万科运营会议管理制度（4篇）
1.万科运营会议管理制度 篇一
【运营必知】看万科、万达等如何做社区商业地产？
核心提示： 当下大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，文中分析万科、万达、花样年等7大知名房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。
一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营
自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。
在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市(汤)，健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行(五菜)。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。
在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。
另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品;及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。
万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。
对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。社区商业资产留下来，未来可形成可观的资产包。”
【案例】
万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案
新型精品社区商业产品——万科2049，就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。
万科2049名称来源于“万科世博馆”，当时万科就提出了“尊重的可能”这一主题，随之应运而生的商户包括生鲜便利、蔬果配送、特色餐饮、儿童托班、社区诊所、艺术培训、健身会所，衣食住行、生活所需无所不包，从小孩到老人都可以获得更好的服务。
入驻的商户包括会邀请厨师来教居民做家庭料理的“好食”生鲜超市;会邀请居民来做手工面包的纯天然无添加面包品牌“麦莱麸”;会提供包括生活保健、居家养老等全龄化一站式社区医疗的全国首个社区健康诊所“爱康健维”;会对顾客开放舞台的亲子艺术互动餐厅的“妈妈糖”;会让社区小朋友在家门口实现运动、交流、早教的“星期八小镇集团旗下社区旗舰店星期八家园”。高复合的业态、全集成的功能，让社区生活更轻松、便利、温馨、丰富。
二、龙湖——匹配家庭的完整业态，避免高端
“龙湖不只有天街商业和步行街商业，还有规模庞大、发展潜力看好的社区商业”。这是一业内人士说到龙湖商业时的第一感触。
事实上也的确如此，不管是龙湖发展起步的龙湖花园，还是后来的蓝湖郡、水晶郦城、紫都城等众多高端小区都有一定规模的社区商业。尤其是水晶郦城的诸多社区商业，目前已经发展成为新牌坊城区中心的重要商业组成部分;而紫都城的社区商业已经成为了冉家坝片区的生活中心。
龙湖社区商业定位偏重于家庭，以家庭为导向，为家庭的老人、孩子等提供匹配业态，包括儿童教育、老年娱乐等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消费的完整业态。
三、恒大——剧场模式，自有业态反哺、升级社区服务
如果说万达用影院拉动商业广场，恒大则希望用影院撬动社区商场。
恒大影城已经先跨出了实质性一步，分别在中山、西安、岳阳、儋州四个城市的项目内兴建四家带影院的小商场。未来恒大院线项目将覆盖全国17个省市自治区，院线总量超过150家。
“恒大影城”是一座四层高的小型商业楼，设置在住宅小区。其中1-2层是棋盘式商铺，3-4层则是恒大剧场，总面积1万~2万平方米。影城希望为社区及周边居民提供生活配套及娱乐服务。这种社区商业模式称为恒大剧场模式，“影院其实就是社区商场的主力店”。
【案例1】
恒大城：3210平社区商业幸福生活触手可及
恒大城规划3210平社区商业，汇集餐饮、金融、医药、购物等元素，丰富综合的生活服务配套，让业主一出家门就可以满足不同类型的生活需求，为恒大城业主带来无微不至的生活关怀，让恒大城业主感受温情的人居体验。
500平风味酒楼装修华丽舒适、包房内饰典雅，精心烹制中华传统美食，足以满足挑剔的味蕾，是亲朋好友欢聚一堂的不二之选，推杯换盏之间，美好生活慢慢铺展。300平小吃一条街内，正宗的韩国料理、晶莹剔透的蒸饺、滑嫩的过桥米线、色香味俱全的烧烤、细细研磨的美味豆浆„„清淡、营养、品种丰富的特色风味一街网罗，想吃什么吃什么。300平大型知名连锁超市入驻社区，担当生活助手，水果、烟、酒、生鲜时蔬、日用百货等各种商品琳琅满目，购物方便无忧，让业主在快节奏的都市生活中游刃有余。250平银行营业网点就在身边，办理金融业务只需5分钟，更有24小时自助银行，随时满足急需。一线品牌连锁大药房，提供品类齐全、安全放心的日常用药，解决燃眉之急，全面呵护一家老少的健康。
【案例2】
恒大华府?摩纳哥风情街，光谷商圈新势力
恒大华府?摩纳哥风情街，扼守光谷豪门门户，身后是大武汉首席豪门尊邸恒大华府，大户豪宅，圈定高层，再加之葛洲坝世纪花园、新世界?恒大华府等高端社区，汇集光谷数万高端客群，每年巨大的消费需求为商铺提供了高品质“人潮钱潮”的保障。
纳哥风情街内规划了国际连锁快餐馆、高端超级市场、进口家饰生活馆、时尚服饰精品店、异国美食百老汇、品牌咖啡厅、法式西餐厅、3C数码、影音主题馆、高档健身中心、美体SPA会馆、美容美发沙龙、主题KTV酒吧、银行、邮局等等高标准业态配套，时髦、优雅、高档的商品，让业主在品味潮流、体会时髦的同时满足其和家人的各种购物需求，引领时代风尚。
四、万达——体量太大，“不是一个好模式”
万达模式的社区商业被称为不是一个好模式，但实际情况见仁见智。
社区商业是整个商业地产类别中最值得开发的形态，因为其资源利用率最高、距离客户群最近、目的性消费最明显的商业需求，因此可以打造像万达模式一样的可复制性社区型商业模式。
谈到万达大规模进军二线城市进行近郊大规模再造城市中心的开发模式，业内人士指出，“新的万达的模式实现了一种资金平衡，但社区商业部分显然不是一个好的模式。”
万达找到了可持续发展模式，即“用卖掉10万平方米的社区商业，来实现10万平方米的购物中心的持有，达到其资金投入的平衡。”
但由于万达的商业中心开发体量过大，其自身持有的购物中心基本上能够满足居民的消费需求。在购物中心旁边的社区商铺体量较大，消费支撑不够，所以“投资万达社区商铺的人出租和经营压力的较大”。
购物中心的成功掩盖了商铺的隐忧，其社区商业多被大家所忽视。其实社区商铺也是要认真对待的如规模控制、合理规划，功能分区、组团与沿街相结合等，也会有很好的发展空间。
五、协信地产——步行10分钟内的社区商街
业界流传一句话，“星光”在哪里，繁华就到哪里。
协信阿卡迪亚为满足不同消费者的需求，特别创建了星光邻里——社区商街，为高九路片区的社区生活锦上添花。与星光系商业不同的是，星光邻里是专门为社区业主们所打造的购物天堂。大坪商圈的商业高度将因协信阿卡迪亚星光邻里而得以全面提升，最终将在大坪再造解放碑的社区商业蓝图。
学生们放学后在自家社区里的综合超市挑选文具、白领们下班后在家门口的大型超市买菜称肉、老人们溜达着到楼下的代收点缴纳水电费„„
协信阿卡迪亚从“便民、利民、惠民”出发，积极打造最便民的社区商业服务圈，通过实施连锁品牌、便民服务、信息智能化进社区等措施，为渝中区片区打造最便民的社区商业服务圈，主要是以满足居民的日常生活所需为宗旨，让居民一出家门就能买到生活必需品，因此一直坚持“缺什么，补什么”的原则进行业态引进。
六、阳光新业——大数据研究“集群”，业态随消费趋势调整
阳光新业有一个专门团队来研究消费趋势。必须了解客户在哪里消费，灵活调整商场动线。父母可以通过刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消费了?是不是去上培训班了?而不是每天去打游戏机。
子女可以将副卡作为礼物送给父母，由于不能兑现，也会催促父母经常性消费。另外，父母和子女可能并不在一个城市生活，但子女可以通过远程充值来关心父母。这也是一种符合中国文化的商业模式。“中国人由于家庭观点比较强，而这种主卡附带多个副卡模式可以让一个当家人把所有的优惠辐射到每一个家庭成员身上。”
阳光新业此项针对社区型购物中心的创新逻辑是，社区型购物中心本身就是一个多频次的支付方式，另外，购物中心必须要满足集群的概念，未来商业地产取胜的决定性在于开发商对于目标市场的应变能力。“谁能更好的把握消费趋势，谁调整的快，调整的到位，谁的竞争优势就更加明显。”
七、花样年——优质低价的新型社区电商服务
“嘟”的一声，手机APP发出提醒：家里缺米了。你只需回复：需要。15分钟之后，米就送来了。如果你需要家政、维修等服务，也只需通过这个APP就能解决。
