薪酬体系及绩效考核

薪酬体系及绩效考核（精选8篇）

1.薪酬体系及绩效考核 篇一

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企业绩效考核与薪酬体系设计实战

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时.间.与.地.点：

2021年11月12-14日

北京

2021年11月25-27日

深圳

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课*程*背*景:

现代企业管理，更注重“以人为本〞的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋表达在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资

源管理系统，建立科学考核鼓励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创立优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续开展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办

“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班〞。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共

同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带着企业持续健康开展的卓越人力资源管理人才，欢送参加！

培*训*目*的：

-了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，-解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；

-认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，-学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，-重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，-了解绩效管理推进中的问题、并防止运作中的误区。

参*加*对*象：

董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。

课*程*形*式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、研讨

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课*程*大*纲:

薪酬体系设计篇：

一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；

以感觉为根底判断还是以事实为根底判断？

短期考核还是长期考核？

短期利益还是长期利益？

关键业绩还是非关键业绩？

绩效管理如何与战略接口？

KPI成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A？

为什么推行绩效管理这么困难？

3、管理根底对推行KPI的影响

二．KPI操作中的几个根本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的根本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对

4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三．建立KPI体系的方式方法：

如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？

企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？

1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四．平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；

2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期方案制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期

规划；

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；

五．如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了根底，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比方：一个

KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？

如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种根本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标，3种根本的模式

4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六．指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；

3、非财务指标，定义时需要注意的问题；

3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七．确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有到达目标应该得

多少分？

1、设定目标的痛苦；

2、目标订不准怎么办？

3.没有历史数据怎么办？

4、竞争，资源，能力对目标的影响；

5、如何让下属主动把目标定的最适宜——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期；

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八．绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？

1、年考考什么？月考考什么？

2、长周期与短周期；

3、不同层次与职能部门的周期；

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九．主基二元考核法

关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

1、KPI所无法解决的问题；

2、主要绩效与根底绩效的关系；

3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通

1、方案阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改良——组织改良、领导改良、员工改良；

十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；

2、推行的程序；

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化；

薪酬体系设计篇：

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用；

2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计；

2、部门职责设计；

3、岗位职责设计；

4、岗位任职资格设计；

5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；

2、岗位说明书在培训中的运用；

3、岗位说明书在招聘中的运用；

4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；

3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

——职位评估；

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性；

2.解决外部公平性常用的工具；

3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力；

2.如何评估员工能力；

3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；

2、几种模式优缺点的比照；

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发？

2、采购经理的奖金究竟该不该发？

3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡；

2、业务部门与职能部门的平衡；

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制，还是奖金制？

2、工程类型工作奖金的设计；

3、生产部门奖金的设计；

4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期；

2、年终奖还是年中奖；

3、时机选择要考虑的要点；

4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；

1、100％奖金与100％固定；

2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业开展之间的关系

2.如何以薪酬战略有效的鼓励员工，获得开展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

十三、薪酬设计的过程与步骤

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主讲专家：蔡巍

-国内知名的人力资源管理实务专家

-工商管理硕士

-权威人力资源管理实战专家

特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企

业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨

询效劳。是?中国经营报?、?人力资本?等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员.蔡老师近几年出版的书籍有：?奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长??吹口哨的黄牛：以

薪酬留住人才?、?KPI，“关键绩效〞指引成功?、?BSC，“平衡计分〞保证开展?，受到

企业的高度重视，和给予极高的评介。

曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山

西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化装品、万

家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。

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学习费用：

3，900

元/人〔含培训.费、教材费、午餐费、茶点费等〕

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M-M-C

管.理.学.院

全国统一效劳热线：４００－８８９９，６２８

华东地区专线：０２１－５１０９，９４７５

广东地区专线：０２０－３４５２，０９８１

电

邮：chinaipo@１６３

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参加回执〔传.真：020-62351993

021-51062638〕

现本公司确认参加?企业绩效考核与薪酬体系设计实战?培训课程，请给予确认。

公司名称_______________________________________________________________________

培训联系人_______________

联系

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移动

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电子邮箱_____________________________________________

参加人数_______

费用总计______元

参加人一

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参加人五

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付款方式：

〔请选择打“√〞〕

□1、现金

□2、转帐

参加地点：

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2021年11月12-14日

北京

□

2021年11月25-27日

深圳

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2.薪酬体系及绩效考核 篇二

关键词：医院,护理岗位,绩效考核,薪酬分配

医院核心人力资源岗位是指具有专业医疗知识背景、核心医疗技术支持、差异化医疗护理服务体现的具有一定的专用性和不可替代性的岗位,这些核心人力资源岗位是医院有效运营、获取行业竞争优势的根本。

一、医院核心人力资源岗位的特点

其岗位有以下特点:岗位人员接受过良好的高等教育、有长期临床工作经验的积累、掌握了医疗行业实用有效的专业知识与技术,能有效地为患者治疗及服务。他们工作的对象是盼望得到有效治疗的患者,根据患者的病情工作人员可以拿出最佳治疗方案、诊治技术、诊察报告等,同时严格按照医学诊治规范的模式及程序进行治疗,以达到患者最好的预期。

