阿里巴巴创业团队案例

阿里巴巴创业团队案例（8篇）

1.阿里巴巴创业团队案例 篇一

学习阿里巴巴的销售团队建设模式

昨晚曹兄对我们公司团队的培训，让我们都体会了互联网企业运营的特色和运作模式，尤其是对阿里巴巴的销售模式也有一个了认识，阿里巴巴提出的271销售团队，20%的Star销售精英，70%的中流水平销售员，10%的野狗销售员，并对销售团队建立了一套很好的KPI绩效考核体系，加上马云的魅力和管理才能，阿里巴巴能够走到今天是一个必然的过程。对于我们而言，从零开始，从对互联网的一窍不通到现在开始插手汽车互联网市场，这对公司团队而言是一个很

大的挑战，但也是一件非常有意义和让人兴奋激动的事情。其实就像阿里巴巴企业有自己的目标也有自己的使命，从简单的而言，我们打造中国车商网也有自己的目标和使命：我们目标是打造中国最大的汽车生活社区！我们的使命是让汽车人民的生活更精彩！我们刚刚开始做，现在还很不专业，还有很长的路要走。我希望到2010年我们回过头来看我们的OK4S，大家都会说，全中国的汽车人民因为OK4S生活变得更精彩！

我们有自己的宏伟的目标，长远的规划，但是每一步都需要我们脚踏实地的走出来！

12321法则组建优秀的销售团队

无论是操作一个产品还是管理一片区域，甚至只是组建一个最基本的社区工作小组，如何招聘到优秀的合适的人

才一直是管理者最头痛的问题。在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前

途。一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是——招聘难,组建一

个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选，而在于管理者有没有一个正

确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过

来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅

是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和

灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简

单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管

理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维

护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

2.阿里巴巴成功的案例 篇二

每日新增供求信息量比去年同期增长3至5倍。通过对阿里巴巴140万中国会员的抽样调查，发现在非典时期三个月内达成交易企业占总数42%，业绩逆势上升的企业达52%，更进一步巩固了阿里巴巴全球第一商务平台的地位。全球著名的检测权威网站Alexa，com针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站排名首位。阿里巴巴目前已经跟世界500强企业的半数以上达成了很好的合作伙伴关系。AMAZON公司成立于1995年7月，现在能提供300多万种图书(包括100多万种绝版图书)。销售额占在线图书市场的43%。

阿里巴巴是全球B to B电子商务的先行者，是目前最大的网上商人社区和贸易市场。它的会员已达10万名，每天发表的买卖信息约1000条，它得到日本高盛、汇亚资金、富达投资、瑞典lnvestorAB的投资。现在阿里巴巴有英文、中文、中文繁体网页，面向香港、台湾、北美、欧洲各地。最近阿里巴巴又同摩托罗拉达成协议，为用户提供无线通讯应用技术(WAP)，使中国用户可以通过手机进行网上交易。阿里巴巴所创异办的企业间电子商务平台被国内外媒体和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazo n、eBay并肩的互联网第四种模式。阿里巴巴粉碎了eBay“要在18个月内结束中国电子商务市场的战争”的计划。在其“全球化”的策略下，阿里巴巴与eBay易趣的正面战场作战也将全线升级。而与此同时，C2C的领军者eBay也正在阿里巴巴家门口展开对它的围迫堵截。全年eBay在中国投入了几乎是中国互联网最大的一笔市场费用，据称超过2亿元人民币。初。eBay又宣布将在中国投资一亿美元，用作eBay易趣一年的市场费用。阿里巴巴借淘宝进入C2C领域，其目的之一是阻止eBay易趣等C2C电子商务公司在获得足够利润后进入阿里巴巴的B2B领域。为了防御eBay正式进入中国之后顺势向B2B扩展危及阿里巴巴的地位，马云先发制人成立淘宝牵制eBAY。阿里巴巴的国内贸易，目前的发展势头非常好，一天有一万多个新的会员加人。他们在全中国现在已经有500多万的会员加入阿里巴巴内贸市场。

前不久，阿里巴巴宣布，将再追加投资3，5亿元，主要用于网站进一步打造更为完善的安全体系、支付体系、服务体系以及技术平台。而投资方面将会不断深入。一个公司如果想成功，那就必须比它的竞争对手做得更好，让顾客更满意。因此，营销部门不仅要考虑目标顾客的需要，而且要在消费者心里留下比竞争对手更有优势的印象，以赢得战略上的优势。

3.阿里巴巴成功案例分析 篇三

内容摘要：阿里巴巴集团，是一家由中国人创建的国际化的互联网公司，经营多元化的互联网业务。2014年9月19日，阿里巴巴在美上市。面对复杂多变的市场环境和自身发展变化，阿里巴巴必须着眼于不断调整企业的组织结构，完善领导激励机制和文化建设，使企业在众多竞争者中保持优势地位。

