it项目管理案例浅析

it项目管理案例浅析（共8篇）

1.it项目管理案例浅析 篇一

一、系统集成解决方案

根据某部队需求，为用户提供服务器、磁盘阵列、交换机、工作终端、操作系统软硬件为一体的系统硬件平台集成。

随着国内网络建设逐渐成熟，基于云计算架构的网络监控主要以“私有云”方式进行，通过建立专网可实现内部的业务的自动、资源自动化、移动办公等。

本次为某部队提供的软硬件为一体的系统硬件平台集成方便用户未来实施云计算奠定很好的基础。

二、系统高可用解决方案

根据某部队业务需求，为了避免业务系统发生故障而导致整个服务器和应用系统的瘫痪。因此采用高可用集群解决方案以保障系统连续性和高可用性。

高可用性系统的功能 ：

①软件故障监测与排除 ;

②备份和数据保护 ;

③管理站能够监视各站点的运行情况，能随时或定时报告系统运行状况，故障能及时报告和告警，并有必要的控制手段 ;

④实现错误隔离以及主、备份服务器间的服务切换 ;

三、桌面虚拟化解决方案

根据某武警题库系统业务需求，考试题库需要经常更新，每次更新，管理人员必须逐个电脑更新，工作量巨大，工作效率低。考试电脑终端维护繁琐。且无法有效的保证考试的公平性。

桌面虚拟化解决方案 ：

①管理维护简单方便，通过采用虚拟桌面模板克隆和浮动桌面，减轻了IT管理人员的工作强度，管理维护更加简单方便。

②考试官兵采用浮动桌面登录考试系统，考试过程中的任何操作记录不做保留，省去管理员清除遗留文档的麻烦。

③改变传统的监考模式，采用瘦客户机+摄像头的方式，改变了传统的人为监考的模式，减轻了监考教师的工作难度，让监考变得更加简单高效。

2.it项目管理案例浅析 篇二

随着信息技术的发展和广泛应用, 社会各阶层对软件产品的应用规模不断扩大, IT项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在IT项目管理的全过程中, 在推行项目承包管理的实践中, 项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题, 具体体现在以下方面:

(1) IT市场竞争日益激烈, 投标报价风险加剧。由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约, 很多企业在招标过程中将价格作为挑选服务商的首要条件, 导致投标单位为压低报价, 使实际成本降低幅度达到预算成本难以接受的程度, 严重地制约了项目的效益水平。

(2) 需求范围不明确, 后期研发成本变动频繁。很多企业在IT系统建设的初期只有宽泛的目标, 而未进行目标的分解和需求的详细确认, 因而在与服务商签订合同后, 项目进入开发阶段时才进行需求细化, 结果往往导致需求范围的延展和技术实现的不确定, 从而增加沟通成本和设计开发成本, 最终导致整体项目成本的几何式增长。

(3) 成本管理流于形式, 制度约束不到位。由于硬件成本的价格不断下降, 而与信息技术相关的人力成本大幅上升。通常人力成本和组织成本可能高达该项目直接成本的3～4倍, 然而这些成本却很少在IT系统建设中得到充分的预算, 这在一定程度上可以解释大多数IT项目在实施过程中的成本“攀升”现象。

2 有效控制成本的手段

(1) 项目预算论证。

在项目启动初期明确IT系统建设的最终目标, 并邀请开发商共同分析项目可行性, 由双方项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后, 对每项任务设定工期、开始时间、完成时间, 再根据各项任务的紧前紧后关系制定出项目计划甘特图, 进而计算出工作量和成本, 并交由第三方专业机构进行项目评估。

(2) 加强进度控制。

绝大多数项目费用超支都与项目延期相关, 延期会造成人工成本、各种费用增加。所以, 项目经理尽量不要让项目延期, 尤其不能因为某一问题拖累整个项目延期, 如果存在一些造成延期的因素一定要慎重对待。最常遇到的拖后腿问题是性能问题、需求变更问题, 只要重视, 加强过程控制, 还是可以克服的。

(3) 分析成本动因, 减少费用消耗。

IT项目成本动因主要分为两方面:一是取决于领导层对业务计划的投资决策;二是取决于IT项目经理执行过程中的成本控制。而这两个方面有时都会存在比较大的随意性和弹性余地。通过分析成本动因可以找出企业在IT项目中可以节约的项目费用, 之后可以根据分析得出的数据指导企业优选成本削减方案。在这一阶段, 涵盖IT运营的方方面面, 包括硬件、软件、网络和服务。方法是创建一个对每项IT服务的所有成本驱动因素的目录, 如把IT设备、应用、IT人员等成本动因制作成为一个服务成本目录。然后是分析数据并将其与行业基准相比较。例如, 把企业的IT服务水平和成本与其他规模相当的同类公司进行比较, IT部门提供服务的成本与市场中同样服务所需成本相比有何不同?通过这一分析, 如果发现企业IT部门的服务水平低于同行业, 则表明需要采取行动来改进IT服务。

(4) 优化资源配置, 提高工作效率。

人员结构要在能够完成任务的前提下高低搭配, 降低平均人员成本。更为直接的方法就是使用实习人员, 可以把一些低端工作 (没有太深技术含量, 只要细心就能胜任) 交给他们做, 如后勤事务、文档检查、部分测试、系统环境维护、程序界面处理等。如果项目存在很多难点, 比如技术方面、业务需求方面、客户关系方面等, 这时省成本可能不是第一目标了, 适当多一些高端人员。在提高工作效率方面, 强调使用工具软件、开源代码, 加强内部培训, 减少返工。

(5) 加强过程控制和预警。

在了解了IT项目成本的构成及分类后, 就能采取合理、有效的方法进行成本控制了。项目成本控制工作是在项目实施过程中, 通过开展项目成本管理, 努力将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的一项管理工作。随着项目的进展, 根据项目实际发生成本的情况不断修正原先的成本估算, 并对项目最终成本进行预测等工作都属于项目成本控制的工作范畴。要实现对于项目成本的全面控制, 最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更, 以及项目成本的事前、事中和事后的严密监控。

3 结论

企业的信息化建设是长期而且长效的工作, 对IT项目的运作能力决定着企业信息化水平的高低。不断降低项目成本, 追求更加高效的信息系统是企业的重要目标, 掌握控制IT项目成本的手段, 有利于加强项目监控, 提高工作效率, 更大更好地发挥信息化给企业带来的巨大作用。

参考文献

[1]忻展红, 舒华.IT项目管理[M].北京:北京邮电大学出版社, 2006.

