tcl投资分析报告

tcl投资分析报告（共6篇）

1.tcl投资分析报告 篇一

TCL并购失败案例分析资料

并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。

ＴＣＬ的海外并购，就是没有控制好并购中的风险，从而导致并购失败的典型案例。ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊的电视机业务，认为电视机行业的技术和制造在中国具有很大的优势，全球的电视大都产自于中国。因此，ＴＣＬ并购欧洲的电视机企业，按理应该具有以强并弱的优势，并能利用对方的欧美品牌和顺畅的营销渠道，绕过进出口中的贸易壁垒和关税，这非常符合传统的并购原理，因此在并购前受到大多数人的看好，并购消息也引起股价的上涨。但是，ＴＣＬ并购后却问题迭出。现在看来，ＴＣＬ并购的失败，在于其未能对并购中的风险认真分析，在并购的实施中和之后的整合中，未能对风险进行认真管理，最终风险因素集中大爆发，导致局面失控，并购只得以申请清算收场。ＴＣＬ因此也元气大伤。

１.企业并购中的风险源分析

从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。

第一个是战略风险。企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。

第二个是信息风险。并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。

第三个是法律风险。针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。

第四个是政府干预风险。政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。另外，政府往往为了国家的安全，对一些重要的公司并购进行干预。如美国一些议员曾以国家安全理由，要求政府禁止联想对ＩＢＭ公司ＰＣ机事业部的并购。境外资本对我国上市公司徐州重工的并购，也因涉及国家安全问题而被政府叫停。

第五个是并购欺诈风险。由于并购法律法规不健全，并购程序不规范，一些不法之徒趁机欺诈牟利。在并购实践中，以并购之名行骗的类型有：以分期付款为诱饵，先签订并购协议，办理资产的产权转移手续，然后再将资产抵押，质押贷款，尔后拒不支付，甚至远走高飞，致使被并购方债权悬空，这是并购方惯用的欺骗伎俩之一。

第六个是财务风险。在并购过程中，并购方面临的财务风险一般有以下两种：一是融资风险。并购需要大量资金，企业要采用不同的方式筹集资金。融资风险主要是指资金能否按时足量到位、融资方式是否适应并购动机、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。二是流动性风险。企业并购后由于支出大量现金，债务负担过重，导致现金短缺，并缺乏短期融资，会导致无法维持正常的生产经营活动。采用现金支付方式并购企业，流动性风险表现尤为突出。财务风险在企业并购风险中处于非常重要的地位，稍有不慎就会导致企业支付困难，或者企业破产。

第七个是整合风险。在并购方在并购完成后，可能无法使合并后的两个企业产生经营协同效应、财务协同效应和市场份额效应，难以实现规模经济和经济共享互补。另外，文化整合方面也存在比较大的风险。不同的企业有着不同的企业文化，企业完成并购后，由于并购方和目标企业的企业文化存在差异，可能会产生一系列消极后果。这需要新集团对企业文化进行有效整合。如果整合不成功，不仅会造成大量人才的流失，还会带来很多严重的后果。

２.ＴＣＬ并购情况分析

２００４年的ＴＣＬ似乎处于颠峰位置，其并购法国汤姆逊的电视机业务的行为，也是基于当时公司所面临的各种形势，主要表现为以下三个方面：

第一，财务状况良好。２００３年ＴＣＬ公司按照零售额的排名为全国第二位，其优势更体现在利润指标上：根据ＴＣＬ国际２００３年年报，彩电业务的盈利为５亿元左右，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面均占据绝对优势。第二，海外销售艰难。没有加入ＷＴＯ时，中国彩电已经失去了欧洲市场。２００４年４月１３日，美国商务部公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，ＴＣＬ被裁定倾销税率为２２．３６％，这无疑意味着渠道之失。

第三，国内市场饱和。在中国国内市场中，有强大的本土对手长虹、海尔、海信、康佳以及国外巨头索尼、三星、ＬＧ，竞争激烈程度可想而知，而且国内的彩电市场城市人均保有量已经达到了７５％。

