信息化行业波特五力

信息化行业波特五力（共8篇）

1.信息化行业波特五力 篇一

2014年中国药用辅料行业波特五力分析

据前瞻产业研究院发布的《2014-2018年中国药用辅料行业深度调研与投资战略规划分析报告》数据显示，目前我国的药用辅料市场正处于调整阶段，现有企业的竞争较为激烈，行业正面临着大洗牌。

据前瞻产业研究院的调查显示，我国药用辅料生产企业众多，且生产者构成较为复杂。国内大部分药用辅料生产企业只是停留在仿制产品的生产销售，产品技术含量和附加值低，同品种生产企业数量众多，产能过剩，重复生产严重，市场同质化竞争加剧。即使是国内行业内龙头企业尔康制药的市场占有率也微乎其微。

行业的高端产品市场基本由国际大型企业占据，这些企业技术先进、研发实力较强，不断推陈出新，竞争也较为激烈。

2013年2月1日，《加强药用辅料监督管理的有关规定》正式实施，《规定》明确要对药用辅料生产实行GMP管理。《规定》提出，药用辅料生产企业必须保证产品的质量，药品制剂生产企业必须保证购入药用辅料的质量，药用辅料生产企业必须保证产品的质量，药品监督管理部门对药用辅料实施分类管理，药品监督管理部门必须加强药用辅料生产使用全过程监管等。《规定》的实施，大大提高了药用辅料行业的进入壁垒。

虽然目前行业需求前景看好，但随着监管趋于严格，如果药用辅料行业真正要实行GMP认证，生产药用辅料的化工企业需要大规模地改造投入来达到药用辅料企业的生产资质，这笔投入巨大。最后请关注：黄原胶_药用辅料_灵芝菌粉_虫草菌粉生产厂家-江苏神华药业有限公司

2.信息化行业波特五力 篇二

一、电信行业竞争环境分析

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量:买方议价能力、卖方议价能力、潜在竞争者进入壁垒、替代品威胁、行业内竞争者的竞争能力,这五种力量综合影响行业的竞争力和行业内企业的生存能力。

(一)买方议价能力

买方的议价能力是指买方讨价还价或要求供应商提供更好的产品或服务质量的能力。对于电信运营商来说,其主要顾客之一是个人购买者,这部分买方的讨价还价能力不强。但随着4G数据需求日益增长,个人购买者的整体市场增长潜力巨大。另一个主要的客户群体是价值较高的企业客户。信息化的强烈需求极大激发了企业客户群体的4G数据业务需求潜力,其议价能力相较于个人购买者而言也更强。具体来说,政府等具有后向一体化特征的大客户具有最有力的价格谈判杠杆,而中小企业由于其分散和需求量少的特点,议价能力则一般。

(二)卖方议价能力

在电信行业,卖方主要指向电信行业提供产品或服务的企业群体或个体,他们主要会通过提高投入要素的价格或降低单位价值的质量等手段来影响电信运营商的盈利能力及其产品竞争力。最近几年来,三家运营商通过全国集采的方式,面向各类设备运营商实行全国招标,极大节省了企业运营成本。而对于4G多模智能终端,则面临较复杂的形势。三家经营的4G制式不同或方向有差异,面向智能终端的采购模式也会不同。以苹果公司为例,制造商苹果公司不仅是终端设备供应商,也是操作系统提供者和全球最大内容资源的提供者。这样的强势地位,使其在和运营商的合作博弈中占据了优势。但随着以三星、HTC为代表的Android智能终端的崛起和以OPPO、小米为代表的国产智能机市场份额的增大,苹果手机的地位将被逐渐削弱,苹果公司的议价能力也将随之减弱。

(三)潜在竞争者进入壁垒

在大多数行业,潜在竞争者进入壁垒主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。就这些方面而言,我国的电信行业具有天然垄断性,但我国通过不断深化电信改革,已逐渐在行业内引入竞争机制来淡化这种垄断。2013年12月26日,工信部为包括天音通信、京东、迪信通等在内的1 1家企业正式发放了中国首批虚拟运营商牌照;2014年1月30日,工信部为国美电器、苏宁云商等8家企业发放了第二批虚拟运营商牌照。这些获得虚拟运营商牌照试点企业,通过租用基础电信运营商的移动通信网络为自己的客户提供基于自身品牌的通信服务,包括发售SIM卡(全国通用号码)、将短信、语音、流量等重新组合为更灵活的套餐向客户销售、在手机屏幕上显示自己的品牌以展现企业专利标志等。但在这些虚拟运营商进入市场的初期,必须租用基础运营商的移动网络,这就成为它们的进入壁垒。

第二类潜在竞争者是广电网络公司。随着国家三网融合政策的推进,电信市场将会向广电网络公司开放。广电网络拥有700/800 MHz的频段优势,从长远来看,也极有可能在4G市场上占据一席之地。但广电网络公司与虚拟运营商面临同样的难题,就是现阶段没有自身的物理网络,而建设基础网络的设施投资巨大,此外广电网络公司在渠道和自身产品上也并不具有优势,这是它们的进入壁垒。

(四)替代品威胁

随着移动互联网的发展和普及,互联网应用和通信业务的业务边界被模糊,且前者对后者的威胁日益明显。基于开放互联网的视频和数据服务业务——OTT (over the top),由于可以绕过基础电信运营商直接面向用户计费和收费,从而使电信运营商沦为流量提供的“哑管道”,这对基础电信运营商的语音和短信,甚至视频服务等业务都存在非常大的替代威胁。以典型的OTT业务微信为例,其支持发送语音短信、视频、图片和文字,而且仅耗少量流量,适合大部分智能手机,这使微信等移动互联网产品对短信产生巨大替代作用。而在视频方面,目前乐视、小米等移动互联网公司基于开放的互联网,以乐视盒子、小米盒子等终端机顶盒展开视频服务的OTT TV业务,也对运营商基于有线宽带的视频服务IPTV造成威胁。