二、护理人员绩效考评的内涵

绩效考评系统一般由三部分组成:确定绩效标准,合理确定绩效的考核指标以及各指标的内容、所占权重;公平考评绩效,通过确定的绩效标准,结合实际工作内容,制定出有效、操作性强的方案并给予实施;高效反馈绩效,即绩效科工作人员、科室管理者、科室参与考评者共同沟通绩效考评结果的过程。

必须以国家规范的护理工作要求、医疗服务质量及所在科室患者某一疾病有效的治疗效果为依据,通过主管医生及患者的反馈得出较合理的评价结果。同时依据各项评价指标对护理工作的影响及程度上的差异,来确定各项评价指标所占的权重数,最终反映各个工作要素的相对重要程度。

考评绩效环节结束后,作为临床科室的一线管理者护士长来说,一件重要的工作就是将结果告诉到每一位参与考评的护理人员,对考评结果签字确认。反馈结果并由参评人员签字确认的目的是让被考评护士了解到自己的工作状态,同时还要起到促进各级管理者与护理人员一起分析工作中存在的不足,共同制定改进计划,指导并付诸实施,以提高今后的工作效率,更好的为患者服务。

三、护理人员绩效考核与薪酬分配方法的探索

举例本单位职工薪酬,主要包括两个方面:

职工基本工资。基本工资项目组成为:岗位工资、薪级工资、护资、护龄、绩效工资、生活补贴、地区补贴、住房补贴、独子费等,扣缴的住房公积金、社会保险金、医疗保险金等。职工基本工资的管理、调资权限归单位人事科,其特点是工资组成项目固定,调资金额幅度小、频率低,调资时间统一,工资金额较稳定。

职工绩效奖金。它的影响因素较多,并且影响因素因医院科室的设置不同而各有千秋,主要因素是职工的工作量、工作质量、病人满意度、加班次数、年资、职称、岗位责任、以及其他奖惩(领导岗位、科室讲课及培训、个人劳动考勤、参与科室不同区域管理、感染工作执行效果等)。各科室的奖金由医院经济核算管理科单独核算,即奖金的一级核算分配;职工的奖金分配再由各科室依照医院经济核算管理科制定的奖金绩效分配总办法自行核算分配,以给予临床一线科室奖金分配自主权。各科室结合自己的实际情况,努力做到绩效奖金分配的合理、公平、高效,即奖金的二级核算分配。

具体结合某临床科室护理人员绩效考核与薪酬分配办法,其护理人员绩效考核和薪酬分配管理模式主要是将护理人员的工作量、病人满意度反馈、加班次数、职称等级、岗位设置、其他奖惩等各种因素换算成一定分值或绩效系数,算出平均分值,再将单位分值换算成单位奖金金额,得分乘以每分平均奖金金额,得出个人奖金数。科室护理人员工作与各种权重因素结合对照,可以看出工作岗位要求明确、工作责任明晰,不仅工作量与个人的绩效挂钩,患者满意度也与个人的绩效挂钩等等。绩效分配影响因子的设置,更好的引导了护理人员高效工作的方向,增强了护理人员的岗位意识,高效率的工作是综合素质的体现,更是一个护理人员能力的综合补充与学习,这些因素是一个既相互促进又相互制约的考核评价圈。

实行有效的绩效考核管理模式后,护士的护理质量与个人的绩效直接挂钩,吃不了大锅饭,护理质量明显提高了,这样医生才放心把患者交到你负责的病房,护士为了得到更多的患者入住自己负责的病房,也会主动加强与医生的协作,积极配合医生的工作,更好的为患者治疗服务,从而大幅提高护理质量,护理质量的提升最终的受益者就是病人。

在整个绩效考核和薪酬分配过程中,作为主导这项工作的两个主角:政策制定者的管理人员和政策实施者的一线护理人员,必须加强沟通。让政策制定者更多的了解护理工作的内容、行业标准、技术层次、发展趋势等,这就要求管理人员一定要经常性的深入临床一线,看到、听到、学到、掌握到,更要能站到医疗工作的角度深刻理解、体会护理工作的内涵,这样才能将政策更好的融入到实际工作中,为实现高效的护理工作添砖加瓦。同时作为政策实施者的一线护理人员,要及时反映绩效考核和薪酬分配的运行效果,提出建议,更好的补充、完善这项制度。两个主角相互学习、相互促进,更好的促进护理工作的长效发展。

绩效考核与薪酬分配主要服务于科室管理和业务发展两个方面,目的是为了增强工作的运行效率,提高护理人员的职业技能,推动护理工作的良性发展。绩效考核与薪酬分配的有效性还对医院整合人力资源、协调关系具有重要意义。

参考文献

[1]余凯成,陈维政.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,2012

[2]张洁.绩效考评在护士发展中的作用[J].护理研究,2014

3.用薪酬绩效考核激发创新活力 篇三

加快薪酬改革大势所趋

泸县联社通过深入宣传，广泛发动和思想教育，使广大员工真正认识到薪酬绩效制度改革是农信社实现自身加快发展的现实需要，是大势所趋、形势所迫，应消除顾虑、更新观念，自觉参与到薪酬绩效改革中来。

一是深入调研，制定科学的方案及办法。泸县联社通过对外、对内深入调研，分析掌握了现行员工工资收入分配存在的问题。借鉴国有商业银行成功的薪酬管理模式，联系自身经营管理实际，制定并出台了《泸县联社绩效薪酬管理办法》，将工资结构分为基本工资、绩效工资两部分，分别考核员工个人能力高低、对农信社贡献大小、对工作投入多少。