[2]张文红.加强项目管理提高企业效益[J].山西建筑, 2010 (2) .

[3]邓少杰.项目管理在深圳机场IT项目中的应用[J].边疆经济与文化, 2010 (1) .

[4]高朋.面向项目型组织的项目管理决策技术及其支持系统研究[D].南京理工大学, 2010.

[5]郭研.软件行业中的多项目管理[D].南京航空航天大学, 2005.

[6]周先颖.工程项目内部成本核算与控制探讨[J].公路交通技术, 2007 (6) .

[7]王如龙.IT项目管理——从理论到实践[M].北京:清华大学出版社, 2008.

3.浅析IT项目管理中的风险问题 篇三

关键词：风险监测；风险评估；风险识别；IT项目

中图分类号：TN915

IT项目管理也属于管理学科的一份范畴，因此也和其他的管理类型是一样的，在对IT项目进行立项及其他工作时也是一样的，实施项目、设计项目都是按照假定的立项状态来执行，在对未来情况的预测中无论是技术还是管理、组织等方面都是按照最理想的方式来预测的。但是在实际过程中，很多因素会发生不可预期的变化，这样的变化会对原本的目标产生干扰，这些因素实现不能确定，我们将这样的能够影响项目发展的因素称作风险。也就是说，项目中的不可靠因素就是IT项目的风险，必须要对所有的风险有足够的估计、预警和解决才能够保证项目的顺利完成。所以，在IT项目管理中对风险进行管理已经成为了非常重要的一个部分。

1 IT项目管理风险研究的意义

1.1 必要性

和各种信息技术联系紧密的各种IT类项目是IT项目管理的主要对象，诸如信息系统的集成、计算机网络的组件以及软件系统的开发等问题都是如此。在建设环境逐渐复杂的北京下，各种项目的建设规模不断增加，项目的投资也在不断增长，但是IT项目在建设过程中往往还有技术发展飞快、人员流动大、标准不完全统一等问题，这些都加剧了项目的风险问题，也使不同的项目具有了特殊性。出现各种的风险都会不同程度上产生成本上升、拖延进度以及丢失重要数据等恶性的后果，影响项目的进展。因此，在IT项目管理的过程中，对风险问题进行研究是非常重要的。

1.2 目标

将风险问题研究设置在IT项目的管理过程中主要是因为：研究这一问题可以提前预知在项目过程中产生影响的风险因素，通过对风险的评估和识别，运用适当的方法予以避免和减轻影响，再通过不断地检测和检查来应对风险产生的不良后果，以便与工程项目的顺利完成。

2 IT项目管理中存在的风险

对于IT项目风险管理的相关研究有很多，众多学者大部分都将其分为五个部分，下文将进行具体的阐述：

2.1 外部风险

IT项目中的外部风险主要指的是整个项目无法组织和控制的影响，对项目的成功有关键的影响的因素，通常包括如下几个方面：（1）政策和市场的不断变化。随着项目的不断推进，与其相关的政策有可能不断的推陈出新，为企业的发展添置了诸多的不利因素或束缚；再者，随着项目的进行，市场的不断变化也会对项目产生重大的影响，尤其是在关键环节上的变化有时可能导致整个项目为之所动。（2）发展迅速的IT产业。各种层出不穷的新技术新知识在IT行业内发展迅猛，IT项目的研究过程中不断面临新的趋势和标准，不断发展的IT技术也加速了行业内的合作和竞争，影响项目的发展。（3）出现各种自然灾害。各种各样的自然灾害的出现可以说是对IT项目的重大打击，无论是地震、洪水还是火灾都是需要重视的，不仅因为这些灾害难以预测更是因为这些灾难的破换力达到让人无法估量。（4）安全因素产生影响。对IT项目造成影响的还有一些安全因素，这些都会造成重大损失，诸如黑客攻击、安全漏斗或电力短缺等问题，这些也是无法实现预测到的。（5）法律因素的影响。很多项目的管理者经常容易忽视法律风险的问题，不注重项目的后期延续性维护、从业人员的职业道德以及项目成果的版权等问题。这些都是非常重要的。

2.2 成本风险

项目的成本风险是指项目成本控制上因项目组织过程中的失误或变化产生的风险，具体可以分为如下几个部分：（1）项目的运营成本溢出。针对这一问题主要值得是项目的运营或组织的人元在建设过程中引发的成本，加之从业人员的流动性较大，很多因素事先不可控，产生此类问题的可能性也就更大。（2）项目范围发生变化。由于业主或技术等其他因素的变化导致项目范围跟着发生了变化无疑会对项目的成本产生影响，有时这种影响还会很严重。（3）未估算的成本影响。在对项目进行规划时计算得到的成本是一种预测性的数据，不能完全代表实际执行中产生的费用。在项目的管理过程中往往会出现预算时未进行估算的成本问题导致整个成本上升。（4）项目预算不足。由于各种各样的因素影响，尽管IT项目管理过程中会对成本进行合理的控制，但是还是会受到项目工期、材料价格、设备环境等不同程度的影响产生预算不足或超支的情况。

2.3 进度风险

进度风险指项目产品或服务因延误工期而导致的失败可能性，具体包括如下方面：（1）对项目进度估计不准。项目进度的估计与项目成本的估计一样都是一种预测性的工作，不能代表实际情况，实际操作过程中，经常会受到其他因素影响而出现变动。（2）资源补给问题影响项目进度。为了保证项目的正常进度，为项目提供足够的后勤补给是必须的环节，如果这个部分出了问题就很容易影响项目的进度。不仅仅是物质资源，还包括人力、信息、时间等部分都会产生对项目进度的影响。（3）其他问题影响项目进程。IT项目的建设的过程中，还可能受到其他因素的影响而产生进度的拖延，如运营部分的故障和各种技术问题等。这些也需要给予足够的重视。

2.4 技术风险

通常的技术风险是说影响项目达到预期功能的因素，表现为：（1）技术不够熟度。在项目中引入不成熟的技术经常是项目失败的因素之一。（2）管理与开发工具选择不合适。IT项目的管理过程中对工具有着很高的要求，管理和开发工具对整个项目至关重要。（3）测试项目不严谨。未经严格测试的项目提早运行会造成很严重的损失，因此对项目的测试要落实到细节。