(五)行业内竞争者的竞争能力

随着3G业务的深入推进和4G业务的逐渐启动,目前我国三家运营商都形成了各自的战略战术,并且对4G市场都有了各自的准备,形成了一定程度的行业内竞争。从业务收入和利润上看,中国移动目前在市场上依然一家独大。但3G技术组网和产业链的缺陷使其在3G业务上表现平平。目前,中国移动战术上采取守势,一方面通过加强用户的服务和维系以及相对低的语音价格,保有现有用户规模;另一方面积极地试验和宣传TD-LTE的4G网,同时加强自身的管理和渠道服务能力,为4G业务发展储备能力。中国移动拥有雄厚的资本,能迅速在4G市场上开展全方位用户争夺和老用户更新换代,加之老用户对号码的依赖性以及携号转网业务的推进不力,将使得中国移动在未来用户保有和发展上具有优势。

中国联通在电信产业重组后突出以WCDMA为产业链结构基础的3G业务,面向移动互联网实施创新服务转型,重点做好流量经营工作。由于中国联通拥有着全球技术和产业链上最完善的WCDMA的3G运营牌照,并在发展之初就和苹果公司的iPhone深度合作,从而快速地提升了其品牌影响。同时,WCDMA技术可以比较平滑地演进到FDD-LTE,故中国联通进入4G市场时技术和产业链上优势非常明显。中国电信运营cdma2000制式的3G业务,虽然在产业链上没占优势,但通过几年的运营,已打造出全球最大的CDMA网络,成为用户规模最大的CDMA运营商,在国内的3G市场上取得三分天下有其一的地位。而面对4G,中国电信又提出了“去电信化”战略,加快在企业内部推进市场化和差异化,大力提升管理和业务方面的核心竞争力。对于中国电信,其在4G牌照方面并未抢占先机,且如果根据目前国际上的4G组网模式(数据业务通过LTE,而语音走2G或3G通道)来看,中国电信目前还面对着相对较弱的多模终端产业链。

二、总结与建议

本文基于波特五力模型,对电信行业的竞争环境进行了分析,结果发现:由于在我国,电信行业的垄断地位明显,买家的议价能力一般,其中,企业客户(以政府或大型企业为主)较个人客户而言,议价能力高一些;在卖家议价能力方面,苹果公司占据相对优势,但随着其他产品和服务供应商的崛起,这种优势将减弱;潜在竞争者(主要是虚拟通信运营商和广电网络公司)进入壁垒一是基础网络设施投入,二是这些潜在竞争者的产品和渠道尚未得到大量客户信任;此外,电信行业内较强的相互替代性和以新技术为代表的替代品(如微信)的出现,也给电信行业带来了不容忽视的威胁。目前在电信行业内,三家主流电信运营商在不同领域竞争能力不同:中国移动在传统业务保有和未来发展趋势上的竞争能力最强,中国联通在4G技术上的竞争能力最强,中国电信在3G业务上的用户规模竞争能力最强。因此,未来三家电信电信运营商应认清自己的优势和短板,一方面保持和发展其现有优势占据相应业务的市场份额,另一方面尽可能从产品创新和服务改善等方面弥补自己的短板以横好地吸引、保留客户。

参考文献

[1]秦晓飞.移动互联网时代中国移动发展战略研究[D].山西大学,2011.

[2]张永辉,胡万里.基于波特五力模型的4G时代电信业经营策略分析[J].电信科学,2014,04:129-134.

[3]黄忠孝.内蒙古电信行业环境五力模型分析[J].内蒙古科技与经济,2012,09:28-30.

[4]蒋苑苑.基于波特五力模型对全业务时代南宁电信分公司的竞争环境分析[J].市场周刊(理论研究),2012,06:54-55+80.

3.波特五力分析中国联通（范文） 篇三

（一）新进入者的威胁

潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。

虚拟运营商是又一个潜在进入者。目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九

五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。

1.在现代3G时代，其他企业在进入此行业存在着规模、产品差异性、资金需求、销售渠道、转换成本等方面的壁垒。

2.现今移动企业资源还是很强大的，而且电信服务业的退出壁垒很高，资产的流动性低，如果投资失败很难退出或翻身，2G市场的发展已到了一个瓶颈，未来运营商的竞争主战场当在3G。

由此而得，联通所处的行业具有强大的进入壁垒，外来资本基本不可能对现有企业的生存和发展形成威胁。（个人认为电信在3G领域对联通基本不构成威胁，要威胁也是威胁移动。而移动没有固网，运营的又是一个不成熟的3G网，未来前景堪忧）

（二）行业内竞争者现在的竞争能力

现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都 有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。综合考虑同业企业数量和力量对比、行业发展速度、产品差异化程度与转换成本、固定成本与库存成本、行业生产能力增幅、以及退出障碍等方面，在行业内移动的综合竞争力现在排名第一，电信和联通在伯仲之间，短期内联通竞争处于劣势，长期看有可能由弱转强，挤占移动份额。3G发展生死攸关，将来的竞争电信对联通的威胁更大。

（三）替代品的威胁

随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。

无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。但有一定的局限性。在电信服务业，移动对固话的替代更基于价格低、质量高、功能新、性能好等方面。随着移动网络越来越完善，这种替代趋势更是不可逆转。从数据看电信和联通的固话业务一直在萎缩，联通的固话客户流失尤为明显。而在2G向3G过渡的问题，联通因为手握WCDMA网具有移动、电信都不可比拟的先天优势。WCDMA具有丰富的终端支持，优于电信和移动的网络质量，广泛的互联网应用资源，全球领先的市场份额和与2G时代占统治地位的GSM网技术对接。联通3G对2G替代的主要障碍是在于中国人的消费习惯上。现阶段3G的使用成本还比较高，大部分GSM的使用者是低端客户，缺乏升级到3G的欲望，所以2G和3G将在很长一段时间内共存。