二是集思广益，寻找内部分配的平衡点。泸县联社在出台《薪酬绩效管理办法》讨论稿后，多次召开绩效薪酬管理研讨会，广泛征求员工意见，鼓励员工结合工作和岗位实际建言献策。在党的群众路线教育实践活动过程中，再次走访基层员工，倾听并收集各方建议，还结合员工合理建议对《薪酬绩效管理办法》进行进一步测算和完善。

三是试行考核，及时收集反馈意见。为使薪酬绩效制度改革落到实处，建立一套完整的、系统的考核体系，泸县联社在《薪酬绩效管理办法》出台以前，积极动员；出台以后，便按新的薪酬分配制度对员工工资进行了套算试行，成熟以后方才推广；推广以后及时以主、分社为单位，收集员工意见反馈，根据员工反映不断修改完善。

薪酬改革成效初显

此次泸县联社绩效薪酬改革，以精度提升满意度，据第三方机构的调查结果显示，近80%的员工表示了满意和认同。

一是员工工作投入度增加。总体上看，自《薪酬绩效管理办法》试行以来，极大地提高了员工工作积极性，增加了员工工作投入。不仅改变了过去不少基层信用社“门难进、脸难看、事难办”的现象，而且改变了过去员工之间因工资分配不合理“耍脸色、推业务”状况。

二是“平均主义分配”格局被打破。新的薪酬分配制度带来的直接结果是员工工资待遇出现“差异化”，不同辖区信用社部分普通员工的收入甚至超过一些网点负责人。促使员工在实现单位绩效最大化的过程中也体现了个人薪酬的最优化，有效地消除了平均分配主义的弊端。

三是经营效率显著提升。从主要业务经营指标来看，截至2015年8月20日，泸县联社存款余额877，281万元，贷款497，811万元（含转贴现41，011万元）；而到了9月27日，存款余额885，628万元，贷款498，492万元（含转贴现36，334万元）。期间，存款上升8，347万元，贷款上升5，358万元（剔除转贴现）。

薪酬管理制度不尽完善

对第三方调研结果深入分析，对于此次改革，大方向上员工是认同和满意的。但是在分配体系、分配制度以及原则上，由于客观原因和所处的角度不同，部分员工对薪酬分配体系多样，制度不尽完善，分配原则体现不充分，工具二次开发等方面产生了不同的意见建议。具体来说：

一是由于地域差异，经济发展水平不一，偏远地区的网点在业务量上没有明显优势。薪酬分配机制只能以提高区域系数来鼓励员工工作，没有更好的激励和约束机制。在一定程度上会挫伤偏远地区网点员工的积极性和主动性，助长工作中的消极性。

二是柜员业务量计价绩效办法存在一定缺陷。如果是按笔数计价，存取大额现金明显比存取小额现金耗时更多，这也许会引发柜员间潜在的恶性竞争；另一方面关于计价查询类业务，柜员弄虚作假、虚增业务量只能通过人工核查处罚，实现实时有效监督控制较难。

三是在经营目标考核中，对于经营目标任务泸县联社只分解考核到主社，主社再对分社考核。二次分配的模式，考核链增长，人为影响因素增大，效率、公平原则难以完全体现。

四是，目前薪酬绩效管理工具还将面临着二次计算机管理系统开发，以便对数据进行精准分析，实现准确控制，更好地整体掌控薪酬结构和水平，并减少人为干预因素，从而达到更好的监督效果。

进一步优化薪酬管理

——增加考核指标灵活性，确保内部分配公平。泸县联社具有网点众多，地域跨度大，地域经济差距大的特点。考虑到薪酬改革制度的内部公平性，改革将进一步精细化，采取分析业务流程，根据流程需要，按业务条线划分确定薪酬指标。如综合柜员、客户经理、会计主管等，对于相同工作性质的职工，在确定工资时，应该先做到“岗同薪变”，再根据相应的地域经济条件、业务量多少等，合理进行区分，避免同样工作性质，因在不同机构工作而导致薪酬差距过大。

——围绕农信社战略目标，调整绩效考核指标。在考核项目的设定上应围绕泸县联社战略发展目标而实时调整，调整时将紧扣泸县联社指标和年度指标，并结合泸县联社年度的重点工作任务来设定绩效计划，而且随着农村信用社的发展绩效目标执行的加强，要适当调整考核项目及其权重。

——规范薪酬分配程序，建立薪酬监督机制。一是主管薪酬分配的部门要履职到位，建立科学合理的薪酬决策机制，提高薪酬管理的宏观调控水平。对薪酬激励效果及时评估分析，根据客观经营环境变化适时加以调整。

二是要加强上下层级的密切沟通。绩效考核制度关系到泸县联社全体员工的切身利益，必然会引起一些同志的思想不统一，所以，要切实注重沟通，加强协调，互相理解，互相支持，消除客观存在的障碍。绩效考核制度在制定时就要充分考虑到不同岗位、不同职责、不同人员中的相互差异，正确做到各个指标间的公平合理，在执行考核制度时，也要具体问题具体分析，确保制度執行效果，能够更好的服务于信用社的长期战略目标和员工个人素质的提升。

