创新能力和意愿的企业

案例分析题：

关于绩效面谈：

（1）说明员工绩效面谈的作用

1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。

3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；

2）明确绩效面谈的目的；

3）加强对考评者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

2）小王的上司对小王有偏见；

3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

公司在建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到： 1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；

2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。

3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。评分标准：（1）内容：（本题共10分）

①考评主体：规定了考评者和被考评者。（2分）

②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。（2分）

③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。（2分）

④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。（2分）⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。（2分）（2）主要问题：（本题共10分）

①员工只参与评价，没有参与目标制定。（2分）

②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。（2分）

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或考评。⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。（2分）（3）主要步骤：（每项2分 最高10分）①通过绩效考评明确绩效现状。（2分）②根据工作说明书分析绩效标准。（2分）③确认理想绩效与实际绩效的差距。（2分）④分析绩效差距产生的原因。（2分）⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。（2分）⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。（2分）

2、A公司是一家著名的乡镇化工企业。2008年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：

①虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；

②每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；

③一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷? ④管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；

⑤管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。问题：(1)如何改进公司的绩效考核工作?

(2)评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。解析：(1)A公司绩效考评工作改进的办法主要有：

①加强培训工作。使管理者和员工了解绩效评估系统。改变管理者和员工的观念，使他们明白，通过评估，对其能力提升和职业生涯规划将会起到更有效的推动作用。管理者

和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估申诉制度。

②培养员工的责任感。鼓励他们把自己的职业发展方向与公司发展方向统一起来，提高他们对公司的荣誉感和忠诚度。

③加强沟通工作。有效的沟通可以消除上下级之间的意见不合，促进绩效评估的公平，同时还可以促进员工积极的投入到绩效考评系统中来。

④提高考评人员的考评技巧和方法。考评者需提高以下技巧：准确制定出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。

(2)有关人员的培训在绩效考核工作中的意义： ①通过对员工培训，让员工了解绩效评估系统的意义，知道绩效评估将给自己带来的益处，使他们主动参与到绩效考评中来。并积极与上级沟通，纠正考核中不合理的地方，促进考核系统的完善，保证考核结果的公平性。