（四）供应商的讨价还价能力

中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个行业大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。

供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。原本电信运营企业由于大批量定制和采购会占据强势地位，但是近年苹果在智能手机上的强势改变了这个游戏规则，（苹果的强势在于它不仅仅是通信设备制造企业，同时也是世界领先的操作系统和应用资源提供者）现在的苹果对任何一个电信运营商而言都是重要的客户，拥有强大的议价能力，中国三大运营商为了尽快上3G争相和苹果联合，但最终苹果选择了联通。运营商向下整合通信设备制造业的可能性不大，想改变这个局面只能寄希望于HTC，诺基亚，黑莓和三星能强大起来，打破苹果在智能机上的垄断地位。

（五）顾客的讨价还价能力

电信运营企业的顾客就是个人消费者，一般来说，个人消费者的讨价还价能力都不高。

特别是在中国,虽然消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整，对电信运营企业的服务意见也较多。但是三大运营商因为有国家撑腰和垄断。个人消费者作为顾客对于产品的挑选余地不大转换成本很高，对市场需求、市场价格、生产成本等信息又缺乏足够的了解，所以基本没有议价权。

4.对双汇集团的五力波特分析 篇四

（“双汇发展”证券代码：000895）

一、选材背景：

双汇集团作为我国最大的肉类加工基地，开创了我国肉食品加工业的先河。同时，双汇集团作为我省本土加工业的龙头老大，一直是河南人的骄傲。2011年3月底爆出的“3.15双汇瘦肉精事件”却差点将这一“老大哥”拉下马，““瘦肉精事件””引起了中国肉制品加工行业的大地震，一时舆论哗然。其实，早在2009年，在另一个肉类加工单位——“雨润”的午餐肉里就被检出含有瘦肉精，而当时这件事情很快就被平息，但这次双汇的“瘦肉精”事件为何会闹得举国喧哗？一方面是因为事情的严重程度；而另一方面，也和双汇自身的巨大社会影响力不无关系。正是由于双汇在我国肉制品加工行业中的突出地位，才导致了这样牵一发而动全身的后果。

二、公司简介：

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，总资产100多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。双汇集团在全国18个省市建有现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，在日本、新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到各地。

双汇对于企业品牌定位是开创中国肉类 使双汇成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇集团将发展成为具有世界竞争力的国际化大型食品企业集团。

三、竞争性分析：

竞争性分析是投资分析的一个重要主题，哈弗商学院的迈克尔 波特（Michael Porter）从多种角度进行竞争性分析，提炼出经典的五种竞争力分析模型，也叫波特五力模型。如图：

1、竞争对手分析：

新中国成立以前，在中国肉食文化中，一直延续着自宰、自销，手工作坊式的传统模式。直到新中国接受和引进前苏联的技术援助，才在我国的一些大城市建立起了规模化的工业化的屠宰场，但计划经济时代的肉类品都是凭票领取的，因此，这些肉类生产企业都是在“襁褓”中过日子，在改革开放以后，我国的各大肉类生产企业都走向衰落。双汇集团、雨润集团、春都集团就是在这种背景下发展起来的，并大力推动了中国肉类产业的大发展。发展到至今，双汇集团的肉类产品主要竞争对手主要以春都、金锣、雨润为主。他们占领者除双汇以外的肉类市场，而雨润则是双汇最有力的竞争对手。下面就从几个方面谈一下双汇和雨润

的不同之处。

（1）品牌战略选择。双汇采取了企业品牌战略，使得高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——“双汇”强大的担保和背书作用下，均取得了消费者的信任和喜爱。雨润则在重点发展低温肉制品的同时，采取多品牌战略分别发展了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等，各个品牌各就各位，取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。

（2）市场占有率。从销售和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都以比 被扎上针眼 伤人的暗箭来自同行？”的报导吸引了广大消费者的眼球，各个制造商为了抢占市场，可谓费尽心机。在这种情况下，双汇安能固守自己老大哥的地位而置若罔闻呢？

更何况自“3.15”爆出双汇”瘦肉精事件”之后，各大制造商均标榜自己的产品“不含添加剂”，一时之间给人的感觉就是除了双汇，别的产品全都是健康无公害的绿色食品，这中间有多少真真假假我们暂且不去证实，可满天飞的肉制品广告是不是也能说明一些问题呢？

因此，在我看来，双汇集团虽说现在处于业内老大哥的地位，但时刻不能掉以轻心，须知“长江后浪推前浪”的道理。要抓住机遇，迎接挑战，这样才不愧为龙头老大。况且，只有勇于竞争的企业才会充满活力，双汇集团亦可借正当的市场竞争提高自身实力，更上一层楼。

3、替代品的威胁：

双汇食品尽管深受广大消费者的喜爱，但任何事情都不是绝对的，依然会有一些反对的声音，有一些女性在埋怨火腿肠里含有的热量偏高，阻碍她们的减肥大计；而还有一些动物保护者协会反对它的理由是需要屠宰大量的动物。因此，尽管现在市场上还没有关于它的替代品，但不代表以后也会没有，双汇集团要想保住业内老大哥的地位，不得不提前做准备应对将要到来的挑战。