2.5 运营风险

阴影管理是指项目不能实现预计目标的可能性。可包括：（1）对项目冲突和优势的理解不充分。沟通充分是解决理解问题的重要手段。（2）未指派合理的权限。在整个IT项目管理的过程中要合理的设置权限，保证管理的秩序。（3）沟通不善。管理过程中要建立良好的沟通体系，保证各种信息渠道的畅通，消除因反馈不及时带来的隐患。

3 加强IT项目风险管理的思考

通过笔者的研究得出，加强IT项目的风险管理可以从以下几个方面着手：首先，应当加强对风险管理计划的指定，这是所有IT项目都必不可少的，它应该作为一个独立的部分纳入项目的整体计划；其次，识别IT项目潜在的风险是一项非常关键的任务，在识别了风险以后，可以从风险的可控程度、严重性和可能性三个方面来评估IT项目管理中的风险；再次整理和手机风险管理的资料有助于对项目风险的更好、更科学管理；最后，要设立风险管理应急预案，在出现风险问题时及时解决。

4 结语

风险管理问题在整个IT项目管理中至关重要，必须要投以足够的重视。作为业内的工作人士也应通过不断地实践和研究，寻求更多、更好的解决IT项目中风险问题的方法。

参考文献：

[1]吕斌.海洋工程项目的风险管理研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，1.

[2]王琳.IT项目风险管理分析[J].现代商贸工业，2009，22.

[3]李瑛.IT项目管理中的风险认识[J].科技资讯，2009，31.

[4]李圣凤，李新碗.IT新产品研发项目中的风险管理[J].项目管理技术，2009，5.

[5]周瑞华.信息化项目中的风险管理[J].商场现代化，2009，9.

作者简介：杨亮（1982.12-），男，湖北省孝感市人，软件工程师，高级工程师，管理学学士，研究方向：管理科学与工程。

4.it项目管理成功案例分析 篇四

1项目背景

最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。

其ERP项目共分两期完成，一期工程从开始，通过专家组验收，历时近两年;二期从206月开始，至年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)20“制造业企业信息化示范”所属课题之一。

本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。 此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。

凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一; 同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，

5.it项目管理案例浅析 篇五

不过需要指出的是，IT服务管理在我国还处于发展初期，其应用情况与国外相比仍有很多待改进之处。比如这个案例，我们看到的是怎样利用Unicenter ServicePlus Service Desk这个工具解决问题，而较少看到针对IT管理流程的分析、设计与变革（重组）。正如本书前面所指出的，IT服务管理的核心是流程，工具可以固化流程但它本身并不能取代流程。但从另一方面说，流程重组在我国是一个说起来容易做起来难的事情。因此，希望这个案例可以给我们一些启发，促进我们更多的去实践IT服务管理并不断对其进行改进。

企业背景

中国银行广东省分行（以下简称中行广东分行）是一家国际化银行，在多年的发展历程中，中行广东分行曾创造了中国银行业和中国银行系统内的许多第一，目前在外汇存贷款、国际结算、外汇资金和银行卡等业务领域仍居领先地位。是中国银行系统国内业务量最大的分行之一，也是广东省内外汇资金实力最雄厚、外汇业务市场占有率最大的银行之一。中行广东分行与世界各地1千多家银行的近4千家分支机构建立了代理关系，在省内设置机构网点1千多个，从业人员2万多人，遍及全省各市、县及重点乡镇。一直以来，中行广东分行的科技应用水平在同业和中国银行系统内中长期处于前列，先后推出了中银通、外汇宝、网上银行等先进的科技应用。目前，全辖区储蓄与会计网点上机覆盖率均达100%，银联网络已覆盖了广东省21个地市和省外的北京、上海、香港、澳门等多个城市。

面临的问题

由于电脑普及率高，银行卡的发卡量大，通存通兑、ATM的应用范围广，并且在未来将面对越来越多的数据业务，因此中行广东分行对其计算机网络、系统及各终端设备的稳定性和故障的快速处理/恢复能力的要求比任何时候都要迫切。面对技术含量极高的电脑设备，不可能要求每一位使用者都具备故障判断与排除的能力，尤其是复杂的网络故障，更需要经过严格技术培训的专业人员来处理。针对上述问题，中行广东分行电脑投诉中心应运而生了。

投诉中心是中行广东分行信息科技处对外的服务窗口，服务对象是中行广东分行所有使用电脑的业务人员，投诉中心负责解决电脑故障，提供技术支持和帮助。同时，电脑投诉中心还是一个协调中心，通过对故障的判断，对信科处的全体工程师进行合理调配，从而达到及时解决电脑故障的目的。

因此，中行广东分行信息科技处的人员非常希望能够找到一个功能强大、自动化程度高、权限控制灵活的工具，从而达到保障全行整个网络和计算机系统的稳定、可靠的管理目标。

解决方法 在经过对CA的电子商务基础架构管理工具Unicenter的综合考察后，信息科技处最终决定选用Unicenter ServicePlus Service Desk这一业界最全面的服务台解决方案作为投诉中心流程处理过程的管理工具。

秉承“有求必应”的服务口号，投诉中心实行二级投诉制，即原则上业务人员应首先向各二级分行电脑部投诉，如果二级分行电脑部无法处理，再由二级分行电脑部向投诉中心投诉，并且要求规范投诉要素、建立投诉档案。用户可以通过电话和邮件两种方式投诉，对于已经连接进入办公自动化（OA）局域网的用户，可通过邮件将投诉发至中行广东分行电脑投诉中心邮箱。投诉的处理流程如图1所示。

实施过程 从2000年6月开始，经过3个月的准备和客户化工作，Unicenter ServicePlus Service Desk于9月7日在投诉中心正式投入使用。系统的运行基本环境是：Unicenter ServicePlus Service Desk、IBM xSeries 800服务器、简体中文Windows NT 4.0 Server(Service Pack 6a)、选用MS SQL 7.0(SP3)数据库、MS Exchange和Lotus/Notes邮件系统。

Unicenter ServicePlus Service Desk在投诉中心的运用包括以下内容： 1)选择投诉数据库的字段：由于Unicenter ServicePlus Service Desk功能强大，提供很多字段，投诉中心因此可以根据自身需求选择部分投诉字段，主要包括：投诉人、问题类型、受理人、负责人、负责群组、投诉状态、优先级、开始时间、解决时间、简述、故障原因、详细描述、服务类型等等；