关键词：阿里巴巴，环境分析，组织结构，领导激励，企业文化。一．阿里巴巴简介

阿里巴巴集团由马云于1999年带领其他17人所创立，服务来自超过240个国家和地区的互联网用户。现主要业务有：阿里巴巴国际交易市场、阿里巴巴中国交易市场、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云计算、支付宝。2014年9月19日，阿里巴巴正式在纽交所挂牌交易，其股票当天开盘价为92．7美元，共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。2014年11月20日，出席首届世界互联网大会的中共中央政治局委员、国务院副总理马凯介绍，阿里巴巴、腾讯、百度、京东4家企业进入全球互联网公司十强。

二．环境分析

（一）外部环境分析：

政治环境：中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”这方面上也做了功夫，这将会给包括阿里巴巴在内的很多电子商务企业都会积极响应，以获得更大的发展。

社会文化环境：随着人们对精神生活的追求，其网络市场将不断扩大，网民的数量将不断增加。企业间的网络市场交易也将逐渐发展壮大。充分占尽天时、地利、人和的阿里巴巴有很大的市场竞争力。

人口环境：随着科学技术进步，生产力发展和人民生活条件的改善，人们对网络的需求越来越大，对于阿里巴巴，潜在用户逐渐增多。

全球化经济环境：中国加入WTO后，对于全球来说都是一个统一的经济体，阿里巴巴面临的不单是本土电子商务企业的挑战，而是更多国际巨头的挑战。

技术环境：阿里巴巴构建了B2B、B2C、C2C等围绕电子商务的商业贸易平台，与各银行合作建立起支付宝作为在线支付平台，同时为企业提供搜索引擎、在线软件服务等增值服务，形成一个集商流、物流、资金流、信息流为一体的庞大商业服务帝国。同时，阿里也要紧跟科学技术的高速发展，避免形成落后被动的局面。

（二）行业环境分析

新进入者的威胁：在阿里巴巴刚起步发展之时，国内在这一方面的行业还是一片空白，阿里巴巴领跑中国市场。经过近十年的发展，电子商务行业已经比较成熟，在电子商务平台上已经有实力强劲的京东网、当当网、唯品会。而要再进入这个行业，将会面临更大的威胁。

替代品的威胁：银联支付。银联的优势在于技术人才等资源方面都很雄厚，清算等业务渠道通畅，这点无人能及。同时其强大的政府背景和庞大的经济实力，是支付宝所面临最为严峻的挑战。

供应商讨价还价能力：随着更多的电子商务平台的出现，供应商有更多的选择。买方讨价还价能力：买方有更多平台来选择满足自己需求的产品。

竞争对手之间竞争：目前电子商务平台已较为成熟，也形成了淘宝、京东、当当等几大巨头。

三．组织结构分析

1999年，公司成立。2006年，原事业部提升为子公司，并成立面向企业用户的B事业群和面向个人用户的C事业群。2011年，淘宝网被分拆为三个独立的公司：淘宝网，淘宝商城和一淘。2012年，阿里巴巴将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘、宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群。

2013年1月10日，阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够灵活的进行协同和创新，集团现有业务构架和组织将进行相应调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由个事业部总裁负责。

相比之下，如今的25个事业部纵缝交叉，形成矩阵式的组织架构，在保证小事业部的活力和多样化的同时，实现真正的协作和制约的相互作用。淡化马云直接管理角色。与“七剑”时期，各个事业部均需向马云直接汇报不同，25个事业部则分别归属于这九人组成的集团战略管理执行委员会，而在战略执行委员会之上，还有战略委员会。两个委员会分别有集团CEO和董事局负责。也就是说，在管理上，马云权利并未弱化，但是随着层级的增多，但淡化了马云直接管理的必要性。因此，从上级的委员会到“独孤九剑”，再到25个事业部，马云所扮演的角色既处在核心，又不再核心，可运筹帷幄又可决策千里，同时其管理压力和风险也得以分化。四．领导职能分析

一个成功的企业必须具备强大而睿智的领导团队。而一个强大的领导团队必须依靠员工的积极配合和努力工作。因此企业如何建立自己的长效激励制度一直是不少创业者思考的问题，阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度，经过马云等阿里高层 的发展和研究完善，阿里集团搞出了一个“受限制股份单位计划”，这个制度很像创投模式中的Vesting条款，员工逐年取得期权，这样有利于保持团队的稳 定性，员工的积极性，也能为阿里的收购大局提供筹码。五．企业文化分析

阿里巴巴的文化与互联网的基因一致，就是开放、分享，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业。

通过一系列的文化建设，阿里巴巴拥有了强大的企业文化，不仅有利于解决领导阶层决策的失误，而且也提高了员工工作积极性和创新性，使整个阿里团队凝聚力和向心力大大增强，从而成为企业继续发展的坚实后盾。

4.企业文化案例分析——阿里巴巴 篇四

——工商1001 张高阳 2010038

1在双11期间，淘宝网创下可怕的191元亿销售额的记录之后，中国电子商务行业美好的未来和其领头羊阿里巴巴集团的企业文化又成为人们茶余饭后的谈资和商学院学生案上的经典。阿里巴巴创立至今虽然不足15年，但其企业文化在业界已经广受关注。关于其企业文化的概括和描述也已经逐步完善。如果我重倒覆辙各方言论的覆辙，再引案例加以证实，不免有牵强附会之嫌，所以在这篇分析中我试图通过两个事件去发现阿里巴巴的非官方但确实存在的企业文化。