4、供应商讨价还价能力分析：

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，在全国18个省市建设了加工基地，集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等。双汇集团的主要供应商是广大的生猪养殖户，这点毋庸置疑，而据不完全统计，在经过前两年的价格下跌之后，2011年生猪价格趋于回暖并不断上升。这无疑使双汇集团的生产成本增加。况且，在经过““瘦肉精事件””之后，双汇采取了多种措施严把生产关，从源头确保商品质量，这就使得生产成本进一步提高。再者，春节的临近又为生猪价格的上升起到了推波助澜的作用，成本上升会直接影响企业的盈利能力。不知双汇会如何应对这种局面呢？

5、消费者讨价还价能力分析：

“顾客就是上帝”，这是商家亘古不变的信条。广大消费者作为双汇的“衣食父母”，本应当是双汇永远也“伤不起”的一个群体。而就在不久之前的“瘦肉精事件”中，双汇依仗着自己老大哥的地位，利用广大消费者对自己的信任和极高的市场占有率，走错了关键的一步，深深地伤害了广大消费者的感情。好在双汇痛定思痛，在 在大力发展自有养殖业的同时，双汇集团宣布还将进一步调整采购渠道。采购重点要向规模化养殖场转移，与其签订长期合作协议，并同时签订生猪交售承诺书，保证食品安全的可追溯性；在原辅物资采购方面，与实力强、质量好、讲信誉的大企业进行战略合作，签订质量安全保证书，并由集团公司的技术、品管、采购、生产、管理等部门组成认证小组，到供应工厂进行供方评审，保证质量控制体系等符合双汇的产品质量要求，确保进厂原辅料安全可靠。

可是，还需要指出的是，尽管双汇集团采取了这么多措施来纠正过失，但依然不能弥补消费者心理的创伤。“瘦肉精事件”的阴影将久久不能散去。对于企业来说，则要时刻警钟长鸣，才能前进。

四、结论

5.桌游行业五力分析——潜在进入者 篇五

规模经济：桌游吧作为一个新兴行业，现有企业的经营规模都不算大，未能形成明显的成本优势。此外，作为小投资的服务业，较难形成规模经济，而且由规模经济获得的成本优势也远不如钢铁企业、汽车制造业等

转换成本：经营桌游吧并不需要专业的技术人员，对员工的技术要求不高，经营用的物资价值不高，直接导致行业的转换成本低，时入避垒低。

资金需求：桌游吧作为小投资的娱乐业，对新进入者的资金要求不高。

产品差异：桌游吧作为提供娱乐场所的服务业，经营的项目无非大家常见的游戏，经营项目本身很难形成差异化。但可通过提供特色服务，营造别具风格的娱乐环境，从而打造产品差异化。

6.信息化行业波特五力 篇六

1. 来自“劲敌”洋快餐

肯德基和麦当劳等洋快餐具有先天的品牌优势、强大的研发实力和高素质的管理人员, 其高标准化的菜品, 服务, 环境等无一不是走在传统中式快餐前头。此外, 高水平的资本运营和产品创新精神又加速了其本土化, 开店的速度与规模往往令国内小型餐饮企业望尘莫及。但由于中国消费者越来越关注营养和健康, 而洋快餐又屡屡陷入“营养安全门”事件, 加之中式快餐本身的口味地域优势, 使其仍具备比较优势。

2. 来自现有中式快餐之间的竞争

目前的国内快餐品牌按分布范围不同主要分为全国性品牌和区域性品牌, 而这些中式快餐之间的竞争主要体现在价格、产品、服务质量、就餐环境、企业文化等方面。

比如, 细分市场情况可知, 在国内快餐行业乡村基的主要竞争对手分为两类:

一是同做米饭加菜类套餐的快餐企业。这些企业数量较多, 但大都没有形成较大规模, 如筷乐民肴, 东方既白等。其中与乡村基形成明显竞争态势的是目前更具有全国影响力的真功夫餐饮连锁。真功夫以“蒸出来的营养”为主要卖点, 借“真”与“蒸”的谐音取名, 既突出了品牌经营理念与产品特点, 也巧妙地将中国元素“功夫”融入进来, 助力形象推广。市场目标定位明确, 短时间迅速发展至全国市场。与发展较早的真功夫相比, 乡村基尚存在较多问题。

二是其他非米饭类做主食的快餐。这类快餐由于目标市场的细分, 与乡村基之间虽在一定程度上不存在直接竞争但在产品种类上对乡村基的发展有借鉴意义。

二、潜在的竞争对手力:进入壁垒低, 市场需求大, 潜在进入者多

由于中式快餐技术门槛较低, 资金需求不大, 加之目前发展速度一直高于同期GDP, 全国性的强势品牌较少, 因而较长时期内还会吸引更多的企业进入到行业中来。目前一些外资企业和非快餐业企业都开始试水中式快餐。比如百胜旗下的“东方暨白”就早已在上海、北京等一线城市布局。

由此可见, 乡村基的“菜+米饭+汤”的产品模式可复制性很强。因此尽早抢占市场份额, 并长期占有领军地位应成为乡村基发展的中长期目标。短期内看, 利用好上市资本, 创新企业产品口味, 使菜品川味特色化与进军全国市场的本土化策略相结合, 打造中高端企业品牌, 是实现快速发展的良方。

三、替代品威胁力:不同顾客群体有差异

就中式快餐而言, 消费者对其需求主要是在较短的时间满足显性需求, 即生理需求如解决饥饿, 以及隐性需求如较好的就餐环境及独特的饮食文化体验等。因此单位食堂、低档中式饭店, 摊点和家庭厨房为代表的低端日常餐饮和中式快餐之间构成了替代品的关系。但研究表明, 不同的顾客群体对产品的替代性表现出了差异, 以填饱肚子为主要目的的顾客群体容易转向替代品的消费;而追求饮食文化, 就餐体验的顾客群体一般不会选择替代品。

