领导职责

领导职责（12篇）

1.领导职责 篇一

党风廉政建设领导小组

工作职责

1、领导全嘎查党风廉政建设和反腐败工作，贯彻落实上级有

关组织关于党风廉政建设和反腐败工作的决议、部署；

2、针对本嘎查实际，组织制定党风廉政建设和反腐败工作的有关制度和规定，定期分析、研究落实情况；

3、组织党员、干部学习党风廉政建设和反腐败工作的理论，进行党性、党风、党纪教育和警示教育，选树党风廉政建设

和反腐败工作典型；

4、了解掌握全嘎查党员干部的党风廉政情况，组织违纪案件的查处和处理；

5、负责对全嘎查党风廉政建设责任制落实情况进行检查考核；

6、向上级党委和纪委报告本单位党风建设情况。

2.领导职责 篇二

一、增强管理职责的前瞻性

学校的管理是人文、科学、规范的管理,是人对人、人对财物的管理。学校真正做到人文、科学、规范管理,这就要求领导班子成员必须增强管理职责的前瞻性。

拟定计划,谋事在先。学校领导管理职责具有相对性、确定性和主体性的特点。管理职责主要是通过管理的主体,即领导者本身对上级教育行政部门和本学校工作规划的贯彻实施来体现的。所以领导管理的职责不是盲目的、随意的。这就需要管理者本身在履行管理职责过程中,必须从管理职责主体角度出发,拟定好自身的工作计划,制定出近、远期工作计划,真正做到谋事在先,即谋在上级主管领导之先、谋在下级同事之先、谋在管理事务态势之先。

增强意识,有所作为。学校领导自身管理职责意识的强、弱直接关系到学校管理效果的获取。增强管理职责意识,有所作为,这是对学校管理者最基本的职务、职权述求。学校管理者是通过充分、积极、自主、坚定地履行自身管理职责进行作为的。人的行动是受意识支配的,行动又是为目的服务的。要有所作为,就要从自身管理职责出发,想事,想做事,想自身当做之事,想自身能做之事。意识淡化为惰,职责无为为庸。

思维敏捷,推判科学。学校管理者在履行管理职责过程中,既要思维敏捷,又要推判科学。在进入二十一世纪全新的历史时期,教育在推动社会发展,也在紧随社会不断发展。以人为本的管理理念,要求学校管理者不断创新思维、创新方法,确保学校管理工作的社会效益与内在实际效果。创建平安、和谐、文明校园已经成为共识。学校领导者在履行管理职责过程中,要根据学校管理目标,及时、准确、科学地对师生工作与学习生活中存在的问题,对学校各类事务的发展动态做出推断与判定。如校内安全隐患问题、甲型流感预防问题、学生群体对学校各项教育教学政策实施的反响问题等。

二、把握管理职责的全局性

学校管理工作是一个系统性较强的复杂工程。学校各职能部门的领导在履行管理职责过程中,必须要从全局角度出发,密切协作,相互配合,也只有这样,才能真正促进学校工作的全面发展,真正办出令人民满意的教育。

职权为小,职责重大。每一位学校管理者大都是学校领导班子成员,可以说在学校管理工作中,都有一定的职位,行使一定的管理职权。很多同志是通过多年的勤谨务实工作才得到任用,走到学校领导岗位的。这既是自身工作能力与素质的显现,同时也是上级领导的信任与认可。面对学校管理与发展目标,学校任何一位管理者在管理工作中,必须一切以学校全局为重。淡化职务、职权、职位意识,增强自身职责意识。即自己的职位、职权、职务是小事,而自身肩负的管理职责是大事,是要务。管理工作者必须一丝不苟,立足岗位,恪尽职守,做好自己当做之事。

协调工作,共同发展。学校管理工作是一项系统性较强的繁杂工程,它不是单一哪个人、哪个部门的工作。虽然有明确分工,但更需要密切协作,只有密切协作,才能顺利实现学校既定的管理目标。管理职责的全局性:一方面是要求管理者必须充分考虑管理工作中相互连带、交叉的关系,增强互动意识、协作精神,充分展开合作,共同行使管理职能,提升整体管理效益。特别是各部门间,各位领导之间。例如:负责教学管理工作的教导处,负责德育工作的政教处,负责学校勤务工作的总务处,三处管理者之间分工明确但还需要密切合作。只有这样才能保证学校各项工作的正常运转,保证教育教学工作的顺利开展。第二方面,管理者要消除或者要摈弃自身狭隘自私的专权独断意识,即这是我职权、职责范围内的事,容不得其他管理者的介入与参与。长而久之,难保自身管理职责效用的发挥,又影响整体管理目标的实现。

从长计议,顾全大局。把握管理职责的全局性,还要求我们管理者在履行管理职责的过程中,必须本着从长计议、顾全大局的原则。学校管理工作涉及到广大师生的切身利益,甚至关系到学生一生的发展。教育即是管理,教育无小事。无论负责哪项管理工作,管理者必须从学校长远发展出发,从学生一生成长出发,从学校持续发展出发,去履行自身的管理职责,既顾全整体大局,又要顾全长远发展,这才是学校管理者应具有的职责胸怀。

三、注重管理职责的细节性

学校管理工作的系统、复杂、科学、人文等特点,决定了学校管理者在工作中,必须注重细节管理。系统、规范、科学、严谨的管理特点突出体现在细节的管理过程中。

分工细化,整体落实。细密严谨是学校管理工作的原则要求。管理者在履行管理职责工作中,要根据整体把握、细节分化的原则,学会将自身的管理职责进行分工、分解、分化,层层落实责任制,充分发挥团队精神。这样既有利于减轻管理者自身工作负担,又有利于提高管理工作效率,更有利于把管理职责落到实处、细处。会管理的领导大都是会严谨、科学、细密分工的领导,尤其是学校高层管理者。

必要督导,亲自核查。学校管理工作若想真正能够落到实处、细处,收到预期的效果,达到既定管理目标,还应在细化分工、责任落实的基础上,从本身管理职责出发,加强自身的督导职能。对于分化的管理职责,从整体的高度、大局的角度、职能的力度、落实的强度,进行必要的督导检查。真正做到既把握全局,又掌握细节实际。

注重细节,堵塞漏洞。通过亲自督导检查,既能及时发现管理工作中存在的实际问题、细节问题,又能妥善采取应急措施,及时弥补工作漏洞。这是当今学校管理工作者十分必要的工作举措。