阿里巴巴创办人、董事局执行总裁马云曾经说过：“别人可以复制我们的模式，但是复制不了我们的磨难和我们创业的激情。”可见对于阿里巴巴今日的成就和其企业文化的形成发展，磨难的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所经历的两次磨难——诚信危机和商城暴动来浅析我理解的阿里巴巴集团的企业文化。

企业概况

阿阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。

官方概括的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入公司时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。

Gream：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

客户第一Mission：使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。Vision：愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values：价值观

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性地提高。

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

阿里巴巴诚信危机

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中国供应商”的骗子公司，通过发布低价热门消费电子产品供应信息专骗老外(国际买家)；阿里巴巴可能从中获得了至少4000万元会员费，近百名销售人员故意或疏忽纵容骗子公司的存在。

随后，阿里巴巴发言人表示，公司已拿出170万美金赔偿2249名欺诈案受害者，这些钱来自于诈骗公司交给阿里巴巴的公平交易保证金。以阿里巴巴B2B业务为主体的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股价下跌3.47%，收报16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107家客户存在欺诈行为而引咎辞职。这是阿里巴巴自成立以来辞职的最高层管理人员。

淘宝商城暴动事件

事件起因：2011年7月8日淘宝为了提高“品质”发布新规则，提高要求入驻商家缴纳万元以上保证金，每年6000元的技术服务费提高至3万元和6万元，并要求无法缴纳的卖家搬家到“淘宝集市”，也就是从原来的门市搬家还没形成气候的地摊。

从10月11日晚开始，淘宝暴动开始了，这是淘宝商城历史上最大规模的一次抗议——黑客攻击、恶意差评。集会抗议。受害者从淘宝商城的大卖家开始，到淘宝直通车热门关键字的商家，再到淘宝聚划算，无一幸免。

一方面是害怕“大树地下不长草”的中小买家的恐慌情绪和暴力抗议，一方面是实现商城正规化，品牌化的战略目标。10月12日，马云通过微博强硬表示，相信自己的决定，做了最该做的事情。建立商业信任体系难上难，但既然选择了就必须去做。

事件背后的企业文化分析

在这两个事件的起因、经过、结果中，确实充斥着阿里巴巴六大核心价值观和其它层面企业文化的影子，但不得不承认的是，在其中，我们看到企业文化问题并不像官方描述的如此尽善尽美。譬如，诚信虽然被罗列在六大核心价值观之中，可是在长达两年的时间里，阿里巴巴却错过了四次内部肃清解决危机的机会，直至诚信危机爆发。又如在客户第一的核心价值观指导下，阿里巴巴却在8月7日出台了一系列严重侵害中小卖家利益的新规则。这些事实促使我们透过阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新审视其企业文化。

我认为，在这两个事件背后，隐藏着阿里巴巴内控不足、坎坷过河、领导者影响巨大的文化特点。

内控不足——制度层建设不足导致的核心价值观不能完全执行

无疑，阿里巴巴是非常重视企业文化核心层的建设的。从2001年的“独孤九剑”到2004年沿用至今的“六脉神剑”。可是，作为IT行业，自由发挥的行业氛围和频繁的人才流动本来就不利于制度的建设，这时，只要出现一些利益的驱动，比如说业务驱动，就难保员工不违背核心价值观，寻求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元〜3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%〜30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%〜6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。

在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。

坎坷过河——作为行业先驱，需要摸索的前程 VS 竞争者四起，无暇摸石前进的现实

作为阿里巴巴董事局主席却只拥有5%股权的马云曾经表示，累计财富和追求暴利不是他的创业目标，他想要的是作为中国电商行业的先驱，建立一种合理有效的行业规则。这个目标导致阿里巴巴走的都是别人没有走过的路。但是其它电商企业的迅速崛起使阿里巴巴没有太多时间去缓慢调整政策。所以急转狂奔、磕磕绊绊成了阿里巴巴文化的一部分。这种文化导致了阿里巴巴网络规则的多变性，也是淘宝商城暴动的根本原因。

马云在创办阿里巴巴之前曾在义务小商品城做过买卖。拥有敏锐洞察力的他在那个时期就意识到了中国市场竞争激烈、利薄如纸的现实，他把原因归咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面临转型的时期，他依然选了了“品质”至上，从而侵害了中小商家的利益。这是企业长远愿景和顾客利益的角逐。没有任何历史经验能告知我们阿里巴巴应该何去何从，但是阿里巴巴却雷厉风行地将店铺保证金上涨了5到15倍之多。其实这一切都来源于阿里巴巴坎坷

过河的企业文化特点。纵观阿里巴巴发展的历史，阿里巴巴一直是一个敢于经受困难、挫折、非议的企业。至于这个文化特质，即使它使阿里巴巴经历磨难，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直发展，笑傲在行业顶端。