在彩电方面，ＴＣＬ首选是和飞利浦合并，遭到拒绝后，汤姆逊找上门来，主动提出了合作的意象，双方一拍即合。ＴＣＬ完成了和汤姆逊的合资。

２００４年ＴＣＬ并购汤姆逊彩电业务时，汤姆逊彩电业务最大亏损源是北美市场，旗下ＲＣＡ品牌彩电２００４年在北美市场亏损达１．４亿美元，而同期汤姆逊欧洲业务仅亏损几百万美元，这使ＴＣＬ集团将精兵强将和绝大部分资源都用以北美扭亏。２００４年收购完成之后，ＴＣＬ迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。２００６年上半年，收购后的ＲＣＡ品牌在北美彩电市场占有率更是上升至１０％以上，同比大幅减亏１５００万美元，第四季度扭亏为盈。

ＴＣＬ虽在北美取得阶段性成果，却没想到在欧洲市场一败涂地。从２００５年下半年开始，欧洲彩电市场环境突然剧烈变化。平板电视取代传统ＣＲＴ电视的速度惊人，到２００６年上半年欧洲平板电视销售额已占彩电市场总销售额７９％。但面对剧变，ＴＣＬ在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终付出了沉重代价，上半年便亏损７．６３亿元人民币。

大规模的并购使ＴＣＬ陷入了困境。痛定思痛之后，ＴＣＬ集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。２００７年５月２５日，ＴＣＬ宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体ＴＴＥ（ＴＣＬ汤姆逊电子有限公司）欧洲公司。２００７年５月３１日，重新算账后，由于对ＴＣＬ多媒体采用会计清算假设进行编制，ＴＣＬ集团２００６年报合并净亏损为１８．４０亿元，较４月３０日公告的采用“持续经营”假设编制的年报数据减少亏损约９２００万元。经审计后，ＴＣＬ多媒体２００６年全年收入２９１．９亿港币，净亏损２５亿港币。２００７年１季度收入５０．２亿港币，净亏损６７００万港币，同比减亏５２％。清算欧洲业务，让ＴＣＬ在账面上获得了轻松。

导致ＴＣＬ并购失败的风险因素分析

从ＴＣＬ并购案来看，ＴＣＬ并购的失败，应该是在以下几个风险源失控所引致。

没有控制好战略方面的风险

在选择并购对象时，ＴＣＬ没有选取不仅有发展前景而且有实实在在造血能力的企业。ＴＣＬ的制定战略时，忽视了一个非常重要的行业背景：彩电领域从２００３年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预期的速度蚕食传统的ＣＲＴ的市场份额，因此ＴＣＬ以巨大代价所获得的ＣＲＴ彩电领域的霸主地位的含金量就被大打折扣。瞬间的市场巨变，使ＴＣＬ没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。即便ＴＣＬ能在１８个月内完成整合，到时ＴＣＬ拥有的也只是更为过时的技术和仍需谈判的销售渠道。ＴＣＬ的收购决策，现在看来带有急功冒进的烙印。

（二）没有控制好法律风险

ＴＣＬ在国内受到当地政府的鼎立支持和细心呵护，法律的天平似乎总向他们倾斜。然而到了国外，法律环境发生了重大改变。欧盟用工的法律非常严格，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，在法国，要裁减一名员工需要提前半年通知，还需至少拿出１５０万欧元来安排后事。这令ＴＣＬ目瞪口呆措手不及。ＴＣＬ只有在花巨资回购股份甩掉冗员包袱后，才获得重新发展的机会。

（三）财务风险失控

纵观ＴＣＬ的收购业务，不论是国内还是国外，被收购的资产都存在较大债务问题和经营管理缺陷。如果能够合理地整合业务，融入ＴＣＬ预设的收益模式，则盈利尚属可能。否则，集团现金流出现危机就在所难免了。按照并购合约，ＴＣＬ要持续的接受合并期内汤姆逊的亏损，这使ＴＣＬ承受了巨大的财务风险。汤姆逊彩电业务２００３年亏损以人民币计达１７．３２亿元，要在短时间内彻底改观，殊非易事。在并购后，ＴＣＬ通讯控股的行政支出大为增加，由并购前的２００３年的１．４６亿港元猛增为２００４年的４．４３亿港元。根据ＴＣＬ集团２００５年前三季度财报，ＴＣＬ亏损总额高达１１．３９亿元，主要亏损来源为集团并购的法国汤姆逊、阿尔卡特资产，为了弥补这一财务黑洞，ＴＣＬ早已于２００５年１１月１１日将原本用于“２．４ＧＨｚ数字无线语音及数据网项目”、“半导体制冷系统技 术开发”及“用于兼并收购”的总计９．４５亿 元资金，全部用来补充流动资金。２００５年１２月１０日，ＴＣＬ又将集团中赢利能力强的ＴＣＬ国际电工和ＴＣＬ智能楼宇出售，以让集团的最终年报更容易为投资者接受。