四、追求管理职责的效益性

管理是一种途径,是一种动态的过程。管理者的职责是实现管理目标的重要规范与保障。学校管理的终极目的是实现持续、长远、健康的发展目标。这就要求管理者在履行管理职责的过程中,必须时刻注重、追求管理职责的效益性。

确认目标,明确重点。无论是学校高层管理者,还是中、基层管理者,必须在明确学校管理目标的前提下,结合自身管理职责,拟定出基层管理目标。管理就要真正干事,干事就要务实。务实干事就要明确自身以及基层的管理职责、管理标准、管理过程、管理方法。要服务于学校的大目标,要分清并把握好管理职责的重点方向,克服管理职责中的盲目性、随意性、被动性。

竭心尽力,争取完美。学校管理工作是一项长期、持久的动态过程。这一过程需要管理者要有持久的耐力,更需要全心力的职责投入。完美的目标需要具有完美的过程。确定完美的目标,经过完美的过程,才能达到完美的目的。没有对完美目标的追求,没有竭心尽力的管理,就不可能实现完美的管理效益。

3.玛丽·福列特：重塑领导者的职责 篇三

或许可从HTC如今的困境中窥得一斑。

HTC这匹曾经的业界黑马而今跌落深谷，股价创8年来的新低点，市场份额下滑到5%。对如此大的落差，外界纷纷将矛头指向宏达电CEO周永明。过去的一年半中，HTC12位副总裁以上的高管离职，就连主管研发生产的二号人物、创业元老刘庆东也险些离职，原因均是不满周永明的独裁式管理风格。

从1997年加入宏达电以来，周永明依靠其过硬的技术背景和对创新的执著追求，从一名普通工程师逐渐成长为当家人，并成为HTC成功上市的重要推手。其对公司感情之深无人怀疑，而其追求完美、多谋擅断的凌厉作风也直接推动了HTC一度得以与苹果及三星争夺市场。可惜好景不长，在中华酷联（中兴、华为、酷派和联想）为首的国产品牌纷纷推出智能手机的今天，HTC的市场份额不断被蚕食，而其凭借机海战术妄图抢攻市场的策略，又伤害了好不容易建立的高端形象，其海外市场策略更是朝令夕改。事实上，由于周永明战略判断失误，直接导致业绩下降已是不争的事实，但他却对此置若罔闻，据说在高管会议上竟然不许提业绩数据。

正如管理学大师玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follett，1868-1933）所言，很多领导者并没有搞清自己真正的职责是什么，领导者的强势特质也许正在影响其管理好组织。在她看来，最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是带领大家一起为共同的目标服务。最优秀的领导者没有追随者，而是要和大家一起奋斗。总经理的主要工作不是发号施令，而是协调，从而成功整合企业内部，定出适合的目标与战略。

领导力的现实

玛丽·帕克·福列特于1868年出生在美国昆西，早先以政治学作品《众议院发言人》成名，后转向管理学领域的研究和咨询工作。1924年，她出版了其第一部管理学著作《创造性经验》，提出了很多前瞻性观点，而囿于时代背景，其理论价值在其去世后多年才被真正认可。

与其他知名管理学大师完全不同的是，福列特本人并没有太多的管理实践和教学经验，在那个完全由传统男性主宰工商界的时代，福列特根本没有机会进入企业任职。终其一生，她都在从事社会公益事业。但其敏锐的洞察力和对商业超乎常人的理解，使她在管理理论上的见解超越了时代的束缚，并被后来多位管理学大师奉为灵感缪斯。

管理学之父彼得·杜拉克就曾直言，福列特曾经是管理学界一颗最耀眼的明星，她奏响了组成管理学交响乐的每一个音旋……她是管理学的先知。福丽特几乎涉及现代企业管理的各个层面，特别是在领导力领域，她大力批判传统意义上的强权领导模式，关注实践中更能获得成效的理性领导模式。

“最成功的领导者能预见而不是实现未来前景。”福列特认为，领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机，应当能把团队的经验组织起来，描绘出未来的蓝图，并积极培养人才，使组织内拥有各个领域的专家，从而使人们能在自己最擅长的领域内获得尽情发挥。领导者还应是通往更多知识的通道，应该使被领导者获得相对的自由，能融合各种不同声音与观点，调和各方利益，从而使团队能够朝向正确的目标前进。

回到HTC的案例。不可否认，周永明是成功的研发者和创新者，在其案头常常堆满各种手机原型机，他对手机的材料和硬件设计要求十分严格，喜欢不断推出新款手机来征服和吸引消费者。但在企业内部管理中，周永明却缺乏融合各方力量的能力。不但管理方式简单粗暴，导致其他企业高管纷纷离职。而且，也并未在企业内部打造出高科技企业的创新氛围。HTC在大陆深耕多年，却仍照搬台湾地区的形式模式和设计思路。这也就不难理解，为何周永明从2011年担任CEO至今，与HTC从顶峰急速滑落如此吻合了。

也许此时你会想到乔布斯？其“暴君”程度显然有过之而无不及。但其作为企业的精神偶像和创始人，却能做到严格充分授权，尊重专业人士的建议，并且很少插手具体事务。而周永明则连电子元件制造这样的小事也要亲自把控，兼球员和教练于一身。所以，即便HTC的手机质量一流，却越卖越糟糕，问题正在于，消费者未必认同所谓的周永明的爱好。

同样，中国很多民营企业，创一代白手起家，习惯了亲力亲为。到了二代接班之际常常难以放手，原因就在于离开“家长”，谁都玩儿不转。这不能不说是一代领导力建设的失败。

领导者的要务

福列特的伟大之处在于，早于杜拉克之前，她就提出了人是一切商业活动的核心，领导力不是固化的，而是在具体工作中体现出来的，就不同的工作职能职责以及情景中，来体现不同程度和不同内涵的领导力。她曾经表示，领导者有时更像是心理医生，可以控制整个局势，也能预测未来前景，还能通过培训和教导，悉心了解下属的需求和想法，从而指导他们达成自己的目标，可以把福列特的理论称为人本管理的典型代表。

从管理学真正兴盛的这半个世纪来看，福列特的确犹如预言家一般。

在HTC的案例中，可以发现，过度强调权力集中和执行力依然是很多亚洲企业的通病，这其实是一种管理模式的逻辑隐喻，那就是企业即王国，组织即机器。在这样的企业文化之下，很难使知识工作者获得尊重和认同。正如通用汽车的传奇领导者斯隆那条著名的管理原则，没有反对意见的决策就是最糟糕的决策，在一个过度追求权力和管理者至上的组织里，很难拥有开放包容的文化氛围，在创新为王的时代自然会被迅速淘汰。