2)创建用户类型：目前投诉中心的用户主要有三种类型：分析员、Help Desk人员和客户。录入211名分析员（ANALYSTS）资料、1585名客户（辖内行所有网点和广州地区所有网点）（CUSTOMERS）资料、24个群组（GROUPS）资料、190家支行或处室（ORGNIZATION）资料、26个地点（LOCATION）资料；

3)定义安全机制：通过Data Partition对用户权限进行控制，定义为只有投诉中心人员可以创建投诉记录，维护人员只能修改发给自己的投诉记录，分行电脑中心可以查看自己分行的投诉记录； 4)定义投诉的处理流程：投诉中心人员受理投诉后录入数据库，数据库自动将邮件通知发给相关负责人员，如果超时未解决，数据库自动将有关信息发给相关领导，当投诉解决后，自动生成邮件通知相关人员；

5)定义投诉的升级策略：根据不同的投诉级别制订相应的投诉升级策略，普通问题一周上报到相关科长，两周上报到生产管理科科长；一般故障3天上报到相关科长，5天上报到生产管理科科长；重大故障5分钟上报相关科长、生产管理科科长和处长室；

6)制作统计报表：使用BRIO来制作Unicenter ServicePlus Service Desk的统计报表；为了便于使用，投诉中心还汉化了原英文版本的客户端操作界面，并根据需要对Web界面进行了客户化，并编写了Unicenter ServicePlus Service Desk操作指南、建立了Unicenter ServicePlus Service Desk的问题库，让所有人员均可通过IE浏览器进行关键词查找，此外，还建立了Unicenter ServicePlus Service Desk的测试环境。

在投诉的处理流程中，Unicenter ServicePlus Service Desk所发挥的主要作用就是：

1)提供查询和生成统计报表：将投诉数据保存在SQL SERVER数据库中，提供查询、生成统计报表；

2)自动分发邮件通知：可在多处进行设置，通知相关人员； 3)超时自动报警：当投诉在规定的时间内没有解决时，系统会自动生成报警邮件通知预先设定的人员；

4)数据共享：无需安装专门的软件，合法用户通过浏览器就可以查询投诉记录，维护人员通过浏览器登陆Unicenter ServicePlus Service Desk的WEB界面可修改投诉状态、填写解决报告；

5)知识库：可将成熟的解决方案录入知识库，进行数据共享。效果分析

自从应用Unicenter ServicePlus Service Desk以来，投诉中心解决IT投诉的效率明显提高。由于该产品具有超时自动报警功能，上级管理人员对未解决的投诉问题的监控也明显加强。对于部分已经申请ID的分行，管理人员通过浏览器就可以随时看到自己分行投诉的处理情况，而无需像以前那样一味地等待投诉中心的电话通知。此外，如果遇到一些相对简单的问题，还可以直接到局域网上查找知识库中是否已有解决方案，参照自行快速处理。

在银行系统中，时间和效率往往是取信于客户的根本。在运用Unicenter ServicePlus Service Desk管理投诉流程的一段时间后，其自动化程度高、权限控制灵活、功能强大的特点给投诉中心的工作人员留下了深刻印象。遇到超时不能解决的问题，系统还可以自动向上级主管反映，以求能以最快的速度解决。此外，投诉中心对Unicenter ServicePlus Service Desk所具备的知识库功能也极为赞赏，因为这一功能可以对以往的故障处理经验进行汇总，供后来遇到类似问题的人员参照解决。

经验总结

6.IT信息化经典案例4 篇六

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发布者：admin 发布时间：2007-8-5

六、项目评估

目前的情况对KING公司很不利，从技术上来说RUN公司和KING公司的技术能力差不多，但在关系上，RUN公司搞定的是运营总监（评标的决策人），而KING公司搞定的只是中层领导。

郑鹏具体打听到RUN公司的具体情况，可以说关系背景很大，资金也都投入了不少。在RUN公司眼中，KING公司是没有希望的。虽然天天往TEMP公司跑，找这个人，找哪个人，但是没有搞定关键决策人。RUN也是北京的一家公司，这次项目他们都是在晚上做工作，做事情，暗箱操作，可以说他们志在必得。

在评标时，中层领导多数支持KING公司；但运营总监和财务经理认为KING公司的方案的成本太高，财务成本方面影响不大，关键就是运营总监的反对。

一个招标的项目评估小组，越多的人支持，项目拿下的可行性越大，特别是关键人物的支持更重要。所以，项目在评标阶段，最重要的二个关键就是：

一、影响项目评估标准的方案优势，二、项目评估小组的倾向性态度；

很显然，KING公司必须搞定运营总监或比其更高层领导。搞定总经理是不可能的了，公司就是总经理的，他关注的是最后的效果及带来的效益，因此只能在运营总监下工夫了。

郑鹏来到运营总监的办公室，听秘书说运营总监去北京出差了，他本打算离开，但看秘书挺闲的就跟她聊了起来，发现秘书对着装很感兴趣就对向他推荐了女装的品牌......最后向秘书

要了运营总监的具体行踪计划。郑鹏立即打电话请自己的营销总监一定要想办法接待一下TEMP公司的运营总监，并在电话里告诉了他时间及地址。然后郑鹏打电话到运营总监下榻的酒店，请酒店以King公司郑鹏的名义送鲜花和果篮给运营总监。

当天，郑鹏赶回北京，在酒店里见到了运营总监并邀请他到公司参观，第二天营销总监专车负责Temp公司运营总监的行程，在运营总监忙完自己的事情后，便拜访KING公司。KING公司的整体形象给运营总监很好的印象。晚上，营销总监请Temp公司运营总监观看他非常喜欢的张学友的歌舞剧《雪狼湖》。由销售方的营销总监陪同，因为不是什么大不了的活动所以他也不担心受贿的问题，所以很欣然的答应了。分手时营销总监提到了项目的问题，运营总监承诺说：“关键看各自的实力，我这里不偏袒任何一方。这一点你们放心。”