（四）整合风险失控

ＴＣＬ事后承认，海外并购失败的主要原因之一，就是缺乏有能力的跨国管理人才，从而使收购后的整合愿望落空，并且产生了巨额亏损。ＴＣＬ收购的失败，首先就表现在文化整合的失败。由于双方的思维相差较大，海外收购的合资公司成立后很长的一段时期，双方仍存在沟通协调的障碍，运作不够顺畅。ＴＣＬ仍然按照在国内的惯例行事，导致法国方面的原有员工，不配合ＴＣＬ的管理指令，显得非常混乱。一部分法国方面的原有员工离职，剩余员工的不配合导致ＴＣＬ对合资公司基本失控，生产无法转移到成本低廉的中国大陆生产，ＴＣＬ也对生产成本和销售运营成本失去控制，高昂的人力成本和管理、生产和营销方面的冲突，为ＴＣＬ带来了沉重的负担。ＴＣＬ整合汤姆逊彩电的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，经营协同和财务协同效应并不明显。巨大的整合成本超出了ＴＣＬ的预期，致使ＴＣＬ的现金流不断流失。

４．如何有效地管理并购中的风险

并购过程比较复杂，存在很多不确定因素，因此收购企业要面对许多不可预期的风险。笔者认为，企业应加强以下几个方面的工作，以有效地进行并购风险管理。

谨慎制定并购战略

企业在指定并购战略时，注意达到以下几个战略目标： 一是确定目标企业支持企业的长期发展规划和愿景； 二是明确企业对并购的风险承受能力；三是尽量在企业处于优势的行业中挑选目标； 四是明确目标企业的具体价值； 五是明确双方并购后产生经营、技术协同作用的基础。

深入考量利益相关方面对并购的反应及影响

企业之间的并购受到多方面因素的影响，任何影响并购交易的事件、机构和人事等都要考虑，争取与目标企业有商业往来企业和与目标企业有竞争的企业的支持配合。广泛的社会支持有助于企业成功并购，减少企业并购中所面临的风险。有效借用专业机构的力量

专业服务机构在并购中越来越重要，一个好的并购服务机构充当参谋的角色，可为企业的并购提供合理的建议。专业服务机构主要包括： 投资银行，依靠投资银行的专业化信息咨询和并购策划，完成企业产权的兼并和收购。投资银行帮助买方以最优方式、最低价格收购最合适的目标企业； 会计师事务所，负责并购中的审计和资产评估工作，为并购价格的确定提供基础资料；律师事务所，帮助企业完成并购成交与法律确认的一系列程序，包括签订并购协议或合同，监督执行合同中的权利和义务，协助做好债权债务的移交工作，进行产权变更登记以及对外公告，减低并购中的法律风险。

保持充足的财务安全边际

企业在筹资的时机、规模和筹资组合上要充分考虑经营要求和安全。首先，采用正确的方法预测并购活动所需要的资金，根据企业自身的财务状况，确定合理的融资额。其次，选择适当的筹资方式。最常用的筹资方式有自由资金、发行股票、配股和增发新股，还可利用发行债券、贷款等债务筹资方式。最后，采取及时行动，保证并购资金的供给。对于近几年兴起的杠杆收购，只有在目标企业具有稳定的现金流量、良好的资本结构、较大的成本降低空间、较高的市场占有率前提下才可施行。