4.公安基础知识笔记精华 篇四

第一章 信息化基础知识

1、信息化基础知识

2、电子政务

3、企业信息化

4、商业智能

第二章 信息系统服务管理

1、信息系统服务管理体系

2、信息系统集成资质管理

3、信息系统工程监理

4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计

第三章 信息系统集成专业技术知识

1、信息系统集成简述

2、信息系统建设

3、软件工程

4、面向对象系统分析与设计

5、软件架构

6、典型应用集成技术

7、计算机网络知识

第四章 项目管理一般知识

1、什么是项目

2、项目的组织方式

3、项目生命周期

4、典型的信息系统项目的生命周期模型

5、单个项目的管理过程

6、项目管理高级话题

第五章 立项管理

1、立项管理内容

2、建设方的立项管理

3、承建方的立项管理

4、签订合同

/ 27

Van 第六章 项目整体管理

1、项目整体管理的主要活动和流程

2、项目启动

3、编制项目范围说明书（初步）

4、制定项目管理计划

5、指导和管理项目执行

6、监督和控制项目

7、整体变更控制

8、项目收尾

第七章 项目范围管理

1、产品范围与项目范围

2、编制范围管理计划

3、范围定义

4、创建工作分解结构

5、范围确认

6、范围控制

第八章 项目进度管理

1、项目进度管理概述

2、活动定义

3、活动排序

4、活动资源估算

5、活动历时估算

6、制定进度计划

7、项目进度控制

第九章 项目成本管理

1、项目成本管理概述

2、制定项目成本管理计划

3、项目成本估算

4、项目成本预算

5、项目成本控制

第十章 项目质量管理

1、质量管理基础

2、制定项目质量计划

3、项目质量保证

4、项目质量控制

/ 27

Van 第十一章 项目人力资源管理

1、项目人力资源管理的定义及有关概念

2、项目人力资源计划编制

3、项目团队组织建设

4、项目团队管理

第十二章 项目沟通管理

1、项目沟通管理的基本概念

2、沟通管理计划编制

3、信息分发

4、沟通管理对组织过程资产的邮箱

5、绩效报告

6、项目干系人管理

第十三章 项目合同管理

1、项目合同

2、项目合同的分类

3、项目合同签订

4、项目合同管理

5、项目合同索赔处理

第十四章 项目采购管理

1、采购管理的相关概念和主要过程

2、编制采购计划

3、编制询价计划

4、询价

5、招标

6、合同及合同收尾

第十五章 信息（文档）和配置管理

1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理

2、配置管理

第十六章 变更管理

1、项目变更的基本概念

2、变更管理的基本原则

3、变更管理组织机构与工作程序

4、项目变更管理的工作内容

/ 27

Van 第十七章 信息系统安全管理

1、信息安全管理

2、信息系统安全

3、物理安全管理

4、人员安全管理

5、应用系统安全管理

第十八章 项目风险管理

1、风险和风险管理

2、制定风险管理计划

3、风险识别

4、定性风险分析

5、定量风险分析

6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）

7、风险监控

第十九章 项目收尾管理

1、项目收尾的内容

2、对信息系统的后续工作的支持

3、项目团队人员转移

第二十章 知识产权管理

1、知识产权概念及知识产权管理

2、知识产权管理相关法律法规

3、知识产权管理工作的范围和内容

4、知识产权保护

5、知识产权管理要项

6、知识产权的滥用

第二十一章 法律法规和标准规范

1、法和法律

2、法律体系

3、大陆法系与英美法系

4、诉讼时效

5、标准和标准化常识

6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规

第二十二章 职业道德规范

1、基本概念

/ 27

Van

2、项目管理工程师职业道德规范

3、项目管理工程师岗位职责

4、项目管理工程师对项目团队的责任

/ 27

Van 重点归纳（第4章 一般知识）项目经理的选择

1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1 项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。

2.项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能）问题4.1(1)足够的知识

(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德

(5)一定的领导和管理能力 3.怎样做好一个优秀的项目经理

(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队

(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户的参与 项目的组织结构对项目管理的影响 问题4.2

问题4.3

1.职能型组织的优缺点

(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流(2)清晰的职业生涯晋升路线

(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰(4)有利于重复性工作为主的过程管理 缺点：

(1)职能利益优先于项目，具有狭隘性(2)组织横向之间的联系薄弱(3)部门间协调难度大

(4)项目经理极少或缺少权利、权威(5)项目管理发展方向不明(6)缺少项目基准 2.项目型组织的优缺点

(1)结构单一，责权分明，利于统一指挥

/ 27

Van(2)目标明确单一(3)沟通简洁、方便(4)决策快 缺点

(1)管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低(2)项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享(3)员工缺乏事业上的连贯性和保障等 3.矩阵型组织的优缺点

(1)项目经理负责制、有明确的项目目标(2)改善了项目经理对整体资源的控制(3)及时响应

(4)获得职能组织更多的支持

(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作

(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感，士气高，问题少(9)出现的冲突较少，且易处理解决 缺点

(1)管理成本增加(2)多头领导

(3)难以监测和控制

(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡 项目生命周期模型 问题4.4 1.瀑布模型的特点

(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容

(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件 优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用 缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果

弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 2.V模型的特点

需求分析 验收测试 概要设计 系统测试 详细设计 集成测试 编码 单元测试

/ 27

Van 优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系

缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果 3.原型化模型

原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。4.螺旋模型

使得软件的增量版本的快速开发成为可能

强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统 5.迭代模型

每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串 每个阶段结束于一个里程碑

6.实施阶段应完成的文档，分两大类：

(1)项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。

(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。

重点归纳（第5章 立项管理）问题5.1 项目可行性分析 – 经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）

重点归纳（第6章 整体管理）

6.1 整体管理计划的制定流程，作用和内容 206-207页 整体管理计划的制定流程

(1)分析和理解范围

(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里

/ 27

Van(3)利用计划过程组

(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分(5)采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施(6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督(7)分析并监控项目风险 整体管理的内容