责任编辑：焦 晶

4.安全领导小组职责 篇四

学校安全工作领导小组是学校安全稳定工作领导机构和指挥中心。为了更好地贯彻落实安全工作法律法规，全面加强学校安全工作的统一管理，维护学校正常教学秩序，确保校园安全稳定，保障师生人身安全，特制定本职责。

一、执行法制，制定措施。根据相关法规和上级主管部门工作部署，贯彻落实上级有关安全工作规定，制定本校安全工作计划、措施及各种规章制度。

二、做好宣传、培训工作。开展和组织多种形式的安全法规和安全知识的宣传、教育和培训工作，负责本校各种安全教育活动的指导，增强师生员工的安全意识。

三、履行管理职责。加强学校安全管理，确保师生员工的人身和财产安全。

四、加强安全设施建设，排查事故隐患。定期开展学校安全检查和安全隐患排查工作，检查保障学校配备的安全设施能够正常启用，确保校舍、设施、财产的安全。

五、强化安全队伍管理。严格管理安全值班工作，加强对各种执勤及巡逻人员的管理和检查，增强其工作责任心。

六、开展安全教育。聘请有关人员对师生进行安全教育。

七、协调社会力量。与辖区有关部门联系，综合整治校园周边治安环境。

八、及时报送相关材料。完成向上级主管部门报送计划、汇报、总结、调研执行、情况反映等专项材料。

九、及时处置安全事故，依据相关应急预案，及时处理校内发生的安全事故。

十、做好安全工作总结，不断改进本校安全管理措施。

盘龙镇花房完小

5.后勤分管领导职责 篇五

1、在校长领导下负责学校的财务管理。遵照勤俭办学的原则，尽可能地利用好有限的资金。编制学校的经费预算。既要统筹安排，又要保证重点。科学使用经费。

2、负责学校的财产管理。根据教学等方面需要，合理添置、使用和保管学校财产，充分发挥其效益。

3、负责学校的校园建设和校舍管理。根据学校实际情况，对校园建设进行科学的规划，进行校舍的建设、使用和维修。搞好绿化、美化，保持校园的整洁、静谧，为师生创造良好的工作、学习环境。

4、协助工会搞好学校师生员工的生活福利工作，解除师生员工的后顾之忧。

5、负责对学校后勤工作人员的管理。加强政治思想教育，提高后勤队伍素质，使之树立起“服务育人”观念。

6.领导职责 篇六

一种是“向心力领导”。这种人拥有强大的领导能力,身处组织的核心位置,让所有人都围绕着他开展工作。向心力领导发挥能力,带领公司不断成长的例子很多,但长此以往,很容易使员工变得看上司脸色行事,停止或放弃自己思考,只等待上司发出工作指示。

另一种是“离心力领导”。这种领导虽身处组织之中,但能在思想上将自己置身于组织外部对组织内的成员进行观察,他要做的不是告诉员工该干什么,而是创造条件让每一个员工都发挥自己的领导能力。具体来说,离心力领导会让部下自己找出问题和解决方法。

对于人才极度缺乏、老中青三代青黄不接的国内农机行业,我们的管理者和领导者该如何领导我们的下属,在具体的工作中是要做个“向心力领导”还是做个“离心力领导”呢?笔者认为,应该学做“离心力领导”。

在《丰田工作法》中,OJT认为,“离心力领导”法有以下几个关键:

制造自己的“分身”。海稻良光所说的“分身”与孙悟空的分身术差不多,即通过传帮带的方式培养出自己的替手。在丰田公司,如果你培养不出能接替自己的下属,则不能得到提拔。可见要练成“分身术”,机制也要能跟上。

聚集自己的“人望”。就是让下属信任你,愿意跟着你干,并且希望做像你一样的人。可见,要有“人望”不但要有才干,身体力行,而且要说到做到,以身作则,让下属从内心深处信任你,佩服你,即《论语》中“其身正,不令而行,其身不正,虽令不行”所言的道理。

“授人以渔”,不责于人。当合作伙伴或下属有了错误时,不主张不问青红皂白地批评或是将责任一股脑地推到下属身上,让下属做替罪羊,丰田的做法是和下属一起去寻找出现问题的原因,这样就可以避免出现相同问题,并且教下属如何克服类似的问题,即中国谚语所说的“授人以鱼,不如授人以渔”。

不要包办,学会信任。作为领导应该给下属提供机会,让其自己去动手做一些事,当遇到困难时,不要直接告诉答案,而是让下属自己动手去解决。OJT认为,不要替下属做决定,让他自己做决定,这样你的部下才会更愿意跟着你。

给部下设置一个有挑战性的目标。丰田有上司给下属出难题的文化,丰田的原副社长大田耐一曾经用“能力、脑力、恼力”来说明“烦恼的重要性”,他认为人越是在困难的时候,越能够产生智慧,如果没有遇到困难,那么过去的知识就成为进步的路障,会让人停止思考,企业的组织能力也会整体退化。所以丰田优秀的领导总是不断地给下属制造烦恼,比如“将成本降到50%”之类的要求在丰田会频繁地出现。

7.领导方法与领导艺术 篇七

新任领导的工作方法

所谓新任领导包括新提拔担任领导工作和原领导调到另一个新单位开展工作这两个概念。这时要注意：

不轻易否定前任。不否定前任就是你首先不要埋怨、唠叨你的前任怎么不好、怎么错误。不然你不仅伤害的是前任，而且包括与前任共事的多数干部。上级让你来担任领导，是为了解决问题、化解矛盾的，而绝不是让你来挑起矛盾的。所以要以平和的心态面对困难和问题。不否定不等于不解决，只是在解决过程中不评论前任是非，只做后边怎么办的决定而已。

不讲过去英雄史。很多领导干部爱讲我过去如何……，或我在原单位怎么怎么了不起。目的是在你下级面前表白你的能力、业绩、功劳，让别人服气、服从、赞许。实际上这种表白会引起相反的结果。可能你讲得越多别人的逆反心理就越强。人们看你关键不是过去怎么样，而是看你现在和今后怎么样。