领导者影响过大——没有马云，还有阿里巴巴吗？

众所周知，企业的创始人的性格和其它特点对企业文化的影响是巨大的。但是马云因其丰满的性格和优秀的公关能力，对阿里巴巴的企业文化有着异常巨大的影响，甚至可以说，阿里巴巴的企业文化中有很大一部分就是马云的人格的团体化，因为我们都知道，离开了马云，阿里巴巴的企业文化一定不是现在这样的，甚至不再是现在的阿里巴巴。

在这两次危机中，处处充斥着马云的影子。面对诚信危机时，马云忍痛“割”卫哲，从而平复了群众情绪，挽救了阿里巴巴；在商城暴动中，从最开始“品牌化”的愿景就是马云的愿景，结束时，马云微博上“即使众叛亲离也要继续做下去”的态度就是淘宝的态度。

马云凭借他的个人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次给阿里巴巴带来辉煌，也带领阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥泞中。以至于相对马云个人决策的正确性来说，更需要担心的是阿里巴巴离开马云之后还能否前进。

纵观通用汽车、可口可乐、麦当劳、宝洁这些世界百强中的百年老店，无一不具有从核心层、制度层到表层的稳定的可以传承的企业文化。虽然马云未老，阿里巴巴也还年轻，但是让阿里巴巴的文化能够脱离马云的意志影响而独立稳定存在，确实是阿里巴巴发展中不可回避的一个问题。只有到面临危机，不需要马云来作秀、公关，而是公司上下一心，排忧解难的时候，阿里巴巴的企业文化才能永远屹立在世界强者之林。

参考文献

[1]海华《马云教典：成就阿里巴巴王国的36个法则节选》华中科技大学出版社 2009.7

[2]郑作时《阿里巴巴：天下没有难做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龙《阿里巴巴的企业文化》 深圳市海天出版社 2010.4

5.阿里巴巴创业团队案例 篇五

阿里巴巴集团总参谋长曾鸣在交流中谈及互联网将分四步改变世界，互联网改变传统广告业，改变消费业，改变物流系统，改变商业甚至社会生态链。他说，“阿里巴巴最大的挑战是如何把越来越多的管理决策交给85后的年轻人。”

当天下午阿里巴巴集团董事局主席马云发表了主题演讲《格局和变局》，分享了他对阿里这些年的历程与思考。

对于传统行业如何面对这个瞬息万变的互联时代，马云强调，“本质上说，要用互联网的思想和技术改变自己的企业生态，再造企业流程，彻底迎合客户需求。”

“第一，要为未来而变; 第二，为变化而变化，因为变化一定会到来。所以我相信未来，相信年轻人。”

马云说，“所以我们公司比别人更多地想未来，并不是因为我们钱多。变局下如何才能有这格局?只有认真想清楚以后会成为什么样子，今天就努力去解决，10年以后才会有收获，这也是阿里巴巴的战略。”

他也强调了阿里巴巴产品研发和战略制定的“三个必须”，即必须利于“客户第一”，必须符合阿里的价值观，必须利于公司的长期发展。

阿里巴巴集团COO张勇与理事们分享了《电子商务到商务电子化》，阿里巴巴集团CTO王坚分享了《从IT到DT》。张勇认为，电子商务的内涵已经发生了巨大的变化，以往商家只把网络当成了销售的一个渠道，但最近一年最大的变化是，怎么样让互联网的思想和技术改变自己企业的生态，即整个企业的电子商务化。

阿里巴巴集团CEO陆兆禧、小微金融服务集团CEO兼阿里集团首席人才官(CPO)彭蕾等高层也参加了交流座谈并就企业文化、人才管理等回答了理事们的提问。陆兆禧表示，阿里巴巴强调本能地决定、理性地分析、感性地表达，这是阿里巴巴文化的一部分。

6.阿里巴巴创业团队案例 篇六

阿里巴巴“赢在美国”决赛现场—优胜奖军获得5千美元奖金

阿里巴巴“赢在美国”决赛现场

美国当地时间11月18日下午(北京时间19日凌晨)，阿里巴巴在美国旧金山市的联储局大厦成功举办了“赢在美国”活动的最后决赛及颁奖晚会，阿里巴巴CEO卫哲在现场接受了新浪专访。以下为专访实录：

新浪：阿里巴巴“赢在美国”活动已经顺利结束了，可否请您谈谈在举办这次活动中，对您印象最为深刻的、或者说令您深受启发的事情有哪些吗?