（五）大力做好并购整合

并购整合不仅是并购能否成功的关键，也是并购中的难点。首先要做好双方的文化整合，将并购企业与目标企业的企业文化对比分析，找出二者之间的差别，确定文化整合的重点，努力寻找双方文化的契合点，促进双方的文化认同和适应。人才是企业最重要的资源，并购的目的不仅仅是为了获得目标企业的资产，更重要的是要获得人才。并购后企业必须坚持以人为本的理念，和任人为贤的原则，加强与员工的沟通，进行恰当的职位调整，设计有效的薪酬制度，充分调动各个方面的积极性和创造性，以更好地为企业服务。其次，要加强对并购双方的生产资源、资金流量和销售渠道的管理，节省采购成本，最终成功地形成良好的协同效应。

2.tcl投资分析报告 篇二

关键词：海外投资,投资风险,风险防范,TCL

0 引言

企业要不断发展壮大, 不能只把视野放在国内, 而应着眼于全球, 通过海外投资等有效途径, 获取全球范围内的经济效益。20世纪60年代以前, 发达国家是全球对外投资的主力, 而发展中国家的对外直接投资在全球经济体系中的地位基本可以忽略不计。然而, 自20世纪70年代以来, 发展中国家对外直接投资经历了三次大发展浪潮 (梅新育, 2010) 。随着21世纪新经济时代的到来, 近年来新的发展中国家对外直接投资大潮又起, 而中国就是站在这波潮头上的一支不可忽视的重要力量。随着我国政府“走出去”战略的提出与实施, 以及加入WTO, 我国在国际贸易中的地位日益重要, 也促使我国企业进一步扩大海外投资规模, 加快海外投资的步伐。然而, 中国企业的海外投资之路并非一帆风顺, 机遇与挑战始终并存, 暗藏着各种风险。虽然我国企业海外投资成功的例子不少, 但也不乏失败案例, 如平安投资富通案、上汽控股双龙案、中海油并购优尼科案、中铝收购力拓案、庞大并购萨博案等。当然, 提到我国企业的海外投资之路, 还有一个案例不能不提, 那就是TCL并购汤姆逊案。TCL被视作是中国企业迈开国际化步伐的先驱之一, 有人形象地称其为“屡战屡败, 屡败屡战的勇敢骑士”。正是以TCL并购汤姆逊案为起点和标志, 我国企业兴起了一波又一波的海外并购投资潮, 并开始呈现“井喷式”发展。所以, 本文以TCL并购汤姆逊案作为典型案例, 分析其进行海外投资所面临的主要风险, 并提出了几点防范海外投资风险的对策, 希望能对当前准备或正在进军海外市场开展投资活动的我国企业在海外投资风险的防范及管理控制方面提供一定的启示。