对于乡村基而言, 替代品的威胁是比较明显的:

一是米饭类快餐菜品烹饪方法的竞争。乡村基食品主要以“炒”为烹饪手段, 相比真功夫而言, 其以“蒸”为烹饪手段, 并大力宣传蒸类食品的营养价值而吸引了部分追求健康饮食的顾客。此外乡村基在产品种类上也具有一定局限性。

二是米饭类快餐菜品地域口味的竞争。乡村基起源于重庆, 主打经典川菜类套饭、甜品和小食等。但由于全国连锁的需要, 它就必须要考虑不同地区消费者的口味。

四、供应商讨价还价力:有喜有忧

从可控性看, 中式快餐供应商分为两个层次:

一是可控性较高的餐具及饮料供应商。二者基于市场竞争的完全性, 其及在快餐企业中的采购中的低比例, 使其供应商的谈判能力较弱, 因而快餐企业对其有较高的控制性。如据报道, 百事已向乡村基主动提出长期合作意向。

二是可控性较差的原材料供应商。乡村基的供应商多为经营大米、蔬菜、菌类、肉类等原料的农民或企业。一般来说, 以农副产品为主的原材料市场也基本上属于完全竞争市场, 供应商也不具备太大的议价能力, 但是目前随着全球农产品价格的上涨, 快餐企业只能被动地接受采购价格, 难以控制原材料成本, 对生产经营造成不小的影响。因此, 乡村基在未来的发展轨道上, 必须建立稳定的供应商网络, 将供应商纳入价值链的创造之中。

五、顾客讨价还价力:多方面因素提升品牌议价能力

顾客的议价能力主要分为个体顾客和团体顾客两类。作为个体顾客, 通常都是价格的接受者, 个体消费者选择某家中式快餐, 通常表示已默认接受企业定价。但是团体顾客的议价意识一般比较强, 所以针对团体顾客, 快餐企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性和感知价值来确定具体的价格。既要稳定零散的个人客户, 又要获得团体客户的大单, 需要中式快餐在创新多元化产品与保留精品上下功夫。

目前乡村基为迅速扩张而过快提价已导致部分原有消费者产生抵触情绪, 且区域化价格甚至一个城市的市中心店与一环店的价格都有小幅差异也造成了很多问题。实现价格合理化上涨与标准化将是乡村基面临的一大问题。

参考文献

[1]王军, 王海燕.基于波特五力模型对中式快餐业发展的研究[J].黑龙江对外经贸, 2009.[1]王军, 王海燕.基于波特五力模型对中式快餐业发展的研究[J].黑龙江对外经贸, 2009.

7.信息化行业波特五力 篇七

关键词：波特五力模型,宜家家居,家居零售业,竞争

家居装饰历来就是人们生活的一部分, 是生活的艺术。随着经济全球化的发展, 物质的极大丰富带给人们琳琅满目的商品和更多的选择, 怎么样的搭配更协调, 更高雅, 更能彰显居者的品味。据国家权威机构统计表明:全国33个省会城市, 393个地级城市, 近3000个县级城市, 家居装饰的年消费能力高达2000元~3000亿元。中国家居零售业经济增长速度是GDP增长速度的400%以上。从2000年至今, 全国家居零售消费量以年均30%以上的速度增长。2012年超过1.3万亿元。

一、宜家家居波特五力模型的分析

1. 宜家家居简介。

宜家家居于1943年创建于瑞典。创始人英格瓦·坎普拉德, 本着想赚点零花钱的想法, 从邮购铅笔开始, 开始了自己的起步发展。宜家公司多年来一直秉承着———为大多数人创造更加美好的日常生活的发展理念。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起, 并致力于为不同需求的消费者提供多种价格低廉的家居用品为经营宗旨。

目前, 在全球范围拥有311个商场, 其中有14家在中国大陆, 瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家, 公司在中国发展的方向是让广大百姓买得起的家居用品, 同时, 公司也努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式, 积极关注中国的环保等社会问题。

2. 宜家家居波特五力模型的分析。

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 以此分析某一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源, 即供应商的议价能力, 购买者的议价能力, 潜在进入者的威胁, 替代品的威胁, 以及最后一点, 来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量, 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化, 如下图所示:

(1) 供应商的议价能力。宜家家居拥有独特的“逆向定价”战略。宜家的设计师不仅仅考虑产品的样式新颖, 同时也将设计作为直接影响产品的选料、加工工艺和物流配送等成本的关键环节。宜家一直在改进生产加工的工艺和技术, 有效的降低成本。比如, 宜家的设计师采用复合塑料替代木材, 后来, 为了进一步降低成本, 宜家将一种新技术引入了家具行业———通过将气体注入复合塑料, 节省材料并降低重量, 并且能够更快地生产产品。宜家从与供应商合作中找到解决方法。从零售反馈看, 宜家也正准备帮助供货商进行信息系统改造, 使其能根据宜家商场每天的卖货动态, 规划其发货计划和生产计划, 从而缩短了整个供应链的周期, 降低了成本。

在相关的原材料在有关的规格和品质等方面存在着一定的差异, 宜家自身不断采用新材料和新技术来以此来提高自身产品的性能。宜家还发明了“模块”式家具设计方法, 也就是根据不同的消费者的需要, 对家居进行有效的拆分和组装, 产品分成不同模块设计。不同的模块可根据成本在不同地区加工生产, 此外, 有些模块在不同家具间也可通用, 这样不仅设计的成本得以降低, 而且产品的总成本也能得到降低。