卫哲：我看到大量美国创业的好的idea(创意)，但是很多美国人愿意卖掉自己的idea。但我们看到一个真正的idea应该通过自己的销售，服务和产品来实现。这次我们发现很多好的idea已经变成了优秀的服务和产品。我们看到有这么多美国的创业者来报名。今天晚上进入总决赛的各个idea都非常精彩。我希望他们的成功能激烈更多的，无论是在美国的华人，还是其它移民，本土人士，都能得到更好的激烈。不过，我们很遗憾没有在最终的13名候选人中看到华人选手。所以也希望以后这样的活动，有更多的华人创业者能够取得成功。

新浪：在全球经济危机的严峻形势下，阿里巴巴举办的本次“赢在美国”无疑是为青年创业提供了一个很好的平台和机会，通过举办本次活动，是否想向海内外的青年人，提供哪些有价值的信息，有又哪些成功的经验可以与海内外追求创新及创业的青年人分享。

卫哲：创业没有资本不是一个借口，不懂技术也不是一个借口，没有好的商业计划也不是一个借口。因为阿里巴巴好的商业秘诀就是 “No money!No technology!No plan!”。所以我希望不要为自己不创业找借口，或者为创业失败找借口。勇于尝试，一定能够给我们带来意外的惊喜。

新浪：这次全球经济危机很多行业受到影响，那您认为阿里巴巴有没有受到这个影响，你们又是怎么计划渡过经济危机的呢?

卫哲：在经济危机当中应当首先想到的是自己的客户和员工，最后才是股东，

阿里巴巴在经济危机中坚持了客户第一，员工第二和股东第三，我们做出了非常及时的调整，把在危机当中帮助我们的客户放在了第一位。所以使得我们在危机中的经营表现比危机之前还要来的强劲。

危机当中，你不能失去的除了客户以外还有你的员工，在危机当中，如何训练你的员工，提升员工的能力，可能是一个公司走过危机和危机以后再高速增长所必需的。

新浪：阿里巴巴本次“赢在美国”活动的成功举办，未来会考虑将这样的活动在中国举办，或成了类似的阿里巴巴创新基金来鼓励科技的创新。

卫哲：阿里巴巴“赢在美国”的ideal最早就来自“赢在中国”，阿里巴巴多年支持CCTV举办的“赢在中国”栏目，可以说唤醒了大量的中国年轻人和有志创业者参与到创业的活动当中来。我们是把这个成功的经验带到美国。在来美国之前，我们在英国伦敦也举办了类似的“赢在英国”的活动。所以说“赢在美国”、“ 赢在英国”、“赢在中国”、是赢在全世界每一个国家的重要创业活动。

新浪：很多年轻人很喜欢这个活动，这对很多年轻人也是个很大的鼓励对不对?

卫哲：虽然今天最终大奖获奖者只有一名，但是我相信他成功的故事一定会激励成千上万的。今天我们也在美国宣布，希望在未来2-3年，利用创业和帮助美国的小企业，为美国创造100万的就业机会。

新浪：绿色环保，可再生能源这方面的交易在阿里巴巴平台交易总量的百分比?

卫哲：我们看到在过去几年，节能产品在阿里巴巴的销售每年都是百分之几百的增长。今天参加最后决赛的选手当中，也有很多关注环保、关注生态、关注健康的ideal和项目。阿里巴巴一定会支持更多的中小企业创业成功，也希望他们在创业过程解决人类的环境问题。

新浪：非常感谢您接受北美新浪的采访，最后请您用一句话为创业的年轻人鼓励一下?

7.阿里巴巴创业团队案例 篇七

2013年08月28日18:11 21世纪经济报道 我有话说

在与港交所的这场拉锯战中，阿里巴巴[微博]意外地从对手身上获得灵感。

“对于不同表决权股份结构，港交所的态度已经明确——不会为阿里巴巴开这个先例。”上述接近上市安排的人士表示，最新的想法就是在股份公司中引入合伙人制度，但这个合伙人制度并非熟知的合伙制企业的合伙人制度，而只是为了让阿里巴巴现有管理层有权提名更多董事会成员而设。

在此之前，港交所是唯一一个享有这种“特权”的香港上市公司——为了保证政府对港交所的控制，13个董事会成员中，只有6名董事由股东选举产生。

“港交所的这个提名董事的特权，是香港立法会通过的法例《交易所及结算所(合并)条例》所确认的，该法例和香港《公司法》具有同等效力，而阿里巴巴只是适用《公司法》的一般公司。”香港一名熟悉相关法律的律师对记者表示，很难想象港交所能够有权为阿里巴巴开这个先例。

这两天，关于阿里巴巴试图通过合伙人制掌握多数董事会成员提名权的消息，不胫而走。

不过，对于阿里巴巴的创新手段，港交所表示不予置评。一般情况下，港交所对申请上市公司的要求是符合上市规则中约定的上市资格，而在这部分内容中，并没有针对董事会提名的相关内容。

“一般来说，公司章程确立了董事会的结构、提名、选举方式等，这种合伙人有权提名更多董事的安排其实就是更改公司章程。”上述法律人士解释，在上市前，无论公司章程的改变，还是最终的上市方案，都需要获得股东会批准。

至截稿时，作为股东的软银和雅虎均未回复其是否已经首肯阿里巴巴此项提议。

拉锯战尾声

面对香港和美国两个上市地的选择，控制权无疑是纠结的症结——一个可以满足控制权需求，却面临更高监管要求；一个监管环境更熟悉，却无法保证控制权。

“美国和香港不同，美国证监会的权利更大，管得也更多，香港虽然上市前也比较严格，但上市后的监管相对较松。”另一位投行人士对记者表示，目前看来，马云[微博]还是更倾向于在香港上市。