(1)项目启动

(2)制定初步的项目范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导和管理项目执行(5)监督和控制项目(6)整体变更控制(7)项目收尾 6.2 项目章程的作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。项目章程的内容：

(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求(2)项目必须满足的业务要求和产品需求(3)项目的目的或项目立项的理由

(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别(5)概要的里程碑进度计划(6)项目干系人的影响(7)职能组织及其参与

(8)组织的、环境的和外部的假设(9)组织的、环境的和外部的约束

(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率(11)概要预算 6.3 变更管理（变更原因、变更原则、变更流程）223-224页

变更原因

在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同管理等控制过程的结果页可能引起变更。变更原则：

发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会。变更流程

(1)受理变更申请

(2)变更的整体影响分析(3)接收或拒绝变更(4)执行变更

(5)变更结果追踪与审核

/ 27

Van

/ 27

Van

重点归纳（第7章 范围管理）

7.1 范围的定义（定义内容、方法、步骤过程）233页 237页 范围说明书的内容

(1)项目目标(2)产品范围(3)可支付物(4)项目边界(5)验收标准(6)约束条件(7)假定 范围定义内容

(1)WBS分解(2)需求分析

7.2 工作分解结构（创建WBS的方法、作用）235-240页

创建WBS的方法：

(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层

(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS 工作分解的步骤

(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物

(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细(3)确认项目主要交付成果的组成要素(4)核实分解的正确性 工作分解的原则

(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属(3)相同层次的工作单元应有相同性质

(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要

(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包 7.3 需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）

7.4 范围确认（作用？方法？步骤？）242页

/ 27

Van 确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）7.5 范围变更控制（含义？工具和技术？内容？）

范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。内容：

(1)影响导致范围变更的因素

(2)确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理(3)范围变更发生时管理实际的变更(4)范围控制还要与其他控制过程相结合 工具和技术

(1)偏差分析(2)重新制订计划

(3)变更控制系统和变更控制委员会(4)配置管理系统

重点归纳（第8章 进度管理）8.1 进度管理的工作流程 247页(1)活动定义(2)活动排序(3)活动资源估算(4)活动历时估算(5)指定进度计划(6)进度控制

8.2 制定进度计划（工具和技术）(1)进度网络分析(2)关键路径法(3)进度压缩(4)假设情景分析(5)资源平衡(6)关键链法(7)项目管理软件(8)应用日历

(9)调整时间提前与滞后量(10)进度模型

/ 27

Van 8.3 估算项目工期的方法 261页 看书

(1)专家判断(2)类比估算(3)参数估算

(4)三点估算（PERT）(5)后备分析 8.4 时间延误的原因

(1)活动排序不合理(2)活动历时估算不准确(3)活动资源申请没有保障(4)进度控制方法不合理

8.5 进度压缩的方法（进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？）270页264页

(1)外包

(2)指定有经验的人参与(3)赶进度(4)快速跟进

(5)先主要、后次要

(6)采用新技术，提供工作绩效(7)投入更多资源(8)降低难度和要求

8.6 进度控制（内容？工具和技术？）270页 271页

内容

(1)确定项目进度的状态

(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进行

(3)确定项目进度已经变更

(4)当变更发生时管理实际的变更(5)定期举行项目会议（例会）工具和技术

(1)进度报告

(2)进度变更控制系统(3)绩效衡量(4)项目管理软件(5)偏差分析

(6)进度比较横道图(7)资源平衡

(8)假设条件情景分析(9)进度压缩

(10)制定进度的工具 8.7 CPM（关键路径法），PERT（计划评审技术）的计算

/ 27

Van 总时差（浮动时间）= LF – EF = LS – ES 自由时差 = 紧后活动最早开始 – 本活动的最早结束

重点归纳（第9章 成本管理）9.1 成本失去控制的原因 275页

(1)对工程项目认识不足

a)对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足 b)工程项目的规模不合理

c)设计人员和实施人员缺乏成本意识

d)对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费(2)组织制度不健全

a)制度不完善 b)责任不落实

c)承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力。(3)方法问题

a)缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法 b)缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求

c)缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度 d)缺乏计算机辅助投资程序的利用

e)缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结

(4)技术的制约

a)由于进行项目成本估算在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。b)采用的项目成本估算方法不恰当 c)项目成本计算的数据不准确或有漏项 d)设计者未对设计方案进行优化 e)物质或设备价格上涨

f)项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加 g)对工程实施中可能遇见的风险估计不足 9.2 成本估算的步骤？工具和技术？ 279页283-285页