在项目评估过程中，倾向性的态度关键就是15个字：消灭反对者，拉拢中立者，扩大支持者！

因为前期郑鹏在基层需求性调查中和中层领导关系处理的很好，他们基本已经倾向于KING公司的设计思路。又因为运营总监保持中立，KING公司中标便顺理成章了。

七、商务谈判

中标结果出来后，郑鹏总算松了一口气。最后剩下的就是最后一个环节了。因为KING公司和RUN公司的各个方面势力都比较接近，RUN公司对这次的中标结果反映比较强烈，他们立即找到运营总监，了解为什么没有中标，希望能在最后的环节改变局面。因为上阶段的教训，所以RUN公司这次决定将重点放在中层领导上。运营经理建议其做好商务谈判的准备，并告诉RUN公司总经理担心的主要是质量和成本的问题。在商务谈判环节中，总经理做出最后的决定。这次的商务谈判的形式是同时与两方进行商务谈判，但是以KING公司为主。

同样，郑鹏也知道了这个消息，明白TEMP公司是想给两家公司施加压力，增加谈判砝码。

再者RUN公司在前期准备投入了很多，在这最后的机会中，他肯定会不惜一切代价想改变局面。而且Temp公司总经理（田总）在这个环节中介入，环境发生了很大的改变。田总是很精明的一个人，他知道前期中高层和KING公司打得火热，在谈判时肯定拉不下脸来谈，于是派了名企业内部“谈判专家”沈经理来组织负责进行谈判。

这次谈判的内容是价格、合同工作范围、集成服务内容、包括组长技术负责人、项目经理工作说明书、付款方式、违约、罚则、法律、仲裁、项目实施细则、技术方案、各阶段验收标准约定、培训、保修及服务条款等等。

整个谈判进行了一周，最后在价格上双方争议很大，开始开价580万，KING想将价格控制在300万以上，TEMP公司谈判专家想将价格降低15%，前天谈判时沈经理做了一次发问后告诉KING公司代表项目营销部经理张经理“他还有三天时间可谈判，希望KING公司配合在次日拿出新的方案来。”次日上午张经理在分析的基础上拿出了一方案，价格比原来价格该降低了5%（沈经理要求降低15%）。张经理讲：“沈经理，我已经降了两次价，计10%，还要降低10%，实在困难啊。”双方互相评论，解释一阵后，建议下午两天开始谈。

下午复会后，TEMP方先要KING方报新的条件，KING方将其定价的基础和理由向TEMP方做了再次解释并再次要求TEMP方考虑其要求。沈经理又讲了一遍其努力，讲中方要求太高，谈判到下午四点时，沈经理突然说，如果不能再降10%的话，他们会将项目交给RUN公司做的。张经理把TEMP方的条件整理了一遍，表示有困难，但是可以研究，这天谈判就结束了。

回到旅馆，张经理打电话问郑鹏能否了解RUN公司的最近的动态。郑鹏向市场部林经理、IT部张宇经理问他们是否和RUN公司还保持联系，与他们的商务谈判进行得怎么样。RUN公司在这次的商务谈判的精力投入很大。其价格是较低，为250万，但是售后服务时间短，而且不能提供免费培训的。并且要求付款方式是分阶段付款，尾款只占其中的5%。基本情况了解后，张经理另起一份文件，其中放宽了培训及售后服务，在价格上坚持再降低5%。

并强调，系统设计出来是一个环节，但对企业来说最重要的环节是系统的维护及实施。所以售后服务及培训是非常重要的。沈经理听到对方的意见后，慎重考虑了一下。最终还是选择和KING签定合约。

八、签定合同，移交实施部门

签定合同后，KING公司的设计团队开始进入TEMP公司。经过了现场调研及体系设计，安装和调试一切顺利。在安装结束后正式运行的前一个晚上，郑鹏请客户所有的参与这个项目的人一起庆祝了一下。大家一起吃饭，喝酒，玩得很高兴。第二天，郑鹏专门拜访了运营总监。

“运营总监，昨天我们CRM系统已经安装调试完毕了，虽然在这个过程中有一些小的问题，但我们都尽力解决了，我们还有什么能做的呢？”

“IT部张宇经理已经告诉我了，他们对你们的服务比较满意。你看，我已经用你们的软件系统了，能不能麻烦你们给我们的操作人员给培训一下，据市场部林经理所说，很多基层工人还不知道如何操作呢？如果可以的话我们可以另外支付培训费用给你们。”

“应该问题不大，我把这件事记下来，然后给您答复。运营总监，您非常忙，您有任何事情都可以随时打电话给我，如果您没有其他事，我就不占用您的时间了。”

“好吧，再见。”

“再见。”

郑鹏回到办公室，与公司IT部张宇经理商量了一下培训及费用的问题，决定免费为其提供培训服务。然后致电给运营总监，运营总监表示非常感激。IT部张宇经理派人前去给TEM

P公司提供培训时，郑鹏知道IT部张宇经理很喜欢古典音乐，市场部林经理看话剧，物流经理喜欢摄影，便托培训人员带了一套维也纳新年音乐会的碟送给IT部张宇经理，三张最近的话剧票给市场部林经理，一本影集给物流经理。

7.it项目管理案例浅析 篇七

对现代化制造性企业来说, 设备是保障整个生产系统正常运作最重要的物质基础, 设备维修管理的好坏直接影响企业的经济效益和竞争力, 如何提高设备的有效作业率, 减少因设备故障停机造成的损失是很多企业一直探索的问题。在计算机被广泛应用之前, 人们一直在设备管理体制的单车道上寻求创新, 并最终形成了目前相对完善的全面生产维修 (total productive maintenance, TPM) 理论。随着计算机技术迅速发展并应用到设备维修领域, 设备维修管理发生了重大变化。从早期的CMMS (计算机化的维护维修系统, Computerized Maintenance Management Systems) 到今天的EAM (企业资产管理, Enterprise Asset Management) 和ERP (企业资源计划, Enterprise Resource Planning) , 信息化正逐步成为现代设备维修管理一个最重要的标志。