而如果要今年内实现在香港上市，阿里巴巴剩下的时间已经不多。

“如果想要今年内(在香港)挂牌，最晚9月底就要交表，但到现在投行还没有选定。” 8月26日，接近阿里巴巴上市安排的人士向本报透露，由于控制权问题一直没能找到合适的解决方案，阿里巴巴集团的上市地点、打包资产也至今没有敲定。

对于阿里巴巴来说，与港交所的拉锯战正在进入倒数。按照香港市场IPO的一般进度，交A1表后需等待8周开始上市聆讯，如果一切顺利还要有2周时间用于上市路演，也就是说如果要12月底前完成上市，最晚9月底就要交A1表。在此之前，在内部程序上，阿里巴巴的上市方案还需要经过股东会的批准。

而为了解决控制权问题，阿里巴巴并没有闲着。有投行人士表示，阿里巴巴一直在和一些律所和投行接触，寻求在香港上市并且可以保持控制权的方法。

“阿里巴巴和港交所的谈判已经拉锯很久，但现在仍然没有重大突破。”前述接近上市安排的人士向记者透露，通过合伙人结构加强控制权的建议也提出一段时间，但港交所至今仍未开绿灯。

这或许可以解释，一直要求投行对IPO闭口不谈的阿里巴巴，为何突然开始“高调”。有投行人士认为，阿里巴巴或许希望让市场来讨论合伙人结构的可能性，并借此向港交所施加压力。

涉嫌违反《公司法》

“任何人或者团体都不应当在公司章程中确立特殊权利。”提及阿里巴巴的创新安排，David Webb认为，如果证监会同意这样的安排，将会打开“洪水闸门”，因为所有的管理层都会认为自己“很特别”。

根据上述接近上市安排的人士的说法，阿里巴巴希望通过合伙人结构提名更多董事会成员。由于马云及管理层仅持少数股权，如果按持股比例决定提名董事的数量，马云及管理层仅能提名董事会的少数席位。

“根据一股一权，所有股东都应当有权提名。如果大股东们想要在股东协议中强强联合，他们完全可以自由决定，但公司章程中不应该包含任何类似的条款。”David Webb强调。

8.阿里巴巴创业团队案例 篇八

阿里的前员工们占据着中国互联网界风云榜的高位。滴滴出行创始人程维，同程旅游创始人吴志祥，唱吧CEO陈华，挖财网创始人李治国，蘑菇街创始人陈琪……，17年来，从阿里出走的前员工超过6万人，散落在全国各地。他们中一部分投身创业，组成了中国互联网创投圈赫赫有名的“阿里系”。「正文

