领导力与人才发展

领导力与人才发展（精选8篇）

1.领导力与人才发展 篇一

论现代领导在人才发展战略中的地位和作用 本次研讨会的主题是：“现代领导与人才发展战略”，提出这样一个命题，旨意在于探讨这两者之间的内在的、本质的、必然的联系，明确各级领导在实施人才发展战略中所应扮演的角色、所应担当的责任、所应提升的能力、所应发挥的作用，从而做到科学识才、育才、用才，从领导决策、领导组织的层面保证国家人才战略规划落到实处。

那么，现代领导在人才发展战略中应当扮演神什么样的角色？担当什么样的责任？发挥什么样的作用呢？我把它简单地概括“三个第一”：

一、必须在新的历史起点上认识人才资源是“第一资源” “从科学技术是第一生产力”到“人才资源是第一资源”，标志着我们党和政府人才观的认识的深化，是人才发展战略思想的重要飞跃。但伴随着两大转折——世界大转折、中国大转折，现代领导必须在新的历史起点上来认识人才资源是“第一资源”。至少在以下几个方面取得新的认识：

第一，经济转型实质上是人才转型。党的十七届五中全会审议和通过的“十二五”规划“建议”强调以科学发展为主题，以加快经济发展方式转变为主线，并且指出这是一场深刻的变革，要做到经济和社会的“全过程”和“各领域”，为什么提的如此之高，讲的如此尖锐？因为现状已经到了刻不容缓的程度，概括的说，存在着“六个过”：过剩——产能严重过剩；过低——行业集中度过低；过高——对外依存度过高；过弱——自主创新能力过弱；过重——发展的成本、代价过重；过大——收入差距过大。而这一重要转变，必须要有自觉地推进的人才。要有领导人才和政府的观点转型，尤其是要有领导科学发展的人才，要有创新型的人才，把“制造大国”转变为“创造大国”，把“产品大国”转变为“产权大国”。

第二，知识经济实质是人才经济。知识经济时代的竞争，实际上是人们对知识的占有、对知识的储存、对知识的生产、对知识消费、对知识的分配的能力之间的竞争。例如，一公斤原油，仅值一元多钱，用它提炼制造成塑料，就值几元钱；如果把它做成几个空的光盘，就值十几元钱；如果再把它做成专用软件的光盘，就会升值为几千元甚至上万元。但知识要靠人去创造、积累、传播、转化。归根到底，人才资源是第一资源，闻名于世的惠普公司，当初就是靠几名大学生，在一个小厂房，靠几万美元就发展起来的，就因为拥有最先进的知识技术武装起来的人才。就没有张瑞敏就没有今天的海尔；没有任正非，就可能没有今天的跨国共识华为；没有李书福就没有用18亿美元签订收购世界知名汽车企业沃尔沃。在“三多三少”的国情下，“人多地少，人多水少，人多油少”，人才资源更显得稀缺。

第三，创新战略实质上是人才战略。要强国，必须强经济；要强经济，必须强科技；要强科技，必须强人才；要强人才，必须强教育。印度的经验“未来之争在教室”，它的四种革命：绿色革命、白色革命、蓝色革命、软件革命，关键在于人才。谁拥有一流人才，谁就能有一流创新能力，就拥有核心力。“千军易得，一将难求”。当钱学森1950年争取回国时，当时美国海军次长金布尔曾说：“钱学森无论走到哪里，都抵得上5个师的兵力„„”，这位“中国航天之父”为我国导弹和航天事业的发展建立了卓著的功勋。尔钱老留下最大的遗憾，就是我国现有的教育体制难以培养创新型人才。“一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品”。背后是创新型人才的匮乏。

第四，全球化竞争实质上是人才竞争。当今世界各国充满着经济力、科技力、军事力、凝聚力的竞争，但归根到底的竞争，最核心的竞争、最激烈的竞争、仍是各国人才的竞争，综合来看的竞争，人才是核心的竞争力、核心的生产力，世界大国、世界强国无一不是人才大国、人才强国。中国是13亿人口，是名符其实的“人口大国”，但还不是“人才大国”。而美国虽然只有3亿人口，但全世界自然科学领域诺贝尔奖得主40%是来自美国，超过70%的诺贝尔奖获得者被美国聘用，全世界62%顶尖科学家都在美国工作，美国是全球人才竞争中最大的“进口国”，全世界所有受过高等教育的移民50%流向了美国，四分之一的留学生是去美国深造。美国是全球第一人才大国，所以才能成为世界第一科技强国，仅“三片”:芯片、大片、薯片，就赚了我们不少钱。美国只培养了全世界40%的诺贝尔奖得主，却雇用了70%的诺贝尔奖得主为美国效劳。从1990年到2000年，10年间，美国就接受了415万人才移民，排名世界前40名大学中美国占了50%以上。美国在科技领域能够居高临下，保持“一览众山小”的绝对优势，并不是因为美国人的天赋有多么高，而是在于它能成功地吸纳全世界最多的顶尖人才。而中国是最大的“人才出口国”。截止2009年，中国送出留学人员约160万，世界之最，但归国的只有50万。“培养阶段”在中国，“产出阶段”却在外国，为“他人做嫁衣裳”。印度人形象地把这种现象比喻为“奶牛现象”：牛的嘴巴在印度，吃的是印度的草，挤奶的人却是外国人。如果人才竞争已是一场激烈的人才战争的话，中国无疑是一个大输家。目前所有国家常留在美国的博士留学生中，中国的比例为之最，达到92%、印度是82%、日本33%、韩国41%。即使不归国，也不靠人才竞争力取胜。日本、新加坡，以色列只有500万人口，弹丸之地，但能把卫星送上天的国家只有8个，其中就有小小的以色列，我们吃的小西红柿就是从以色列进口种籽的，但他不买亲本，核心技术不会给你，科技先进的背后是人才先进。中国经济发展非常之快，但我们的核心竞争力不是人才创新带来的高新产业与知识经济，而是廉价的劳动力与土地，是低端的制造业。归根到底源于我们的领导者、决策者尚未真正地树立人才资源是“第一资源”战略思想。

二、必须把实施人才发展战略当作现代领导的“第一责任” 虽然仍在进入“问责制”时代，各级领导面临许多的责任状，但我认为，所有的责任最终都会集中到领导者如何选人、管人、用人的问题上来，有人说，中国最大的腐败是用人腐败，中国最大的党是决策 党，这两者都关系到用人方式。为什么是“第一责任”？

第一，是有党管人才的原则决定的。党管干部、党管人才，是中国特色的体制和人才原则。权力与责任是对等的，有用人才的权力，当然有用人才的责任，我们国家的人才工作历来都是由党委部门和政府部门共同管理的，组织部、人社部是重要的管理部门，是政府行为、组织行为，有责任做好人才工作。

第二，是由现代领导的只能决定的。选人与用人是领导的基本职能。毛泽东有一句名言：领导的重要职责就是用干部。“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”。能否科学合理地开发人才、用好人才，是衡量领导水平高低的尺度。无论是 教育界和其他组织单位，最好的领导、最高明的领导、最聪明的领导、最成功的领导，无一不是善于识才、辩才、用才、管才的领导，也是最勇于担当用人责任的领导。人才只有“用好”才能“有用”。钱学森不仅仅是科技领军人

才，更难得的是他以高度的责任感为国家培养出许多“拔尖”的科技人才，并且是“严师出高徒”。他在担任中国科技大学力学主任时，给科大首届力学系的学生开卷考试中，只出了两道题，第一道题是概念题，占30分，第二道题是考能力的，题目是：“从地球上发射一枚火箭，绕过太阳再返回到地球上来，请列出方程式求解。”考试从上午点半开始，直到中午还没有一个人交卷，中间还晕倒两个学生被抬了出去。钱老宣布说：“吃午饭吧，吃完接着考。”直到傍晚也做不出来，大家只好交卷，成绩出来竟有95%的人不及格。这次考试，让钱老作出了一个决定：力学系的毕业生延迟半年毕业，专门补习数学。在半年时间里，每个学生光数学题就做了3000多道。由于打下了坚实的数学基础，学生们受益匪浅，后来都成为同人中的拔尖人才，有的在“两弹一星”工作中担当重任，出了好几位中国科学院和中国工程院院士。

第三，是改变的人才能使命所决定的。中国是人口大国却不是人才大国。湖北省是教育大省却不是教育强省。是院士大省（有54个院士）去不是创新大省。存在着“五个不”：①不牢——“人才资源是第一资源”的理念不够牢固，“见物不见人”的倾向严重存在，尤其是企业缺乏主动开发人才培养人才的动力，湖北缺乏自己的海尔、华为，缺自己的张瑞敏，任正非；②不高——整体素质不高，同时又缺乏高层次的拔尖人才，创新创业人才，现在千军万马考公务员，4900人报考一个职位，值得深思，教育出了问题，机制导向有问题，公务员是铁饭碗，有身份，有升迁希望，又有稳定的收入，不愿创新、奋斗。所以才有“钱学森之问”——钱老晚年最关心的一个问题：“为什么我们的学校总是培养不出杰出的人才？”2005年7月29日，钱老对来看望他的温家宝总理说：“现在中国没有完全发展起来，一个重要原因是没有一所大学能够按照培养科学技术发明创造人才的模式去办学，没有自己独特的创新的东西，总是“冒”不出人才，这是解决的问题。”③不优——人才的结构不优，布局不合理。人才集中在教育、卫生、科研机构，缺乏和一线人才。现在解决看病难的问题，农村、社区最缺的是全科医生，现在医学博士做不了阑尾手术。钢铁业的博士不知钢铁是怎么炼成的，法学博士不知怎样打官司；④不大——人才发展体制机制创新力度不大，环境不优，进不来，留不住，用不好；⑤不强——人才优势没有充分转化为经济社会发展的强势，人才对经济社会的贡献率不高。而解决这些 问题靠谁？解铃还需系铃人，源于领导者、决策者的重视不够，关注不够，能力不够，在解决这些问题上，各级领导无疑有责无旁贷的使命。

三、必须把完善好人才战略当作现代领导的“第一能力” 事在人为，执政在人，为政在人，邓小平曾谆谆告诫全党：“中国的事情能不能办好社会和改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，关键在人”。“治国之道，务在举贤”、“致安之本，唯在得人”。刘邦当初与项羽相比。无论实力名声都不急项羽，刘邦却谦逊，自卫“三不如”：“论理财安民，我不如萧何，论率军征战，我不如韩信，论出谋划策，我不如张良。”但刘邦有一个大本事，会用人，他把合适的人才放到合适的位置，从而实现了帅才与将才，政治人才，军事人才最合理的结构，所以刘邦能够统帅群贤、成其帝业，历史上著名的“楚汉之争”，是以刘邦的胜利，项羽的失败而告终 的。我们现在十分强调能力建设，五大能力等。但其中首要的、根本的能力应该是事实人才战略的能力。在当前，最急需提升的能力可以概括为“一二三四”：

第一，把握一个规律——即把握人才开发、使用成长的内在规律。按规律

办事，也要按规律用人才，尊重人才，尊重规律是一致的。尽管人才成长要受到多种因素影响，有许多个性化的因素，不确定的因素，但总体上是有规律可循的。如年领导人才，企业人才，拔尖创新人才等，各专业人才都有它的内在的规律，还有人才的结构、人才的流动、团队的建设都是有规律可循的。比如对拔尖创新人才而言，他们最需要的是创新环境，最重要的激励是同伴、同行公平而激烈的竞争，最重要的氛围是学术氛围，拥有宽松的环境。

第二，坚持两善——即坚持“善待人才”，“善用人才”。善待是指领导以诚待人才，宽容、包容人才，“金无赤足，人无完人”，能人并非完人，要善待有缺点的人才。“人才有用不好用，奴才好用没有用”；“善用人才”，要善于用好人才，做到扬其长，避其短。同样是科技人才，陈景润可谓科技知识，但不一定是具备科研的能力；而钱学森、钱三强

是科研团队领军人物，而华为总裁任正非，吉利公司董事长李书福，则是复合型，创新型的企业家。一个转业军人创办高技术企业，聚集了几万名研究开发人才，研究机构遍及世界，成为通讯行业世界领先的跨国公司。

第三，坚持三个解放——解放思想，解放人才，解放生产力。这三者是有内在联系的。必须解放思想，更新观念，转变观念，打破“唯上用人，关系用人，资历用人。”也就是唯上，唯亲，唯资历，打破求全责备，做到三“宽”：宽松的环境，宽厚的胸怀，宽容的境界，对待人才。钱老对温总理语重心长地说：“今天我们办事，一定要有加州理工学院的那种科技创新精神，培养会动脑筋，具有非凡创造能力的人才。我回国这么多年，文明中国还没有一所这样的学校，都是些一般的，别人说过的才说，没说过的就不敢说，这样是培养不出顶尖帅才的。我们国家应该解决这个问题。”只有解放思想，才能解放人才；只要解放人才，才能解放生产力。

第四，坚持迎造四个环境——即为人才成长，人才发挥作用创造社会环境，制度环境，政策环境，生活环境。有水才有鱼，从一定意义上说，环境出人才。我们常事业留人，感情留人，待遇留人，不能否认待遇留人的不定性因素，目前，省属高校“三无”：无院士，无国家重点学科，无国家重点实验室。

第五，实现五个更加——①“人才资源第一资源”的理念更牢固；②人才总量增加更快；③领军人才，顶尖人才引进选拔更多，实现院士的突破；④人才结构调整更优，各类人才，各层次人才，各年龄的人才都该有。⑤人才机制更加灵活，要有不求所有，但求所用，要有柔的用人机制，资源共享。

2.领导力与人才发展 篇二

领导力在中国是比较新的概念, 对此的研究也不是太多, 它强调的是管理者的素质和能力。它的背后是素质模型系统, 素质模型系统从外延上包括:全员胜任素质模型, 各职系的胜任素质模型, 领导力模型。

胜任素质模型最初是由哈佛大学心理学系主任Mc Clelland教授开发的一套理论体系, 通过这个体系, 去分析哪一些人的业绩好, 哪一些人的业绩差。他通过对大量样本的行为事件访谈, 来挖掘一个人之所以能够成功和卓越的因素在哪里。

如果我们把一个人的能力划分为知识、技能和素质三个方面, 那么决定一个人成功的不在于知识和技能, 而在于素质, 这也是心理学领域我们通常说的一个命题。在我们的日常生活中, 类似现象非常多, 比如我们常举的例子, 同一个学校、同一个专业、同一个班、学习成绩差不多, 甚至同一个宿舍的两个人, 他们毕业后进入同一家公司, 两年之后, 便出现差距, 某一个人甚至成为另一个人的上级。应该说, 他们在知识、技能上是相似的, 但由于素质的不同, 也就是我们说的冰山下的部分, 带来了结果上的差距。