这就是花样年正在做的新型互联网物业服务。花样年从2012年就开始用互联网基因来重组传统物业公司，将实体社区打造成一个基于大数据的互联网平台，并向同行开放。
“社区的消费才是真正刚性的消费。2012年，花样年服务平台——彩生活服务集团服务的人群约400万，400万人口一年的总消费接近500亿元。我们不想让这500亿的现金从我们门前流过。”
这种全新的B2F社区电商平台商业模式，是以家庭为单位消费的电子商务平台。业主通过此平台可了解小区周边各种商业服务信息，并可通过智能终端下单预订商品或服务，待服务完成后才付款。
其本质是与同城电子商务相类似的区域性电子商务平台。商品消费结构主要以日用品、消耗品为主，局限性较为明显。但是，从B2F的目标客户群体来看，是以家庭为单位的消费群体。如果可以成为家庭整体消费的可信赖服务平台，那么对于类似同城电商商品消费结构的限制会有所突破。从家庭碎片化商品消费升级为整体一站式消费平台，囊括更多的商品覆盖，其盈利转化率更高。
基于数据背景分析，花样年社区电商利润也可以推算：按照花样年2012年物业服务人口约400万为基数，折算家庭为100万户，按年均家庭社区电商平台花费4万元来计算，全年消费额可达400亿。按照电商同品牌天猫佣金模式3%计算，收入也是10亿级别。随着花样年的发展壮大，基数上升，其佣金收入在未来将跨入百亿级别。来自：房地内参
2.房地产运营管理会议体系 篇二
“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。•1、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人 召开时间：
每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：
项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：
1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；
2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程: ◦1.项目营销职能负责人
● 销售情况及异常情况分析； ◦2.项目职能负责人（各部门）
●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； ◦3.项目负责人
●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； ◦4.其他需提请会议决策的议题。输出: 会议纪要
2、项目专题研讨会
召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时
参会人员：
项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：
1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ◦1.项目职能负责人
●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； ◦2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案 •
3、预案决策会
召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：
完成土地开发预案及分析后 参会人员：
前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的：
新项目的研讨及决策 会议议程: ◦1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；
◦2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； ◦3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出: 阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案
4、项目启动会 召集人：项目经理 召开时间：
取得土地后15日内 参会人员：
项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策； 会议议程: ◦1.在项目获得后对项目进行审视、推演；
◦2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； ◦3.向项目负责人及项目职能负责人交底；
◦4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。输出: 会议纪要/项目一级计划 •5、阶段成果审查会 召集人：项目负责人 召开时间：
项目阶段成果审查 参会人员：
项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：
对项目阶段性成果进行审查； 会议议程: ◦1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；
◦2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见； 输出: 阶段性成果
6、关键决策会
召集人：项目负责人 召开时间： 适时
参会人员：
项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。会议目的：
项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；
会议议程: ◦1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策； ◦2.与会人员讨论对策；
◦3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果 •
7、项目月度运营总结会 召集人：项目运营管理召集人 召开时间：
次月前三个工作日召开完毕 参会人员：
项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员； 专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：
1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方
向的建议，以实现和提高项目收益
2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；
◦2.项目负责人
●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；
◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；
◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； ◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出: 1.各项目汇报PP（见附件1-2）； 2.项目月度/半年运营会会议纪要； •
8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：
在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员： 会议目的：
1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益
2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部
●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；
◦2.项目负责人
●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报； ◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；
◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； ◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；
高效项目运营会议的构建思路
——聚焦“开什么会，怎么开会”两大问题 房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知，更多应站在高效、科学的前提下，针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理，通过会议的合理规划，保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力，最终解决“开什么会”及“怎么开会”的问题，强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，率，支撑企业项目运营高效周转。