」一颗螺丝钉出走，此后在创投圈风生水起，这样的故事带给阿里人的刺激在2014年阿里上市前后达到顶峰。IT桔子收录的数据显示，截至目前，来自阿里系的创业项目已达535个，这一数据是曾经被称为互联网界黄埔军校的网易、搜狐离职员工的创业项目数量相加的近2倍。其中，2014年以后的创业项目超过300个。拜阿里所赐，这群人价值观相同、行事作风相似。阿里巴巴前员工，现蚁国科技创始人罗文军在接受创业家&i黑马采访时将阿里对其的影响归结为三点：第一，阿里的台子足够大，业务丰富，你有机会看到各种东西，做各种尝试；第二，足够放权，所有事情可以按照自己的意思去做，但要对结果负责；第三，竞争足够惨烈，三四个月做不出来，就会废掉。“能在这个环境杀出来的人，基本都有几个特质，判断准、执行强、速度快。”贝贝网创始人张良伦在接受创业家&i黑马采访时曾表达了类似的经历和看法。那么，这帮带着阿里烙印上路，行事做派也颇为相像的阿里人为何出走？阿里有什么魔力让他们身上有着某种相同的属性？来自同一个地方，他们又有着怎样的经世纠葛？创业是出走者一再重复的离职逻辑员工考虑大量售出手中的股票并离开阿里，大约是从2013年7月开始酝酿的。当时市场开始传闻，阿里巴巴集团已经聘请高盛作为上市保荐人，并向港交所递交上市申请。同年9月11日，阿里集团合伙人制度曝光。几经波折，2014年3月16日，阿里集团宣布于美国启动上市事宜。一切都在上市事宜公诸于众之后，悄然改变。对于员工出走，阿里是有心理预期的。它曾在第一版招股书中表示，“我们可能很难保留或再激励这部分员工”。“我知道的待了5年以上的人，离职率蛮高，尤其是在确定上市之后。离职员工比例大约是20%-30%，基本都是中层员工。”在阿里巴巴中国站效力三年的李妍曾透露。*蚁国科技创始人罗文军在阿里这样规模的企业中，创业是大多数人套现离职的主因。现蚁国科技创始人罗文军是在阿里上市当天离开的。他是2009年进入阿里巴巴的，彼时电子商务甚嚣尘上，阿里处于业务野蛮生长期。作为淘宝开放平台第一代建设者和运营leader，他形容他们这批人是开疆辟土的，阿里则始终扮演着为他们输送粮草，弹药的角色。于冲锋陷阵的他们而言，阿里是完成他们所有商业想象背后稳固如山的敌后根据地。网上有人评价，一直熬到上市富了才出来创业的人，创业欲望都不强，基本就不适合创业了。但事实并不尽然。员工股的解禁成了安逸了太久的阿里人蠢蠢欲动的原因之一。从阿里看到了机会，然后创业，是出走者一再重复的离职逻辑，而阿里股票则让他们感觉“如虎添翼”。罗文军对持有股票一事直言不讳，“进阿里时是有股票的，这个全世界都知道。”在罗文军看来，过去的阿里对特别创新激进的人是很好的环境，上市之后公司的规范程度各方面都跟原来不太一样，又是战略执行期，公司的所有策略会更加谨慎，对于开创型的人，让他们放手厮杀的内部环境不在了。试想，让一个习惯了上阵杀敌，戍守边防的将军留在锦衣玉食的大殿里，多少有点郁郁不得志。另一边，新的机会不断向他们发出一轮轮召唤。“2014年，我确实看到了线上线下融合的机会。”罗文军在阿里六年做的事情都是在打线下，但身处一线，他当时看到了两个明显的信号：一，从商业逻辑来看，线上线下的成本结构基本持平，这意味着，消费者花同样的钱，在哪里买其实无所谓，关键看商品本身的质量和服务体验。基于这个信号，线上线下的融合是肯定的；二，从行业大趋势来看，当时能够清晰的感知到消费升级，最明显的特征是按照传统的营销手段，普通的大促在当时已经很难驱动消费者，她们开始由别人买什么我买什么，逐步变成个性化选择。在阿里周边“觅食”几乎是理所当然的，阿里旧将大多选择在阿里周围找机会。即便偶有例外，其商业思维也都建立在对阿里大战略背景的全景分析基础上。2014年9月，罗文军作别老东家，锁定新市场——线下零售业。他创立的“洽客”核心业务逻辑是，帮助带有连锁性质的品牌或零售商做互联网的运营管理和营销，最终把实体门店变成线上线下融合，覆盖周围三公里。*贝贝网创始人张良伦无独有偶，张良伦的创业项目也没有跳出阿里周边。“离职时我在阿里是个小P6（高级产品经理）。阿里曾告诉我们，这里三年成人，待三年才能完整地懂这家公司。两年的时候，我感觉或许应该够了。”贝贝网创始人张良伦于2014年初创立贝贝网，9个月时间带领这家母婴电商成为估值超10亿美金的独角兽企业，被投资女皇徐新誉为“下一个京东”。苏宁军是在阿里上市前离开的。“2012年的时候我很坚定的要出来，当时觉得移动互联网时代，智能搜索技术会是最有前景的。”苏宁军这样谈自己创办宝贝走天下的初衷，他是阿里智能推荐引擎系统项目创始人，离职时，移动大潮尚未在互联网界展露头脚。此外，切走阿里蛋糕的逻辑在电商的发展轨迹上也有例可循：灵感来自淘宝客佣金返利模式的蘑菇街、米折网；本质上与蘑菇街模式相同的口碑网；专为电商做人才招聘服务的马伯乐。*蘑菇街创始人陈琪资本市场对这一做法同样持认同态度。于今年中旬投资了阿里系创业项目贝贝网的北极光创投董事总经理姜皓天兴奋的表示，淘宝大品类分拆是目前电商投资的一大机会。“淘宝第一大品类女装走出了美丽说、蘑菇街，母婴走出了贝贝，二手物品的闲鱼也在独立运营。通过更优化的流程，更进一步地优化供应商和产品品质以及链条，给淘宝大品类下的细分品类用户带来更好的用户体验和价值，是电商创业的机会。”煎熬在漫长的单打独斗期离开，意味着除了过往经历和极少数“亲信”，你什么都带不走。