1 案例简介

2004年1月, TCL与法国汤姆逊 (Thomson) 公司共同组建全球最大的彩电供应企业———TCL—汤姆逊电子有限公司 (TTE) , 共同开发、生产、销售彩电及其相关产品和服务。汤姆逊公司是彩电业的鼻祖, 也是全球拥有彩电专利最多的企业, 在欧洲和北美地区拥有成熟的销售网络, 以传统CRT (显像管) 彩电与背投彩电的生产开发为主业。但2003年, 伴随着平板电视的兴起, 传统的CRT电视开始逐渐没落, 汤姆逊当年背负了17亿元的亏损, 这家老牌知名企业面临转型瓶颈, 迫切需要寻求一个强大的合作者来帮助其摆脱财务困境。而TCL当时在国内保持着迅速而稳健的发展步伐, 是国家重点扶持的大型企业之一, 并把目光投向了海外市场。2002年9月, TCL收购德国施耐德公司, 跨国并购的步伐由此加快。对当时的TCL而言, 尽管要并购的汤姆逊亏损严重, 但欧美的市场潜力充满诱惑, 汤姆逊有品牌、技术和欧美市场完善成熟的销售渠道, 是TCL进军欧美市场的一块重要跳板, 而且通过并购汤姆逊, 还可以帮助TCL规避反倾销、贸易壁垒和专利费带来的困扰, 于是, 一切似乎就都水到渠成了。在经过前期的投资审核和评估工作后, 双方正式签约, 并于2004年8月宣告TTE正式成立。TCL如愿成为全球最大的彩电制造商, TCL甚至喊出了“18个月扭亏”的口号, 以表明对前景的雄心和信心。然而, 接下来的经营之路却并不像想象中那么顺利, 2004年底, 显像管电视向平板电视的转变已是彩电市场大势所趋, 而尚未完全整合好的TTE欧洲公司显然对于市场形势反应过于缓慢, 没能把握住风向标, 各地工厂还在大量生产显像管彩电。等到2005年, TCL终于开始大量上市平板彩电时, 竞争对手早就在降价销售了。TCL不管是产品研发, 还是供应链管理, 整个体系都没有适应这样的变化, 始终慢了一步, 并购时看似是优势的上万项彩电专利, 也因与热门的平板电视毫无关系, 而变得几乎没有多少利用价值了。结果, TCL在欧洲市场销量大跌, 存货也发生了严重积压的情况, 陷入恶性循环中。并购后的两年, TCL一直处于连续亏损状态, 欧洲彩电经营业务的不善, 使得TCL集团在2005年净亏损3.2亿元人民币, 仅这一年的亏损就超过2002—2004三年的利润总和。连续两年的亏损, 让TCL戴上了*ST的帽子, 遭遇跨国之痛的TCL不得不在2006年11月宣布退出欧洲业务, 并于2007年4月宣布TTE申请破产清算, 才终于在2007年重新扭亏为盈。只不过, 也就此回到了“走出去”、进军欧美市场前的原点, 过程中间消耗的大量人力、物力、财力, 难再挽回。不只如此, TTE破产清算带来的“后遗症”还在延续。2011年3月, 法国南特商业法庭判决TCL集团、TCL多媒体及其四家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元 (约2.11亿元) , 而TCL多媒体已于2010年度财务报表中对TTE诉讼计提预计负债1000万欧元, 此判决对TCL集团未来盈利仍将造成较大压力。TCL海外投资的失败, 给大批积极向海外市场征战的中国企业打了一针“镇静剂”。TCL之痛, 与对海外投资中风险及其控制、管理的考虑欠缺不无关系。接下来, 本文将以TCL海外并购案为例, 具体分析我国企业在海外投资过程中容易面临的风险及相应解决对策。

2 TCL并购案中主要的海外投资风险

2.1 成本风险

海外投资不同于国内投资, 由于集团公司与下属的海外子公司、分部或工厂等在地理距离上往往相隔较远, 甚至跨洲跨洋, 运输成本、管理费用、协调费用等都会大幅上升, 而且投资对象所在的国家或地区不一定具有原材料、人工等成本的低廉优势, 因而成本提高必然会给企业的经营利润等带来更大风险。在TCL并购汤姆逊案中, 汤姆逊投入的主要是厂房等设施, 以及专利、知识产权等无形资产, 重组成本几乎完全由TCL承担, 已经给TCL造成了不小的成本压力。尽管汤姆逊在法国、波兰、墨西哥、泰国等地的彩电工厂也一并纳入TTE旗下, 但这些地区的产品并不具有低成本优势, 而且由于工厂遍布全球各地, 范围广、地域分散, 无形中又增加了运输成本、管理协调费用等, 从而使得新组建的TTE从一开始就面临很大的成本风险, 规模经济性大打折扣。事实证明, 并购后TCL中国总部根本无法从业务流程上真正实现对欧洲利润中心的管理和监控, 双方的关系更像一种形式上的“婚姻”。合并后的TTE, 依然承担着两个全球彩电中心的运营成本, 不仅没能实现成本的优化控制, 反而加重了公司的成本负担和风险。