(2) 购买者的讨价能力。宜家家居会给消费者多样化的选择, 充分了解市场与消费者的需求, 力求提供给消费者最低廉的价格及最高品质的家具。在宜家商场几乎看不到导购员, 这是因为宜家把消费者也看作合作伙伴, 消费者翻看产品目录, 挑选家具并可以亲自体验, 然后自己在自选仓库提货。这样, 消费者节省了部分费用 (提货、组装、运输) , 享受了低价格;宜家则节省了成本, 保持了产品的低价格优势。

(3) 行业内竞争者的威胁。与宜家具有竞争关系的家具连锁企业有:丹麦“欧洲风情”、英国百安居等, 在中国市场上主要是红星美凯龙和居然之家。虽然这些家居企业也都实力雄厚, 定位明确, 但宜家却始终能独据领先地位, 并在业界赢得不错的业绩。宜家的成功在于始终追求设计的精美、创意, 始终保持质量的独特、以物美价廉获得消费者的青睐。红星美凯龙和居然之家是国内南北两大家居连锁巨头, 这两家企业都缺乏创意、没有自主研发能力;靠收取商场租金获得收益、与入驻商户关系紧张;宜家的经营模式支撑了宜家帝国不断扩张成长, 宜家走向全球化, 但没忘记本地化, 其战略战术在日益不确定的经济环境中适时调试, 如根据中国市场的消费特点, 中国宜家将退货期限延长至60天, 而且在节假日开展促销活动。含蓄内敛并远见卓识的宜家家居, 基于对现有经营模式的高效运用并动态变革, 其一定会走得更好、更远。

(4) 潜在竞争者的威胁:目前家具行业的利润普遍高于社会平均利润水平的现状, 随着中国经济的不断发展以及家具行业的发展空间, 会吸引了更多的投资者进入到该行业。阿里巴巴集团的总裁马云也曾经表示想创立一个类似宜家的公司, 并且依托其网络渠道, 实现网上销售和实体平台的统一销售模式。宜家家居在面对新进入者的威胁上, 采取了自我提升竞争力的方法来应对。例如, 对成本、品质的严格控制、采取更多元化的设计等。

(5) 替代品的威胁:家具行业的互补产品包括住房、家用电器和其他日用生活消费品。住房购买的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具, 以求达到全面改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时, 家电和其他日用品的价格一路走低, 使得人们可以在家具消费上有更多的支出。所以, 从总体来看, 家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。

二、基于波特五力模型下宜家家居存在的问题

1.“低价潮”对宜家家居的影响。

对宜家来说, “低价潮“发展过程中将不得不面对各种资源短缺、价格上升带来的成本上升的威胁, 尤其是木材短缺对宜家发展的影响尤为严重。随着环保理念的贯彻和绿色观念的盛行, 消费者对家具产品的安全性和环保性要求越来越高。由此看来, 宜家想要在中国有一席之地, 突出自身的品牌, 不得不靠走低价格这条策略来和国内国外的企业竞争, 获取市场份额。

2. 宜家家居售后服务存在的问题。

宜家的售后服务方式对于中国大陆消费者有难以接受的一面, 比如自运模式、自行安装等模式。但是在中国大陆, 私家车的普及量远远落后于欧美的发达国家。因此, 消费者不得不拖着大小家具挤上各种公用交通, 运输过程中的损坏又无法得到赔偿由此带来的后果更是消费者的不满意。再者说, 在安装的过程当中由于消费者的不专业造成的商品损坏是难以判断责任赔偿的。因此宜家的售后服务成为了宜家市场中国化当务之急要解决的重要问题之一。

3. 文化观念差异对宜家家居的阻碍。

文化差异带来了消费态度和消费行为的不同, 不同的文化背景及文化价值取向在国际市场营销中有着重要地位。所以, 对文化差异加以科学地分析和研究, 让企业适应多元化的文化环境是国际市场营销活动获取成功的前提与保证。

三、基于波特五力模型下的宜家家居发展的对策

1. 实施差异化的发展。

在产品日益趋同的情况下, 仅靠单一的产品的功能特性满足顾客需求, 已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好地培养客户的忠诚度, 最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合, 在保证质量和功能的基础上, 以产品为媒介, 将企业的文化传递给顾客, 从情感上满足客户的需求。针对部分中低收入消费群体, 宜家在店内推出了物美价廉的餐饮服务, 这使得很多原本不想购买宜家家具的人群, 因为有低价和味美的餐饮而成为宜家的客户;按照这样的模式, 宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义, 力求用富有艺术品位的家具, 给客户营造舒适、温馨的家居氛围, 从而使自己与其他企业区别开来。宜家的产品展示划分为不同的单元, 各种家具自然地结合在一起, 客户可以把组合好的单元照搬到自己家中, 免去了费力设计的精力, 而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。

2. 搭建沟通平台, 完善售后服务体系。

作为家居行业, 家居的售后组装和运输服务是必不可少的。宜家家居意自主自助服务为特点, 并不具备附送送货和组装功能。因此, 本人认为宜家家居可以借鉴成功超市的售后服务体系。比如, 开设固定路线的顾客免费或者低价接送公用交通路线;每样产品附送详细的使用说明。这样一来宜家中国化的售后服务满意度会增高不少。搭建沟通平台, 完善宜家的售后服务体系, 提高消费者的满意度。

3. 宜家中西方文化结合的发展战略。

宜家应该结合中西方文化制定在中国符合中国市场发展的发展战略。在保留有自己西方文化理念的同时, 可以实时地在中国市场结合中国的节日, 举办中国文化产品设计展览的活动。也可以通过在广告中强调中国传统注重家庭的这一传统观念, 让更多的中国人认识和了解宜家, 让更多的消费者能在选择的时候第一选择就是宜家家居。