三是要建立有效的绩效考核组织。绩效考核工作是一项复杂的系统性工程，涉及人员面广，涉及业务量大，结果敏感，稍有处理不当就有可能起到适得其反的作用。因此，将进一步顺畅组织体系，明确专门职责，明确各参与考核的成员职责，保证考核制度客观公正的贯彻落实。

4.薪酬体系及绩效考核 篇四

地方融资平台随着资产规模不断扩大，经营的产业越来越多元化，人员规模也在逐渐膨胀，对人员的业绩考核日趋复杂。并且各级融资平台由于各种原因，人员身份均较复杂，公务员、事业编制、合同聘用制等员工均存在。鉴于此，南京卓远在实践中针对各级地方融资平台面临的管理困境，提出了一系列有针对性的绩效考核和薪酬体系解决思路和方案。

一、绩效考核体系设计的基本思路

通过我们对融资平台基本情况的深入了解和实践经验，融资平台绩效考核体系设计的基本思路是：

（1）以绩效考核体系为核心，实现公司任务为最终绩效目标。

（2）进行工作分析，确定岗位职责并据此设定切合实际的考核指标。

（3）应用不同维度的组合，全方位对部门及员工进行考核。

（4）建立反馈机制，就考核与员工进行沟通，促使员工改进工作方法，提高工作效率。

（5）提高各部门的独立运行能力和团队协作能力，建立起合理的绩效薪酬分配体系，发挥出激励作用，保持员工队伍的相对稳定。

二、绩效考核体系设计的基本原则

员工优异的工作结果最终会使企业获得良好的整体绩效，而“行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果。”因此，在设计绩效考核体系时，要坚持行为与结果相结合的原则.（1）相关性原则

设计绩效考核体系，要有助于公司经营战略目标的实现，有助于改进公司的整体绩效，有助于改进公司的经营管理工作。

（2）全面性原则

绩效考核体系中的设置的考核维度能全面、系统地评价部门、员工的绩效。

（3）可操作性原则

设计的绩效考核体系，必须具备较强的可操作性，具有明晰的操作流程和方便使用的考核工具。

（4）相对稳定性原则

绩效考核体系的设计，要符合公司现状，避免对公司原有体系带来过大的震动，在实现考核目的同时，维持公司内部运作的相对稳定性；同时，在经过一段时间的运行和调整完善后，考核体系一经形成，就要保持其基本项目、内容和流程的相对稳定性。

三、绩效考核组织结构

绩效考核是一个系统项目，要顺利实施并取得预期效果，就必须建立起项目的组织领导、具体实施、监督与控制、评价与改进的项目管理组织机构，在明确职责的同时，建立起相互沟通，共同推进项目高效协调运行的保障机制。

四、绩效考核指标及权重设计

绩效考核指标及权重设计非常关键，关系到整个绩效考核体系的公平性和完整性。总体的考核思路如下：

1、考核层次、主体及周期

总体考核层次、主体及周期如下表所示：

考核层次

考核主体

考核周期

2、考核维度及权重设计

不同层次的考核维度初步框架如下：

（1）经营层考核维度

经营层考核维度为各市政府确定的任务目标。

（2）部门考核维度

部门考核维度为各部门根据部门任务目标，每季度初由分管领导和部门负责人确定当季考核任务目标，由绩效考核工作组具体执行。

（3）部门负责人考核维度分为月度考核、季度考核。

（4）员工考核维度分为月度考核和季度考核。

以员工季度考核为例：

考核维度

权重

考核主体

备注

五、绩效考核流程设计

绩效考核工作大致要经历确定绩效目标、统计评分、结果审核、结果运用四个阶段。

1、确定绩效目标

（1）部门任务目标分解

每初，根据市政府对于公司下达的任务目标及公司自身工作计划，明确各相关责任部门任务目标。由各部门分管领导与部门负责人共同确定任务考核指标、权重、考核标准。

每季度初，各部门主管领导与相关部门负责人根据当期工作计划及任务完成情况，对本季度工作进行细化，共同确定本季度具体任务考核指标、权重、考核标准。

（2）个人任务目标分解

对于部门负责人：每季度初，各部门主管领导与相关部门负责人根据之前确定的《部门季度绩效考核表》情况，以及部门实际工作要求，就该负责人本季度具体工作进行细化，并就具体任务考核指标、权重、考核标准等进行共同讨论。

对于部门员工：每季度初，各部门负责人与部门员工根据《部门季度绩效考核表》的情况，以及部门实际工作要求，就该员工本季度具体工作任务及日常工作任务进行细化，并就具体任务考核指标、权重、考核标准等进行共同讨论确定。

2、绩效考核流程设计

各层级考核流程包括部门考核流程、部门负责人考核流程、员工考核流程等。

以下是部门考核流程示意图：

六、绩效考核过程控制

1、绩效考核过程控制内容

绩效考核体系作为绩效管理的关键环节，贯穿于绩效管理的全过程，加强过程控制是保证绩效管理目标有效实现的重要环节。

绩效考核体系设计完成后，具体落实中的过程控制是保证其有效与否的关键。这一过程涉及到公司的每一个部门及每一位员工。这一过程需要部门间、员工间良好的配合与协调，任何一个环节出现问题，任何一张报表不实都将影响到绩效评估、管理的结果。