2.2 财务风险

财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力, 而导致投资者预期收益下降的风险。企业发生财务风险的原因, 包括不能适应复杂多变的宏观环境、财务人员对财务风险客观性认识不足、财务决策失误、内部财务关系不明等。企业进行海外投资, 尤其是海外并购时, 并购的企业往往本身就有比较严重的财务危机, 如果不能理顺财务关系, 不能有效判断当前的经济环境, 缺乏足够的风险意识, 就可能导致严重的债务危机或面临再筹资风险。汤姆逊2003年底公布的年度业绩报告显示, 其彩电和DVD等电子业务共亏损高达1.2亿欧元 (约合人民币9.3亿元) , 而且签约前还有3000万美元的财务缺口。而当时TCL集团的年利润大约为5.6亿元人民币, 如果不能在预期时间扭亏为盈, TTE将成为TCL的沉重包袱。然而, TCL对情况的估计显然过于乐观, 集团从高层管理人员到财务人员, 都没有充分评估并购所带来的财务风险, 也没有理清楚集团内部财务关系, 把弥补亏损的重点全部放在了北美地区, 欧洲业务则全部基本维持原班人马和固有模式。同时, 当时的TCL还收购了法国另一家亏损严重的通讯公司———阿尔卡特公司, 海外扩张的步伐迈得过大过急, 集团精力分散, 沉重的债务压垮了TCL的财务体系, 不仅没有实现18个月扭亏为盈的目标, 反而在接下来的两年都处于严重亏损状态。对财务风险的控制失败, 使得亏损如雪球般越滚越大, 不仅使TCL的国际化进程遭到严重打击, 甚至危及到TCL未来的生存, 这也是TCL后来不得不放弃TTE的原因。

2.3 技术风险

研发是一个企业在海外扩张中实实在在的需求, 是每天都摆在企业面前的现实问题。每个国家和地区的市场都是一个相对独立的体系, 在海外生产的产品, 不能仅仅是对国内产品或并购前原企业产品的简单复制, 必须对当前市场的产品需求走势和新兴技术发展具有十分敏锐的观察力。不改造产品, 就不会有竞争力, 不建立自己的海外研发团队, 就可能面临因技术落后而引起的产品滞销风险。2004年, 欧洲市场已经是平板电视的天下, 并引领着世界彩电市场的潮流, 而汤姆逊原有的彩电技术主要集中于传统CRT彩电和背投彩电方面, 在高端液晶和等离子彩电技术方面积累很少, 也就是说, TCL并购汤姆逊后涉及的技术都是低端技术。然而, TCL既没有把握住当前市场最需要、最热门的产品生产技术, 也没有花精力在核心技术的开发和核心能力的培养上, 仍然在大量生产传统的CRT彩电。技术研发上的保守和停滞, 不仅使TTE落后于竞争对手一大圈, 还导致TTE自主竞争力严重下降, 结果, 不能及时迎合市场需求。等到TTE意识到问题, 开始大规模生产平板彩电时, 价格上与竞争对手相比已经丧失了优势, 产品销售速度慢, 大量积压, 销售的延误又导致了平板产品价格持续贬损, 陷入恶性循环中。

2.4 制度和文化风险

制度和文化冲突在跨国投资, 尤其是跨国并购中也非常明显。并购的不仅是双方自身的制度与文化差异, 同时也是双方所在国间的制度与文化差异, 即所谓的双重文化冲突。当双方企业存在较大差异时, 文化整合面临的文化冲突压力也较大。有研究表明, 文化冲突已成为战略转变的关键障碍, 会导致被并购方员工的低承诺和不合作 (Buono、Bowditch和Lewis, 1985) , 以及被并购方高层经理离职率上升 (Cannella和Hambrick, 1993) 。如果企业在进行海外投资时, 没有深入、全面地了解被并购企业的现状或东道国及投资所在地区的制度和文化, 将给企业带来很多意想不到的损失。TCL与汤姆逊的文化冲突, 既是两家企业文化的冲突, 也是中法两国文化冲突的表现。例如, 汤姆逊强调产品细节的重要性, 而TCL作为一家正处于高速发展的国家重点扶持企业, 更崇尚产品生产速度;法国文化普遍追求一种“艺术的浪漫”, 而中国文化更热衷于能解决眼下困难的“拿来主义” (伍力, 2005) , 这些都需要双方在文化整合过程中进行充分沟通。然而, TCL在收购汤姆逊的伊始, 就犯了个不小的错误。由于没有全面充分地了解法国的雇佣制度和法律, 辞退了原来公司的一千多名员工, 违反了有关规定, 不得不再次注入资金来弥补失误。虽然不能说这样的制度和文化风险是导致TCL收购汤姆逊以失败告终的根源或者直接原因, 但的确会影响员工的凝聚力、适应性、配合度和工作效率。人力资源是企业最重要的资产, 也是企业形成竞争力的关键因素。若因政治和文化上的冲突而导致海外公司的人员大量流失, 对企业在海外地区业务的拓展和长期经营都是十分不利的。