不轻率表态。刚刚接任，不了解或者还没有深入了解具体情况，如果“下车”伊始就乱发议论、乱表态，必然会出问题。如果你刚刚来就出现这种情况，观望的群众就会把你的错误很快传扬出去，势必会影响你的威信。

尊重下属意见。领导干部不轻易表态不等于不表态，很多事等着你、需要你表态。所以你必须按程序谁分管的工作由谁提出意见，你经过思考没有原则问题就要尊重他的意见，这样既体现对下属的尊重，又保证意见符合实际。如果下属拿不出或不拿意见，你就严肃地告诉他，你分管的工作必须先有意见再来请示。

滞后表态。所谓滞后表态就是先听别人的意见，分析整理消化，但自己又必须先有准备，心中有数，结合大家的意见你再讲，这样就既符合实际又容易做到全面。如果此时你再能提炼升华一下，那就更显得你比较有水平。

直面矛盾不回避。新任领导或新到一个单位工作，总有人想考考你，甚至有意制造点麻烦和难题，“是马是骡子拉出来遛遛”。这时面对矛盾不要回避，不鸣则已，一鸣惊人，给以震惊和威慑。

不以人划线。不以人划线是指不因为是哪位领导决定的，就认定它是对是错，同时也指不以和那位领导关系的好坏来认定干部的是与非。这不仅是一个非常重要的原则，而且是相当一些干部吃亏的教训。这样你不仅会办错事，也会伤害人，甚至伤害的正是忠心耿耿、兢兢业业、靠拢组织的好人。

不轻信谏言。谏言未必是谗言。新任领导，会有很多人向你进言，你切忌不可全信，不可不信；要认真听、仔细想，特别是要在实践中去反复考察。不经过实际考察和分析就轻信，肯定会出问题。特别当别人反映谁说你坏话、脏话的时候，更要冷静思考，不轻信说话人的意见。

制定规划，抓住人心。在经过调查了解、听取方方面面的意见之后，要对你领导的企业有一个整体规划，这个规划应包括对现状的客观认识、优势和差距、主要矛盾、解决措施、前景、效果、目标。起到明确方向、统一思想、抓住人心、鼓舞士气的作用。

谨慎做人，当工作狂。新任领导当别人还不了解你时，你要加倍谨慎。哪些话该讲、哪些话不能讲、哪些事能做、哪些事不能做，都必须有分寸。除了要谨慎，还要谦虚，这些是必要的。仅此还不够，领导绝不会因为你谨慎谦虚就把你放在这个位置上，更重要的是要让你胜任工作。所以，做起事来你必须是工作狂，“狂”就是大胆、果敢，担负起你所担负的责任。

领导方法十五忌

一忌优柔寡断。犹豫不决、当断不断，容易丧失时机，把事拖垮拖乱。俗话说鲁莽的决策比优柔寡断效果要好，就是说干比不干好。

二忌朝令夕改。一会儿一个主意，搞得下属无所适从，刚想干你又改了，刚想使劲你又变了。

三忌推卸责任。领导推卸责任下级就不敢大胆工作，不敢与你真心相交，下属工作每每都会防你一招。

四忌丢三落四。丢三落四是事业心、责任感不强的表现。如果你说的话自己忘了，你布置的工作自己也记不得了，那么一旦下级摸准你的脾气，可以什么都不干，也可以什么事都敢干。

五忌以邻为壑。即以邻为敌，用“阶级斗争”的眼光看待周围的人和事，对谁都先防一手。安排工作、使用干部不敢大胆放手，生怕别人出坏主意、办坏事，有意和自己斗心眼。这样就会形成工作不放手、用人不放心，形不成骨干群体，形不成旺盛的人气，自己也还挺苦恼、孤独。

六忌议而不决。很多问题只停留在议论上，总下不了决心，下不了手。甚至会议开了多少次，形不成明确的、落实到人头的责任和时间要求。

七忌只布置不检查。有布置就一定要有检查，只布置不检查等于没有布置，长期会养成下属偷懒耍滑、拿你的指令根本不当回事的恶习。

八忌拖拖拉拉。拖拖拉拉是指没有时间概念，既然没有时间概念也就没有效益和质量观念，这样会带坏作风，带散队伍。

九忌手勤脑懒。不善于用脑、不勤于用脑、不会用脑工作的领导是不称职的，将会被无情地淘汰。

十忌事无俱细。事无俱细，事必躬亲，工作没有重点，不会集中兵力打歼灭战，抓不住主要矛盾，这样肯定是方向不明，累得够呛，且没有成绩。

十一忌形式主义。图形式，搞花架，不务实际，不讲求效率，玩形象，玩造型，用搞政治办法搞经济，企业早晚被搞垮。

十二忌夸夸其谈。如果形式主义还有点形式的话，那么夸夸其谈只停留在嘴上，说大话、说空话、说虚话、玩弄词藻。讲的话既不治病也不要命，嘴尖皮厚腹中空，既无实际意义，也无实际本领。

十三忌没火没性。没火没性是指个别领导干部工作要求不严格、不批评、不处理、低标准、干好干坏一个样。没脾气的领导最好不要作领导。

十四忌听风是雨。是指不调查研究，偏听偏信，缺乏主观见解。一个没有主观见解的领导干部，他的决策会左右摇摆、经常变化、说了不算，被周围环境所左右，这就失去了领导的意义和责任。

十五忌独断专行。就是听不进或根本不听群众意见，结果是丧失群众基础、丧失民主气氛、损害党的民主集中制和群众路线。轻者导致工作失误，重者甚至犯下大错。

通常情况下的工作方法

处事不惊。就是遇事不惊慌失措，特别是不要当着你下属的面表示出束手无策和慌乱的样子，这样会使问题更加复杂和难以解决。如果有余地就要静下来想解决办法，如果实在来不及了，坏办法也比没办法强。尤其是做一把手的，决不能从你的嘴里说出没办法。

大事慎重。大事指带有全局性、战略性、影响大、风险大的事情，要认真、细致、慎重的对待，经过反复的研究以后才能做出决策。

临机果断。是指领导干部在现场遇到各种问题时，一定要果断处理，决不能犹豫不决、含糊其词、模棱两可，甚至视而不见，这是绝对要不得的。

思路宽阔。领导者在思考和决定问题时，决不能认准一条道跑到黑，钻进牛角尖里出不来。任何一件事情都有多个解决办法、多条思路准备和出现多种情况的思想准备。因为任何一件事情都不可能是以个人的意志为转移的。