二、四个关键因素

1、信息系统选择

信息系统的选择问题就是我们常说的“做正确的事”的问题。它对信息化的实施效果影响最大, 选择不当, 则事倍功半, 造成人力和物力的巨大浪费。通常, 信息系统选择不当的原因主要有三个:一是企业在信息系统选择初期, 重结果不重效果。重结果的企业往往倾向于选择国际知名度较高的软件产品, 容易忽略软件本身, 尤其是软件的设计思想和管理流程带来的对实施效果的影响。比如, 国内很多企业都喜欢选择SAP公司的PM模块进行设备维修管理, SAP公司固然是世界上最好的ERP供应商, 有着先进和成熟的管理理念, 但系统本身对企业管理基础以及资源配置要求较高, 且模块化的软件系统, 使企业在根据实际业务状况进行设计和调整时自由度较小, 容易造成系统功能的浪费。二是为了“顾全大局”, 保证企业各管理环节的统一。其他管理模块若采用了某个公司的软件系统, 那么为了保持接口通顺, 设备管理也就顺理成章的使用这个公司的软件;三是企业设备管理和信息化建设的职能一般分属于两个部门, 设备管理部门不参与信息系统的考察和选择。市场上应用于设备管理方面的信息系统很多, 有些侧重于企业设备资产、资料的管理, 有些侧重于设备维修管理, 有些则兼而有之。设备管理部门作为企业设备管理的职能部门, 对企业设备管理流程、不足和需要改进之处最为了解, 由他们制定系统的选择标准最能符合实际需要, 但是他们往往不参与信息系统的选择, 致使最后的选择标准和使用标准不一致。所以建议企业在选择信息系统时要结合企业设备维修管理的实际情况做好事前的调研和考察工作。

2、管理流程的优化

企业实施设备维修管理信息化建设的一个主要目的就是想借助信息化的管理平台规范和优化这些管理流程, 避免传统的经验管理和主管判断, 形成良好的工作习惯, 进而提高企业设备管理水平。但是这不仅需要企业的设备管理人员付出更多努力学习和接受新的管理思想, 而且需要他们按照信息系统的流程设计思路, 结合企业实际重新优化企业的设备管理流程。优化意味着改变, 改变则意味着纠正多年养成的习惯。在很多企业, 尤其是大中型企业, 长期的设备维修管理已经形成了较为完整的体系, 相关人员对这个体系运作的驾轻就熟, 所以他们在主观上不愿意改变, 加上受到知识水平的限制, 一部分年纪稍大的员工一时很难掌握信息系统的操作, 这就给流程的优化和今后的执行造成了阻力。很多企业对信息系统上线后的实施困难估计不足, 认为简单的软件系统的知识培训就能够克服, 其实不然, 单纯的知识培训通常治标不治本, 只有在意识上加以引导和培训, 并辅之于相应的制度保障和强化措施, 流程优化才能变阻为通, 企业设备管理水平也才能在流程优化中有所提升。

3、人力资源配置

由于很多企业对信息化认识不够, 简单的将信息化等同于自动化, 片面认为信息化的实施可以促使企业降低人力成本, 使企业在信息化实施过程中忽略了人的培养和配置。我们说, 对设备维修管理实施信息化的目的并不是要从人力成本中得到效益, 而是要通过信息化建设, 规范企业设备管理工作, 提高企业竞争力。这种规范在某种程度上不仅不能节省人力资源, 而且还需要进一步投入。在对相关岗位进行人员培训和补充的问题上, 企业容易犯以下错误:一是在信息系统的设计开发阶段, 设备管理和使用部门因为人员有限, 安排参与设计开发的人太少, 很多企业干脆从设备管理部门抽出一名或两名同志作为关键用户参与系统的设计开发, 其他人则若无其事;二是系统上线后, 参加培训的人员时间不能得到保障, 使培训效果达不到要求。很多信息系统的用户界面并不容易掌握, 操作也较为复杂, 从接触到熟悉这个系统需要很长时间, 如果培训时间不够, 势必影响日后熟练使用, 况且考虑到知识水平, 年龄和计算机能力等人为因素影响, 较长时间的培训就更加必不可少了;三是系统运行后, 相关人员配置不到位。限于管理制度和人员编制, 系统投入使用后, 企业不能配备专职人员对系统信息进行日常维护。

要解决这些问题, 我认为企业首先应该弄清楚信息化实施的目的, 如果确是要提高设备维修管理水平, 则在人员的培养和配置上就不能马虎。其次信息系统最终是要普遍应用的, 应该有更多的人能够熟练使用。第三, 企业应该针对信息化的实施制定长期的培训计划, 做好持久培训的打算。最后, 在工作中设计相应的岗位, 配置专职信息管理人员, 提高信息的应用价值。

4、信息维护与数据分析

在信息系统的应用过程中, 信息的动态管理和分析是其中一项最重要的工作。这些信息包括设备主数据、计划、计量点数据、任务清单、保养策略、故障信息、设备BOM、维修记录、供应商信息等。信息种类涉及设备管理全过程, 信息维护量也相当大。可是很多企业认为, 系统一旦上线, 企业实施的信息化就大功告成了, 殊不知信息系统的上线只是设备信息化管理的开始, 离成功应用并取得实质效果还有相当的距离。之所以有这样的认识, 主要是因为负责设备管理的领导一般不参与系统的开发和设计, 对系统的运行过程不了解, 没有针对系统上线带来的工作任务进行相应的调整, 导致整个信息化建设虎头蛇尾, 信息化管理质量大打折扣。

针对以上问题, 我认为企业在信息系统成功上线并运行一段时间后, 应对后续工作提高重视程度。一是要及时对系统的应用情况加以总结, 形成报告向有关领导进行汇报。尤其对系统运行中出现的问题、需要配备的资源、改善建议等及时请领导协调解决;二是将信息维护纳入日常设备管理工作, 通过检查、考核等手段促使设备管理人员参与到信息维护工作中来;三是指派专人定期对数据进行分析, 为设备管理决策提供依据, 实现设备的科学管理。

三、结束语

除了以上四个方面, 影响信息化在企业设备维修管理中有效应用的因素还有很多, 并且各企业实际情况不尽相同, 企业只有结合自身实际管理情况, 才能有针对性的采取措施确保信息化有效应用于企业的设备维修管理, 切实提高企业设备维修管理水平。

参考文献

[1]陈荣秋、马士华:《生产运作管理》 (第2版) .北京:机械工业出版社, 2008.[1]陈荣秋、马士华:《生产运作管理》 (第2版) .北京:机械工业出版社, 2008.