谈素质模型必然会谈到人力资源的冰山模型, 冰山上的部分, 比如知识和技能等, 这些都是看得见的或是通过简单的测评就能看的出来的, 一个人要把所掌握的知识和技能转化为以后生活和工作中的能力需要的是素质, 即我们经常挂在嘴边的情商, 在人力资源的冰山模型中, 情商即冰山下的部分, 包括价值观、社会角色、自我形象、个性特点、个人动机等, 这些更能影响人的一生。领导力研究的是冰山下的东西, 当然也与情商密切相关。

2领导力和企业绩效的关系

实践中, 企业往往是注重绩效的。管理大师彼得·德鲁克说:“管理是一种实践, 其本质不在于知, 而在于行, 其验证不在于逻辑, 而在于成果, 其唯一权威在于成就”。就是说企业的本质在于创造绩效, 绩效有谁来创造, 是管理者和员工共同创造的。其中, 大量的具体工作是有员工来做的, 管理者自身也会做一些具体工作, 但更多的是管理工作。员工的工作状态按照Gallup的观点可以分为敬业、从业和怠业。敬业人员则是企业经营者最想要的, 这部分人所占比例较少, 但正是这部分员工创造了企业大部分价值。正因为如此, 培养和造就敬业员工是管理的一个重要工作, 而工作氛围对敬业员工的产生起着核心作用。在一些知名企业中每年都会进行组织氛围和员工敬业度调查, 了解工作环境和敬业员工的状态。

如何促使员工敬业?工作氛围起着最重要的作用, 好的工作氛围会让员工很愿意贡献自己的能力, 差的工作氛围会让员工产生怠慢情绪, 影响工作效果, 甚至产生更具有破坏性的影响。而又是什么因素会影响工作氛围呢?从研究和实践角度都证明管理者的风格影响了组织氛围, 也就是说管理者的管理模式直接影响了组织氛围, 从更高层次来说, 企业领导者的管理风格、所提倡的文化、价值观将影响到整个企业的组织氛围。

而管理者的素质和能力直接影响了管理风格, 而企业需要什么样的领导力是由企业的战略、文化、价值观决定的。因此分析领导力要从企业战略、文化、价值观等入手分析。每个企业都有自己的发展战略、企业文化、价值观, 通过分析自身企业的战略、文化、价值观来确定自己的领导力模型。

3制约领导力发展的因素

制约领导力发展的因素有很多, 首先是领导者本人素质问题, 比如眼光和意识问题, 发展领导力不是一天两天就可以完成的, 也不是能立刻见效的, 这是一项长期并艰巨的任务。领导力做得好的, 大多是一些大企业, 目标是实现企业长期发展。任何一家长期、可持续发展的知名企业, 没有不下功夫做领导力的, 或者说, 如果领导力做的不够, 企业要有长远的发展与成就是不可能的。高层要用战略的眼光来做这件事。短期导向的企业经营者不会把很多精力放在这上面, 这也可能是很少中国企业成为全球知名大企业的原因之一吧。

其次, 由于思维惯性, 一些企业经营者往往认为人力资源不是一门很强的专业, 似乎人人都能做, 都能说几句, 但大都是一些朴素的经验, 无法谈到深度和高度, 更无法谈及系统性建设, 也就难以产生人力资源管理效益。假如我们把一个不合适担当领导重任的人放在一个重要位置时, 给企业带来的负面影响是巨大的, 更不用说是机会成本了。转变经营者的观念一方面需要人力资源管理专业在全社会的进一步发展与普及, 造成社会影响;另一方面, HR从业者要真正成为专业型人才, 而不是随时可被替代的人员。

最后, 在国内企业中, 很多人力资源从业者在做事务型的工作, 这个比例大概占到80-90%, 另外超过10%在做运营工作, 只有不到1%的才考虑战略问题。促成企业战略的实现, 发展领导力是其中一个大问题, 现在企业在这方面开始有所突破。但真正懂领导力的人才目前在国内奇缺, 在咨询公司中, 也就是几个大的国际知名咨询公司做的比较好, 国内的咨询公司在此方面差得比较大。专业人才的匮乏也致使领导力在企业难以推进的最重要原因之一。

4如何提升领导力

在前文提到过领导力研究的是冰山下的部分, 与情商有密切的联系, 因为要提升领导力, 就要提升情商。我们经常听到情商比智商更重要, 情商决定命运, 情商对一个人的成功起决定因素等等, 说明在现代社会中, 情商越来越重要, 要提升情商, 需要把握四种情绪。

4.1知道自己的情绪主要通过自省

“见贤思齐焉, 见不贤而内省也”, 反省自己是否有不足的地方, 当正确认识自己的状态以后就会心平气和。“如果没理, 发怒也不管用, 如果有理, 何必发怒?”怀着一颗平常心多一些理智, 少一些冲动。

在正确认识自己的前提下, 应树立信心。我们经常会这样劝别人, “相信自己, 如果你认为自己行, 你就真的行”, 我们称它为心里暗示, 这种心理暗示作用会让我们强大起来。

4.2知道别人的情绪主要通过换位思考

老子曰:“圣人无常心, 以天下人之心为心。”鬼谷子认为:“要想知道对方, 就需要揣情摩意”。具有大智慧的人, 不是只从个人角度思考问题的人, 而是站在他人的立场和角度去思考, 这样就能了解别人的心情, 在你学会换位思考后, 就不会对别人过于牢骚、抱怨, 你自己觉得不愉快的时候就会大大减少。

4.3管理别人的情绪主要通过赏识对方

情商高的人人脉好, 愿意追随的人也多, 因为追溯的基础是一个“信”字, 即信任和自信。信任你, 因而追随你;你能给予他自信, 他相信追随你, 能帮助他实现个人理想和价值, 如何带给他人自信, 就是赏识他人。马克吐温说过:“一句美好的赞语, 可以使我多活两个月, 一句赞美的话, 能当我十天的粮食”。高情商的人总是能够迅速获得别人的信赖, 一句话就可以调动别人的情绪, 并很容易让别人接受自己的观点。赞美和认可是打开影响力通道的第一步。往往一句简单又看似无心的赞扬, 一个认可的表情恰恰是良好关系的开端, 人与人的距离由此而拉近。

4.4管理自己的情绪主要是自我控制

自我控制就是自己掌握自己的情绪, 不要被外界的人和事所左右。基本原则是:可以被别人的语言推动, 不会被别人的语言所伤害;如果你不伤害自己, 别人就无法伤害你。周瑜被诸葛亮三气而死, 就是缺乏自我调节情绪的能力, 是情商不足的表现。要学会从多角度思考问题, 发现积极成分, 这样才不会受制于人。

以上四点, 我们可以看出一个人的情商高低, 对于自身的发展很重要, 而作为一个领导者肩负着企业的使命, 更应该提高自己的情商, 提升了情商也就提升了领导力。

摘要：对于企业而言, 要想获得持续发展, 在市场中具有竞争力, 关键是企业要具有领导力。提升竞争力, 关键是提升领导力, 企业在市场中竞争力是强是弱, 要看它的领导者是否具有卓越的领导力。领导力的强弱关系到企业的发展, 企业发展的阶段不同, 对领导者的能力的要求也是不同的。

关键词：领导力,企业发展,竞争力

参考文献

[1]王忠明, 杨述主编.企业领导商略[M].北京:清华大学出版社, 2009, (1) .

3.制度、领导与人才 篇三

高端人才是如何炼成的，到处都有大把的故事，古代也不例外。不过，相对于“高端”而言，“低端”似乎更需要重视。从人才成长和培养的角度看，没有坚实的地基，就盖不起摩天大楼。高端人才是大楼顶上的霓虹灯，引人注目；低端人才是大楼下面的柱础，默默负重。普通百姓把眼光放在高端十分正常，而专业人士则更应重视柱础和结构。无论是历史还是现实，凡是高端人才呈现辉煌的时候，其基础建设也会格外扎实。就像获得诺贝尔奖多的国度，必定有出色的大学教育一样。所以，研究人才开发问题，有必要先观测基础性制度，再观测制度的运作，从上升通道和选拔机制角度辨析，自然而然就能看到高端人才的成长之道。从这个思路出发，或许能够对历史经验看得更清楚一些。

制度建设不是除旧布新

随着朝代的更替，制度也在不断更新。从战国开始，中国古代先后实行过的人才选拔制度，主要有军功制和养士制、察举制和征辟制、九品中正制、科举制等。对于改朝换代之间的制度变化，人们往往会简化其演变过程，把制度更新看作新制度取代了旧制度，并由此形成一种下意识的思维习惯，只要发现一种制度出现了较大弊端，就会想到“破旧立新”，试图用一种新型制度取代旧有制度。这种思路原则上并无错误，却省略了从旧制度到新制度之间的艰难过渡。历史告诉我们，从旧制度到新制度，是一个漫长的演变过程。在制度演变中，旧制度不是被“抛进了历史的垃圾堆”，而是被新制度所吸收改造；新制度也不是同旧制度“做最彻底的决裂”，而是承继了旧制度的大部分遗产。更常见的，是旧制度中不断渗入新因素，“借壳上市”，在保留旧形式中完成制度转化。

以察举制到科举制的变化为例。汉代实行察举，即地方长官和中央部门首长向朝廷推荐孝廉、秀才等官员人选。推荐时不考试，因为是否孝顺廉正无法以考试方式来衡量，才能与考试的关联其实也不大。所以，当时的推荐主要靠口碑，看舆论反映。但是，既然依赖舆论，难免有人会沽名钓誉，加上汉末战乱动荡，口碑流于清谈，不足以察人实际。于是从曹魏开始，就给察举附加考试。对于推荐到中央的人才，加考儒家经典和政务对策。刚开始附加考试时，那些推荐上来的孝廉，有不少拒绝参加。但发展到南北朝，察举附加考试逐渐成为常规。到了隋唐，干脆就从制度上废除察举，改行科举，实现了制度转换。即便如此，察举形成的推荐惯例，依然不能一下子彻底清空。唐代的科举，还带有浓厚的推荐痕迹。在唐朝科举中要考中进士，仅仅靠卷面成绩远远不够，名人推荐对是否录取有重大影响。所以，唐代科举的应试者，考试前夕不是忙着做功课，而是忙着找关系。白居易找顾况推荐，留下了“长安米贵，居大不易”的典故。杜牧的及第，也是由于其《阿房宫赋》受到太学博士吴武陵的欣赏而在考前向主考崔郾力荐。直到宋代禁绝“行卷”（即以文章寻求名人荐举），推荐才从科举中彻底绝迹。由此可见，从汉代到宋代，推荐的作用由强到弱，考试的作用由弱到强，经过上千年的演化，制度转变才最终完成。这种转化过程，不是一个简单的“替代”就可以说清楚的。

考试进入选官制度的过程如此曲折，其他制度演化何尝不是如此，不过是演化过程的长短不同而已。历史给当今的启示，就是不可能强制割断制度的传承。那种换个制度就能彻底改观的良好愿望，不过是一种“左派幼稚病”。发现了制度的弊端，便忙于设计出一个能够“根除弊端”的新制度，在改革的旗号下强力推行，热衷于除旧布新，最后的结果很可能是旧弊未除，新弊又来，在制度建设上翻烧饼。更糟糕的是每况愈下，看似提升到前所未有的高度，实则沦落为更加原始的抗争。虽然外表上“人生豪迈”，但只好唱一曲“从头再来”。一旦陷入频繁的“以新换旧”制度更替迷途，人才的发现、选拔和培育，不是明里受挫就是埋下暗伤，此类教训，历史和现实均历历在目，不可不记取。

没有完美的制度

在人才选拔上，任何制度都不完美。战国实行的军功制，杀敌多者奖赏重且提拔快，最大限度地调动了积极性。七雄中间，实行军功制的彻底程度，恰好同作战的勇猛程度成正比，秦国的军队由此而成为虎狼之师。但是，以功选官，功与能不一定相称，韩非就指出这一问题。他说，杀人靠的是勇力，治国靠的是智力，用能杀人的去当官，能力和岗位不配套。由此很容易联想到，水浒梁山上如果按照杀人数量排座次，黑旋风李逵应该当老大。所以，军功制（包括一切功绩政绩之类选拔依据）在激励上具有明显优势，但在智能考察上具有明显缺陷。秦在统一后迅速出现问题，与其官吏队伍以军功为主并奉行军事化管理方式不无关系。各种制度，都会长于此而短于彼，不要指望能发现一种“最完善”而没有弊端的制度。汉代的察举孝廉，其优势在于德行，其劣势在于实务。最好的情况下，孝廉可以品德高尚为人端正，却也可能固执迂腐不通时变。而与察举并行的辟除（长官直接聘任），其优势在于具体事务上可为长官分忧，其劣势在于知有上司而不知有皇帝。辟除的吏职可以干练利落刀下见菜，却往往揣摩上意随风使舵。推行科举制度的朝代里，每朝都有科举利弊的争论，也都试过各种改革，却总会兴一利而生一弊。北宋王安石变法时要改造科举制，不再考诗赋而改为考策论，苏轼反对。苏轼也承认诗赋对政务无用，但他认为“然自祖宗以来，莫之废者，以为设法取士，不过如此也”；贸然变革，按照王安石的方案考策论，由于评卷缺乏规矩准绳，很有可能带来更大弊端。在这里，苏轼提出一个十分重要的判断尺度：制度有弊端并非变革理由，不要先看新制度之利，而要先看新制度之弊，一旦新制度之弊问题更大，则趁早搁置。

既然任何制度都会有弊，难道就无法遏制弊端？从历史看，解决这一难题的途径有二：一是确立制度的底线，二是多种制度互补。

所谓确立制度底线，就是汉文帝对张释之要求的“卑之毋甚高论”。北宋王安石变法失败的悲剧，一个重要原因就是理想太高。宋神宗要学唐太宗，王安石的回答是唐太宗算什么，实现尧舜三代的理想也不是难事。历史上凡是成功的制度变革，几乎全是低调的。所谓低调，就是立足于控制制度之害。例如科举制度，固然要选拔优秀人才，然而，制度设计的着眼点不在如何选出最优者，而是如何阻止恶劣者。从唐代的诗赋取士到明清的八股时文，最重要的功能是可以把不懂音韵格律对仗用典的无知之徒挡在门外。所以，科举每每出现优秀才子名落孙山的遗憾，却能把滥竽充数的南郭先生请出候选队伍，这才是制度的真正立意。直至今天，这一思路还具有实际价值。高校评教授，如果評上的十名教授有三位不错，五位稍弱，二位虽差却还是学术中人，这种评审就是可取的。如果评上十名教授有两位特别优秀，五位在不错与稍弱之间，二位根本不是学者材料的也混上来了，这种评审就需要警惕。尤其是要防止在“破格提拔卓越人才”的旗号下让投机者钻了空子。假定把人才分布从优到劣排队，最卓越的人才总是极少数。着眼于选拔最优秀者的制度，会使稍弱和完全不称职混淆；而着眼于阻挡不称职者的制度，会在稍弱与不称职之间划出界线。前一制度听起来很美，却会给投机者留下可施展的空间；后者听起来平淡无奇，却能保证底线不被打破。