步骤

(1)识别并分析成本的构成科目

(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

工具和技术

(1)类比估算(2)确定资源费率

/ 27

Van(3)自下而上的估算(4)参数估算(5)项目管理软件(6)供货商投标分析(7)准备金分析(8)质量成本

9.3 成本预算的步骤？工具和技术？ 286页289页

步骤

(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 工具和技术

(1)成本汇总(2)准备金分析(3)参数估算(4)资金限制平衡 9.4 成本控制的内容（步骤、流程）和工具技术（方法）290页292-296页 内容

(1)对变更的因素施加影响(2)确保变更请求获得同意(3)变更发生时，管理这些变更

(4)保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金(5)监督成本执行，找出成本偏差(6)准确记录偏差

(7)防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本和资源使用报告(8)采取措施，将成本超支控制在可接受的范围(9)就审定的变更，通知相关干系人 工具和技术

(1)成本变更控制系统(2)绩效衡量分析(3)预测技术(4)项目绩效审核(5)项目管理软件(6)偏差管理 9.5 挣值管理EVM计算 292-296页

PV ——计划值，计划完成活动的预算成本 EV ——挣值，实际完成工作的预算成本 AC ——实际成本，实际完成工作的实际成本 CV ——成本偏差，= EVPV CPI ——成本效率指标 = EV/AC

/ 27

Van SPI ——进度效率指标 = EV/PV BAC ——完工总预算 ETC ——剩余工作预算

EAC ——目前成本+剩余工作预算

TCPI ——完工绩效指数 =(BAC-EV)/(BAC-AC)ETC = BAC – EV 非典型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算 ETC =(BAC – EV)/CPI 典型偏差，当前实际发生影响以后

重点归纳（第10章 质量管理）

10.1 质量管理的4个流程（环节）——300页(1)确立质量标准体系

(2)对项目实施进行质量监控(3)将实际与标准对照(4)纠偏纠错

10.2 质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤）307页 内容

(1)明确范围和目的，及需达到的质量目标(2)组织实际运作的各过程的步骤

(3)在项目不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配(4)采用具体的文件化程序和指导书

(5)适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲(6)随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序(7)达到质量目标的度量方法及所采取的措施

主要活动

(1)收集资料

(2)编制项目分质量计划(3)学会使用工具和技术(4)形成项目质量计划书 制定方法

(1)效益/成本分析(2)基准比较(3)流程图(4)实验设计(5)质量成本分析(6)质量功能展开

(7)过程决策程序图法PDPC

/ 27

Van 10.3 质量保证（定义？活动-内容-步骤-流程-措施？方法-技术？）298页314页315页

定义

质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。措施

(1)制定质量标准(2)制定质量控制流程

(3)提出质量保证所采用方法和技术(4)建立质量保证体系(5)项目质量审计 方法

(1)效益/成本分析(2)基准比较(3)流程图(4)实验设计(5)质量成本分析(6)质量功能展开

(7)过程决策程序图法PDPC(8)过程分析(9)项目质量审计 10.4 质量控制（定义？活动？基本步骤？方法和技术）316页317页

定义

质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、可靠性和安全性。基本步骤

(1)选择控制对象

(2)为控制对象确定标准或目标(3)制定实施计划，确定保证措施(4)按计划执行

(5)对实施情况进行监测、检查，并将结果与计划和标准比较(6)发现并分析偏差

(7)根据偏差制定相应对策 方法和技术

(1)测试(2)检查(3)统计抽样(4)6σ(5)因果图(6)流程图(7)直方图(8)检查表(9)散点图

/ 27

Van(10)(11)(12)(13)(14)(15)(16)(17)(18)排列图 控制图 相互关系图 亲和图 树状图 矩阵图 优先矩阵图 过程决策程序图 活动网络图