4. 不断创新, 提高企业竞争力。

宜家需要结合中国市场的具体化, 分析多方面的资源整合, 建立多方面发展的创新体制。通过波特五力模型的分析, 认清中国市场的发展方向, 确定消费群众的目标。要在理念、技术、组织及制度上不断创新。在竞争中求生存, 在创新中求发展。不断增强企业核心技术优势, 优化、调整企业内部资源配置, 充分发掘企业内部潜力, 增强竞争实力, 促进宜家的长远发展。宜家只有在不断的创新中才会走得更高、更远、更稳。

四、结论

波特五力模型有助于我们更加清楚地认识宜家家居, 通过分析宜家家居供应商的议价能力, 购买者的讨价能力, 行业内竞争者的威胁, 潜在竞争者的威胁以及替代品的威胁。我们发现宜家家居虽然处在市场的有利的一方, 但也有缺陷。

8.信息化行业波特五力 篇八

一、发展的波特“五力模型”

哈佛大学经济学教授迈克尔·波特在上个世纪80年代提出了“五种竞争力模型”。并于2008年在“The Five Competitive Forces That Shape Strategy”中更新和扩充了五力理论, 明确提出了行业分析典型步骤:首先对相关行业的产品和竞争地理范围进行界定;然后分析五种竞争力量即:竞争对手之间的对抗、新进入者的威胁、供应商的议价能力、买方议价能力和替代产品或服务的威胁;再评估每种竞争力量的基本动因。然后确定整体行业结构, 并检验分析结构的一致性。最后分析每种力量的近期和未来可能的积极与消极的变化。本文将以湖南旅游业五种竞争力量为核心, 综合运用行业分析步骤对湖南旅游产业“十二五”期间 (2011-2015) 竞争环境进行分析, 就各种力量充分发挥对旅游产业的促进作用提出了建议, 为湖南旅游业的战略选择与竞争策略的制定提供指导。

二、基于五力模型的湖南旅游业竞争环境分析

1. 旅游业界定

旅游产业是一个综合性的大产业, 根据湖南作为旅游业大省的现状和省委省政府在十二五规划中提出的实施旅游精品战略的全面提质规划, 本文将主要分析狭义的旅游业, 即旅游核心行业, 包括:旅行社业、饭店业、旅游交通业和旅游景观业竞争环境。湖南旅游业竞争的地理范围为国内旅游市场和国际旅游市场。

2. 湖南旅游业五种竞争力分析

供货商的议价能力

旅游产业的供货商为除了其自然景观实物以外的提供“吃、住、行、游、购、娱”的供应商, 主要包括旅行社、饭店、旅游景区的开发与管理者、旅游交通服务提供者、商店和相关娱乐项目的提供者。依据模型, 供方议价能力的取决于供方的发展规模、成本转换大小、提供的产品和服务是否具有差异化以及是否有替代品等因素。 (见下表)

在供应商中, 旅行社、饭店和旅游交通业是旅游产业的三大支柱, 其中旅行社是旅游活动的组织者, 在旅游产业链中起着重要作用。2012年湖南共接待了3.03亿国内游客, 通过旅行社接待6725230人次, 只占约游客总数的0.2%, 旅行社所属导游数的绝对值和相对值在旅游总收入排名前十的省市中都最低, 这说明湖南旅行社发展规模滞后于旅游产业的发展需求, 卖方市场 (旅行社) 没有形成足够的集中度来主宰买方市场 (游客) , 违规导游主要是非旅行社属导游, 降低了游客对湖南旅游服务的满意度, 进一步降低了旅行社对游客的议价能力。此外, 旅行社投入成本要低于饭店业和旅游交通业, 在产业链中的议价能力比较低。湖南旅游交通、饭店业和其他供应商的议价能力除了受模型中的要素影响外, 还具有地区差异。以饭店业为例, 截至2012年12月底, 湖南共有550家星级饭店, 5星级酒店共有19家, 主要分布在长沙和张家界, 2012年四个季度中, 长沙饭店的平均出租率都居全国主要旅游城市的首位, 出租收入居前十, 房价的变化不大, 因为长沙不仅是旅游城市, 还是湖南省的省会, 饭店业的收入单依赖旅游业, 因此长沙饭店业具有较高的议价能力。但是张家界作为旅游城市, 饭店的出租率、房价随着旅游季节变化而变化。旅游旺季, 饭店业具有很高的议价能力, 旅游淡季, 饭店业的议价能力变低。

资料来源:国家旅游局网站整理

为更好的发挥供应商对促进湖南旅游产业发展的作用, 首先要进一步规范导游服务市场, 适当提高旅行社所属和导游服务机构所属导游和非旅行社所属导游的比率, 并提高旅行社在产业链中的议价能力来提高旅行社的利润, 以促进旅行社的良性发展。另外, 湖南各主要旅游区和旅游城市要根据旅游产业对GDP的贡献率和旅游产业发展潜力, 以市场为主导, 政府宏观调控旅游产业各供应商的发展规模和议价能力, 使供应商的协同发展对旅游产业起积极的促进作用。再次, 供应商通过差异化服务, 引导游客愿意为软件升级买单。如旅行社可以根据游客不同的职业、学历、兴趣爱好等标准, 招募自助游团队, 让游客在旅游中扩大自己的社交圈。