所谓多种制度互补，就是以不同制度的组合形成互相制约。用制度来制约制度，同寻找完美的制度相比是两种根本不同的思路。历史上，任何朝代都不是单一制度选人，总会有多种制度配套。例如，战国实行军功制，存在智能考察的不足，就有以了解智能见长的养士制配套。汉代的辟除，无法形成对朝廷责任关系，就有皇帝直接聘用的征召相随。察举的孝廉不一定擅长处理政务，就有辟除和“童子试”（考文书处理技能）作为补充。即便是科举已经占据绝对优势的明清，也还采取“三途并用”或者号称“仕途有八”。哪怕是非主流的边缘性制度，同样在制度组合中有其一席之地。例如，历代为了稳定上中层官员，就用门荫制度来满足他们的需要。甚至包括买官卖官，也要建立起相应制度，称为捐纳。门荫和捐纳显然不大尊重德行和技能，根本谈不上人才选拔，往往为今日的人们所不齿，但考察其制度原委，依然不无启示。假如没有门荫和捐纳制度，只会把“官二代”的提拔和官职买卖由明面变为暗箱，所以，历代都以明确的制度对此进行规范。门荫制度的执行，可以使高中级官员的子弟有个官身，但是，由门荫进来的人选，要升到高层则会受到严格限制。像汉代的苏武，就是出身于荫子，如果不是承担出使匈奴的重任则升迁无望。历代所谓卖官，多以制度限制在用钱财换取功名（如监生）或者爵位方面，很少买卖实职。用现在话说，就是交钱换取学籍或者荣誉称号，特殊情况下才是捐纳官衔。由于从唐代以后就做到官与职分离，有了官衔并非担任实职；即便能够担任实职，排队等待，则不同出身分为正途与杂途，杂途出身任职有严格限制。以清代为例，正班任用知县，“以五进士、五举人、一捐输为正班”，以保证正途的绝对优势。另外，捐纳往往还有相应的身份条件要求。有了这样的制度约束，就可以把官二代特权和富豪做官的弊端控制在“可容忍范围”。假定高调“零容忍”，在制度上彻底禁止官二代的特权和富豪的捐纳路径，那么，失去规范制度的随意操作，实际最有可能出现的情景是官二代遍地开花，富豪黑钱横行。总体而言，历史上针对制度的兴利除弊，其要点有二：单一制度的设计，要先考虑排除最差而不是选出最好；多种制度的互补，则要先考虑限弊而不是兴利。制度的作用，不过是给选出最好和兴利提供基础性保障而已。

领导比制度重要

在人治和法治的争论中，往往由于语义的多样性而导致无法对话。如果限定词义，可以在一定程度上理直气壮地说：人治比法治重要。从历史看，不同的人会建立起不同的制度，而同一个制度在不同人的操作下效果会大相径庭，古人所谓“有治人而无治法”的本意即在于此。汉武帝和汉元帝，唐德宗和唐懿宗，明成祖和明武宗，可以把同样的制度操作出截然相反的效果。甚至同一个皇帝，勤政和倦政的不同举措，也可以把同一制度弄得七颠八倒，唐玄宗的前期和后期差别就是一个再明显不过的例子。在人才的管理中，是领导支配制度，而不是制度支配领导。

制度要靠人来制定，而主持制定的领导人的意图和导向，对制度的定位格外重要。当制度确定以后，即便制度导向明确，在实施中如果领导人的意图同制度原意相反，用不了多大气力就可以把制度的运行方向完全扭转。古代王朝选拔公卿乃至宰相采用什么方式，取决于皇帝的意图。帝制时代一直存在着皇权与相权的矛盾。治理国家需要充分发挥宰相的作用，而宰相权力过大则皇帝又不太放心。当皇帝把提防宰相放在首位时，就会用制度和程序多方限制甚至剥夺宰相权力；而当皇帝希望宰相在治理国家中发挥更大作用时，则会放手让宰相处理政务。在帝制时代，大部分皇帝对宰相采取“不敢大用又不得不用”的态度，以限制宰相权力为主。为了约束宰相权力，汉魏时期的个人宰相制（丞相或相国），到唐宋演变为集体宰相制，明代朱元璋干脆取消丞相，此后形成的内阁直到军机处，在性质上不过是皇帝的秘书班子而已。但是，即便是这样的制度，现实中的宰相在不同皇帝手里截然两样。唐代建立的集体宰相制度，一开始还是六名三省长官为相，后来干脆用“同中书门下平章事”的头衔使其人数和任期更为不确定。但就是这个制度，不同皇帝會有不同用法。武则天时期，宰相之多竟然到政事堂座位不够的地步，而且任职之短又如走马灯似地更替。到了唐玄宗手里，为了更好地发挥宰相作用，宰相人数一般少到两人，相对稳定，还让其中一人实际上承担首相职能。所以，武周时期基本上没有名相（这并非是武则天不懂治道，而是女皇主政的情势造成），而开元年间的宰相个个可圈可点，从姚崇、宋璟，到韩休、张九龄，都极为出色；即便是品行不太好的张说，在玄宗的信任下作用也发挥得十分突出。不过，到了天宝年间玄宗倦政以后，同样是向宰相放权，却重用的是老奸巨滑“口蜜腹剑”的李林甫和流氓起家小人得志的杨国忠，制度未变，国家却由治到乱。明代朱元璋极不放心宰相，大小政务都亲自处理，后来的皇帝没有朱元璋那么旺盛的精力，才设置了内阁帮忙。内阁根本没有宰相的名分，但后来的内阁首辅却有了宰相之实。连丞相制度都被彻底废除的朝代，在严格遵循祖制的旗号下，却出了严嵩、张居正这样的权相，可见古代人与制度的关系。

也许人们会说，古代是人治社会，今天我们要建立法治社会，所以在今天制度建设比人的因素更重要。今天的制度体系，固然与古代有天壤之别，然而制度的制定和运转，却并不因为古今差别而改变其隐含的逻辑。我们今天当然要超越古人，但超越是站在古人的肩膀上攀登，而不是揪住自己的头发就能上天。制度固然重要，领导人期望什么样的制度更加重要。即便有了好的制度，领导人操作中把制度驾驭向什么方向更为关键。在人才开发中，领导之力向何处发动，无非是制度制定和制度运作两个方面。无论是制度制定还是实施，领导人的意图（不仅仅是表达出来的意图，更重要的是下意识的意图），实际上决定着制度的命运。

4.校长领导力与学校的发展 篇四

校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。校长领导力不是指校长某一方面的能力，而是包含了决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行力等方面能力，是校长办学理念、办学思想、育人目标、学识、人格、情感、意志等素质的综合反映，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。校长的领导力直接关系到学校的生存、发展与成功。

一． 校长领导力首先是一种准确定位的决策能力。

校长是学校的法人代表，对外代表学校，对政府主管部门承担学校管理的责 任，对学校教育教学和行政工作全面负责，肩负着一所学校的兴衰重任。成功的校长，必须要根据社会和教育发展与改革的要求，结合学校所处学生、社会、政策背景，学生的情况、师资力量、学校历史风格各种情况，综合考虑，深入研讨，为学校找到一个明确的定位，确定学校的愿景，把它作为全校师生的共同追求，引领学校达到愿望，从而使学校走向成功。因而，作为一名校长，首先必须加强学习，加深对有关教育政策、法规的解读，深入理解，把握党的教育方针，国家的教育政策、法规，社会对教育的要求，才能找到适合学校发展的目标、才能有效地调动全校师生的积极性，共同为美好的愿景而努力奋斗、拼搏进取一定成功。我校属于一所农村初级联中，所处地理位置较偏僻，优质生源一向流失严重，没有尖子生，成绩连中等程度的都不多。学生厌学情况较为严重，影响教师的积极性和学生努力学习的热情。在这样的情况下，如何逐步提高学校的教学质量，把学校办好，是摆在校长面前的首要问题。我们通过深入研讨，端正办学思想，坚持面向全体学生，认识到成绩再差的学生也需要上学，决不能让一名学生掉队。其次，全面实施素质教育，不要把目光仅盯在升学率、成绩拔尖上，只要学生能够愉快学习，素质得到提高，和谐发展就是成功。鼓励师生多开展课外兴趣活动，鼓励百花齐放。因而我们把“以人为本，和谐发展”作为我们学校的办学理念，把培养合格的初中毕业生，完成“普九”任务，为高一级学校输送更多优质学生作为学校的发展目标。这就为全校师生指明了发展的方向，为师生提供学习、工作的动力，使学校能够不断发展。其次，决策能力还要求校长能根据学校不同时期把握不同时期的发展现状，敏锐地发现问题、诊断问题、及时调整工作思路、做出正确的决策，牢牢把握住学校的工作方向，把学校不断引向成功。

二． 校长领导力，其次还是一种善于沟通的能力。

无论是人际沟通、信息沟通，还是组织沟通，都是将一个有“意义”的内容 由一方传递给另一方，其目的在于使双方之间彼此相互理解。义务教育阶段的公办学校作为社会的一个组成部门，担负着教书育人的任务，而且立足于一定的社会环境，受到当地的社会心理文化氛围的影响。因此，作为学校主要负责人的校长，必须善于根据当地的各方面情况，向当地干群宣传学校，宣传有关教育方针、政策，使当地干群及全校师生理解、支持学校的工作，才能更好地完成教书育人的任务。例如我们学校属于东山区教育局直接领导下的公办学校，学生主要来源于周边七个行政自然村，而且由于历史的原因，学生质量较差，基本没有上层生，缺乏尖子生，学生组织纪律性较差。有鉴于此，学校多方联系、沟通，终于取得上级和当地有关七个村领导的支持。使相关七寸理解他们的支持是办好本校的重要保障力量。成立由学校校长和七个乡村的村委会主任组成的校董会，定期、不定期在学校召开校董会，具体协调学校和七个乡村学生的教育问题，很好地解决学校校舍设备维修、更新以及学生上放学路上的交通安全。学生团结、家校联系等有关问题，为学校有关教育教学工作的开展提供稳定良好的周边环境和必要的资金支持，促进学校工作的开展。其次，作为直接对上级教育教学工作负责的学校，还要求校长要善于根据不同时期、不同特点，将学校有关的发展前景、现状、存在问题向上级领导汇报，并提出有效解决问题的办法、思路，争取上级领导的理解、支持、解决，才能确保学校健康的正确地发展。再次，为了顺利完成上级交给的各项工作任务，校长要运用多种方式，包括会议、谈话、活动等等，建立师生心理相容的氛围，取得师生的信任和支持，努力促进学校内部各个层次、各个子系统之间的沟通，使学校各层管理者都明确理解校长的意图，齐心协力、行动一致地去完成共同的教育教学任务。正确用权，使群众与校长心理相容。校长管理学校是一个人向其他人施加影响的过程。校长之所以能够实现领导，其基础是权威。正式权威是由上级任命的法定的地位和权力；非正式权威是指不依靠上级任命而靠校长自身在群众中的威望而产生的影响力。在某种意义上说，非正式权威比正式权威更重要。因为对被领导者来说，前者是自愿的，而后者往往是强制的。校长要树立自身的权威，做到与群众心理相容，首先应树立服务思想。服务思想是领导者或得被领导者信任与支持的主要源泉之一，是领导者增强影响力的催化剂。在服务过程中，通过心里理触，用自己的思想品德、工作作风、人格修养等方面的优良品质感化教职工，你便获得了实现领导的可能。其次，要尽责任，这是影响校长权威的重要因素。要摆正责任与权力的关系，事实上责任比权力更重要。任何一位领导，当你面对群众只要权力而不尽责任、不负责任或怕负责人时，群众在心理上就不会接受你，你在他心目中也就不再是领导。第三是要正确行使职权。任何有职不管事，没有职务反而有权，以及“越权”、“专权”行为，都是不能正确使用职权的表现。由此造成组织成员不听从你的领导，你也就没有领导权威。就不能与教职工心理相容、顺利合作。

合理分权，使领导之间、教师之间心理相容。分权是一种职权分散化的政策。分权不当会造成领导之间的心理不相容，产生矛盾和内耗，从而影响集体的战斗力。在学校管理实践中，常常有类似的问题发生：校长分派主管后勤的副校长去管招生与教学，后勤工作由校长包揽，这就造成主管教学副校长与主管后勤副校长之间的矛盾；校长大权独揽或越级分权、该与主管副校长商量的则不去商量，或直接委派普通教员去主管学校行政管理等，这就会造成有的副校长与校长之间的矛盾。校长只有合理地分权，才会使领导者之间关系融洽，心理相容，密切配合，提高整体管理水平。学校领导的工作分工也必须照顾到每个教师的实际情况。了解每个人在知识、能力及其兴趣爱好方面的差异，分工以扬其长，避其短为原则，把教职工各种各样的个体潜力联合起来，让他们人尽其才，相互补足，进而形成一个统一、谐调的整体。如果校长分工不当，在分工过程中过分赞赏一个教师的特长，过分贬低另一个教师的短处，都是忌讳的，它容易使学校出现分裂因素，容易引起教师的心理挫伤，使教师在不顺的心境中工作。引起新的人际矛盾，使教师间由于被信任程度的差别而心理互不相容，降低工作效率。

促进沟通，使学校所有成员间及学校与社会间都能心理相容。无论是人际沟通、信息沟通还是组织沟通都是将一个有“意义”的内容，由一方传递给另一方，其目的在于使双方彼此之间的相互理解。学校组织系统的各项工作是交错复杂，学校中每一位教职工的价值观、成就动机和工作目标也是不尽相同。在学校的多层次、多个子系统的管理组织中，难免由于群体间相对闭锁而引起矛盾。因此，校长应努力促进学校内部的意见沟通，使各层管理者能理解校长的意图，使每一位教职工了解学校的工作目标，以齐心协力，行动一致地去实现共同的教育、教学目的。在实践中，学校管理者通常可采用以下沟通方式：建立教代会例会制度，加强领导与教职工的意见沟通；坚持年级主任与教研组长同时参加的教学管理工作例会制度，实现在教学管理思路上的管理者群体的正式组织沟通；允许与正确对待非正式组织沟通；坚持每周一次的校务会议制度，实现领导者之间的对于组织目标、工作计划进行的平行沟通。