3 关于我国企业海外投资风险防范与管理的对策

TCL并购汤姆逊以走向破产清算的失败下场告终, 从中我们可以看到, 海外投资是一项具有高风险的企业活动, 无论是投资前的决策过程, 还是投资后的经营过程, 都面临着多重投资风险。除了上文提到的几种类型外, 还有因东道国政治局势不稳定或利益集团斗争而引发的政治风险, 因汇率变动的不确定性产生的外汇风险, 本国经济体制与跨国经营活动不相适应而导致的监管风险, 东道国打着“反倾销”、“国家战略利益保护”等旗号人为造成的贸易保护壁垒风险, 由于不可抗的自然灾害破坏而形成的自然风险, 等等。如果不能对这些风险进行合理、有效的防范与管理, 将给从事海外投资活动的企业造成巨大的、难以估量的损失。因此, 企业作为风险防范和控制的主体, 必须根据实际情况, 在综合分析国内外政策环境、经济环境、法律环境、市场环境等的基础上, 不断探索, 从事前、事中、事后三阶段制订相关管理办法, 才能使海外投资风险的防范和控制工作逐步完善。

3.1 投资前要全面评估东道国的投资经济环境和政治文化风险

我国企业在选择海外投资国时, 首先要重点关注东道国国内的主要利益集团、民族与宗教文化、周边区域局势、所投资产业未来政策变动的可能性与变动方向等可能影响海外投资企业经营环境的因素, 多渠道搜集东道国政治、经济、行业、企业等相关信息, 合理评估项目情况及风险因素, 必要时应就地考察投资企业所在地的自然和人文地理环境, 还可以向大型国际投资咨询公司寻求专业力量的支持, 以便设计出合理的投资方式, 提出合适的风险应对计划, 制订科学的投资策略。

3.2 实施投资过程中要建立完善的风险预警系统和风险诊断制度

在海外投资项目的实施进程中, 企业必须建立一套包含风险识别、风险评估、风险预报、风险排除的预警系统, 对各类投资风险进行实时的跟踪、监督、预警和防范, 能够及时对经营、管理、人员、财务、技术等各方面可能发生的风险作出诊断并力争将风险诊断日常化、程序化, 既能节省处理成本, 又能起到严格管理、防患于未然的作用。例如, 企业要加强对海外投资分部的财务监督, 解决好与海外投资风险相关的财务预警、财务预测及财务决策等方面的问题, 并完善内控机制, 把财务风险的防范和监控放在首要位置;同时结合宏观形势和国际融资环境, 通盘核算投资资金的充足性, 从而有效规避和化解财务风险;企业要充分了解并尊重东道国的文化、习俗和法律制度, 保护当地员工的合法权益和合理诉求, 必要时可寻求专业机构的帮助, 在文化整合的过程中, 对可能产生的风险和冲突要积极去打破阻力, 减少误解, 实现双方从最高层到最低层充分的理念与信息沟通, 以化解文化冲突, 提高员工归属感和认同感, 构建新型企业文化;企业还要牢牢把握市场的产品发展趋势, 从自身优势的产业环节入手, 通过合资开发、战略合作等形成自主的核心技术, 并在此基础上发展具有比较优势的产业和产品, 逐步增强核心竞争力, 提高企业的灵活性和应变能力, 降低因技术落后而导致企业适应性和反应能力变差的风险。

3.3 投资风险发生后要做好缓解及应对工作

一旦海外投资风险最终发生, 企业要积极采取各种缓解策略来尽可能降低损失, 根据风险程度及事先确定的应对计划和应急预案等, 有针对性地接受风险, 或转移风险, 抑或与海外投资保险公司或机构共同分担风险。同时, 还必须建立并强化风险问责制和奖惩机制, 奖励对缓解风险有重大贡献者, 严惩给企业造成重大损失的过度冒险投资等行为。也可建立专门针对海外投资的绩效评价体系, 从海外投资资本的使用情况、社会责任的履行情况、产品及企业整体核心竞争力的提升情况、员工的流动情况等方面设置评价指标。要定期公布和披露关于风险的发生和管控方面的信息, 并严格按相关评价机制执行奖惩, 从而产生良好的风险防范与处置示范效应, 也有助于加强有关人员对海外投资的风险监管意识。

参考文献

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[3]郑凯方, 李培勤.中国海外投资风险防范与案例研究[C].第六届 (2011) 中国管理学年会——金融分会场论文集, 2011.