3. 购买者的议价能力

旅游业的终极购买者是旅游者, 影响旅游者议价能力的要素主要是:买方总数和规模、行业产品是否具有差异化, 买方的转换成本, 买方是否能进行后向整合。无论是国内游客还是入境游客, 通过旅行社或其他机构组团旅游的游客议价能力要高于散客, 国内旅游者总数和规模远远高于入境游客, 所以国内旅游者的议价能力要高于国际游客。虽然到湖南旅游的游客约98%都是非旅行社组团, 游客的总体议价水平暂时不高, 但是随着行业内竞争加剧, 也有可能出现买方的后向整合, 从而导致买方议价能力的提升。要降低购买者议价能力, 首先以景区开发者和管理者为代表的各供应商要基于旅游资源的自身优势和特点, 根据旅游者的消费需求, 提供差异化服务, 如张家界作为世界自然遗产和世界地质公园, 有着优质的生态环境, 迎合旅游者对健康、绿色环保产品的需求, 可以开发具有中国地理标志的原生态健康旅游产品, 而不把旅游收入来源锁定在门票收入上。其次, 各旅游区结合自身区位特点, 完善散客自驾游的设施尤其是提高旅游交通的承压能力, 设立自驾游停车区和通行道, 通过电台发布自驾游线路的交通状况, 在沿线设立方便的完全事故应急服务站等。

4. 新进入者的威胁

根据模型旅游行业进入壁垒主要有资本需求、资源壁垒、分销渠道和限制性政府政策。旅游业在景区开发、维护和管理、星级饭店的修建和运营, 旅游交通设施修建和完善以及市场开拓等方面都需要投入大量的资金, 投资回收期长, 有一定的风险。旅游产业作为湖南十二五规划中的重点扶持的支柱产业, 旅游业的规划和开发都是以政府为主导, 民间资本进入难度大。而且该行业要依托自然或人文景观资源, 目前湖南省的旅游开发已经成型, 早期开发者已经占领了优势资源, 新进入者风险进一步增高, 因此进入威胁低。

5. 替代品威胁

旅游业替代品是指旅游产业链各供应商所提供的产品或服务的替代品。目前各种新型的旅游方式已经代替了旅行社所提供的传统组团旅游, 如各地旅游网站推出的自助游和自驾游, 有婚恋网站或婚介所为大龄剩男剩女推出的相亲游, 各种民间社团组织的野营、徒步、飞行、水上、登山、攀岩、探险等旅游和运动休闲的结合等。随着新型旅游方式的出现, 湖南星级饭店除了社会旅馆和新兴农家乐家庭宾馆、换房旅游和宿营等替代品, 而传统的旅游大巴等交通工具也有了私人汽车、租赁小型汽车、自行车或步行等替代品。计划到“十二五”末发展成为湖南农业新型产业的农家乐和休闲农庄、成熟的休闲娱乐业都逐渐成为景区观光旅游的替代品。综上所述, 新型旅游方式的出现体现了当今旅游者对个性化、多样化的需求, 各旅游区的供应商要根据旅游信息部门的数据把握旅游者需求的变化, 开发和调整所提供的旅游服务和产品, 突出产品服务特色、提升功能结构, 打造知名品牌。

6. 现有竞争对手之间对抗

随着湖南体制机制与国际接轨的程度进一步提高, 湖南旅游业的竞争对手也随之从国内市场扩展到国际市场。行业内现有竞争者的竞争是湖南旅游产业现阶段面临的最大挑战。旅游业作为世界的朝阳产业, 受到各国政府的高度重视, 2012年全球入境旅游首次突破10亿人次, 从其中欧洲市场占据最大的市场份额为51%, 亚太地区排名第二, 占23%。2012年1-11月中国接待入境游人次同比增长9.43%, 但是湖南接待入境游人次同比下降0.95%, 接待天数同比下降了11.72%。这说明湖南国际市场竞争对手数量众多, 规模大, 实力强大。湖南的国际市场竞争力明显落后与其他省市区, 但是随着湖南与世界合作领域的进一步扩大和湖南在世界的知名度的进一步提高, 湖南旅游业的国际市场潜力将进一步显现。

在“十二五”期间, 国际旅游市场将是湖南旅游业新的制高点。对此提出以下建议:首先要充分利用国家颁布的系列优惠政策, 出台配套的适合本省旅游业国际化发展的政策措施, 并利用国家提供的一系列平台, 有针对性分阶段分步骤的巩固与开拓国际市场 (尤其是中国入境旅游业的18个主要客源市场) 如利用2013年中俄旅游年, 把俄罗斯及周边旅游需求较大的国家和地区作为该年度湖南旅游业国际化的重点地区。在市场细分的基础上, 选定目标市场并由省政府牵头与目标市场政府达成合作协议, 如互相输送客源等系列优惠合作政策, 接下来省旅游局和各地方旅游局协调, 根据目标市场旅游消费者的需求、文化心理和习惯等因素设计调整旅游产品和旅游路线, 并设计相应的营销组合。另外, 政府要激励旅游产业链的各供应商提高国际旅游服务的能力和质量, 提高旅游服务的软实力。

从国内市场上来看, 目前已有30个省市区将旅游业定位为支柱产业, 说明湖南旅游业国内竞争对手规模大, 而且国家的鼓励政策会使竞争者高度致力于旅游业的发展, 并渴望成为领先者, 从而使对抗升级, 进而损害获利能力。因此, 湖南旅游业要进一步巩固国内市场, 首先要通过比较, 定位自身旅游资源的独特性, 并深度挖掘与开发, 对已经开发的同质性旅游产品, 领用科技或其他手段创造出差异性, 避免恶性竞争。其二, 根据景区的差异性、同质性、地理区位和目标市场消费者需求与偏好等要素, 对旅游线路进行整合, 从而实现规模效益。

以上分析表明游业的五种竞争力量中影响力最大的是行业内的竞争对手, 在近五年内, 湖南旅游业的发展战略应是以进一步巩固国内市场为基础, 有计划有步骤的开拓国际旅游市场, 从而成功实现从旅游大省向旅游强省的跨越。

参考文献

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[6]新华网.全球经济总量近十分之一来自旅游业[EB/OL].新华网http://news.xinhuanet.com/world/2013-04/09/c_115327230.htm.