10.5 质量保证和质量控制的联系与区别

重点归纳（第11章 人力资源管理）11.1 组件团队的方法？ 333页

(1)事先分派 – 竞标过程中承诺分派特定人员，或项目取决于特定专业技能

(2)谈判 – 与部门经理、与其他团队(3)采购 – 聘用和分包

(4)虚拟团队 – 不同地区、不在本地、不同班组、行动不便、差旅费过高等 11.2 激励理论（几个理论的观点、不同之处）334页 339页

(1)马洛斯需要层次理论：金字塔、5个层次：生理、安全、社交、受尊重、自我实现

(2)赫茨伯格激励-保健理论：产生不满意感和产生激励的因素是不同的(3)期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值(4)X理论Y理论

基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好的结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。用Y理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言又可能放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队的发展阶段而异 11.3 领导风格（领导方式的不同）338页

(1)领导行为理论，基本观点是：领导应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效，集中在如下两个方面：领导者关注的重点，是工作的任务绩效还是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型、民主型、放任型。(2)领导权变理论，认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。

/ 27

Van 11.4 团队建设的方法 341-342页

(1)通用管理技能(2)培训

(3)团队建设活动(4)基本规则(5)集中办公

(6)奖励与表彰 – 应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以赶上紧张的进度的行为应被认可或者奖励；而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。11.5 团队管理的方法 344页(1)观察和交谈(2)项目绩效评估(3)问题清单

11.6 冲突管理（产生原因、解决方式，项目经理角色）344-346页 产生原因

(1)项目的高压环境(2)责任模糊(3)存在多个上级(4)新科技的使用 解决方式

(1)问题解决（Problem Solving/Configuration）(2)合作（Collaboration）(3)强制（Forcing）

(4)妥协（Compromising）

(5)求同存异（Smoothing/Accommodating）(6)撤退（Withdrawing/Avoiding）

重点归纳（第12章 沟通管理）12.1 常用沟通方式 357页

(1)书面与口头、听与说(2)对内与对外(3)正式与非正式(4)垂直与水平12.2 沟通方法 356页(1)单独谈话(2)项目会议

(3)项目简报、通知

/ 27

Van(4)项目报告，项目总结 12.3 信息发布的方法 358页

(1)项目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等

(2)电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版(3)项目管理电子工具

12.4 影响沟通的（技术）因素 356页(1)对信息需求的紧迫性(2)技术是否到位

(3)预期的项目人员配备(4)项目时间的长短(5)项目环境

12.5 沟通措施 – 项目例会 主要议题：

(1)项目进展程度调查和汇报(2)项目问题的解决(3)项目潜在风险的评估(4)项目团队人力资源协调

12.6 客户关系管理（干系人分析、沟通需求分析）149页354页 360页 干系人包括：

(1)客户和用户(2)项目经理

(3)执行组织(7)影响者 – 不直接购买，但在客户组织内影响项目进程的个人或团体

(8)项目管理办公室PMO 干系人沟通分析：

(1)项目成员可以看到哪些信息(2)项目经理需要哪些信息(3)高层管理者需要哪些信息(4)客户需要哪些信息

(5)文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等(6)根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限(7)客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求 项目干系人管理的范围

(1)客户，关注投资回报、项目能否完成、进度、费用、施工质量等

/ 27

Van(2)高层领导，关注是否按计划进行，是否符合项目目标，项目团队的绩效能否保持，项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源支持(3)项目团队，绩效报告的内容：

(1)项目的进展和调整情况(2)项目的完成情况

(3)项目总投入、资金到位情况(4)项目资金实际支出情况(5)项目主要效益情况(6)财务制度执行情况

(7)项目团队各职能团队的绩效

(8)项目执行中存在的问题及改进措施

(9)预测——随着项目的进展，根据绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发

重点归纳（第13章 合同管理）

13.1 合同管理的6个内容（重要的是合同变更和违约）

(1)合同签订管理(2)合同履行管理(3)合同变更管理(4)合同档案管理(5)合同违约管理(6)合同索赔处理 13.2 合同中应该包含的内容

(1)当事人各自的权利、义务

(2)项目费用及工程款的支付方式(3)项目变更约定(4)违约责任

(5)当事人的法律资格(6)质量验收标准(7)验收时间(8)技术支持服务(9)损害赔偿(10)保密约定(11)合同附件(12)法律公正 13.3 合同违约管理 13.4 索赔流程