反应敏捷。在市场经济的情况下，要以领导者的敏捷反应和思维应对竞争，取得比预想更好的结果。反应敏捷的一个最大特点是抓住稍纵即逝的机遇，不要轻易丢掉任何一个机遇。

指令明确。在对下属安排工作时，回答请示、提出要求一定要明确，时间、指标、权力、质量、行还是不行、能办还是不能办、能办怎么办、不能办为什么不能办，一定要让属下清楚。如果含糊其辞，既同意办又提问题，不同意办又认为它有道理，把自己责任洗干净了，把下属说的糊里糊涂。这种指令比不说更糟糕。

审时度势。就是把事情分析透，看时机是否成熟。有些事情急办不好就要缓冲一下，慢了比急了效果好。有些事情慢办了不好，慢了就失掉了机会。全急不行，全慢也不行，火候的掌握要恰到好处。

举一反三。举一反三指的是洞察力，见微知著，由当前想到长远，通过一件事情看其他事。

善于抓主要矛盾。领导者每天遇到事情、要解决的困难、要回答的问题很多，要从杂乱无章、表象无序的事务中分析和抓住主要矛盾。主要矛盾方面抓住以后，其他问题就会迎刃而解，这是基本功。抓住主要矛盾之后，就要集中精力、集中优势兵力把问题快速解决。

留有余地。定指标、下计划、办事情、处理问题都要留有余地。留有余地就是不搞绝对化，要把事、把人看活，不能僵化。留有余地决不是耍滑头、给自己留后路。

特定情况下的处理艺术

杀鸡吓猴。或叫杀一儆百。对于员工中一些典型人物、尖子人物，不处理不足以平民愤、不处理不足以确立领导权威的，要把事抓实，把时机抓好，快刀斩乱麻严肃处理，借以震慑打击歪风邪气。这里要注意的是要把事抓实，把时机选好，切忌打不着狐狸弄身臊。

敲山震虎。这主要是指在一定范围内，有一定影响但又不足用更多精力去解决的问题，就要借着一定的场合敲打一下，如果解决了就不再费精力；如果解决不了看它的影响度再作定论。当矛盾上升转化为主要矛盾时，就要下决心解决。

欲擒故纵。有些人大错不犯、小错不断，自以为得计，又屡教不改，对这类表面上不予理睬，外松内紧，抓住时机够了火候就要彻底清算，进行有力度的教育。如在商务合作中，你极想与他合作、但又不成，就要有意识地冷一下。

赏罚分明。赏罚共济，有奖有罚。奖励包括精神、物质、口头、肢体(动作)。罚也不仅仅是经济的处罚，还包括精神、表情、语言等。

釜底抽薪。我们在解决很多矛盾和问题的过程中，有时不得不采取这种办法。不烧草料场就没有林冲上梁山；不破釜沉舟项羽就无法打败章含。

以守为攻。在解决问题时，如果你不退一步，就无法进两步。在人的问题上，你不压一压就无法让他再担重任。然而退要有序，目的明确，才能达到以后进的目的。

反客为主。你在不利的弱势地位的时候，如何抓住时机、扬长避短、争取主动？比如我们对外合作中，从实力、技术、水平都处于弱势不利地位，就要设法发挥我们在市场、加工、成本等方面的优势，以争取主动。

以虚代实。虚是指舆论准备，实指具体动作和措施。在谋划和准备做某一件事情之前，要做好舆论准备，形成舆论环境和思想氛围。在你推动具体工作和措施时，就会比较顺利和畅通。这一点作行政工作的同志要特别注意，要党政一起来做。

大智若愚。大智是说你明白，若愚是指你装糊涂。一个领导者对任何事情都要看在眼里，记在心里，一定要做到明白。但是明白了不一定都去抓，有的不是主要矛盾就要放一放。如果你都明白了，都管住了，下边就一点活动余地也没有了。全管死了也不好，该放的就要放一放，到了该抓的时候再抓。

似公非公。公是指公道、讲理、公正。领导干部在有些问题上一定要断案公道。但在有些问题、矛盾面前就要和稀泥，大抹子抹平就完了。如果你非要主持公道，把理说清，结果把非主要矛盾转化上升成主要矛盾，小事缠手，大事抓不了，你就陷入被动。

以曲求直。坚持真理、追求真谛是正确的，但在改革的进程中，有很多理论滞后、政策不完善、法律不健全的问题。你要办成一些事情就要以曲求直，多做疏通疏导工作，最后把事情办成办好就行了。找死铆子、钻死理都于事无补，事情没办成，理也没找出。

伐心夺志。主要指从心理上取得优势。在日常工作中我们不完全是靠制度和纪律，这些硬性的管理还要注意软性的、精神的、心理的、思想的工作，来理顺管理。我们在市场经济中，对竞争对手、对合作伙伴仍然需要有良好的心理素质，谁占有心理优势谁就能争取主动。

脸上麻痹。这主要对察言观色的人而言的。你的下级有人敢于直言而不管你态度如何；但有的人要先看你的脸色表情，对这种人要不动感情、不露声色，避免顺竿爬、阿谀奉承不说实话。要掌握好度，决不能成天麻醉，那样会成为一个没血没肉、没感情、没朋友的冷面人。

不迁怒于人。领导者每天面对困难、问题、难事、愁事、气事、家里外边，你一定要能够很快缓解自己，不能把张三的火撒在李四身上，把家里的火撒在员工身上，这样既会伤害员工，又影响你的威信。

8.领导岗位职责 篇八

一、坚持社会主义办学方向，遵循《宪法》和《义务教育法》确定的基本原则，全面贯彻国家的教育方针，组织开展学校的教育教学工作，依法保护师生的合法权益。

二、按照教育规律办学，接受上级主管部门的领导和监督，全面完成教育教学工作任务。

三、坚持民主集中制原则，充分发挥领导班子集体的智慧和力量，主动接受学校党支部的政治领导和监督，尊重教职工的民主权利，并接受职工代表大会的监督。

四、全面主持学校行政工作，组织制定和实施学校的发展规划和年度工作计划。

五、负责师资队伍的建设和管理，不断提高教师队伍的政治思想、职业道德和文化业务水平，保证教育教学质量稳步提高。

六、抓好综合治理工作，防止事故发生，保障师生的健康和人身安全。

七、组织好学校的经营与管理工作，开源节流，合理使用经费，努力改善办学条件和教职工的福利待遇。

八、廉洁从政，以身作则，不断提高自己的综合素质。

党支部书记岗位职责

一、在支部委员会的集体领导下，主持党支部的日常工作。贯彻执行党的路线和各项方针政策，认真执行上级党委的决策、决议和知识，研究安排党支部工作，重大问题及时提交支部委员会和支部大会讨论决定。