1，开什么会——抓大放小，合理规划项目会议，解决会议体系问题
1）项目运营会议两大分类。根据诸多标杆房企的会议实践，我们将项目运营决策会议划分为两类：值链关键环节的里程碑会议，比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等，这是项目运营会议最为核心和关键的会议，通过这几个关键决策会议，集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会，营总结会、月度运营例会、双周会等等。
2）合理规划项目运营会议的三大步骤。通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践，议的三大步骤： 第一步，认清企业现状和实际管理水平。基于企业现状出发，在目前管理水平基础上可适当前瞻，不可不切实际的进行规 划，比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法，即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划，或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本，足的企业而言，无疑很难执行，所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况。
第二步，区分项目运营会议和非项目运营会议。房地产企业体 现出典型的项目运作制，而在进行项目开发过程中，又不可避免的会涉及到公司事务管理，即我们平常所说的非项目工作。因此，首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议。
第三步，聚焦项目运营七大环节。在区分了项目会议与非项目会议后，我们可以将关注重点放在项目会议上。具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲，大致可以分为七个阶段。而项目会议的决策，就应该涵盖房地产项目全生命周期。在七大环节具体设置会议关键节点时，链视角和决定项目利润的关键环节考虑，进而设置相应的会议。
3）合理规划项目运营会议的三个要素。根据上述项目运营会议规划的步骤、原则，企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计，理规划。
第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍。让项目的过程决策吻合项目的节拍，关键节点刚性吻合，决策。很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议。比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会，标之前设立项目的开工会，在项目首批入伙前45天设置项目入伙会等。
第二，界定管理角色。即按照会议关键角色进行分类，确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议，以及职能线参加 的会议。项目定价会、项目分期总结会，而营销决策委员会则参与开盘前的准备会。
第三，界定时间周期。项目运营时间周期内，由企业经营管理 者和各条职能线召开的、半年总结会、月度运营会和项目周例会。比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署，保障公司和项目整体运营目标的达成，并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制。另外，从地产企业会议的触发动因来看，有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型。时间触发的会议：比如项目运营周会、项目运营月度例会，和半年运营总结会； 事件触发的会议：的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议，是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议。决策会。流程触发的会议：项开始前所触发的会议，比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等。
2，怎么开会——会议决策管理的工具化，提升会议效率怎么开会？这里需要强调通过“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”的三化策略，实现决策管理的工具化，有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程，会后聚焦落地跟踪执行，最终解决“会而不议、议而不决、决而不动”的会议顽疾，支撑项目快速决策和高效运营。
总结
3.万科集团薪酬管理制度 篇三
为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。
2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。
2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。3.术语和定义 无 4.职责
4.1.集团人力资源管理委员会
人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。4.2.集团总裁
4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。4.3.人力资源部
4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作；
4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3.5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。4.4.财经部
4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素
5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。5.2.薪酬分配的基本原则
5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。
5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。
5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力
素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。
5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。
5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。
5.2.6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；
5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数
5.3.2.1.为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性
质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。5.3.2.2.岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非
在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。
5.3.3.岗位工资
5.3.3.1.岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。5.3.3.2.岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。5.3.4.半年绩效奖金基数 是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。
5.3.5.半年绩效奖金
是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半的绩效考核结果决定。
5.3.6.年终绩效奖金基数
年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.7.年终绩效奖金