绩效考核过程监控内容包括根据经营计划及各部门工作分解情况，各季度部门工作达成情况，部门负责人对员工的考核情况及奖金分配情况等各个环节。加强对各个环节的有效控制是考核体系是否有效运行的有力保障。

2、绩效过程控制实施

通过对融资平台现状分析可以得知，大多数平台公司存在着岗位职责划分不清，人力资源基础管理薄弱，执行力不强，团队凝聚力弱等问题。绩效考核体系方案在设计的思路上体现在保障完成公司经营目标的基础上，着重要通过考核的实施解决公司存在的突出问题，就是将绩效考核贯穿整个绩效管理体系中去设计，因此绩效考核的过程控制应该从每一个环节去强化，这样才能实现绩效考核的真正目的。

根据绩效考核的流程，过程控制采取各考核人依据职责对考核的过程、结果、达到的目的进行有效控制，绩效考核工作组作为绩效考核组织实施部门，对整个考核体系运行情况进行监控，绩效考核管理委员会对考核结果及整个体系运行情况进行评审。

公司绩效考核管理委员会对考核的最终结果进行分析研究，批准考核结果，议定绩效考核改进方法。绩效考核工作组每年年终就考核体系运行情况向绩效考核管理委员作书面报告，分析绩效考核体系整体运行情况，对体系的适用性、可操作性进行客观评价，提出体系改进措施，进一步完善体系，以符合下一考核要求。

通过以上办法的实施，保障现行绩效考核体系能公平、透明、正常有序的运行并取得预期效果，同时为考核体系的优化，不断升级来满足融资平台未来发展需要创造了条件。

七、结语

5.绩效薪酬考核管理方案 篇五

一、指导思想

以正确政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高党委、政府管理能力和服务水平为目标，紧紧围绕发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，提高工作效能，降低行政成本，加快推进经济发展方式转变，建设服务型政府，为继续打好“五大战役”、大干“”之年，全面打造极具活力、侨乡特色、生态宜居的闽江口南岸中心城镇群提供有力保障。

二、组织领导

20xx年度我镇绩效管理工作在长乐市委、市政府领导下，具体由镇绩效管理工作领导小组负责，镇绩效管理工作办公室负责组织实施。市委督查室、市政府督查室、市发改局、市统计局等市直单位是绩效管理工作目标责任单位和数据采集单位。我镇也相应明确绩效管理工作目标责任领导和责任人，具体分工负责，切实加强对绩效评估工作的组织领导和具体实施。

三、工作内容

绩效管理工作的主要内容，包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。

(一)绩效目标设定。按照长乐市设定的绩效管理指标考核体系，根据长乐市委、市政府和市直部门分解下达的工作任务，以及镇党委、政府今年确定的工作部署，科学设定20xx年度绩效管理目标。

(二)绩效责任分解。根据年度确定的绩效管理目标，从提升工作绩效入手，分解和细化年度绩效工作任务，科学制定工作实施方案，提出具体的工作内容、工作质量⒐ぷ鞔胧⒐ぷ魇毕蕖⑹毙蚪鹊囊锏降脑て谀勘辏姑恳幌罴ㄐ勘甓悸涫档较喙氐脑鹑尾棵藕驮鹑稳耍纬稍鹑温涫堤逑怠=⒃鹑巫肪恐贫龋魅吩鹑巫肪堪旆ê痛胧繁N艺蚋飨罴ㄐ勘甑穆涫怠

(三)绩效运行监控。由镇绩效管理工作目标责任部门负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，进一步健全运行机制，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实;掌握绩效指标运行情况，及时发现绩效运行中的问题，研究解决办法，确保镇党委、政府年度工作任务的完成。

(四)绩效考核评估。采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对年度绩效实现情况实行一次年终综合考评。

(五)评估结果运用。为进一步加大绩效管理工作力度，充分调动各部门工作积极性，更好地贯彻落实市委、市政府各项工作部署，力争20xx年度我镇绩效管理“保良争优”等次目标的实现，镇党委、政府将根据市本级绩效考评取得的成绩，对绩效管理工作落实完成好的相关部门和相关人员给予相应的绩效奖励。

四、考核方法

1、指标考评(占绩效总分的80%)。由市统计局牵头，市直各工作目标牵头单位、数据采集单位配合完成。绩效考核指标由统一考核指标和特色考核指标两个部分组成，统一考核指标占80%，特色考核指标占20%，设定7个一级指标、32个二级指标和69个三级指标：⑴经济发展、⑵科技教育、⑶环境与绿化、⑷民生改善、⑸社会管理、⑹依法行政、⑺加减分指标，由目标牵头单位、数据采集责任单位和数据采集配合单位负责细化分解，并进行年终考评。(详见附件1、附件2)。

2、公众评议(占绩效总分的20%)。由市统计局负责，市效能办配合完成。参加公众评议的人员有镇人大代表、政协委员、企业经营者、城镇居民户或农村居民户。针对不同群体设置不同的公众测评表和问卷调查表，公众评议的抽样方法采取分层次、多阶段、等距随机抽样，同时兼顾地理分布的均衡性和经济有效的原则，以保证样本有较好的代表性。公众评议的主要内容是我镇贯彻落实市委、市政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理侵害群众利益问题情况等，目的是为了全面了解和把握人大代表和政协委员、企业经营者代表、居民对当地政府围绕发展大局、关注民生、体察民情，促进经济发展和社会全面进步的实际成效的满意度，以促进我镇牢固树立和落实科学的发展观和正确的政绩观，提高行政效能和工作效率。