二、保证监督国家教育方针、法律法规在学校工作中有效实施和执行。

三、负责党员教育工作，不断提高党员的政治理论水平和思想、业务素质，使其按时完成所承担的工作任务。

四、保证与监督行政负责人在学校工作中依法充分合理行使职权。

五、参与学校重大问题的决策，领导工会、妇女、共青团、少先队工作。

六、协助上级党委，管理校级干部，协同校长培养、考察任免中层干部，加强对学校干部的教育、管理和监督。

七、负责学校计划生育工作，分管团委、德育处工作。

八、具体负责党员的纳新和党风廉政建设工作。

德育副校长工作职责

一、遵循学校办学思路，确定学校德育工作总体目标，负责制定并实施学生思想教育工作计划，并引导学校教职员工不断学习教改理论，明确学校教书育人的理念，负责全校师生的校园安全工作,做好学生思想道德教育工作。

二、认真贯彻执行《中小学德育纲要》、《中小学生守则》及《中小学生日常行为规范》。调查研究学生的思想状况及其特点，进行生动、活泼有效的爱国主义教育，集体主义教育，遵纪守法，劳动教育及中华传统美德教育等，全面提高学生的思想品德素质，科学文化素质，劳动素质及身体心理素质。

三、负责营造学校氛围，组织和实施各类对内对外的宣传工作。

四、负责学校班主任工作,组织班主任学习德育理论及上级有关思想政治工作文件，提高班级管理水平和理论科研水平。

五、负责确定和分配各部门的德育工作任务，并通过全体教职工，特别是班主任，任课教师对学生进行德育教育。

六、充分调动和发挥学校少先队和辅导员的作用，定期对辅导员进行业务培训，提高辅导员队伍整体素质。

七、组织优秀班集体、优秀学生班干部、三好学生的评定、奖励工作。负责抓好教师师德建设工作，建立规范的教师师德档案。

八、认真做好学生各种保险的办理工作，负责学生安全事故保险理赔工作。

九、认真抓好家长学校，家长委员会的工作，创造家校联动的新环境。

十、主管德育处和体卫艺处

教学副校长工作职责

一、在校长领导下，负责组织领导学校教育教学和教科研工作，协同校长制定教育教学工作的决策、规划与计划。

二、认真贯彻党和国家的教育方针和有关教育教学方面的政策、法规，执行上级教育行政部门的指示和有关教育教学方面的决议，以正确的教育思想和现代教育理念领导与指导教育教学工作，全面完成教育教学任务。

三、有效地领导和组织教育教学工作。组织制定与实施德、智、体、美、劳各育学年、学期工作计划，提出明确的要求和措施，并经常进行督导、检查，及时提出调控措施；协同校长研究选聘校内各组织和部门的负责人以及教师人事安排；领导与主持有关教育教学工作会议；组织与领导教育教学改革实验研究工作以及教学研究活动；组织与领导教师教育教学质量的检查与评估。

四、坚持以教学为中心安排好各项工作，组织制定学校教学常规，规范与完善教学过程的每一个环节，抓好教学常规管理，建立科学的、正常的教学秩序。

五、领导教务处、教科处等教育教学部门的行政工作。

六、经常深入教育教学第一线，有目的、有计划地了解、检查教师教学和学生学习的情况，及时反馈，及时纠正偏差，及时帮助教师解决教学中的困难与问题，抓好教育教学质量的管理。

七、组织与领导教师教育工作，把提高教师队伍的政治思想、文化业务素质作为教学常规管理的战略目标，切实抓好。

八、做好学校教育技术装备工作的领导与管理工作，充分发挥教育教学设备、设施、仪器、资料等在教育教学中的功能与作用。

九、建立健全教育教学管理的各项规章制度，并认真实施与检查，使教育教学管理科学化、规范化。

后勤副校长岗位职责

一、认真贯彻执行党和国家有关学校总务后勤工作的政策、法规，认真执行上级教育行政部门的决议和指示。

二、协同校长制定学校建设发展规划，负责组织制定学校总务后勤管理工作规划、计划、制度、措施等，并切实抓好实施、检查、总结等工作。

三、做好总务后勤行政人员的管理工作，做到任人唯贤、知人善任、人尽其才，并抓好总务后勤人员的学习进修和提高工作，充分调动他们的积极性，团结合作，做好各项管理与服务工作，及时做好教育教学设备、物品等保障工作。

四、协调好总务处与教导处、年级组等各方面的关系，为总务后勤人员创设良好的工作环境。

五、主持总务后勤行政工作会议，听取、收集各方面对后勤管理工作上的意见和建议，及时研究改进总务后勤工作。

六、协同校长做好学校财务和物品管理工作。严格财务工作纪律与制度；组织有关人员做好学校预算与决算；科学、规范地管理好学校设备、设施、物品等，充分发挥其在教育教学中的功能与作用，努力改善学校办学条件和教学环境。

七、领导与组织好校园校舍建设、维修及绿化、美化等工作。

八、组织好学校的“四防”安全工作。

工会主席岗位职责

一、组织领导工会干部和教工认真学习贯彻党的各项方针、政策，贯彻执行新时期工会工作方针，充分发挥工会委员会的作用，当好党的助手。

二、主持学校工会的日常工作，拟定工会工作计划，认真组织实施，并做好检查。

三、对学校发展规划、重大的改革方案和工作安排、涉及方向、政策、全局性的重大问题以及岗位责任制、各项规章制度等参与研究、审议及决策。

四、协助党支部抓好教职工政治学习和思想教育工作，做好深入细致的思想工作，不断提高教职工的思想政治素质。负责指导工会委员组织会员开展各项工会活动。

五、密切联系群众，关心教职工生活，帮助教职工解决生活中的困难，听取并向学校反映教职工的意见、要求，维护教职工的权益和切身利益，协助校长调动教职工的工作积极性。

六、抓好工会组织建设和思想建设，健全民主生活制度，定期组织召开教职工代表大会或教工大会，并为之做好筹备工作。

9.“大哥型”领导和“威权型”领导 篇九

上下级的关系从来都很难处理，这是因为对于下级来说，直属上级是自己一切劳累、辛苦、麻烦的源头。而对于上级来说，直属下级直接决定了更上一层对自己的评价。下级本质上是不想干活的，而上级的任务就是驱使下级工作。