三． 校长领导力也是一种团队建设能力。

学校作为社会的一个组成部分，必需符合社会的要求，适应社会发展的需要，在完善自身、发展自己的同时，促进社会的发展。当前我们国家的发展目标是要建设一个民主、富强的和谐社会。在这个伟大的建设历程中，学校必须把建设和谐校园作为自己发展的一个重要目标，而要实现这一目标，学校的管理就要“以人为本”，就是以学生和教师的成长、发展为本，这也是教育的根本。这里边的关键问题要以人为本，建设一支学习型的教师队伍。有当前新课程改革的背景下，校长首先必须不断学习，正确认识新课程给学校管理带来的变化，确立新的学校观和管理观。引领教师不断学校，树立以人为本的学生观。因此校长要突出管理就是为学生，教师和学校发展服务的思想，注重广大师生，发现他们的优势和特长，为他们提供良好的发展和展示平台，让他们不断体验成功、收获希望，不断激励他们自我发展，使师生感受到“活得有价值”，从而实现学校的目标。从根本上说，需求是教师的工作源泉。教师的工作动力无一不是由其需求引导的。校长与教师之间必须寻求相互信任，鼓励教师勇于创新。当教师把工作作为一种追求、一种理想的时候，其所发出来的热情是以照亮学生的人生，使学生走向成功。其次，在制度的设计上要建设一套有利于激发广大师生积极性和创造性的制度。为营造积极进取的校园文化氛围服务，让广大师生勇于冒尖、乐于奉献。诸如各种奖教奖学制度的建立，还有对取得成绩的师生给予及时的表扬肯定等等。

四． 校长的领导力还必须是一种坚强的执行力。

要确保学校工作有序运作、高效发展，校长必需要有坚强的执行力。这首先 要求校长要做到坚持原则。正人先正己，“其身正,不令而行;其身不正,虽令不行”。要求别人做到的，自己必须首先做到。诸如学习，校长要时刻不忘学习。“问渠哪得清如许 为有源头活水来”，只有不断学习，才能更准确地理解和把握党和政府对教育的要求，才能准确地理解和把握新课程对教育教学的要求，才能更好地引领全体师生不断走向发展、成功。校长只有好学的形象，才能更好地带动教师的学习。再如敬业勤奋，学校要求教师要准时上课，参加各种活动，校长就必须做什么事情都准时。每天早上，当校长第一个站在校门口迎接师生到校的时候，从校长身边经过的每个教师，都会受到教育。早到的教师会受到感动，迟到的教师会感到不好意思，这种无声的教育有时比有声的更有效果。

其次，要有坚强的执行力。校长还必须做到“言必信，行必果”，坚决执行 学校的决策。作为校长，如果言而无信，必失威信，行而无果，必难服人。因此，对于经过多方论证是正确的决策、政策、制度，就必须带头坚决执行，而不能碍于情面，怕得罪人而睁只眼闭只眼。

5.领导力与人才发展 篇五

一、中国人才形势的总体判断

（一）人才总体增量表现

到“九五”期末，中国各类人才达到6360万，其中党政人才585.7万，占9.2%；企业经营管理人才780.1万，占12.3%；专业技术人才4100万，占64.4%；其他人才894.2万，占14.1%。《2002～2005年全国人才队伍建设规划纲要》。与1978年相比，专业技术人员队伍中,大专以上文化程度的人员由18%上升到50%，45岁以下人才的比重由68%上升到77%。

1高层次人才增量表现

（1）院士人才。新中国成立之后，中国科学院第一批学部委员共有233名，其中自然科学方面共推选出172名科学家为学部委员，包括物理学数学化学部48人，生物学地学部84人，技术科学部40人。另外还有社会科学方面的学部委员61名。到2003年底，中国拥有中国科学院院士688人。1993年，经过国务院第十一次常务会议批准，于1994年初决定成立中国工程院，并在当年选举产生了首批中国工程院院士96名。到2003年底，中国工程院院士663人。到2003年年底，中国共有两院院士1351人（目前已有1543人）。

（2）留学人才。教育部的统计显示，从1978～2003年，各类出国留学人员总数达7002万人。以留学身份出国，目前在外的留学人员有5274万人，其中，有3566万人正在国外进行学习、合作研究、学术访问等。

近几年，出国留学人数上升较快，根据教育部公布的各类留学人员情况统计：2000年，中国出国留学人员人数为3.9万人，其中，国家公派0.3万人，单位公派0.4万人，自费留学3.2万人；2001年，中国出国留学人员人数为8.4万人，其中，国家公派0.3万人，单位公派05万人，自费留学7.6万人；2002年，中国出国留学人员人数为12.5万人，国家公派0.35万人，单位公派0.45万人，自费留学11.7万人；2003年，各类出国留学人员总数为11.73万人，其中：国家公派3002人，单位公派5144人，自费留学10.92万人。

从1978～2003年，留学回国人员总数达17.28万人，其中，公派留学人员回国率高。中国在1978～1981年派出的留学人员回国率最高，派出的人数与回国的人数大致相符。1996～2002年，派出人员的按期回国率年平均为95.88%。2002年度留学回国人员总数1.8万人，比2001年度增加了47%，其中，公派留学生回国率达97.83%，履约率达99%。2003年度各类留学回国人员总数为2.01万人，这是自1978年邓小平同志做出扩大派遣留学生指示二十五年以来，中国年度留学回国人数首次突破两万人，其中：国家公派2638人，单位公派4292人，自费留学1.32万人。

由于近两年出国留学人数大幅度上升，预计今后几年回国人数也将大幅度上升。

（3）博士后人才。中国的博士后制度，是在改革开放的大环境下，借鉴了国外博士后制度和培养年轻高级人才的经验，于1985年7月，经国务院批准开始试行。

20多年来，这一制度为中国培养了一大批优秀人才，初步形成一支高素质的博士后研究人员队伍。截至目前，全国已设立博士后科研流动站、工作站2038个，累计进站博士后研究人员22000多人。“人事部：对高层次人才实行培养吸引使用三结合”，《中国青年报》，2003年12月25日。出站博士后绝大多数被聘任为高级专业技术职务，许多人被破格晋升为教授、研究员，有的已成为学科、技术带头人，为中国经济、科技、教育等事业的发展贡献力量。

（4）引智人才。随着改革开放的不断深入，2008年奥运会的临近，中国对包括外国专家在内的各类人才的需求急剧上升。根据国家外国专家局的统计，在中国改革开放初期的20世纪70年代末，每年外国人才的引进规模只有五、六百人，90年代增加到每年6万多人。加入世贸组织后，中国引进外国人才的规模猛增至每年22万人，外国人才的来源也已从当初的十几个国家发展到目前的80多个国家；如果加上来自港澳台的各类人才，每年引进境外人才的总规模已达近45万人次“中国正在成为„引智‟大国,每年引进人才近45万人次”，新华网北京2003年12月17日电。“中国正在成为„引智‟大国,每年引进人才近45万人次”，新华网北京2003年12月17日电。

中国加入世贸组织后，服务业成为中国引进外国人才工作的重点领域，大批外国服务业领域专门人才的引进将使中国过去生产领域与服务领域外国人才利用不平衡的状况得以改善。中国服务业是境外专家工作最多的领域，目前大约有20多万人。

中国博士后人才增长比较迅速，并且有继续快速增长的趋势。院士人数增长平稳，且保持在稳定的增量之内。由于受各种环境的影响，公派留学人员数量起伏波动较大，近年来，公派留学生的微量增长已经不能满足各方面发展的需要，根据中国社会经济的发展规模，中国公派留学生有进一步增加的空间。

2科技人才增量表现

根据《中国科技统计年鉴（2003）》，到2002年，中国科技活动人员总数已达3221822人，比照1993年增长率达31.39%，其中“科学家和工程师”人数达2172019人，占科技活动人员总数的比重上升至67.4%，每万名人口中“科学家和工程师”所占比重上升为0.17%。1993年科学家和工程师全时当量为48.92万人年，到2002年该指标升至81.05。在科技人才总量持续增加的同时，科学家和工程师全时当量占R&D人员全时当量的比例,在1993～1999年间却呈现出下降趋势（1993年该比例为70.10%，1999年为64.6%），直至2000年，该比例才回升到75.38%，超过1993年水平。科学家和工程师全时当量比重下降的原因可能与研究开发活动从政府研究机构向企业的转移有关，企业中科学家和工程师占全部R&D人员的比例一直比较低。

3教育人才增量表现

中国教育人才增长得很快，仅从1990～2003年，各级专任教师的总数量就净增2019万人。

在教师人才队伍中，高校教师队伍的数量、质量都有明显提高。全国普通高校专任教师总数2003年达到72.5万人，其中具有博士、硕士研究生学历的教师分别达到5.4万人、18.3万人，比1998年分别增长69%和183%；共有教授7万人、副教授21.6万人，分别占教师总数的9.7%和29.8%；有两院院士523人，占全国院士总人数1351的38.7%；有国家“863计划“专家组成员121名，占全国291名专家组成员总数的41.6%。近些年来，通过实施一系列优秀人才计划，高校聚集优秀拔尖人才的能力在不断提升。仅“长江学者奖励计划”，自1998年启动实施以来，已在76所高校聘任了494名特聘教授、43名讲座教授，平均年龄41岁，其中93%具有海外留学或工作经历。同时，一批高水平大学在吸引海外优秀人才和国际知名专家学者方面也取得明显成效。据了解，首批实施“985工程“项目的9所重点大学直接从海外引进高层次人才数量，从1998年的92人增加到2003年的251人

4党政人才增量表现

截至2001年底，全国有各级和各类干部4051万人。其中机关干部693.2万人，占干部总数的17．1%；事业单位管理人员和专业技术人员2112.1万人，占干部总数的52.1%；企业单位管理人员和专业技术人员1245.7万人，占干部总数的30.8%。到2001年底，干部队伍中，大专以上学历的占54.4%，35岁以下的占45.6%，36岁～45岁的占30.3%，46岁～54岁的占19%，55岁以上的占5.1%。1998年以来，中央机关和省级机关先后进行了机构改革，到2001年底，中央机关和省级机关干部总数56.9万人，比1997年减少10.1万人，其中中央机关减少1.2万人，省级机关减少8.9万人。与此同时，企事业单位高级专业技术人员在最近几年间增加约26万人。5企业人才增量表现

企业人才包括国有企业、民营企业、乡镇企业等各种性质企业中的人才。

从国有企业来看，专业技术人员有了显著增加，1988年，有专业技术人员966.1万人，到2000年，这个数字达到2165.1万人，增加了2.24倍。从“九五”到“十五”计划期间，中国民营企业在吸纳人才方面呈上升趋势。1992年私营企业从业人员仅有232万人，到2001年，已达到2714万人，增长了11.70倍，年均增长速度为31.43%。民营企业从业人员中有科技人员150万人左右，其中科学家和工程师100万人，硕士生超过5万人，博士生近1万人，民营企业已成为中国新生人才流动的主渠道。从乡镇企业的变化来看，专业技术人员增加的比较缓慢，从1988～1998年的十年间，仅增加了118万人。

6金融人才增量表现

随着中国金融业的快速发展，中国金融人才总量在总体上不断增长。金融、保险业职工人数比改革开放之初有了较快增长，1985年为126万人，1998年的最高峰为301万人。受四大国有银行减员增效改革的影响，从业人数自1998年以来有所下降。到2002年底，中国金融、保险业共有从业人员287万人。银行系统人员数为182.7万人，其中男女员工各占从业人员总数的58.7%和41.3%；保险系统人员数为19.4万人，其中男女员工各占从业人员总数的63.4%和36.6%。

金融业从业人员学历结构明显高于社会平均水平，国有金融机构拥有的高学历人才数量最多，股份制商业银行拥有的高学历人才比重最高。中国金融业大专以上学历员工占51.2%，远高于15.9%的社会平均水平。但中小城市及农村金融行业从业人员的整体素质较低。

中国金融业从业人员大部分处于31～40岁年龄段，平均年龄比较轻。金融业从业人员以具有初级职称的员工为主，具有高级职称的员工缺乏。

7信息人才增量表现

中国信息人才增长很快，如中国高校培养的计算机与软件专业人员数量，在1998年是2.9万人，到2001年，就增加到6.2万人。其他方面的信息人才在数量上也都有较快增长，截至2002年底，全国电子信息产品制造业平均就业人数322.8万人，其中工人约占60%，工程技术人员和管理人员比例较低。全国软件产业从业人员59.2万人，其中软件研发人员为15.7万人，占26.52%。

8国际经贸人才增量表现

中华人民共和国成立之初，全国各口岸共有私营进出口商4600家，从业人员3.5万人。经过“三反”、“五反”运动和外贸国有化改造，从业人员下降到9994人。徐子建：《中国对外贸易50年》，当代中国出版社，1999年9月第1版，第3页。1978年，中国外经贸人员从业人数达到8万余人，其中约有3000人派在海外经商机构或分公司机构工作。

改革开放后，中国对外贸易以年均两位数的高速度增长，外经贸业务和管理人员的增幅与之相当。到2004年中，全国从事外贸外经的专业管理及营销人员约有250万人，分布在中国三资企业、外贸企业、国有企业、非国有的生产或服务性企业。

9少数民族人才增量表现

由于历史、自然、文化等方面的原因，中国各少数民族的发展具有相当大的不平衡性。在中华人民共和国成立初期，少数民族地区保留了人类社会各个发展阶段的残余。具体来说，大约有60万人口的民族地区，约十个民族还保留着较为典型的封建领主（农奴）制；大约有3000万人口的民族地区（主要有壮、回、满、苗、白、布依、蒙、维吾尔、土家、裕固、保安、朝鲜、撒拉等30多个民族）是封建地主和牧主制占统治地位。其中，回、满、维吾尔、壮、布依、朝鲜等民族，资本主义经济还有一定的发展。

中华人民共和国成立以后，少数民族人才的培养开始提上了议事日程。到1966年，全国已有各类少数民族干部80多万人。1977年，少数民族专业技术人员为19万人，占当年少数民族干部总数的24.3%。到1988年，已经发展到107.5万人，占少数民族干部总数的62.7%。

据统计，目前中华民族干部即各级机关和企事业单位各类少数民族人才总量已达270多万人，其中党政机关约64万人，事业单位约146万人，企业单位约60万人。从结构来看，在少数民族干部与人才队伍中，党员干部占37.7%，女干部占26.6%，40岁以下的占40%以上，高中以上文化的占75%以上；在企事业单位从事专业技术工作的已达170多万人，占少数民族干部总数的66.2%；此外，近几年从事经营管理的专业人才数量也有所增长。