8.it项目管理案例浅析 篇八

记者根据关注度和影响力两大标准，从消费无忧网的投诉案例中归纳出2012年度IT数码行业的十大典型案例，并邀请媒体的资深人士对此进行点评。

案例一：品牌平板电脑维修费高达2400元路边小店600元搞掂

李女士在京东商城购买了一台平板电脑，各类单据一应俱全。2012年11月下旬，因为她的不小心，该平板电脑摔在地上，屏幕上出现几条裂痕，但可以正常显示图案和文字。李女士随即带着该平板电脑前往当地的维修中心。经工作人员检查，确认触摸屏损坏，如果维修必须花费2400元。李女士觉得维修费用太离谱，并没有接受维修。之后，她找了一家普通的维修店，花了600元换了一个屏就搞掂了，而且使用起来并没有什么问题。

媒体观点：类似情况在实际数码产品的维修过程中十分常见，即便对某些国际知名品牌来说亦是如此，维修价格高企，让消费者“买得起，修不起”。

对于此类问题，一方面，建议消费者仍首选在数码厂商指定的正规网点维修；另一方面，呼吁国家有关部门制定详细的数码产品维修细则和价格规范，进一步优化维修市场环境，约束商家的不正当行为。

案例二：数码相机因故障送修，检测后却多了一故障

山东的王先生于2012年五一期间在商场购买了一部数码相机，使用2个月后相机便出现无法开机的故障。相机经商场送往售后网点检测，一开始售后网点以没有发票为由拒绝保修，之后王先生提供了发票，对方又以人为损坏为由拒绝维修。可当相机返回时，王先生发现充电接口外面的保护盖已损坏。“如果售后不懂维修请不要承诺售后，原本相机是开不了机，没想到经售后检测后却多了一故障。”王先生气愤地说。

媒体观点：首先，消费者在购买贵重数码产品后，应注意保留发票、保修卡等销售凭证，任何消费者，都应该养成这样的良好的习惯。其次，王先生在将相机送交售后网点时应尽可能保留相关证据，如果售后维修网点确实对产品造成了“二次伤害”，那么消费者应该第一时间向工商部门举报和投诉。如果证据确凿，对方仍不承担自己应尽的义务，消费者甚至可根据情节轻重选择报警。

根据此案例，总结两点经验：

1、消费者在进行购买、维修等行为时，应尽可能注意保留证据；

2、第一时间发现问题，及时向相关政府部门寻求帮助，一般来说，至少可以起到震慑问题商家的作用。

案例三：镜头容易划伤，厂家是否该负责？

山西的胡先生花了4000多元购买了一台数码相机，使用不到一个月，就发现镜头筒上有明显划伤。胡先生上网搜索，发现很多消费者都反映该品牌相机确实存在镜头盖和镜头距离过近，容易造成镜头划伤的问题，他认为这是相机设计缺陷。随后，胡先生找到该品牌售后要求免费更换镜头筒，但对方表示只有经北京、上海等快修中心或认证维修站检测确认镜头划伤不是人为碰撞，且已经影响到用户正常使用的才能进行免费更换。

媒体观点：强盗+的逻辑。“此山是我开，此树是我栽，要从这里过，留下买路财。”过去山大王劫财劫色还得把心一横，估计不知道给自己鼓了多少把气，才敢拿把大刀，喝上几句黑话，让人心惊胆战，乖乖把钱财交出来。在这种情况下，被劫的人也能自我安慰，“我不是软弱，我是讲策略的，出门在外，安全第一，能忍则忍，没看见人家手里那把大刀吗？”说完，还会庆幸自己只是损失了一些身外之物。 而上面这家相机售后比强盗还多个“+”号，让你吃了亏，还得窝着火。明明是一眼就能看出来的问题，偏偏还要拿去检测。一方面，这是瞪眼说瞎话，谁能为了几千元的东西还跑到北京上海去检测；另一方面，你要真拿去检测了，还会被嘲笑智商有问题。 其实，这样的答复并不少见，比如高级手表维修、汽车维修等等，一幅高高在上，很专业、很规范的样子，侮辱了消费者的智商。 再看后果，以后不买这个牌子的相机是一定的了，而这样一句不负责任的答复，让人窝火，更让人火冒三丈，估计碰着暴脾气的，当场摔相机也不是不可能。以前砸冰箱、砸大奔，估计这家相机售后早晚会碰到一个摔相机的。

案例四：买笔记本电脑遭遇“换机型”骗术

2012年4月底，胡小姐到一IT数码卖场购买笔记本电脑，原本在网上看好戴尔的灵越i7，当她正咨询比价时，一销售员上前推销并开出5100元的优惠价，于是胡小姐决定买下，连同该销售员前往5楼的交易处付款。然而，就在付完款填完单后，该销售员称这款机器没有三包，也不开发票，还说这款机每开50分钟就会死机蓝屏。胡小姐随即提出退货，但对方不同意，又建议她换另一款机器。紧接着，一个所谓的技术人员向胡小姐推荐了另一款笔记本电脑，对方称配置跟灵越i7一样，这款还是升级版，不会死机蓝屏，只是价格稍贵。在他的游说下，胡小姐最终以5280元的价格买下了这款笔记本电脑，直到使用时才发觉自己被骗了。胡小姐检查了电脑配置并用软件进行检测，发现此电脑是一台样机，配置也与销售员所说的不符，而且这款电脑的市场售价仅在3800-4200元之间。

媒体观点：莫把消费者当傻子。 很多消费者对于自己所要购买的物品可以说是门外汉，往往在挑选同类商品时，销售人员的介绍会起到主导作用，上述案例中的胡小姐就是这种情况。 如果销售人员真的是从消费者的实际需求出发进行推荐销售，这是发挥了商场设立促销员的本意，让顾客慕名而来，满意而归。商场获利、获誉，顾客获得了心仪的商品也会在朋友间做免费的宣传广告，一举多得。 然而，在销售促销的环节中就是存在这么一种人，拿顾客对商场、对品牌的信任作为欺骗的资本，把顾客当成了傻子，以为欺骗行为不会被发现。这样想、这样做就大错特错了，顾客信任你并不说明人家傻，尤其现在同类物品极大丰富，又有网络这个帮手，稍微有点使用常识的人早晚都会发现这个问题，到时，脾气好的顾客也许对自己被欺骗微微一笑也就过去了，顶多不再来这家商场；较真的顾客也许就会立马找上门，什么事情都是有可能发生的。在这两种情况下，损失的都是卖场声誉这个无形的品牌。 同时，这件事也暴露出商场监管存在漏洞的根源，说到底没有一个诚信买卖的良好的企业文化底蕴做基础，必然不会有一批讲诚信的员工，心思也不会用在熟悉商品，提高销售技艺上。这样的商场迟早得关门。 用一句不中听的话概括：谁把顾客当傻子，谁才是傻子。