/ 27

Van(1)提出索赔要求(2)报送索赔资料(3)监理工程师答复

(4)监理工程师逾期答复结果(5)持续索赔(6)仲裁与诉讼

重点归纳（第14章 采购管理）14.1 采购管理过程(1)编制采购计划(2)编制询价计划(3)询价、招投标(4)供方选择

(5)合同管理和收尾 14.2 “自制”和“采购”分析

(1)确定项目的哪些产品、成果或服务自己提供更合算，还是外购合算？(2)可能要用到专家判断

(3)最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排

(4)应考虑所有相关成本，无论直接成本还是间接成本（购买过程的）14.3 招投标过程

(1)招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书

(2)招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场(3)投标人投标(4)开标(5)评标

(6)确定中标人(7)订立合同

重点归纳（第15章 配置管理）15.1 配置管理的主要工作

(1)制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制

/ 27

Van 定变更控制流程，制定审批计划。

(2)配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

(3)建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。

(4)基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。(5)建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。

(6)变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。(7)配置状态统计。统计配置项的各种状态。

(8)配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

重点归纳（第16章 变更管理）16.1 变更的原因？ 419页

(1)产品范围（成果）定义的过失或疏忽(2)项目范围（成果）定义的过失或疏忽(3)增值变更

(4)应对风险的紧急计划和回避计划

(5)项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整(6)外部事件 16.2 变更的后果

(1)缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

(2)缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响(3)在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。

(4)修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。

(5)未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。16.3 变更管理的流程（步骤）？ 224页，420页 变更管理的流程

(1)提出和接受变更申请(2)对变更的初审(3)变更方案论证

(4)项目变更控制委员会审查(5)发出变更通知并开始实施

/ 27

Van(6)变更实施的监控(7)变更效果的评估

(8)判断发生变更后的项目是否纳入正常轨迹 变更控制的流程

(1)受理变更申请

(2)变更的整体影响分析(3)接受或拒绝变更(4)执行变更

(5)变更结果追踪与审核

重点归纳（第18章 风险管理）

18.1 风险管理的过程（风险管理的操作过程）456页(1)风险管理规划(2)风险识别(3)定性风险分析(4)定量风险分析(5)应对计划编制(6)风险监控 18.2 风险管理计划

内容

(1)确定实施风险管理的方法

(2)确定计划中每项活动的领导、支援、管理团队。分配角色、澄清职责

(3)分配资源，估算费用，纳入成本基线

(4)确定实施风险管理过程的频率和次数，并确定纳入进度计划的风险管理活动

(5)风险分类，风险分解结构RBS(6)风险概率和影响的定义(7)概率和影响矩阵

(8)修改的利害关系者承受度(9)汇报格式(10)跟踪 其他计划

(1)应急计划 – 预先确定的措施(2)应急储备 – 预先设定的资金 工具与技术

(1)工作分解结构WBS(2)风险核对表 – 类比项目信息，按风险来源排列。快而简单，但受到项目可比性限制

/ 27

Van(3)风险管理表格 – 系统的记录风险信息，并跟踪到底

(4)风险数据库模式 – 将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生报告

18.3 风险识别（内容？工具和技术）462页

内容

(1)确定风险来源(2)风险产生的条件(3)描述其风险特征

(4)确定哪些风险事件有可能影响本项目(5)并将其特性记载成文 步骤

(1)收集资料(2)风险形势估计

(3)根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来 方法

(1)德尔菲技术(2)头脑风暴法

(3)SWOT分析（环境分析法，S优势、W劣势、O机会、T挑战）(4)检查表

(5)图解技术（因果图-石川图-鱼骨图、系统或过程流程图、影响图）18.4 风险定性分析——概率矩阵（T=P*系数，高低风险等）466页(1)风险概率与影响评估(2)概率和影响矩阵(3)风险分类