以上仅就部分行业的人才进行了初步分析，从中可以看出，中共十一届三中全会以来，中国人才队伍从数量、质量到结构都发生了巨大变化。中国人才队伍建设之所以取得巨大成绩，主要得益于国家经济的快速发展。改革开放25年来，我们抓住了机遇，集中力量发展自己，经济增长速度年均达9.4%，国内生产总值增长7.5倍，2003年，国内生产总值超过1.4万亿美元，人均超过1000美元，这为中国人才发展奠定了坚实的物质基础。随着中国经济的持续、健康、快速发展，可以预见，中国人才队伍的数量将进一步扩大，质量将进一步提高。

（二）中国人才总体缺口分析 国际比较研究表明，以现代科技经济为主导的发达国家，劳动人口的文化程度一般以高中为起点，受过高等教育的人数比例至少要达到人口总数的25%以上，本科以上的比例不低于15%。

中国是人力资源大国，但国民整体素质不高。根据第五次人口普查数据，到2000年底，中国总人口为129533万人，其中，接受大学（指大专以上）教育的4571万人；接受高中（含中专）教育的14109万人；接受初中教育的42989万人；接受小学教育的45191万人；文盲人口（15岁及15岁以上不识字或识字很少的人）为8507万人。接受高中（含中专）教育的人口占总人口的10.9%，接受大学（指大专以上）教育的人口占总人口的3.5%。

对从业人口而言，2000年，中国具有高中及以上学历的比例为18%，具有大专及以上学历的比例仅为5%。而1998年经济合作与发展组织（OECD）国家对应指标的平均值分别为80%和26%。中国人均受教育年限约为8年，而世界上许多国家人均受教育年限为12年左右，如美国为13.4年、爱尔兰为11.7年、韩国为12.3年。

显然，国民受教育程度比例远远不能适应现代社会发展的需要。国民整体素质不高，导致了中国人才严重缺乏。

1高级人才缺口

（1）虽然中国的人才总体规模已超过6千多万，但高层次人才仍然十分短缺。在全国29个专业技术系列中，具有高级职称以上的高层次人才共157.3万人，只占专业技术人员总数的5.l5%。全国具有本科及以上学历的专业技术人员仅占全部专业技术人员的17.5%。

（2）公派留学生数量不足。随着知识经济、信息技术的发展，社会对高级人才的需求量越来越大。虽说中国公派留学生工作取得了很大成绩，但依然存在一些不足，主要是公派人员数量长期徘徊不前，同时，层次也需要进一步提高。

（3）引进国外人才的规模小。以2001年为例，当年中国企事业单位自主引进（不包括外商投资企业的人员）的在华工作六个月以上的外国人才只有2万多人，仅及美国同期引进人才的1/10，新加坡的1/4。从引进人才的层次和结构来看，中国通过境外专家组织引进的国外退休专家较多，在职的高层次的专家较少，经济领域和社会发展领域相比，引进外国人才的比率是8∶1。从地域分布看，北京、上海、广州少数大城市吸引了在华长期工作的外国人才的80％以上，而在中西部广大地区长期工作的国外人才只占很少的数量。

（4）缺乏高端技术专家和复合型人才。以中国电子信息产业科技人员为例，2002年，电子制造业从业人数为322.8万人，其中雷达、电子测量仪器等高端技术部门人数都在5万以下，而人员大多集中在电子元器件、通信制造和广播电视、电子计算机这几个部门。电子元器件业有170万人，其中大部分是装配工人；通信制造、广播电视业、电子计算机业各为30多万人，其中多为工人及营销系统的人员，人员整体素质较低。高端人才缺乏是中国电子信息产业发展的一大隐患。在高端信息人才中，中国信息产业尤其急需“软件系统分析员”和“高级软件设计师”等专家人才，以及技术和管理方面的复合型人才。

（5）高级技工人才总量严重不足。目前，中国技术工人文化程度低的多，高的少；技术等级低的多，高的少；高等级技术工人年龄大的多，年轻的少。中国工人队伍中技术工人只占23%，其中高级技工仅占5%，中级技工占35%，初级技工占60%，而发达国家工人队伍中技术工人高达75%，其中高级技工占35%，中级技工占50%，初级技工仅占15%。

据测算，到“十五”计划末，中国技能劳动者需求总量将增长20%～25%，其中，高技能劳动者所占比例预计增长15%～20%。为了解决中国高技能人才缺乏的问题，劳动和社会保障部启动实施了“三年五十万新技师培养计划”，目标是从2004～2006年的三年内，在制造业、服务业及有关行业技能含量较高的职业中，培训50万技师、高级技师和其他高等级职业资格人才。

2企业人才缺口

目前，中国企业中的专业技术人员比例较低，仅占35%，而美国从事科研开发的科学家、工程师有80.8%在企业，英国为61.4%。

（1）国有企业人才流失严重。据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71。其中，北京、上海、广州三市，国企人才流失现象更为严重，引入与流出的比例1∶0.89。零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的《企业危机管理现状》中指出，59.8%的国有企业中存在着人才危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响。

（2）民营企业人才状况令人堪忧。人才是民营企业持续发展的动力，但目前民营企业的人才队伍规模偏小，专业结构不尽合理，员工素质和能力亟待提高。据中国企业家调查系统2001年4月的第六次企业经营者问卷调查，私营企业中大学学历的人数比例仅为14.16%。不仅如此，民营企业中还存在着严重的人才流失现象。目前民营企业的员工流失率高达25%，且较大比例为企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。据调查，民营企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2～3年。其中，最短的仅为几十天，最长的也不超过5年。这些数字说明了民营企业人员流动性较大，流动速度较快。这对民营企业的发展来说是极其不利的，因为，人才的流失意味着技术的扩散，企业机密的外泄，竞争对手实力的加强，市场的缩减等，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。

3教育人才缺口

（1）经济欠发达地区教育人才不足。中国教育发展存在地区不平衡的问题，农村地区的教育发展水平远远落后于城市，教育人才的地区分布也存在较大差距。2002年，城市的小学师生比为1∶19，而农村地区的小学师生比为1∶22。而在经济欠发达的地区，该指标的数值更大，贵州省小学的师生比达到1∶2722。

（2）高校教育人才补充速度缓慢。1977年恢复高考以来，大学本专科在校生人数基本保持持续增长的态势，增长速度时缓时快。在20世纪90年代之前，专任教师的年增长速度尽管略低于在校生增长速度，但基本持平，因而，自1978～1991年的13年间，师生比仅从1∶415上升至1∶523。但是自90年代初起，专任教师的增长速度明显低于在校生的增长速度，例如，1992年，在校生的年增长速度为6.88%，而专任教师在该年反而下降了0.82%，两者的增长速度开始拉大。时至1999年，随着高校扩招的开始，高校在校生人数大幅上升，年增长速度均在20%以上，而同期的专任教师数量尽管也在大幅增长，但增长速度显著低于在校生的增长速度，导致师生比显著上升，2002年师生比达到1∶14.61。

研究生教育也出现了同样的态势，而且研究生指导教师的增长速度低于在校生增长速度的现象更加严重。1991年，研究生与指导教师之比为1.85∶1，而2002年，该比值上升为4.34∶1，上升幅度达到134.67%。由此表明，高校教师的补充速度相对缓慢，教师总量严重不足。而且，在未来几年中，研究生招生规模仍将继续扩大，因此，研究生教育将对高等教育人才产生更加强劲的需求。

4农村人才缺口

在中国农村近九亿人口中，农民平均受教育年限不足7年，在农村劳动力中，小学文化程度和文盲半文盲占40.31%，初中文化程度占48.07%，高中以上文化程度仅占11.62%，系统接受农业职业教育的农村劳动力不到5%。

同时，中国农村有1.5亿富余劳动力，每年还要新增600万农村劳动力，转移农村富余劳动力是农村发展的重要途径。但是，在农村劳动力中，受过专业技能培训的仅占9.1%，在2001年新转移的农村劳动力中，受过专业技能培训的只占18.6%。2002年全国共转移农村劳动力2385万人，受过专业技能培训的只占125%。由于缺乏劳动技能，农村劳动力难以向非农产业和城镇转移，在9000多万跨地区进城务工的农民中，有相当数量的人员没有稳定的职业和居所，当然也就没有稳定的收入来源。

目前中国国有企事业单位农业科技人员只有67万人，仅占全国专业技术人员总数的2.2%，高中级农业科技人员主要分布在省城办的农业院校和科研单位，许多县没有高级农业科技人员。

由于劳动力的文化科学水平低，现有适合农村应用的科技成果有70%左右在农村推广不了，科学技术进步因素对农业增产的贡献率只占30%左右，而发达国家的这一比率一般都在60%～80%。农业科技推广不力导致以粮食生产为主的纯农户收入增长缓慢，1997年，农民人均来自农业的纯收入为1268元，但在1998～2003年，农民来自农业的纯收入已连续6年低于这一水平。

5少数民族人才缺口

中国少数民族人才数量只占全国人才总数的45%，大大低于少数民族人口与全国人口的比例。从地区之间的对比来看，西部少数民族地区每万劳动者中拥有人才92人，还略高于东部地区的1/10(东部人才总量2088万人，每万劳动者中拥有人才885人；中部人才总量1583万人，每万劳动者中拥有人才103人)。不仅总量偏低，少数民族人才的整体文化素质也不高。据统计，全国少数民族人才中大专以上学历的仅为35.3%，低于全国人才总数平均水平6.7个百分点。

6其他部分专业人才的缺口

据一些调查研究表明，中国许多行业都面临人才缺乏的问题，比如金融人才，从业人员占全国人口的比例，中国为2.7%，而美国为11%，日本为8.67%，德国为9.9%，英国为13.7%，法国为11%，加拿大为12.6%，韩国为8.5%。再比如WTO专门人才和国际经贸法律人才，全国精读过全部WTO文件及中国入世法律文件外语原文文本的人不足10人（因中文不是WTO正式工作语言，中文译本不被WTO所承认，只能作为参考）。在国内，通读WTO全部法律文件、欧盟全部条约、北美自由贸易区条约和东盟条约体系的英文文本的人士几乎为零，摘要泛读过的人士不到100人。

从上述部门行业人才缺口分析可以看出，中国正面临着严重的人才短缺问题，迫切需要大力加强人才队伍建设。同时，人才工作的极端重要性，也决定了我们必须把人才工作放在更加重要的战略位置上，大力实施人才强国战略，建立宏大的高素质人才队伍。

（三）中国人才发展的目标与预测 1人才队伍建设的近期目标 中国近期扩大人才队伍总量的主要预期目标是：到2005年，具有中专及以上学历或专业技术职称的各类人员达到8350万人以上，其中专业技术人员达到5400万人以上。各类人才占社会总人口比例达到6.3%左右。

提高人才队伍整体素质的主要预期目标是：在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有较大提高。到2005年，在各类人才中具有大学以上学历的达到588%左右，每10万人口中具有大学以上学历的达到3700人以上，从事研究和实验发展活动的科学家与工程师全时人员达到90万人年以上

调整和优化人才队伍结构的主要预期目标是：人才在产业、地区、城乡间的分布趋于合理，人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例趋于合理；人才结构与经济结构基本适应，人才队伍的整体素质明显提高；干部人事制度和人才管理体制改革取得新进展，有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的有效机制逐步建立，人才市场体系和人才管理法规日趋完善，人才成长的环境进一步优化。

2人才队伍发展预测 中国人力资源丰富，有着重视人才的良好氛围，再加上国家系统的规划以及财政方面的大力投入，毫无疑问，中国人才队伍将持续扩大，质量也将大幅度提高，结构也将更趋于合理。

有关研究报告把中国未来人力资源发展分成三个阶段：2002～2010年是教育发展与人力资源开发的关键期；2011～2020年，教育与人力资源水平的全面提升期；2021～2050年，教育发展与人力资源开发追赶超越期。每期有着各自人力资源发展的目标。

目前，中国各行各业都在积极贯彻人才大会的精神，紧紧围绕本地区本部门经济社会发展的目标，认真找出人才工作中的薄弱环节以及突出问题，努力制定出符合本地区本部门实际情况的科学人才工作规划。同时，中国正在制定的“十一五”计划也将把人才工作纳入国民经济和社会发展计划中，使人才队伍建设的目标与经济社会发展的目标相一致。

可以预见，中国将出现一个重视人才工作，研究人才工作，宣传人才工作，做好人才工作的热潮。但同时，也应看到中国人才队伍建设的基础还很薄弱，面临的困难依然很多，把所设定的人才发展目标同中国人才现状进行纵向比较的话，虽然从数量到质量都有很大发展，但总体水平依然不高，一些我们在几十年后希望实现的人才发展目标，同发达国家特别是美国的现状比较起来还有一定差距。对于这一点，我们要有清醒的认识。

二 中国人才发展环境分析

（一）人才战略环境分析

当今世界，呈现政治多极化和经济全球化的发展格局，科学技术迅猛发展，国与国、地区与地区之间的竞争更加激烈，这对中国人才工作提出了更新更高的目标要求。

中国历届领袖对人才队伍建设都十分重视。早在20世纪30年代，毛泽东就明确指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”在长期的革命实践中，他创造性地提出了党的任人唯贤的干部路线和德才兼备的原则，形成了一整套干部培养与使用的理论，为干部、人才队伍建设指明了方向。

党的十一届三中全会重新确立正确的思想路线和政治路线后，为了培养造就大批现代化建设人才，邓小平同志强调，办好中国的事情，关键在党，关键在人。他提出了“尊重知识、尊重人才”的思想，在这种思想指引下，中国初步建立起了规范化的人才培养、选拔、使用、激励等制度。

党的十三届四中全会以后，江泽民同志面对新的国际国内形势，从推进现代化建设,实现中华民族伟大复兴的战略高度出发，对搞好人才资源开发,建设高素质干部队伍作了一系列重要论述，提出了明确要求。他指出“人才是第一资源”、“当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才的竞争”，“要抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作”。以江泽民同志为核心的党中央提出并实施了科教兴国战略、人才战略，在加强各级领导人才队伍建设，加强干部的教育培训和监督工作，深化干部人事制度改革，做好各类人才的培养、吸引和使用等方面，作出了一系列重大部署，将中国人才资源开发和人才队伍建设工作推向了一个新阶段。

在21世纪，以胡锦涛同志为总书记的新一代中央领导集体高举邓小平理论和“三个代表”重要思想的伟大旗帜，审时度势，高瞻远瞩地制定了人才强国战略。党中央这一战略的提出，对于全面贯彻党的十六大精神，积极推进社会主义现代化建设，具有重大的现实意义和深远的历史意义。