年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。5.3.8.总裁奖
5.3.8.1.对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总 裁认可而给予的一种奖励。
5.3.8.2.总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论 评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）5.3.9.司龄工资
司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。表2-1 司龄工资对照表 工作年限X(年)X≤3 3＜X≤5 5＜X 司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例 0.5% 0.7% 1% 注：司龄工资15年以上封顶。5.3.10.法定福利：
包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。5.3.11.其它福利： 包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。
5.3.11.1.按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为员工提供
相关假期。法定假日共10天，具体为：元旦（1月1日）1天、春节（正月初一）3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节（5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。
5.3.11.2.其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：
婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。
5.3.11.3.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.3.12.补助和津贴： 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。
5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐； 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行； 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》 执行；
5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.4.薪酬体系设计 5.4.1.薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。5.4.2.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等
岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。
结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为：
员工i的年终绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数（yi)×i的绩效考核综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+„+yi×ai+„)}×(公司绩效奖金总额—公司已发半年绩效奖金总额）
其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数×个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工）
绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）5.6.薪酬发放 5.6.1.岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩；但岗位 工资与个人的岗位综合胜任度有关。
5.6.2.岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半计算发放。5.6.3.其他奖金根据具体情况来确定发放时间。5.7.特区工资制与应届毕业生薪酬 5.7.1.设立特区工资制的目的
设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。5.7.2.设立特区工资制的原则
5.7.2.1.市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场 供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 5.7.2.2.保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪 资严格保密，员工之间严禁相互查询；
5.7.2.3.限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营 效益及发展情况限制总数，宁缺毋滥。5.7.3.审批程序和确认
根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进行审批。
5.7.4.特区工资制薪资水平的确定
执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。5.7.5.薪资特区人员薪资的发放形式 特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现。5.7.6.应届毕业生的薪酬待遇 应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。5.8.薪酬预算的编制
5.8.1.人力资源部根据上经营业绩完成情况、上公司实际薪酬总额和
本公司经营计划，预测本员工的薪酬总额预算草案。5.8.2.薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。5.8.3.为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半 年，将工资与奖金发放表向总裁上报。5.8.4.实际薪酬总额的确定
5.8.4.1.人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与 量差）核算公司实际薪酬总额。
5.8.4.2.由人力资源部根据上薪酬总额与本的经营计划完成情况，针 对相关的绩效指标完成情况，提出的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。
5.8.4.3.公司实际薪酬总额作为下一编制薪酬预算的主要依据之一。5.8.4.4.个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定。
5.8.5.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。5.9.薪酬调整 5.9.1.集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 5.9.2.整体调整
5.9.2.1.薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员 的薪酬进行整体性的调整。
5.9.2.2.薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部 市场薪酬水平确定。
5.9.2.3.薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批通过后执行。5.9.3.个别调整 薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人考核结果等情况决定，个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。5.9.4.岗位变动调整
5.9.4.1.员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪
基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。
5.9.4.2.员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪
基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调，员工的薪档不变。
5.9.4.3.员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基 数，则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。
5.9.5.对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），半年奖金与年终奖金 分时间段计算（以月为单位）。5.9.6.员工职等的调整
员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。5.9.6.1.应届毕业生转正
大学应届毕业生工作满1年，由总裁批准后，可转为助理岗位；
应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）的薪酬水平进行发放。5.9.6.2.助理岗位转为主管岗位
根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间，绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位（F1或G1）； 任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行； 5.9.6.3.主管岗位转为管理岗位
公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件，对相关管理岗位进行聘任，员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。
主管岗位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行；（若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）5.9.6.4.管理岗位的晋升 管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。5.9.7.员工薪档的调整 员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批。
公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。5.9.8.薪档晋升的条件 5.9.8.1.处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上；处于
F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等的员工在本职等本薪档工作一年以上；
5.9.8.2.处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”； 且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。
5.9.8.3.处于H、I职等的员工本的绩效考核成绩为“良”以上。5.9.8.4.表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执 行。
5.9.9.薪档晋升管理程序
5.9.9.1.每考核工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件 的员工，确定晋升候选人；
5.9.9.2.人力资源部通知员工本人，并根据员工身份的不同召集相应的评审小 组进行评审；
5.9.9.3.评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进
行评审，高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论； 5.9.9.4.审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实 施；
5.9.9.5.审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和 审核。5.10.附则
5.10.1.本制度由集团人力资源部负责解释。5.10.2.本制度自公布之日起执行。6.支持性文件
6.1.《能力素质与任职资格管理办法》 7.相关记录 7.1.《万科集团职等--薪档表》
4.万科的流程管理 篇四
万科集团总经理郁亮：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”
“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的‘黄埔军校’，很大程度上也是规范的结晶”。
一、万科开展流程管理的过程
1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始
从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下，准备在工程系统借ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系，公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调。
2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程
深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。
3）万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目，1家正在进行中
在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行ISO90001认证，但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容。截至2005年底，除成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目已经基本完成。后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本一致。4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延续性
随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员工对流程管理的认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上，事实上通过流程管理项目，对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理体系已经看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增加，带来了管理的难度不断增加，由于事前设计了系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系，确保了区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运作效率，标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）而可能造成的管理风险。
二、万科的流程结构 1）万科流程的横向结构
万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。2）万科流程的纵向结构
万科流程的纵向按照层次划分，业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等层次划分，各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格，在深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。
万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不复杂化，每家公司流程在80-100个之间，一二层文件平均在20-25个之间，其它是第三层的指引类文件，有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分（有一家公司据称有近1000个流程文件）造成流程之间的接口无法体现，也增加了使用和执行的难度。
如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等。流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图（反映在各部门或岗位的活动流转），流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容。（一份流程清单）