(4)风险紧迫性评估

18.5 风险定量分析——如决策树和EMV，计划评审技术，建模与仿真（蒙特卡洛分析）471页 看输入输出(1)期望货币值（决策树、EMV）

(2)计划评审技术（PERT、三点估算、6σ）(3)蒙特卡洛分析（风险模拟、随机模拟法）

18.6 风险应对的措施（回避、转移、减轻、接受）472页 看书

18.7 风险监控（方法、步骤）474页、476页(1)风险再评估(2)风险审计

(3)变差和趋势分析(4)技术绩效衡量(5)储备金分析(6)状态审查会

/ 27

Van 散点罗列

1、项目管理的灵魂：组织财富（规章制度、流程、检查单、作业计划、成功案例）

2、项目管理达到的目标是质量，质量的核心是性能，性能的核心是质量管理，质量管理的核心是组织财富

3、项目管理的形式和实质：形式是严肃的、具备约束力的活动，例如合同、会议、邮件、各类文档；实质就是达成共识的、非正式的过程，例如面对面的沟通

4、项目管理有哪些形式：例如合同、会议、邮件、各类文档

5、项目范围：客户需求（业务需求、用户需求）、市场需求、内部需求、产品规范、硬件需求、软件需求

6、项目目标如何确定：产品达成的价值贡献

7、质量、成本、进度：在不考虑成本的前提下，当质量与进度冲突时取质量，性能与功能冲突时与性能；成本与质量，成本投入大的情况下，质量会上升。但一个阶段后，质量反而会下降，因为质量到一定阶段后固化。

8、九大知识领域：总体、范围、沟通、风险、人力资源、质量、进度、成本、采购

9、五大管理过程：启动、计划、执行、控制、收尾

10、执行的核心是沟通

11、产品包括：功能、性能、接口

12、产品规划、产品目标定义、产品定义的区别：产品规划，进入一个市场所需要做的事情，例如客户群细分、竞争对手细分、几年内的目标，盈亏平衡点、投资回报率、产品定位、风险；产品目标定义，分阶段的市场推广规划；产品定义，就是项目范围内的需求

13、需求分类：B（基础的）/S（竞争对手可以满足的需求）/A（超出客户预期的）

14、描述需求的方法：逐条描述、精准描述、合并同类项、优先级排序、验证确认

15、需求合格的检验标准：0/1开关、一条一条描述的、验证满足后就是客户需要的产品

/ 27

Van

16、质量计划：各个阶段质量的控制方法、做什么、谁来做，检查工作成果的正确性、质量保证、质量控制

17、质量管理、质量保证、质量控制的区别：质量管理是对项目全生命周期的活动的跟踪管理，质量管理包含质量策划、质量保证和质量控制、质量改进，质量保证是对质量管理的过程保证，通过审计、抽查过程的合格率；质量控制是对产品结果的控制；

18、人力资源管理核心：合作、牺牲精神

19、沟通的原则：利他性

20、质量管理内容：需求、组织财富、QA、评审、测试、配置管理

21、关于正式评审注意事项：上下、同级、接口代表人物参加；事前缺陷识别；会议不讨论缺陷；会后沟通，保证缺陷解决，如果不能解决升级到领导；

22、沟通技巧：倾听，一切要达成共识的观点不能通过正式的渠道沟通，要通过非正式的渠道进行沟通；利他、牺牲、合作；非正式的沟通用于达成共识，正式的沟通用于形式、备忘；反复、多次沟通；

23、风险管理的核心：制定应对措施并马上执行，持续跟踪，定期维护风险清单

24、风险应对措施：规避、转移、减轻、接受

25、风险识别方法：头脑风暴、delphi法、访谈、swot分析

26、项目计划6+1：任务名称、责任人、完成时间、完成质量标准、里程碑、检查人、计划延误的应对方案及补救措施

27、里程碑包含：启动、版本发布时间、上线、数据核查、验证、用户培训、初验、终验