3、察访核验(倒扣不超过2分)。由市效能办牵头，主要采取暗访督查、查看资料、现场调查等方式进行，重点对建立健全绩效运行机制、加强机关作风、规范权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。具体工作根据市里制定的察访核验工作实施方案进行。

五、工作步骤

(一)工作部署和制定方案阶段(20xx年6-7月)。结合工作安排和要求，制定下发《潭头镇绩效管理责任分工实施方案》，及时组织传达，认真部署和落实。

(二)绩效管理评估阶段(20xx年7月-20xx年3月)。年终指标考核于20xx年3月前完成，由市绩效评估工作领导小组牵头，市统计局组织各目标责任和数据采集单位对20xx年度我镇工作绩效进行全面客观地考核;公众评议由市统计局组织实施评议调查;察访核验为不定时间不定次数进行。镇相关目标责任部门和责任人，要与上级相关目标牵头单位建立沟通与联系，要适时掌握各项指标的评估考核动态和指标运行情况，按序时要求落实完成好各项指标，以达到绩效管理目标。

(三)总结表彰阶段(20xx年4月后)。镇党委、政府将对市委、市政府对我镇绩效管理工作实施情况所作出的评估结果进行认真分析总结、查找不足，落实整改措施。并对在本年度我镇绩效管理工作中表现优秀、良好的相关部门和人员进行表彰并给予相应奖励。

六、工作要求

(一)统一思想，加强领导。全镇上下要充分认识开展政府绩效管理工作的重要性和必要性，加强组织领导，有关领导要亲自抓，切实把这项工作摆上重要议事日程。要认真学好绩效管理工作有关文件，准确把握其精神实质，研究制定落实的措施和办法，确保绩效管理工作扎实有效发展。

(二)明确责任，形成合力。绩效管理工作涉及面广、难度大、各相关部门和人员要知难而上，以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，做到既各司其职，又通力合作，形成整体合力。要把绩效管理的每项具体任务都落实到实处、专人负责。认真做好资料采集、数据分析等工作，推动绩效管理工作协调运作、有序开展。

(三)求真务实，注重实效。要按照提速增效、服务发展的要求，以求真务实的作风抓好绩效管理工作，做到实事求是，防止和克服形式主义、走过场，认真落实数据质量领导责任制，各部门负责人是第一责任人，并将此项工作纳入个人的绩效考核档案。

6.绩效考核与薪酬管理复习要点 篇六

选择题

直接薪酬的分类：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购

岗位薪酬制度分类：岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制、岗位效益薪酬制 薪酬制度设计的原则：公平、竞争、激励、经济、战略、合法原则 个人绩效长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划

薪酬管理过程中的三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构

马斯洛需求层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要 根据岗位和员工能力定薪属于职能薪酬制 宽带薪酬适用于销售人员

平衡计分卡的四个维度：顾客、内部流程、学习与发展、财务 理想的劳动力成本分析图：U型

按评估对象的特性将绩效考评技术分类：综合型、品质基础型、行为基础型、结果基础型 薪酬的构成要素：直接薪酬、可变薪酬、间接新薪酬

薪酬控制的基本原则：1.追求人力资源效益最大化；2.以人为本，科学控制；3.企业自我约束与标杆管理相结合

建立绩效考核指标的步骤：1.工作分析；2.理论验证；3.进行指标分析；4修订指标 考评者的心理偏差，只把一个因素作为最重要的因素：晕轮效应

名词解释

1.绩效考核：采用科学的方法，按照一定的标准，考差和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。

2.年薪制：以为单位根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。

3.薪酬战略：组织根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。4.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。

5.海氏系统法：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任，并相应设计了三套标尺性评价的量表，对各个工作职位给予评分的一种评分方法。

6.绩效管理：为实现组织发展的战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

7.全面薪酬战略：是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

8.市场薪酬调查：应用各种合法的手段来获取相关企业各个岗位的薪酬水平及相关信息，再对所收集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效确定企业薪酬水平的市场定位。

9.薪酬：在存在雇佣关系的前提下，员工从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形的服

务和福利。

10.工作评价：以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。

简答题

一、绩效考核的基本原则

答：1.客观原则

2.注重实绩的原则

3.差别原则

4.明确化、公开化的原则

5.多方位考核的原则

6.科学、简便的原则

7.及时反馈的原则

8.阶段性和连续性相结合的原则

9.保证信度与效度的原则

二、目前绩效管理面临的挑战

答：

（一）社会经济环境的变化 1.全球化竞争越来越激烈 2.技术变革与服务经济势不可挡

3.生产及产品或服务提供的周期越来越短 4.对员工的要求越来越高

（二）企业管理实践的变化 1.组织结构变化 2.组织内部沟通方式变化 3.企业经营环境的风险上升，鼓励员工承担一定的合理风险 4.企业日益重视开拓外部市场机会

三、关键绩效考核指标法

答：关键绩效指标是用于考核货管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，是对企业战略目标有增值作用的指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。关键绩效指标体现企业发展战略与关键要点；强调市场标准与最终成果责任，对于使用者来说，要有意义而且可以进行测量与控制；在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。