3）万科流程之间的接口
流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口，流程内部活动之间的接口，完成活动时岗位之间的接口。流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系，在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系，如上述的采购流程与三级流程之间的接口（如采购方式的选择到供应商的选择）在流程中进行描述，清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想，避免流程执行过程中产生的断点。通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系。实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的。只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作。
三、万科流程的特点
万科流程有6个特点，体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面。1）目标上：基于目标导向，支持万科的核心价值观
万科强调“均好”及持续稳定成长的战略，作为第一家将平衡计分卡（BSC）引入房地产行业的公司，追求的目标更加注重平衡性，即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡，在关注财务指标（过去/股东）的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标（未来/客户和员工）。
同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：持续增长和领跑、客户是我们永远的伙伴、阳光照亮的体制、人才是万科的资本。2）结构上：结构上的系统性
在前述中已经说明了万科的流程结构，从中可以看出万科的流程强调系统性，围绕公司目标，在横向上基于PDCA管理循环，并满足ISO9001的要求，包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程，覆盖房地产价值链的全过程业务类流程，并配合相关的管理支持流程，纵向关系上体现了相关的层次（4层结构）及相互关联关系，内部关系上反映了相关的接口关系。
3）理念上：全程关注客户、聚焦客户
在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点，关注客户、聚焦客户。在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面，如何进行接口，是否影响到客户或者如何与客户进行沟通，并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来，并将客户置于最前端。
对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准，通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效，通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效。4）内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性
在流程的内容安排上，基于流程通常所关注的目标A（数量）、Q（质量）、C（成本）T（时效）、R（风险）几类指标，并强调这些指标的平衡，但根据房地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。5)形式上：强调指导性和可操作性
万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的，指导员工如何完成相关的工作，包括活动的步骤和方法，输入输出的要求。这与很多公司的制度不同，在协助万科建立流程文件时，我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分。就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容，而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时，就说明流程文件具有指导性了。有些公司希望流程能够简单表述，其实简单的表述员工虽然容易接受，但如果流程本身运行不简单，这样的流程就没有指导意义了。我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细，才能保证流程的执行效果。这也是影响到流程可操作性的一个重要方面。
流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择。6）执行上：结果的闭环及自我提升功能
万科流程设计过程中通过强调流程的闭环要求，所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求，从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环，而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环，环环相扣，从而首先流程运作的总体目标。
四、万科流程管理的启发
通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作，我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：推、拉、引、跟。1）高层的重视和推动——“推” 流程管理的项目是关注操作层面的工作，也是一项组织变革，贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门，同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配，因此在此过程中必然会遇到一些阻力，因此高层的重视就变得非常重要。高层要确保员工思想和意识上的统一，这样才能保证变革的成功，高层要参与关键流程的决策，决定流程的关键权责体系，并且自身按照流程的要求执行。万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行，从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调，对流程项目的顺利开展也起到了促进作用。
根据万科以及数十家公司的咨询经验，对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下，如果没有高层的推动，项目就不可能取得成功。包括随后我们进行的金地集团流程优化项目，集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展。
2）重视培训，形成按照流程执行的习惯——“拉”
从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训，培训包括两类，一类是流程管理技能方面的培训（如流程识别描述/流程设计和优化/流程审核和监控），一类是流程设计完成后流程文件的培训。前者是保证流程设计的有效性，后者是保证设计的流程能够得到有效实施执行。
在建立流程后，深圳万科高层提出了全员都是审核员的要求。让尽可能多的员工参与到流程审核中，一方面让他们熟悉跨部门的流程运作过程，另一方面也更深度地了解流程文件的要求，在深圳万科超过80%的员工接受过流程审核员的培训（基于ISO），包括副总经理、总工程师、总监等管理高层。
对流程文件本身，在内部网络系统中建立了流程文件题库，深圳万科要求所有员工必须通过流程文件的考试，而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了流程文件的意识。3）管理中层及关键岗位员工的参与——“引”
要让员工接受首先需要引导员工积极参与，由于管理中层在流程管理中承担了很多跨部门流程的相互协调和决策的作用，了解流程运作的问题特别是流程接口上的问题，因此他们的参与将直接决定了流程未来的优化和改进的有效性，在万科进行的流程项目从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门经理亲自完成，让一些关键岗位的员工的参与（特别是项目现场的设计、工程以及成本工程师）对流程的优化效果也将起到积极的作用。4）流程执行的审核和跟踪——“跟”
流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。