实施人才强国战略，就是要努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍,充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，开创人才辈出、人尽其才的新局面，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保障。

实施人才强国战略，是适应国际竞争新形势的需要，是增强党的执政能力、巩固党的执政地位的必然要求，是缩小与发达国家差距的需要，是新一届中央政府为提高中国的综合国力和国际竞争力所采取的重大战略举措。

“人才强国”战略明确了人才发展的指导方针、目标、任务、工作重点，使我们找到了差距，看到了希望，增强了紧迫感，为搞好人才队伍建设提供了理论与政策依据，使人才队伍建设有了多方面的保障。

当前，中国人才发展主要面临两方面的挑战： 一是来自国内的挑战。主要表现在人才总量相对不足，人才占人口和人力资源的比例远远低于发达国家，特别是现代化建设急需的高层次和复合型人才短缺；人才的专业、年龄结构和产业、区域分布不够合理；人力资源建设的整体水平不高，劳动者素质同现代化建设的要求有较大差距；思想观念落后，重使用、轻培养，重计划、轻落实，重形式、轻效果，重当前、轻长远，以及论资排辈的观念没有从根本上铲除，缺乏人才的质量观念，选拔任用干部中仍然存在重资历、轻能力的现象；人才工作的制度和机制不够健全，人才工作的政策措施和法律法规不够系统配套，“下”的渠道不畅，“上”的渠道受阻，能上不能下是人才工作中的顽症；人才的选拔任用监督机制不健全，没有健全的用人失察、失误责任追究制度，从而不能从制度上保证选准人、用好人。

二是来自国际的挑战。随着知识经济时代的到来，人才短缺已经成为一种世界性现象。据美国国家科学基金会预测，到2006年，美国仅IT人才的缺口就将达到130万人;据美国微软公司和IDC英国市场调查公司进行的一项联合调查显示，欧洲在信息技术人才方面的缺口2003年达174万人；在日本，今后10年科技人才将短缺160万～445万，其中最为紧缺的正是信息技术人才。发达国家尚且如此，发展中国家的问题就更加严重。

在人才严重短缺的情况下，发达国家凭借自己的经济优势和科研优势，采取重金收买、高薪聘用、就地利用、制定优惠政策吸引、实施高科技移民和绿卡政策等一系列手段，从世界各地争夺人才，一场无硝烟的人才争夺战愈演愈烈。发展中国家和某些转轨国家成为西方发达国家人才争夺的目标，在发达国家享受人才流入收益时，发展中国家和转轨国家面临的则是人才大量流失以及巨大的经济损失。亚洲占整个发展中国家人才外流的2／3以上。有资料显示，1985年以来，北京大学、清华大学涉及高科技专业的毕业生分别有76%和82%去了美国；美国签发的H-1B签证达11.5万，其中，中国就占了10%。从1978～2003年，各类出国留学人员总数达7002万人，留学回国人员总数达1728万人。目前，西方发达国家和一些准发达国家都成为中国人才外流的目标地。

空前激烈的国际人才竞争，对我国构成了严峻的挑战。作为发展中国家的中国，不仅在人才战略层面处于劣势，而且在人才竞争、人才风险防范、人才资源保护等策略层面，也处于被动地位。中国人才不仅存在境外流失，也要面临境内流失问题。中国加入世贸组织后，有越来越多的跨国公司在中国安营扎寨，对本土化人才的需求也越来越大。“海归”们由于在语言方面存在优势，加之又熟悉国内环境，自然格外受到跨国公司的青睐，同时，跨国公司又能拿出诱人的高薪，于是，大部分归国留学生以各种身份在外企里扮演着高级打工者的

角色，中国人才遭遇“国内外流”的现象越来越普遍。目前，有14个国家的400多家世界500强企业已在中国建立研发机构，聘用的人员多数是中国最著名学府和从海外回归的留学生。

总之，中国人才工作正来自国内与国外两个方面的挑战，我们只有抓住机遇，迎接挑战，走人才强国之路，才能快速、可持续地增强中国的综合国力和国际竞争力。

（二）人才政策法规环境分析

在长期的人才队伍建设和人才工作实践中，我们党非常重视政策法规的研究和制定，及时发现和总结各地区各部门在人才工作中的有益经验和做法，使之上升为政策法规，先后研究制定了一系列干部人才工作的政策法规。改革开放以来，中国已初步形成了具有中国特色的人才政策法规体系,政策范围涵盖了人才培养、引进、使用等人才开发的各个环节，人才政策的开放度不断扩大，与国际惯例接轨开始成为人才工作决策者的主动选择，人才政策的发展层次从部门和地区的政策体系向国家政策体系升华，并不断在实践中发展和完善。中国的人才政策在促进经济社会发展，促进干部人事制度改革，促进人的全面发展等方面，发挥了积极作用。

1从人才政策法规体系方面来看

人才政策的创新意识得到加强，注意吸收借鉴一些现代化的管理理念和管理方法；人才政策的集成度提高，涵盖了人才培养、引进、使用等人才开发的各个环节，使人才工作逐步走上科学化、制度化、规范化的轨道；人才政策法规的体系逐步完善，中国各类人才政策法规内容丰富，涵盖面比较宽，包括了党政人才、企业经营管理人才、专业技术人才三支队伍建设的各个方面，且各具特色，符合各类人才的成长特点；重点突出，如就党政领导干部选拔任用这个关键问题，制定了《党政领导干部选拔任用工作条例》及推行领导干部公开选拔、竞争上岗等专门政策规定；人才政策的开放度不断加大，与国际惯例接轨开始成为人才工作决策者的主动选择；人才政策的调节范围扩大，从机关、国有企事业领域向外资、民营领域扩展；人才政策的发展层次提升，从部门和地区的政策体系向国家政策体系升华；注重总体设计和宏观谋划，如在党政领导班子建设、干部教育、干部制度改革等方面，都有一些中长期的规划。

2从人才政策效能发挥方面来看

人才政策在促进经济社会发展，促进干部人事制度改革，促进人的全面发展等方面，都发挥了积极作用。人才政策效能在人才工作上的主要表现是：废除了领导职务终身制，实现了新老干部的正常交替；改革干部管理体制，实行分级分类管理，纵向下放管理权限，实行下管一级，横向打破了笼统的国家干部身份，以建立公务员制度为突破口，实行分类管理；扩大了干部工作中的民主，民主推荐、民意测验、民主评议已初步形成制度；公开选拔、竞争上岗、任前公示、考察预告、任职试用期制普遍推广；干部交流迈出较大步伐；企业、事业单位人事制度改革同步推进，在企业领导人才选拔任用、业绩评估、激励监督等方面进行了积极探索，在事业单位引进了竞争机制，推行了专业、技术职务聘任制；人才市场体系基本建立，市场配置人才资源的作用日益明显。干部人事制度改革的深化和各项新制度的建立，保障和促进了各类人才脱颖而出、健康成长。

当前的人才政策法规体系内容丰富，涵盖面比较宽，为中国人才的发展提供了全面的政策支持。但同时，中国人才政策法规也有很多不足，主要问题包括以下几点：

1人才政策体系建设滞后

具体表现在：规范调整全国整体性人才开发的政策文件比较少；人才宏观调控政策门类尚未形成；政策调节的对象比较集中在公务员管理领域，对企业经营管理者和专业技术人才开发的政策较少；政策的法制化进程滞后，大量行之有效的人才政策，有待在梳理、整合、加工的基础上上升到更高的法律、法规层面，全局性的人才法律尚未制定。

2人才政策尚处于完善阶段

当前中国人才资源开发中的一些重要问题，人才政策还尚未覆盖到，例如国家重要的人才安全、人才市场、选聘外籍高层次人才担任公职、选拔优秀留学回国人才担任领导职务等方面，都存在政策空缺现象；人才宏观管理目标不明确，缺乏统一领导和权力机构的协同机制，也缺乏宏观调控手段；政策的国际化水准不高，有些人才政策法规的国际通用性不够，个别的人才政策法规甚至还和国际通行做法相悖，人才政策法规的国际影响力不强，难以充分达到更好地使国际人才和智力资源为我所用的目的。

3人才政策的稳定性不够

要有效发挥政策的作用，政策就要保持一定的稳定性，但由于中国人才政策尚处于探索阶段，再加上人才工作的复杂性，导致中国政策的前瞻性不够。由于缺乏有效的预见，致使中国人才政策缺乏稳定性，变化太快，这显然不利于政策的有效实施，不利于充分发挥政策的指导作用。

要适应发展市场经济的需要，政府在人才开发管理上需要从直接管理转向间接管理，从微观管理转向宏观管理，从事务管理转向政策法规管理，从国家层面上对人才培养、吸引和使用等方面的政策进行梳理和创新，创新出中国特色的人才政策法规体系。

（三）人才管理机制环境分析

人才工作的活力取决于体制和机制。完善人才工作的体制和机制，对实施人才强国战略更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。好的人才体制和机制，有利于促进各类人才的培养、评价、选拔、使用、流动、配置和激励，人才管理体制和机制的规范化、法制化，能为实施人才强国战略提供有力的制度保障。

6.领导力高层次人才培养的重要课程 篇六

摘要：领导能力的培养是当前高层次人才培养中的重要问题。清华大学继续教育学院政府管理培训中心引进并创新了一种适应当代领导干部实际需要的公共管理培训体系——领导力实验室体系。其七大特色体现为综合通识的培训目标、多元个性的课程设置、学术专业的科研环境、专家型的师资队伍、科学灵活的培训方式、基于区域运作的教务模式以及学员为本的教学评估体系。这一体系是继续教育发展的增长点，也是高等教育服务社会的重要途径，对领导力培养理念和学习型组织文化的形成都有新的启发意义。

关键词：领导力实验室体系；政府管理；领导力培养；学习型组织文化

一、领导力实验室体系的由来

知识经济的发展对人才提出了更高的要求，特别是各级政府管理者需要通过终身学习，尤其要有组织、有计划地参加领导力培训才能不断提升自身素质。美国学者罗伯特?豪斯认为，领导力培训不仅可以改变领导的行为、态度，改善领导与员工相处的社交技能，增强各级组织机构的管理动机，还能改变政府官员的决策制定方式。

然而，当前包括中国在内的各国教育管理机构开展的政府官员的培训多采用传统的班级授课制形式；培训内容单一，课程设置未能综合考虑到学习者的个人需求、岗位需求、组织需求及整体社会需要。尽管学员文化层次和学历层次的提高对教师教学提出了更高的要求，但培训组织的师资力量仍未形成科学合理的配置。

对此问题，美国学者认为，由于领导是个体、社会及工作环境之间高度复杂的相互作用的结果，因而领导力培训应当以宽广通识的综合教育为目标，不仅要使领导者能够了解、思考生活的所有方面，而且要使他们适应团队生活和社会变化；最重要的是使他们学会如何创建符合自身领导风格的组织环境，从而在组织中充分发挥自己的才智。对大学而言，领导力培训则要充分利用学术优势促进领导者理论水平的提升；培训课程的设计要综合考虑领导者的个体需求、组织行为需求和学术要求，从而使领导者得知智力因素在何种组织情境中可以发挥作用以及如何诱导这种情境的出现。索切尔、戈德斯坦开发的行为模仿法（behavior modeling approach）以及菲尔德、切莫斯创建的领导人匹配培训法（Leader-Match training）被认为是开展这种领导力培训的最有效的方法。除此之外，由于领导力理论来源于西方世界，我国以往对领导力理论的研究还多局限于借鉴移植层面，较少关注其本土化过程中的创新问题。虽然领导力培训项目正以前所未有的速度增长，但国外有关领导力培训的研究成果并不多见，国内对领导力培训的研究也多属于经验概括。因此，基于社会政治大环境、政府组织日渐增多的学习需求以及现有培训实践、理论研究的不足，如何优化组合现有教学资源，创建一套全新的领导力培训体系，开展教学和科研成为亟待解决的难题。

二、领导力实验室体系的内涵

领导力实验室（Leadership Lab）这一概念源于美国的大学和培训机构，具有代表性的是麻省理工学院斯隆管理学院开设的领导力实验室课程。这一课程主要采用互动及实验性的研习模式，旨在带领学员在实践情境中了解领导者如何通过领导革新促成商业上的成功并提升社会责任感。此外，美国密歇根州立大学、威斯康辛大学麦迪逊分校等也有领导力实验室课程。受西方领导理论及东方《周易》经典等传统领导哲学的启发，在借鉴美国领导力培训课程的基础上，清华大学政府管理培训中心整合开发各种教学资源，搭建了一个集科研、教学、教务于一体的有中国特色的领导力实验研究平台——领导力实验室。

实验室旨在为我国各级各类政府组织的领导者提供非学历的领导学教育培训。其科研体系以特质修炼，事业创新和组织变革三大模块为研究对象，由领导组、专家组及学员组共同开展研究。教学体系是领导力实验室体系的核心，也是在传统的公共管理教学体系基础上创新完善的适应当代领导者实际需要的一种教学体系，由针对性的课程设置、专家型师资队伍和科学灵活的培训方式三大模块建构而成。教务体系则是实验室的根基，由基于区域的教务模式和学员为本的教学评估体系构成。科研、教学、教务三个体系相互融合，以最优的结构形式相匹配，共同致力于领导力实验室总体目标的实现。

三、领导力实验室体系的特色

领导力实验室体系从创建到现在成为我国各级各类政府组织青睐的教育项目，究其原因，与其科研、教学、教务三大分支体系的特色优化组合和有机集成密不可分。但领导力实验室体系不是三个分支体系独立作用的结果，而是各体系内部组成因素的有机融合（见图1）。对此可从以下七个方面理解：

领导力实验室体系的特色优化组合图

1．综合通识的培训目标。领导力实验室体系成功的灵魂在于利用通识教育特别是人文教育来提升党政干部的综合素质。实验室的总体目标是：使学员能够把强调和谐、智慧的东方领导哲学与强调科学、开放的西方组织文化有机融合，使其从维持秩序的传统管理者转变为推动变化的当代领导者。具体来讲就是，为领导者提供一个研究交流的学习氛围，通过研修提高领导者的自我管理能力，提升运用集体智慧的能力以及统领决策层在多变的环境中进行系统思考和处理复杂问题的能力。近两年来，随着政府管理者轮训的发展，领导力实验室体系逐步改变了原先注重理论教学的传统，将提升政府管理者的领导管理能力与提升政府管理者自身素质和人文修养相结合。领导者语言艺术、传统文化、美学鉴赏、影视欣赏等人文课程的开设均是其通识培训理念的充分体现。