为了解决这种矛盾，用的全都是法术和技巧。在单位里常见一种“大哥型”的领导——用人格魅力代替管理，用义气取代规章。这种方法在实践中很好用，能够为一个人赢得大量威望，拥有一批死心塌地跟随的小弟。但也经常看到，某个高管或者中层跳槽，单位立即产生连锁反应，一帮人也跟着跳槽走了。这是一种现实的无奈，在中国这种社会环境下，一个大佬决定一片天空：同一个部门、同一项职能、同一种外环境，大哥操作良好，整个部门会是单位里权限最高、油水最足、干活最愉快的地方；大哥很孬，已有的权限和利益都会丧失殆尽。很多职员选择跟人，虽然有押大小的嫌疑，但未尝不是一种合理的选择。

另一种就是“威权型”的领导，他在某一专业领域内做了很长时间，本身就是专家，资历很深。他几乎不需要说什么，但是下属会坚决执行。你所想到的任何问题，他都想过了。你遇见的人和麻烦，他都经历过不止一次。他并不和属下称兄道弟，而是刻意保持一定的距离，但是人人畏惧他，把他当做神一样看待，甚至觉得能和他共事是一种莫大的荣耀。

还有就是所谓的现代管理，在我看来那是标准的法术。其核心思想是让普通员工参与决策前的讨论和分析，用部分知情权的方法获得员工的支持，让他们误认为某项工作是“自己”的。管理就是铁手，现代管理无非是在这双铁手上套了一双天鹅绒手套，但是实质都是迫使人去干活，无非是被迫或者是被催眠到心甘情愿。

值得分析的类型有许多，但是以职员为着眼点，其他类型对于个人来说没有多少助益。在大哥型领导的手下干活，除开实利，还有个人发展上的好处。但是，这种人在上层的眼中并不让人喜欢，因为他经营私人实力，就像唐代的节度使，在中央权力之外豢养私人武装，拥兵自重。

在“威权型”领导手下打工，优点是很明显的：你只要安分守己，日子会过得很安定。而且，你也有提职的机会，只是时间相对较长——因为这种人需要很长时间观察、确认你是否合适，而且你可能完全要自学。威权型的领导经常出现在业务成熟的部门，每个人只是流水线上的一个环节而已。你可能在一个职位上连续干上十年，但是对于整个部门的工作流程一无所知。

对于个人来说，进入单位遇见什么同事或者什么上级是不可控的。别人喜欢或者厌恶你，也是完全不可控的。有的人就是第一眼见了你就烦。不为什么。有的人就是第一眼看了你就觉得投缘，也没有什么道理。一个很容易犯下的错误是试图改变别人对你的观感和态度，或者扭曲自己，强迫自己看到别人的优点，这几乎是完全不可能的——千万不要小看了人性中的顽固之处。与其在这种事情上浪费时间，不如争取改换门庭。找欣赏你的上级，去那里打工，这样一来，因为工作而得癌症的人也能少很多。

10.分管财务领导职责 篇十

2、配合影城经理编制年度资金计划及成本费用预测，协助管理层完成年度经营指标、对年度经营情况与当年经营指标进行对比分析;

3、影城的资金管理，保证影城的资金安全;

4、负责公司合同及各项财务支出的审核;

5、会计凭证的复审及过账，月度及年度结账工作，税收的减免的申请;

6、及时审核上报月度会计报表、月度资金报表及上级公司要求的其他报表;

7、影城财务人员招聘、培训、考核及团队建设工作;

11.行政领导小组职责 篇十一

2、负责董事长办公室办公的环境的整理工作;

3、负责董事长办公室文书的撰写，文件、函件的收发，文档管理工作;

4、负责收集、统计、汇总董事长所需的各类信息、报表、资料及时上呈董事长审阅;

5、负责上传下达董事长的指令并跟进、督办、落实、检查各项工作任务，及时报告董事长;

6、负责处理董事长授权范围内的文件、电话和邮件，并经过仔细筛选后报告董事长;

7、按照董事长意见，并根据宾客来访时间进行会晤安排;

8、负责来访客户的接待并合理的安排外出行程;

12.《领导梯队》领导者的需求变化 篇十二

当今，对领导力的需求远远大于供给，这种供不应求的现象随处可见。几乎每一期《华尔街日报》都有关于著名公司从外部聘请顶尖高管人员的新闻。对领导人才的旺盛需求使得猎头公司生意兴隆。为了能够吸引顶尖商学院的毕业生到自己的公司工作，咨询公司更是开出了六位数的起薪。像麦肯锡一样，许多咨询公司也都花大量时间制定专门的战略来应对“人才战争”。为了拥有那些最优秀、最聪明的人才，几乎每家著名公司都试图用丰厚的薪水作为获得“明星”的筹码。

这种过于激进，有时甚至是不顾一切地试图从公司外部招聘人员的做法，表明公司现有的领导梯队模型存在不足。由于公司的内部培训、指导以及其他培训项目都无法使领导梯队保持完整，公司不得不从外部寻找合适的人选。当然，出色的领导者数量有限，所有公司都在争夺他们，这就导致即使将他们成功招募进来，他们也会在各个公司之间不停地跳槽。

因此，需要一种能够让公司的领导梯队保持完备性和流动性的新方法。说起来容易，做起来难。由于对领导者的要求在快速变化，大多数领导人才培养模型无法适应新的变化。不过我们发现，有一种方法颇为可行，它囊括了针对不同领导层级的不同要求。在介绍领导梯队模型以及该模型的工作原理之前，我们将向你展示当领导者供给无法及时跟上时，领导者的需求如何发生变化。

发现和培养领导人才面临的困境：新经济、全球化和公司视野

在众多导致领导人才需求增加的因素中，最重要的因素之一是信息技术革命。

新经济的出现增强了公司对业务环节中“人”这一要素的重视。新经济公司不仅宣扬人在经济中具有巨大价值，并且在实践中也遵循这一理念。互联网公司给予员工大量的财富，比如股票期权、直接参与有意义的工作以及额外的激励，来吸引那些极具天赋的人才。MBA学生在暑假来这些公司打工，然后就留在公司工作而不会再回到学校继续学业了。与传统公司不同，互联网公司为已经雇佣的员工提供授权性工作、不断学习的机会，以及透明、持续的沟通，以保持公司与员工之间的“蜜月期”。