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案例五：新购买的相机竟然是使用过的？

2012年11月4日，南京的朱小姐购得一款数码相机，当天便发现该机有使用过的痕迹，因为开机未出现日期设置的提示，而且拍出的照片编码是从八千开始。朱小姐随即前往专卖店讨说法，一开始店方也承认该机被使用过，并承诺11月7日到货后给予换新机。11月7日中午，朱小姐联系专卖店时，对方先是说货没有到，当她提出更换其它型号的相机或退机时，又改口称马上到货。随后朱小姐再次前往专卖店，不料销售人员又换了一套说法：“机器没有问题，是里面卡的问题，那天说错了。”接着用新卡把机器恢复了相片编号，一口咬定机器是新的，只同意更换同型号的机器。

媒体观点：新机配新卡，这是毋庸置疑的；退一步说，即使配的是旧卡，也不会影响新机首次使用应有的向导设置，这足以证明该相机曾经被使用过。有见于商家态度反复，并没有与客户和解的诚意，建议消费者直接请消协介入协调，与商家协商。

案例六：从未打开过的电脑机箱内惊现金属钳子

因办公需要，郑州的何女士于2012年2月份购买了一台台式电脑，使用中，电脑经常出现黑屏和自动重启的现象，无数次辛辛苦苦做出来的工作文档因电脑故障而“灰飞烟灭”。一开始何女士以为是系统问题，可是无论怎么调试，问题都得不到解决，最后甚至开不了机。何女士将电脑送往售后网点维修，谁知未打开过的机箱内竟发现了金属钳子，原来是金属钳子导致主板烧毁。“没想到维修电脑还来了个‘开箱有礼’，更让人心寒的是企业迟迟不给出解决方案。”何女士气愤地说。

媒体观点：何女士的遭遇其实很普遍，厂商或者组装商家的粗心大意让人啼笑皆非，并且确实对消费者造成了损失和困扰，企业应该在基于维护自己商誉的前提下，考虑对何女士做出赔偿。如果企业完全罔顾商誉损失，那何女士可以找消协调解，甚至进一步咨询律师意见，为自己的经济损失索赔。

案例七：不到1年8次维修，都是旧零件惹的祸

章小姐于2011年10月2日花4000元购买了一台一体机电脑，使用中发现电脑出现间断性黑屏的现象，于是将电脑送到该品牌售后维修部检修，但前三次送修均被告知检测未发现问题。后得知企业售后可提供上门维修服务，当电脑于2012年7月再次出现黑屏故障时，章小姐便让维修人员上门维修，前前后后又修了5次，故障仍未修复。在一次与维修师傅的对话中，章小姐发现维修师傅所带的零件全都是旧的，而且每次维修换的零件也是旧的，所以电脑问题不断，屡修屡坏。

媒体观点：针对案例中的情况，消费者应首先参阅该厂商的保修条款，确定产品的具体保修情况。如相关条款中注明是用“新品部件”进行维修，则可以以此为据要求该厂商立即重新维修。若条款中没有明确说明，或是注明用“良品部件”进行维修，原则上厂商的售后部门则可以使用功能正常的二手部件为您维修电脑，但本案例中1年之内8次维修的情况肯定是不正常的，已经符合三包中的“一年之内因质量问题维修两次仍不能正常使用”的情况，可直接要求商家换货处理。

案例八：买电脑还得再掏钱买软件？

市民胡女士在2012年5月11日在成都一数码城购买了一台电脑，付款后，商家将电脑外包装拆封并开始给胡女士装机。谁知进行到一半时，商家向胡女士提出购买软件的要求。“你不买，不给你装机，现在包装已经拆了，也不能退货。”商家说。“被强行搭售软件却难退货，本来我应该严词拒绝的，可惜当时没这么做”，事后胡女士后悔不已。 之后胡女士了解到，目前不少数码店都存在这种强制搭售的行为，所谓正版软件的价格大多在599元-988元之间。

媒体观点：案例中胡女士因为先付款未就软件安装收费问题进行确认，这种做法实际很难保障消费者自身的权益。很多经销商都要求先付款再开箱，不过消费者千万别中圈套，购买电脑一定要先开箱验机装机，确认电脑本身和所装软件都没有问题后再付款。另外，开箱前最好和经销商确认好所装软件的种类、数量以及是否需要单独付费，避免发生消费纠纷。

案例九：新机硬盘已经使用超过100小时

来自安徽合肥的崔女士2012年9月份新买了一台笔记本电脑，购买时已到下班时间，商家工作人员匆匆忙忙把笔记本拿给崔女士后便下班了。崔女士当时也没有太在意，回到家后使用时竟发现笔记本硬盘已经使用超过100小时，她怀疑这款笔记本是样机。之后，崔女士找到商家要求退货，但销售人员以各种理由拒绝。

媒体观点：以次充好是经销商为实现利润最大化的常见伎俩，用户购买新电脑时，应留出充裕时间当面做好验机工作并向经销商索要正规发票或收据，加盖公章，写清购买时间，发现问题后若与经销商沟通无果，可凭购买凭证向卖场管理方投诉，请卖场管理方出面协调，并要求经销商依三包规定给予退换货。若遇到一般用户难以确定的隐性问题，消费者可及时到电脑相关厂商的售后部门检测并开具检测报告书，以此为依据进行维权。

案例十：显示屏存亮点

王女士在大连商场购买了一台某品牌单反相机，回家后拍摄时发现LCD显示屏上有6-8个亮点。次日王女士前往售后维修站检测，工作人员在粗略检查后，声称这是正常现象，并反复强调“照相又不用液晶屏”，不会影响正常使用，最终开具了一张“LCD屏有亮点，未见故障”的检测报告。明明就有故障，为何检测报告说未见故障？面对王女士的质疑，该维修站表示：根据目前的技术能力及制造水平，LCD显示屏基本上很难达到百分百的像素都符合规格。少于0.01%的像素可能偶尔失真，此现象并不影响最终成像，用户可以放心使用。

媒体观点：按照行业标准，“0.01%”标准的确成立，在新标准出台前，建议大家购买时自己先检查清楚后再付款。可上网搜索检测相机暗点、亮点、彩点的方法，以此来避免买到瑕疵相机。C