四、我国的法定福利

答：员工法定福利是政府通过立法，要求企业向员工必须提供的一些社会保险、法定假日及劳动保护措施等。这既有物质实物性的补偿，也有服务性的帮助。它以劳动法、社会保障法等方面的有关法律法规为依据，由政府、企业和社会公共机构共同管理。其中最核心的部分是社会保险项目。

五、我国企业在薪酬管理上存在的问题

答：1.薪酬制度和企业经营战略脱钩或错位。2.薪酬设计有不科学之处。3.薪酬支付缺乏公开性、透明性。4.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。5.企业已有的薪酬结构很难整合。

六、群体绩效激励计划的类型

答：利润分享计划、收益分享计划、目标分项计划

七、薪酬的主要功能

答：对员工而言：1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.标识功能 ；对企业而言：1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.塑造并强化企业文化 4.支持企业变革；对社会而言：直接影响国民经济的正常运行。

八、平衡计分卡法与传统考核法相比的优势

答：1.平衡计分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度以及财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。

2.平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。

3.平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。

4.平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合。5.平衡计分卡防止了次优化行为。

论述题一（这题可能是原题，题目及参考答案如下）

A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?

请回答下列问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题? 参考答案

(1).该公司存在的绩效管理问题如下：

1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。

2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便利考评结果的可靠性降低。

4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。

5).考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于

平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下： 1).明确考核的目的；

2).重新设计考核周期，缩短考核周期； 3).有利于员工平时绩效考核信息的收集； 4).重视绩效面谈的作用；

5).制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作很必要的指导； 6).考核指标进一步量化；

7).加强管理者关于绩效考核的培训； 8).考评体系中加入对员工能力的考评。

二、绩效管理在人力资源管理中的作用及在案例中的体现;案例中绩效管理存在的问题，如何克服？

作用：

1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。绩效管理的前提是确定企业的经营战略。绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为，保证目标的圆满实现。

2、促进企业内部信息流通和企业文化建设。绩效管理需要员工全过程的参与。这种参与式的管理方式满足了员工受尊重的需要和自我实现的需要。企业管理者的行为是企业文化的一部分，因而绩效管理对于创建一个民主的参与性的企业文化是非常重要的。

3、使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它把人力资源管理中的各项功能整合为一个内在联系的整体。绩效管理为员工行政管理和下一年工作目标的设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。

企业中绩效管理存在的普遍问题：1.绩效管理与组织战略脱节。绩效管理目标不是从企业的战略逐级分解得到，而是根据各自的工作内容得出，不能引导所有员工的行为趋向组织的目标，导致与组织战略目标相背离的行为出现。

2.缺乏一个畅通的沟通渠道。绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程，绩效管理的成功关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效考核和反馈全过程中的全程参与。3.将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是一个由绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制四个环节有机结合的一个系统。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为与结果。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

7.绩效考核体系的实施及改进建议 篇七

随着改革开放的不断推进, 很多事业单位开始企业化, 地勘单位就是其中之一。目前, 很多地勘单位从表面上看是事业单位, 而实质上却开展着企业化的生产经营和管理活动, 而且其未来的发展也必将走向全方位的企业化。目前绩效考核中主要存在以下问题:

(一) 思想上重视不够, 考核过程形式化。

由于经验的缺乏, 管理层和员工都没有树立起绩效考核的思想, 没有认识到其重要性, 在实际操作中考核、评议不够严谨。

(二) 考核指标过于简单。

在单位的年终考核中, 有些部门没有认真履行, 只是以职工的工作总结作为依据, 而没有结合工作的实际状况加以全方位考核, 缺乏综合性评价, 这不利于职工和单位的进一步发展。在组织考核时, 单位应该摒弃陈旧的考核流程, 而代之以适用、可操作、合理有效的现代考核方法。应该注重定量指标, 从而使评价更加可靠;注重平时考核, 而不是只看重年终考核, 否则就会出现过于看重近期业绩的现象。

(三) 绩效考核各个部门的沟通有待进一步加强。

真正的绩效考核应该是绩效管理的一部分，所以应该用整体的眼光来对待。 然而在传统的考核办法中，考核是孤立进行的，无法联系起考核之前和之后的相应工作。除此之外，绩效考核应该突出一种反馈和相互促进，而实施中体现的是行政权力，是上级领导对于基层职工的监督和指导，缺乏一种双向沟通的渠道， 因而基层职工难以真正 融 入 其中，无法对组织的管理、战略规划等方面提出自己的看法。

(四) 考核周期不合理。

按照传统的考核办法, 地勘局每年年终进行考核, 这就导致考核落后于实际工作的开展。考核周期过长, 不利于职工及时认识到自己的工作业绩, 从而针对薄弱环节加以改进, 也不利于单位整体目标的设定。为了保证考核的及时、准确, 应该灵活地规定考核周期。

(五) 考核的激励效果不佳。

首先, 在人员配置上, 无法做到职务和能力相匹配;其次, 在薪酬分配的过程中, 公平和能力把握不准。实施绩效考核前, 地勘局的工资由固定工资和工作津贴两方面构成。津贴设立的本意是要与员工的工作情况结合起来的, 但是实际上很多单位只是按照固定的比例来进行发放, 导致津贴无法起到调节收入和激励员工的作用。