当新经济公司从传统公司吸引领导人才时，也产生了许多新的领导力问题。

随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容。由于新经济公司的成长速度很快，所以领导者必须以惊人的速度向更高层级的领导位置转移。例如，今天他们还做着一线经理的工作，转天便因为和其他公司合并，而变成了新公司的负责人。显而易见，许多互联网公司的创始人在面临这样闪电般的角色转换时都会遇到困难。

缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少。据猎头公司估计，在1999年年末时，互联网公司大约有1000个首席执行官职位空缺。当eBay的总裁惠特曼被问到她早期最重大的失误是什么时，她指出自己当时最大的失误就是未能在第一时间内，迅速为公司引进足够多的关键领导人才。

新的横向领导技能非常重要。新经济公司通过合并和合伙制不断地横向扩张，合伙人之间的有效整合（管理公司间的衔接）是一件必须要做的事情。对于那些习惯纵向扩张的经理而言，可能会遇到许多困难。

传统经济公司与新经济公司争夺人才。一些传统公司已经在电子商务方面做出了许多努力。几乎所有的“旧经济”产业（例如汽车、金融服务、旅游）都通过各种方式成立了电子商务公司，一场针对电子商务领导人才的争夺战变得更加激烈。

这意味着，寻找拥有合适技能的合适领导已经越来越难。在新经济条件下，由于领导者需要学习新的技能，而这些技能并不属于传统领导力的范畴，因此使得领导者的培养也变得更加困难。

与此同等重要的是，由于全球化的影响，在过去20年中，公司已经开始意识到领导者本土化需求的重要性。从公司总部下发的指令和战略都需要本土化的阐释和应用。由于处在这种情境中的领导者（不是来自本土的领导者）必须要解决诸如文化、客户需求和当地工作习惯上的差异等问题，所以本土化领导者成为一种紧俏商品。此外，公司同样也非常需要能够协调、管理全球和当地事务的领导者。

最重要的问题在于，公司内缺乏有效的人才培养机制从而造成领导者数量不足。这不仅仅是公司无法培训一线员工使用信息技术革命所赋予的先进技术，或是难以培训经理具备本土领导力那么简单，实际的问题要更广泛也更深入。这个问题的部分原因是由历史造成的，在20世纪70年代末期，各家公司都在削减成本以提升竞争力，从而应对劳动力低廉国家内部石油和大批商品价格急剧上涨所带来的压力。这些公司明显地减少了在人才开发方面的投入，例如，培训项目、培训任务和管理层培训时间被大幅削减甚至完全取消。虽然20世纪90年代以来，部分项目得以重启，但是，许多关键岗位上的员工都是由这个“没钱培训”的时代培养出来的。同时，一些缺乏实质内容的培训项目也风靡一时。结果，许多高管从未获得过针对自己岗位的全面培训或开发。

此外，公司没有把领导人才培养看做战略的组成部分，而是将其视为单一的人力资源职能工作。首席执行官们认为领导者的发展超越了自己的工作范畴而不在上面花费时间。公司普遍存在着将工作职责看做是“需要完成的工作”，而不是一项与职业发展密切相关的任务。更糟糕的是，有关领导者的过于简单的定义限制了领导者的发展。很少有人认为在公司中存在着不同的领导层级，也很少有人认为各领导层级上的技能和理念存在差异。只有少数公司关心每个领导层级获得成功所必需的核心竞争力和必备的经验，并且很少有公司思索一线经理和职能经理领导力培训需要之间的区别。相反，公司更多地关注员工的个人特点和技术能力。在提拔员工时，公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层级所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色地完成下一个岗位的工作。

领导梯队的各个阶段

为了构建领导梯队，首先要理解大多数公司存在的天然工作层级（这里主要针对管理性而非技术或专业领域领导工作而言）。通常，在大型的、分权管理的公司中，工作层级包括六个职业阶段或六次领导力转型。领导梯队模型并不是一个木桶结构的圆柱形，而是由数条上升折线构成的图形。每一个转折点都代表了公司职位的变化——在领导层级和领导力复杂程度方面不同，这些重大变化包括新岗位的工作要求以及新的领导技能、时间管理能力和工作理念。

尽管在这六个阶段之间还存在着其他细微的过渡阶段，但是我们并不纠缠于这些细节内容。我们的目的仅仅在于让读者掌握、理解六个领导力阶段的内涵，这一点非常重要。在随后的内容中，本书将详细介绍这六个领导力发展阶段，确定每个阶段独有的领导技能、时间管理能力和工作理念。对于领导者自身以及他们的上下级而言，认清每个阶段的相关要求与易犯的错误非常必要。有了对领导梯队模型的共识，老板将会为下属提供更好的培训以及更明晰的职责分配，下属也会认识到老板正在忙碌的工作，并给予更多的支持。

当你熟悉各个领导力阶段之后，你将会以一个全新的视角思考自身的职业发展规划。更重要的是，这种全新的视角为你提供了保持领导梯队完整性和流动性所需的洞察能力。它不仅能帮助你构建一个针对不同层级领导者的培养流程，同时还能确保他们在合适的层级上工作。你将看到，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：

◆领导技能——胜任新职务所需要的新能力。

◆时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。

◆工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。

确保领导者所在的领导层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，对于公司而言是一项挑战。不幸的是，许多经理都在错误的领导层级上工作，例如，他们在第二阶段（管理他人）工作，但还保留着第一阶段（管理自我）的工作理念，或是并不具备目前领导层级所需的领导技能或时间管理能力。这不仅导致身为领导者的他们绩效不高（或者干脆就是毫无绩效），同时他们所管理的员工也会受到负面影响。

当你已经完全认识了领导梯队模型的含义时，你就能够发现在各阶段的转折点处，领导者的发展如何遭遇阻滞。设想有这样一家公司，在每个转折点处都有超过半数的经理，其领导技能、时间管理能力和工作理念都与所在的领导层级不匹配；他们可能在晋升时跳过了一个层级，未能习得所需的知识，或者还保留着过去成功时所使用的管理模式。在一些公司里，至少有半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。他们具备成为领导者的潜能，但是潜能却没有得到完全的发掘。简而言之，他们已经被阻滞于系统中（处于某个阶段的时间过长也会造成个人在系统中的阻滞）。

本文摘编自《领导梯队》一书

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