2．多元个性的课程设置。多元个性的课程是领导力实验室体系成功的关键。实验室以学习型组织理论与实践为基础，结合中国优秀传统文化和各级各类领导干部的实际需求，设置了公共管理基础、执政能力建设、区域发展、领导素质提升、专题课程及田野研究（实地考察）六大课程模块。这些课程涵盖管理学、政治学、哲学、经济学、法学、历史学、新闻学、工商管理学、音乐学、金融学等多个领域。在课程选择方式上，现有的600余种课程主要采用定制式选择方式。即实验室提前协同培训委托方、未来学员及专家顾问共同商定体现学员个性需求、组织需求及大学学术要求的培训内容和培训形式，以此充分满足培训委托方的组织目标需求。在课程开发方式上，实验室成员充分利用办班期间与老师、委托方和学员进行零距离沟通，不定期与专家就公共管理学术前沿问题进行沟通，实现了培训课程的及时更新和与时俱进。3．学术专业的科研环境。科研是推动领导力实验室体系不断发展创新的前提。政府管理培训中心充分利用大量培训班的教学实践总结经验，调研分析，在全国范围内率先建立了“领导力实验室”整合、创新东西方领导理论并开展对领导力培训教材、培训方式的研发工作。在理论建设方面，实验室已成功开发了若干教材和“领导力测评软件”，出版了学术专著和学术论文。同时，在实践探索中，实验室也初步建立了一套针对政府领导的教育培训方式及评估管理方式。以领导力实验室为核心的研究型学术支撑环境为进一步开发特色培训项目奠定了深厚的理论基础。形式独特、自主创新的“人力自动化”等课程的开设亦在很大程度上得益于领导力实验室的长期理论探索和实践积累。

4．专家型的师资队伍。专家型的师资队伍是领导力实验室体系成功的核心竞争力，同时也是领导力实验室教学体系的核心。通过广泛招贤纳才，不断优化师资结构，领导力实验室体系的师资在结构和质量方面都取得了明显提高。经过严格筛选，实验室目前拥有来自政府领导部门、社会各界和高校的专家型师资500余人，保证了教学质量。而从师资构成的多样性来看，多元的师资构成一方面保障了培训课程的多样性，另一方面，不同机构教师的个人工作实践也为其开展案例教学提供了丰富的素材。

5．科学灵活的培训方式。科学灵活的培训方式的综合运用是领导力实验室体系成功的重要途径。实验室在设计培训方案时，充分考虑学员学习的自主性、导向性、实用性和关联性四大特点，主要采用探究式学习法。即首先要求学员具备问题意识，以行动为导向，通过参与具体的行动学习项目来提升制定计划和解决实际问题的技能。然后，培训教师引导学员在特定情境中开展深度对话，促使学员在互动中转变思维模式，习得与他人进行持续、高效沟通的技能，从而培养他们“找到自己心声并激励他人去寻找他们心声”的能力，最终实现团队的协调发展。除传统的专家讲授外，实验室还创建了移动课程、国内外参观考察、领导力论坛、政府管理大讲堂、学员研讨交流座谈会、论文报告会等互动式、体验式的培训方式。从美国引进的名为“Facilitation”（领导者的有效沟通）的领导力培训课程是综合运用上述多种培训方式的典范。课程经过本土化后围绕Facilitator（领导者）技巧，采用一对一的演练反馈方式提供了一整套系统、规范、细致的技术指导。多种培训方式的综合运用不仅为学员提供了理论与实践结合的学习机会，还为他们搭建了区域合作平台，有力地促进了各地的信息经验交流及区域间的合作发展。

6．基于区域运作的教务模式。立足于区域项目运作的教务模式是领导力实验室体系成功的基础。这一模式由区域市场开发、课程设计、教学管理和后勤保障四个阶段组成，每个项目的全过程监控管理由项目负责人、项目助理和班主任共同协作完成。在前期的市场开发、课程设计阶段，注意体现三大优势：一是可持续性，项目负责人和当地政府相关负责人在首次培训合作中建立的深厚友谊可以促进未来培训项目的可持续发展。二是差异性，由于不同区域的经济发展水平参差不齐，因此为满足各地需求，不同区域的培训设计有所差异；如珠江三角洲区域的培训偏向于经济开发及发展领域，长江三角洲流域的课程侧重于民生问题的研究，而环渤海经济区由于覆盖面较广，综合性的课程选择是这个区域的明显特征。三是合作性，政府培训中心通过制定内部市场机制有力地促进了各区域项目组之间实现信息、资源共享并积极开展合作。此外，项目后期的教学管理和后勤保障也是确保领导力实验室体系顺利实施的重要环节。

7．学员为本的教学评估体系。以学员满意度为终极诉求的教学评估体系是领导力实验室体系尤其是教学体系不断发展完善的根本。在教学评估环节，与传统的教师评价学生的权威评价方式相反，领导力实验室体系不以学员学习成绩为最终考核目标，而由学员“学到了什么”作为评定培训效果优劣的重要依据和标准。“项目教学情况调查问卷”、“学习后跟踪回访”等评估量表收集的数据不仅为实验室甄别优秀师资提供了有力依据，同时也为领导力实验室体系的课程设置和科研选题提供了导向。总之，从学员需求角度设计的教学评估体系已成为保障、提高培训项目质量的重要环节。

四、领导力实验室体系的启示

领导力实验室体系自创建以来，已经为全国除西藏、青海外的30个省、直辖市和自治区的万余名政府领导干部提供了公共管理培训服务，产生了巨大的社会效益和良好的经济效益。领导力实验室体系的初步成功有多方面、多层次的原因，但归根结底离不开当代社会政治大背景的需求及其自身各种特色的有机集成。这给我们提供了以下启示。

首先，要树立科学、创新的政府管理者培训理念，建立适应时代和区域发展需求以及终身学习规律的培训体系。这种学习理念要以提升学员工作能力、人文科技素质和思维方式的转变为目标，凸显学习过程中学员作为研究主体和研究客体的双重身份，强调培训的社会效益。因此，这种培训体系的建立要体现领导力课程的全局性、动态性、专业性等特点，并且需要自觉主动地去把握时代的发展脉搏、去实践各种新的继续教育理念。集教学、科研、教务于一体的领导力实验室体系既是这种培训观念在传统的公共管理研修项目中的运用，也是对国内外有关领导科学理论研究的实践。其次，高校不仅要把继续教育学院建设成为大学为社会服务的窗口，还需进一步将其纳入特色化、专业化的人才培养体系。大学的使命在于人才培养、科学研究和社会服务。继续教育学院作为大学的重要组成部分，必然与本科教育、研究生教育一样肩负着这三重使命。因此只有不断研究开发有特色的专业性的课程体系、培训方法及教学教务模式，才能与本科教育、研究生教育同步，与大学的总体发展战略相吻合。

第三，依托大学创建的领导力培训体系要以可持续发展的学习型组织文化观为指导并致力于这一理念在各级各类政府和企业组织中的传播。这一重任的完成则一定程度上有赖于继续教育学院针对我国各级各类组织开展的系统规范的教育培训。领导力实验室体系的培训目标及培训方式都充分体现了学习型组织的核心理念。这一培训体系的创建和不断完善也充分体现了学习型组织文化对继续教育学院特色培训品牌的熏陶、促进作用。

7.领导力与人才发展 篇七

一、问题缘起

最近几年,领导力夏令营活动在世界范围内兴起。英国剑桥大学、伦敦商学院,美国哈佛大学、麻省理工学院等著名大学都曾举行过各类主题的领导力夏令营。这些活动面向全球高校,邀请一批优秀大学生参加,并为他们组织了丰富多彩的课程与活动,其中包括分组讨论全球热点问题、摄影技术培训课程等各类团队建设活动。参加夏令营的大学生们都是各个国家高校里的佼佼者,担任大学里的学生会主席或者社团负责人,在团队活动中一般都会处于领导者地位,扮演领导者角色。但在这种人员国际化、文化多元化的团体活动中,这些优秀的大学生领导者并没有发挥出自身的优势特点,没有体现出来原有的领导才能,对自己在团队中的角色不能很好适应,显得力不从心,无法胜任。究其原因,这些大学生来自世界各地,有着不同的文化背景、宗教信仰等,语言文字、文化习俗、观念思维等方面的诸多差异。这些差异阻碍了团队成员之间的良性互动,制约了其领导才能的施展发挥。这种情况与新闻报道中的具有卓越领导力的“洋经理”无法在中国取得成功如出一辙。很多著名企业、公司或者组织一旦无法适应文化差异就会出现严重的领导失策。比如,被美国《财富》杂志誉为“这个世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人仰慕的”企业咨询公司麦肯锡曾为我国著名的高科技企业实达集团提供战略决策与领导,但最终以失败收场。因此,我们认为不论是个人、组织还是共同体,能够拥有跨文化领导力,不论是现在还是未来都能在瞬息万变的全球世界中找到正确方向。

二、全球化与跨文化领导力

随着全球化进程越来越快,世界各地国际化大都市越来越多,来自不同国籍、不同种族、不同宗教和文化的人群汇集在一起工作,使得跨文化的国际团体、组织和共同体也越来越多。这些机构急需跨文化领导者,这些跨文化领导者需要具备跨文化领导力。

(一)世界范围内急需“跨文化领导者”

不论是解决国内外的环境问题、能源问题,还是跨国企业的全球市场拓展、国际学校管理,甚至是同一国内不同地域的社会治理等,都需要“跨文化领导者”。因为随着全球化进展日益加深,越来越多的人口将成为“世界公民”。据联合国贸易与发展会议(United Nations Conference on Trade andDevelopment,简称UNCTAD)统计,即使是在9·11事件之后,外商直接投资(Foreign Direct Investment,简称FDI)下降,全球仍有64,000 家跨国公司,这些跨国公司在全球共有870,000 个合作机构,雇佣了共计5,300 万外籍人员。[1]这些跨国公司的经营、管理和发展需要具有全球视野和跨文化意识的领导者。美国著名管理学家戴维·利沃莫尔(David Livermore)2009 年出版了新书《引领文化智能》。经过其学术调研和咨询,他总结出跨国公司最棘手的问题也是跨文化管理。《引领文化智能》记载了对68 个国家的高级经理人进行的一项调查,约有90%的被调查者认为跨文化领导力将是本世纪最大的管理学难题。[2]因此,跨文化领导者的未来需求量将会不断增加,跨文化领导力作为未来的一种宝贵财富,其价值也会日益凸显。

(二)“跨文化领导者”与“跨文化领导力”

“跨文化领导者”在工作过程中要与来自不同国家、地区、种族的人打交道,因此这些人需要“跨文化领导力”。在某种意义上说,“跨文化领导力”正是跨文化全球领导者必须具有的一种能力,也是一种全球化背景下的领导法宝和宝贵财富。因为,具备了这种能力能使“跨文化领导者”尊重文化的多样性而有效工作。从全球能力测量表GCI(Global Competencies Inventory)的测评内容来看,该量表测评的能力可以归纳为认知管理、关系管理和自我管理三大类,具体包含16 种有效的跨文化行为和全球管理技能,具体如下:

1.认知管理。这类能力涉及到在陌生的境遇中了解和获取信息的能力,主要包括:没有偏见(Non-judgmentalness),容忍不确定性(Tolerance of Ambi-guity),好奇(Inquisitiveness),世界大同主义(Cos-mopolitanism),兴趣灵活性(Interest Flexibility);

2.关系管理。这类能力很好地评价与陌生人相识和维持健康良好关系的能力,尤其是与那些工作中具有不同观点、不同信仰和价值观的人和谐共处,主要包括:利益关系(Relationship Interest),人际交往(Interpersonal Engagement),情绪敏感性(Emotional Sensitivity),自我意识(Self Awareness),行为灵活性(Social Flexibility);

3.自我管理方面。这类能力涉及到在不同工作环境中都能从容处理好自己经历的各种事情的能力,主要包括:乐观(Optimism),自信(Self Confidence),自我认同(Self-Identity),非压力倾向(Non-Stress Tendency),情感坚韧(Emotional Resilience),压力管理(Stress Management)。[3]

另外,全球经理领导力测量表GELI(GlobalExecutive Leadership Inventory)包括100 道领导者行动与行为的问题,这些问题衡量全球领导者12个领域中所表现出来的能力。一般认为全球领导者一是具有超凡领导魅力,二是具备组织建构艺术,具体体现在下列12 个纬度上:愿景、授权、能量、计划与调整、奖励与反馈、团队建设、外向、全球意识、坚强、情商、生活平衡、抵抗压力。[4]由此可见,从全球化这个角度来看,“跨文化领导力”强调的是多元文化融合与文化引领,从单一文化专断到多元文化共存,从单个区域治理到全球共同联动。跨文化领导力既不是国内范围的,也不是多个国家的,而是面向全球的,更多地涉及到跨文化领导行为和全球管理策略。

(三)跨文化能力是跨文化领导力最根本的要素

跨文化能力与全球领导力密切相关。我们可以从全球意识、跨文化交流、文化敏感性、全球思维等四个方面看出二者直接相关联,也可以从思想开放、灵活性、处理不确定性、冲突管理、团队建设、追求变革等方面看出二者间接地相关联。“跨文化领导”就是在跨文化的国际背景下积极领导。可见,跨文化能力是跨文化领导的核心。斯皮兹伯格(Spitzberg)从社会心理学角度提出了跨文化能力模型。他认为跨文化素质是由3 个子系统组成的一个完整系统。这3 个子系统分别是个人系统、情境系统和关系系统。个人系统指个人所具有的能够促进跨文化交流的特质。其中,跨文化交流的特质由3 个因素构成,分别是认知因素、情感因素和行为因素。[5]我们也可以按照知识分类观来看,将其分为跨文化的知识、跨文化的态度、跨文化的能力。其中,跨文化的知识包括不同国家、地区、民族、阶层等各方面的知识;跨文化的态度包括开放、平等、尊重、宽容、客观、谨慎;跨文化能力包括认知、比较、参照、取舍、传播等。

(四)跨文化领导力能够在后天培养习得

领导力可以通过后天学习、经历和培训获得。同样,跨文化领导力也可以通过后天培养而习得,并且跨文化领导力都是基于经验不断发展而来的。虽然国外学者认为在成功的跨文化领导者所具备的特征中有些特征是天生的,但更多的特征是后天培养获得的。因此,我们可以推断跨文化领导力也能够通过一系列基于跨文化发展的教育活动进行培养获得,很多高校正在进行的跨文化交流与跨文化教育正是这方面努力的体现。