二、绩效考核的实施及改进

(一) 绩效考核的实施及效果。

我单位从2010年试行了绩效考核办法, 并于2011年开始正式实施。从绩效考核的对象来看, 主要分为机关科室、二级实体及工作人员绩效考核指标三部门。其中, 机关科室绩效考核指标主要为部门效能建设、职能履行、工作目标完成及精神文明建设等。二级实体绩效考核指标分为经营目标完成情况 (基础指标) 和精神文明建设两部分, 并把安全生产、技术质量和经营管理等作为调节指标进行调节。而工作人员绩效考核指标主要包括工作业绩、工作能力和工作态度评估。绩效考核每季度进行一次, 其中财务指标考核每月进行一次, 每年年终进行年终考核。每年年终进行一次总考核。每年年终, 机关科室及二级实体提交年终总结, 中层提交个人工作总结;大队财务、审计部门向考核办提交经营管理和经济指标审计结果, 如果在职代会之前无审计结果的, 可在下年度对考核结果进行修正。

从绩效考核的效果来看, 上述规定解决了先前在考核过程中存在的问题。首先, 从领导层到基层职工普遍树立了绩效考核的理念。 单位通过各种方式， 宣传绩效考核的程序及其重要性， 使广大员工认识到了绩效考核的重要性。在考核过程中，虽然第一年试行， 但一般部门都能够按照绩效考核相关规定， 从各个方面对员工进行全面的考察。其次，考核指标的设置更加科学合理。 单位对各项考核指标都做了明确的阐述和定量要求， 各层次的得分、权重都有了明确规定，从而使各个部门和人员更加清楚自己的职责。再次，绩效考核的各个环节初步贯通起来，形成了良好的循环。考核是双向、沟通的，既有上级领导对基层员工的评价和打分， 基层员工也可以经考核过程向上级反映自己的想法和 建议。最后，考核周期的设计也更加合理有效，有利于激发广大员工的积极性。此外，考核办法实施后，绩效考核的激励作用更加凸显， 有力地解决了激励不足的问题。 从绩效考核的方案和实施来看， 有效提高了员工工作业绩和所获薪酬的匹配程度，使努力工作、业绩突出的员工得到较高的报酬， 具有较强的激励作用。

(二) 改进建议。

从绩效考核的实施结果来看, 由于是首次试行, 一些地方还存在不足, 需要不断分析和思考, 从而引起重视并力求改进。笔者认为, 随着绩效考核的进一步展开, 应该在考核结果的管理方面做出进一步的规定和探索。具体包括:1.绩效考核结果与培训教育相结合。分析员工历年的考核结果, 可以发现员工是否与组织要求相匹配, 如果不匹配, 应该通过培训教育的形式来提高员工水平。如果少数员工不认真对待工作, 可以安排再培训计划, 让他们到生产一线进行专门训练。如果是能力上有所欠缺, 应该通过针对性强的活动来挖掘、开发其潜力, 从而提高其业务能力。2.绩效考核结果与个人发展规划相结合。组织得出绩效考核的结果后, 应该及时告知被考核者, 同时明确指出工作的优点和不足之处, 使员工明白努力的目标和方向。除此之外, 单位应该在实现组织目标的前提下, 帮助员工制定个人发展规划, 挖掘自身潜力, 帮助员工实现个人职业生涯的发展。

8.浅谈企业的绩效考核与薪酬管理 篇八

[关键词]绩效考核；薪酬管理

一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究

1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用

企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。

2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围

评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。 首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企業应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。

二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析

1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制

企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。

企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。

2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥

科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。

3.企业应该建立科学的绩效考核体系

企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。

三、绩效考核在薪酬管理中的价值

如上所述，薪酬管理的绩效管理存在着一种互动关系。一方面，绩效管理的薪酬管理的基础之一，激励的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现及时给以不同的激励薪酬，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。绩效考核在企业薪酬管理中得到了广泛的应用，无论对个人，还是对组织都具有十分重要的作用。

1.有利于薪酬与工作绩效挂钩

绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而激励机制融入组织目标和个人业绩的联系之中，而且这种激励机制要比那种不区分工作绩效，仅根据生活费用上涨情况给予报酬的机制公平。

2.有利于建立科学的薪酬结构

在薪酬结构中，依据什么拉开薪酬差距，不同人员之间的薪酬关系怎样处理，可以采用多种标准，而绩效是一个重要的依据。为了绩效考核，不同岗位的员工的业绩就可以进行比较，不同人员薪酬的调整也可依据绩效考核结果来进行，这样不仅有利于从薪酬制度上将薪酬向业绩优秀者倾斜，而且有利于强化结果导向的组织文化。

3.有利于提高薪酬方案运行效率

科学合理的绩效考核有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案运行的效率。有了绩效考核，薪酬结构的改变、薪酬水平的调整可完全由绩效自行决定，这样，薪酬方案运行的效率将大大提高。

四、结束语

通过以上的分析，我们可以知道绩效考核是确定薪酬和奖惩的重要依据，同时它也是薪酬管理的基础之一，科学合理的绩效考核能有效的激励员工，提供员工工作的积极性和进取性，也会有助于增强激励效果并确保绩效管理的约束性。

参考文献：

[1]余凯成等.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2012

[2]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].机械工业出版社，2012