“真正出来那一刻不会是自由的，压力会大到让你透不过气来。”苏宁军说，一开始他想做一个亲子活动平台，通过智能推荐，推荐不同的孩子参加活动，但想法过于理想化了，平台的机会是很少的，尤其做垂直平台。当时，宝贝走天下平台很快扩展了4000多个行业商品，但问题是，这个行业没有好的产品允许企业把平台做起来。这相当于开了个淘宝，但没有货，或者都是假货、差货。与此同时，当行业的服务意识还没有起来的时候，服务的问题都得由平台来承担。更让苏宁军头痛的是，薪水全没了，每个月还得哗啦哗啦花钱。“总之一直是很压抑的状态。创业真的太恐惧了，不是人干的。”痛定思痛，苏宁军其后选择断臂止血，全面转型自营。*宝贝走天下创始人苏宁军现在再问苏宁军，“创业初期最大的挑战是什么”这样的问题，他的答案是：在阿里，中层和高层最大的差别是，不用你去想，要做什么，都是马总指哪打哪，但创业一定要自己去想怎么做，做什么。这个东西想错了，不是做无用功，就是会死得很惨。“刚出来的两年我指错了位置，虽然赚了点小钱，但如果一开始方向就指准了，凭我的团队，现在绝对是十亿套现，而不是十亿估值。”和苏宁军一样，阿里前员工、现魔筷科技创始人王玉林在离开阿里之后也几经波折。2014年离职后，王玉林作为技术合伙人创立了母婴电商唯一优品。但这个项目并没有迎来属于它的时刻。王玉林解释，一个项目的停运，原因是方方面面的，幸运的是，他从中看到了SaaS服务的机会。*魔筷科技创始人王玉林“阿里是一家具有平台、电商基因的公司。魔筷科技其实也是平台思维，只是切入点先从企业服务开始。电商平台不可能解决商户所有需求，企业花了很多钱去营销推广，资金一停流量暴跌。C端用户真的是看不住的，哪里有优惠去哪里。品牌、平台总需要一个这样的全渠道工具。”没有人怀疑，阿里是一个非常好的学校，但这并不足以使阿里的所有前员工成为一个个出色的创业者。享受着阿里光环的他们，也摆脱不掉在阿里养成的大公司病。王玉林告诉创业家&i黑马，阿里的出身或多或少会让你在资本市场享受所谓的光环，但大公司出来也有缺点。最明显的是，在大公司无论工作环境，共事同事的能力，还是公司提供的资源都是非常强大的，需要什么几乎触手可得。以前他根本不需要花心思在资源匹配、资金获取上。很多人出来也都觉得我需要什么，你要给我这个东西，不会自己去创造寻找，但创业的时候资源是没有的，需要自己去抢、去创造。要跳出这个思维圈子，需要时间。老东家变身竞争对手在离马云最近的地方，越来越多蠢蠢欲动的年轻人在热烈描述“阿里有何不足”、“如何优化链条”，而让马云担忧的是，随着公司越来越大,阿里可能很难留住其中野心勃勃的创新者。他们成了巨头卧榻之侧，最危险的人。但对那些从阿里出走的创业者，放弃大公司的安稳，赤身跳入市场，遇到的挑战远远大于他们的想象，阿里也可能是他们创业路上最大的拦路虎。比如，除了自身运营和外部商业竞争，想要围绕阿里的业务做生意，就不得不防备老东家可能染指这个市场，因为没有人知道阿里的叉子下一步会叉向哪一块蛋糕。网上有两个广为流传的例子。一是，陈琪曾告诉李治国，蘑菇街上线后，淘宝有七八个小组都在做类似的东西。后来，淘宝封杀导购、返利网站的消息人尽皆知；二是，支付宝2号员工蒋海炳出走后曾围绕电商企业人才招聘创立了马伯乐，网站上线半年后，淘宝设计了一款与马伯乐极为相似的产品“淘工作”，且用户全部免费。*滴滴出行创始人程维类似事件一直不曾间断。阿里前员工、滴滴出行创始人程维在今年10月接受彭博商业周刊采访时曾表示，滴滴创立之初，除了要面对严苛的政府监管和艰难的用户培育，还要面对阿里巴巴投资的滴滴的竞争对手快的，这也是他和其天使投资人王刚于2013年初接受腾讯领投的原因。尽管商战残酷，但血脉依稀相连对于这些从阿里出走的创业者来说，阿里是他们创业征途中的重要跳板。阿里不仅带给他们最初的“产品价值观”，也为这些创业者贡献了最为重要的商业逻辑和团队作战理念。苏宁军告诉创业家&i黑马，阿里的组织管理、绩效管理，团队建设，销售管理体系等很多东西都适合创业公司，自己基本都是直接照搬。其次，“洗脑文化”是他在阿里三年收获最大的东西。“阿里人都还蛮有理想主义的，这种文化会让员工跟你一样能够看的远一点，我现在也是找阿里的人来培训我们，把这套价值观学过来。”而王玉林的魔筷科技的核心团队更是大多来自阿里。阿里与其前员工之间，确实有一条双方尽力维护的，相敬如宾的界限。但事实上，阿里前员工大多感恩阿里的培育，至少在公开场合，或者在他们的圈子之外，几乎没有人会对阿里大放厥词。三年来，阿里召开了两届离职员工大会。最近的一次，马云视频喊话前员工，“希望未来中国500强里有200个CEO来自阿里。”更早之前的第一届离职员工大会，马云称其前员工是阿里敌前、敌后的5万外援，“即使你加入腾讯、百度、京东等任何竞争对手，阿里不会有任何生气，我不相信你去了那边会破坏阿里的生态系统。”马云的这个做法，无疑在跟所有人打招呼：来，无论外面竞争如何，我们始终是家人。但，谈感情归谈感情，投资和血腥的商战是他们都有意绕开的话题。为什么阿里能够投资外部创业者，却几乎不扶持阿里前员工的一次次商业探索？这是所有人感兴趣的问题。“互联网没有边界，阿里的业务也没有边界，阿里在进入新领域的同时，非常愿意看到曾经的同事和伙伴，在新的事业中能够创业成功，也非常愿意看到我们在新的时代、新的环境下，原来同事关系能够变成新一代的伙伴关系。”