三、跨文化发展及其阶段

基于上述研究,跨文化领导力是跨文化发展的重要内容,要探究跨文化领导力的发展与培养,探究跨文化发展及其阶段可以作为重要的参照。跨文化量表包括50 道问题,用来衡量一个人对文化差异的主要态度取向,它是由贝内特(Bennett)的跨文化敏感性发展模型演变而来,包含6 个发展阶段,后来翰墨(Hammer)修改了这个模型,变成包括5 个阶段的连续统一体,即从面对文化差异的单一文化心态(否定和两极分化),经过变迁过程中的过渡心态(最低限度和非歧视),最后发展到跨文化或者全球化心态(接受和适应),该连续统一体构成了跨文化量表的基础,具体请看下图。[6]

从上图中,我们可以看出跨文化发展的5 个阶段:否定、两极分化、最低限度、接受和适应。每一个阶段都有其各自的特点和任务。

(一)否定阶段

该阶段的态度取向就是否定,主要体现在来自主流文化团体的人对其他文化团体没有任何概念,或者认为根本不需要与他人互动。在组织层面上,就表现在缺乏容纳别人的意识。因此,处于该阶段的团体其任务就是要认识到文化差异,但极有可能会导致两极分化的态度倾向。

(二)两极分化阶段

在这一阶段,个体已经认识到团体的文化差异,但会出现两种截然不同的态度倾向:防御和逆转。所谓防御,就是认为自己的文化比他人的文化好,固守自己文化而不接纳不欣赏他人的文化,于是产生防御心理;所谓逆转,就是认为他人的文化比自己的文化好,全部接纳模仿他人文化而遗弃自己的文化。在这两种态度取向上,都存在“我们∨他们”的两极分化。在组织层面上,我们设计多样化项目就是要求他们学习和采纳我们的方式,以及我们学会理解和采纳他们的方式。

(三)最低限度阶段

这是一个转变状态特有的阶段,该阶段开始从单一文化世界观向多元文化世界观转变。在该阶段,个人开始关注普世或者人文观念,把文化差异降低到最小化程度,开始求同存异。这一阶段是两极分化阶段继续发展的最佳过程,事实上,这是一个很长的跨文化理解过程。该阶段的发展任务就是充分理解自己的文化,同时也充分理解他人的文化。这种文化学习本质上是鼓励个体成为一个文化学习者,从而使自己欣赏差异,而不是遭受文化差异的危害。

(四)接受阶段

在该阶段中,个体面对文化差异时就会采取多文化视角,并且开始接受和欣赏不同文化及其复杂性。他们开始对他人文化产生好奇和兴趣,并且愿意适应自己的行为去包容他人。这种接受文化差异并不意味着抛弃自己的文化认同感,而是认为他人与自己一样都是平等的人类。在组织层面上,发展任务就是要学习和包容文化差异,使个体和组织学会如何在新的文化环境中适应,同时保持自己文化的独特性以及文化的核心价值理念。

(五)适应阶段

该阶段能够培养个体理解自己、理解世界、理解他人的适应能力。通过与其他多种文化的深层次互动,能够适时改变行为以适应不同文化的情境需要。在组织层面上,处于该阶段的组织能够使所有的成员以文化适应的方式展现出最恰当的行为。此刻,文化差异不再是威胁,而被看作是组织发展的源泉和动力。

四、跨文化领导力的发展模式

虽然领导力发展模式已有多种,并随着时代发展而不断更新,但跨文化领导力发展还是一个崭新的领域。基于全球领导学界各类观点,也有一些模式存在,笔者认为下列三种跨文化领导力发展模式,具有一定的实用价值和经验研究意义。

(一)评价·挑战·支持模式(Assessment·Chal-lenge·Support)

该模式[7]由美国创新领导力中心(CCL,CreativeLeadership Center)开发,基于评价、挑战、支持三个过程,使参与者能够通过开始阶段的自我评价过程,然后鼓励他们挑战自我,或者增加某一方面的能力挑战,最后提供他们全过程的支持和帮助。该模式操作具体如下:

1.评价

使用跨文化发展量表和领导力量表分别进行测量,使个体或者组织了解自己的现状。只有知晓自己的现状,了解自己,才能不断完善和挖掘自己的潜能,从而知道自己需要完善哪一方面的能力,从而进行针对性的能力训练与技能培育。

2.挑战

这些增加的能力训练和技能培育必须具有跨文化性质,或者具有国际化性质。同样,提供这方面支持和帮助的人也应该拥有跨文化工作经历和全球工作经验。

3.支持

在整个过程中,确保用于个体或者组织的文化敏感性测量与评价都是出于舒适自由的环境当中,并且要有客观、谨慎的反馈态度,个体的测量结果或者使用要始终处于保密状态。正如美国学者奥斯本(Osborn)所说“:跨文化发展量表”这个工具很适合使用在那些为发展而评价的项目上,比如美国创新领导中心的领导力发展项目就是一个很好的例证。[8]

该模式虽然在跨文化领导力培育方面有了创新,具有一定科学性,但需要人们花钱购买测试量表,需要专业测试人员的协助、分析与评价等原因限制了该模式的使用范围与人群。

(二)重新映射模式(Remapping)

该模式由美国学者布莱克和格里格森(Blackand Gregerson)提出。整个过程包括三个阶段,旨在鼓励全球领导者形成新的心智地图。[9]人们之所以对于跨文化领导感到力不从心,主要是因为人们头脑中根深蒂固的观念,也就是上述的心智地图(mental map)限制了他们的眼界和看待问题的视角。自2001 年开始,奥斯兰德和伯尔德(Osland andBird)重新审视了这个模式,认为这三个阶段当中,跨文化能力扮演了核心角色,并发挥了极其重要的作用。

1.因素分析

该模式一开始要进行一整套因素分析,包括控制变量、前因变量或者个人天赋等。尤其是对前因(Antecedents)的研究,即哪些因素导致跨文化能力的形成与发展,包括组织内部、组织层面以及组织间层面的因素,也包括相关知识、组织结构、组织能力等。

2.过程监控

该模式需要对全程进行监控,包括经验、意外困难、决策、挑战;多重经验的转变过程;情境化经验。这些过程的监控有利于个体或者组织在跨文化情境下更好地求同存异,转变心智地图,学会接受和适应各种差异。

3.目标达成

该模式最终的目标是提升全球领导力,尤其是跨文化领导力。在这一阶段,个体形成了新的心智模式,掌握了全球领导者在跨文化情境下的领导技能,同时具备了处理全球挑战的良好素质。

该模式在全球领导力学习和培训中使用较多。它能使参与者充分意识到文化差异,并且使他们很长时间内相互面对、沟通、协商……,直到他们基于文化冲突来重绘自己的心智地图,这与跨文化能力培养的初衷具有高度一致性,就是通过让个体认识和理解文化差异,来克服和改变原有的心智地图。其中,最有效的方法就是通过体验让组织或者个体刻骨铭心地感到,原本可行的事情现在变得不可行了,于是他们知晓变革势在必行,原有的心智模式必须得以改变,才能避免无形的冲突。

(三)经验学习模式

大卫·库伯(David Kolb)在1984 年出版了《经验学习》一书,在总结了约翰·杜威(John.Dewey)、库尔特·勒温(Kurt Lewin,1890~1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出了自己的经验学习模式,亦即“经验学习圈理论”(experiential learning)。他认为,经验学习过程是由4 个适应性学习阶段构成的环形结构,也称为“经验学习圈”,包括具体经验、反思性观察、抽象概念化和主动实践。该模式旨在鼓励人们在某个跨文化的国际化团体中通过参与一些具体工作,完成一些实际项目来培养领导力。[10]

1.具体经验

这是让学习者完全投入一种新的体验,在这种情况下,参与者可以通过下述两种渠道中的任何一种来获取新信息:一种是通过做某件事情获取新信息(即具体经历);另一种是通过思考某件事情获得新信息(即形成概念)。该模式下,我们应该鼓励参与者经常在跨文化团体和背景下体验生活,获得具体经验。

2.反思性观察

学习者对已经历的体验加以思考就是反思性观察。跨文化团队的任何一个成员都要经过反思性观察,尤其是观察那些成功的跨文化领导者的外显行为和处理问题的方法技巧,并加以模仿学习。

3.抽象概念化

抽象概念化指学习者必须达到能理解所观察内容的程度,并且吸收它们,使之形成合乎逻辑的概念。个人或者团体要善于从习得的这些有意义的东西中形成某些假设,并在判断这些假设的过程中思考这种经历是否对于其他人也有意义。如果这种经历对其他人也是有意义的,便需要将这些假设与自己所拥有的理论知识相结合,提升自己的跨文化领导力,以便在未来工作中迁移到其他情境当中。

4.主动实践

在这个阶段,学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略、解决问题之中去。通过上述3个阶段习得的跨文化领导力新知识和新技能需要用于实际工作中。这个“经验学习圈”还将继续。“这是什么?”“其实质是什么?”“下一步怎么办?”这种循环的经验学习模式,对跨文化领导力培养能起到应有的促进和提升作用。

该模式更强调学习的重要性,并提出每一个学习者只要自己愿意培养自己的领导力,都可以遵循这4 个适应性学习阶段的“经验学习圈”相关理论与实践规定,不断地去学习、体验、反思、观察与实践。尤其对新手或者青少年学生来说,该模式更具有针对性和实用性。

四、结语

毫无疑问,我们身处一个动荡的全球化时代,我们面对的都是大问题、大危机,气候变化、宗派冲突、裁军、不断上涨的食品价格和食品危机,以及金融危机等,没有任何一个国家能够独立地解决这些问题,需要全球联合起来,共同努力。正如联合国秘书长潘基文在2013 北京论坛上的致辞所言:“我们正在加紧努力消除贫困和在2015 年前实现千年发展目标,我们还希望到时候缔结一项关于气候变化的全球法律协定,我们正在形成有关2015 年后发展的普遍愿景,我们希望能够终结贫穷,我们希望能够把气候变化变成一个绿色增长的机会,我们希望能够团结在一套大胆的、新的可持续发展目标的周围,我们希望能够通过投资与教育、健康和体面的就业机会,让所有人享有自由和民主取得成功,联合国比以往任何时候都更多地与非政府组织、民间社会、企业界合作,我们希望大家一起加入创造美好的未来。我们需要能够超越国界采用跨文化的合作解决全球问题。”

8.全球企业人才缺口及领导力开发 篇八

中国经济正经历着举世瞩目的快速增长，但是许多快速增长的公司也面临着人才短缺的问题，必须为员工提供更有效的培训和发展的机遇，尤其是为企业培养储备高层管理人员，即如何发展领导力。由于人口老龄化，同样的问题也困扰着美国企业。

麦当劳的“连续领导人计划”

著名的快餐企业麦当劳公司有一个长期实施的、行之有效的领导人规划项目，这帮助它度过了2004年一系列的突然发生的变故。当时，麦当劳的CEO吉姆坎塔卢坡死于心脏病突发，这之前他的健康没有任何的危险迹象。查理贝尔成为继任者。在吉姆坎塔卢坡去世16天后，年仅43岁的贝尔被查出患了癌症，不得不接受切除手术，并因为健康的问题辞职，在与病魔做斗争的过程中也不幸去世了。

在这么短的时间里一家企业的两任CEO相继过世是一个非常极端的情况，但是这个意外并没有演变成一场灾难，这是因为麦当劳公司已经实施了一个非常成功的“连续领导人计划”。早在几年前麦当劳就实施了这个项目，这让公司很快指定员工斯金纳成为新的CEO。斯金纳1971年加入麦当劳，最早担任饭店的见习经理，在他的职业生涯中受到多次培训，并最终被提升到公司的最高领导层。有意思的是，自从他2004年成为麦当劳的新任CEO以后，麦当劳的股票上升了45%。

人才断层凸现

当然，任何公司要出现麦当劳在2004年遇到的这种情况的几率是非常小的，但是许多美国公司也正在面临着一个潜在的人才、领导人的断层。因为美国的“婴儿潮”和生育高峰带来的在1946—1964年之间出生的7700万人当中很多人都面临退休，而他们下面的一代人我们称之为新一代，似乎没有做好准备来填补这一空缺。美国劳动统计局预计，到2010年，人才的缺失将会达到1000万人，2010年距离现在只有2年的时间。尤其是对高层管理人员需求更大，而那些年轻的经理人似乎没有做好准备来承担要求更为严格的高层领导者的责任。

人才短缺的问题并不只是在美国和中国存在，实际上在世界各地，特别是在一些工业化发达的国家，比如日本、德国、法国、英国都面临着同样的问题，并且已经持续相当长的一段时间了。根据2005年的一份报告，来自44个国家的200多个企业高层管理人员当中，有2/3已经注意到他们的领导力补给力量已经严重不足。而根据美斯公司2007年10月的调查报告显示，90%的高层管理人员表示，由于现有的领导能力已经无法应对新兴的业务，从而对企业的发展构成了很大的威胁。

中国也同样面临人才的缺口，中国有13亿人口，在过去的30年当中，中国经济高速增长，世界上顶尖的大型跨国企业中有90%都在中国投资。虽然中国的教育体系已经非常优秀了，但还是无法培训足够多的员工来满足企业对优秀高层管理人员的需求。

应对人才流失

根据麦肯锡全球学会的调查，中国在2003—2008年培养出来的1510万大学生当中，只有120万人胜任全球管理人员的职位。因此，这120万名中国学生就会非常抢手，成为非常昂贵的人力资源“产品”，他们的工资估计每年要提升9%—14%。根据万宝盛华中国公司的统计，中国的员工流失率比世界平均水平要高出25%。最近美国一家机构做了一次研究，调查中国21—30岁之间的员工在一家企业愿意工作多久换新的工作，结果很不乐观，有22%的人期望能够在第二年跳槽，73%的人曾经有过辞职的经历，24%的人虽然很年轻，却已经换过3个或者更多的工作。在中国的高级执行人员的流动率也很高，调查显示他们的平均任期是1—2年。

员工的流失成本是决定公司财务状况的一个非常重要的因素，众所周知，顶尖公司和普通公司之间的差距非常大。在提供员工指导方面，95%的顶尖公司为员工提供了良好的培训，在一般公司当中只有45%。90%的顶尖公司有着非常明确的培养领导人的计划，而其他公司只有44%。同样的，85%的顶尖公司的领导层致力于为开发员工的才能提供培训，而普通公司只有46%。顶尖公司领导层的年终奖金将近20%是与人力资源发展计划挂钩的，而在一般的公司只有10%。

CEO亲历亲为

不同的公司在不同的成长阶段有着不同的目标和做法，一个企业的领导力开发是否能够成功，取决于CEO及其他高层管理人员是否直接参与领导力开发活动。一项调查表明，有46%的企业首席执行官积极参与领导力开发，这些企业当中83%的公司的股东回报率占了总体股东回报率的前1/4，而56%的首席执行官没有参与领导力的开发，他们的股东回报率排在最后。