[4]王青, 刘妍.我国企业海外投资风险及其管理——以石油企业为例[J].企业研究, 2012 (, 02) .

[5]衣长军, 胡日东.我国企业海外投资风险预警与防范[J].商业时代, 2006 (, 32) :23-24.

[6]许慧, 胡曲应, 许家林.论中国企业海外投资风险的防范与监管[J].中南财经政法大学学报, 2009, (06) :97-103.

[7]张志元.跨国并购:我国企业海外投资的重要方式[J].国际贸易问题, 1998 (, 07) :43-47.

[8]Buono, A.F., J.L.Bowditch, and J.W.Lewis III.When Cultures Collide The Anatomy of a Merger[J].Human Relations, 1985, 38 (05) .

3.TCL投资煤炭是不务正业吗? 篇三

一般来说，企业都会选取一个领域作为自己的主业，并且越具代表性越好，比如提到网购就想到淘宝、京东一样。但是随着企业的发展壮大，很多大型企业不再把眼光固定在自己的“一亩三分地”上，而是选择了“重点培养，多处撒网”的多元化发展战略。

像这样不把鸡蛋放在一个篮子里的企业不止TCL一家。去年8月份国字辈的显示领域大佬——京东方投资煤炭，就在内蒙古鄂尔多斯市拿下了一个10亿吨煤矿的探矿权，后在11月份倒手一卖，让自己2011年的业绩扭亏为盈。最近，武汉钢铁被传出进军养猪业，这是继网易丁磊养猪、京东商城刘强东种大米之后又一个被媒体炒得火热的“不务正业”的例子。

然而社会上为什么会出现如此多的“不务正业”的企业呢？《21世纪商业评论》主编吴伯凡曾经指出，其实对资本来说，它从来不遵循题材，可以介入一切的产品，无论是大蒜、生姜、大豆、大葱，还是闭路式电视、商务、网络团购、风力发电等等，都可以拿来大作文章。资本关心的只是投资回报率，什么行业投资回报率高，他们就追逐什么。

如果不是因此，当年做木材加工的诺基亚就不会变身成全球的手机巨头（当然现在诺基亚有些没落了），而外贸起家的万科，也不会成为中国地产界的“一哥”。

只不过，企业在进行资本投资时还要注意以下几点。首先在进入一个自己不熟悉的领域时，要找到会做的人和能做的人，其次也要学会放权。如果不能做到这两点，投资就有可能失败。家电行业不乏这样失败的例子。

譬如，新飞冰箱被新加坡地产和酒店大亨丰隆集团收购后，就因为对方没有做好上述两点而导致了新飞冰箱的退化和在国产冰箱中的地位业绩下滑。作为新加坡地产和酒店业大亨，冰箱并非丰隆集团的主营业务，且不具备冰箱等家电业务的专业化运营团队和市场经验，在不具备的情况下又没有完全放权。

4.tcl投资分析报告 篇四

队伍成员：张东芹、周穗芳、周穗琳、陈岭、赵诗源

实践单位；惠州tcl升华精密电子器件制造中心

实践地点：广东省惠州市仲凯高新技术开发区平南工业区50号小区

实践时间：xx.7.4—xx.7.18

实践单位简介：

惠州tcl升华精密电子器件制造中心，是tcl旗下的新兴企业，是一家专业生产压接式条形连接器和压铸式连接器，数据传输线及消磁线圈等系列电子器材的厂家，产品广泛应用于家电、医用设备、车载电器、数码产品等电子设备领域。企业拥有一流的专业技术，研发人员，先进的生产、检测设备，严格、高效的生产管理系统，完善的质量、环境体系，并已经取得了iso9001质量管理体系和iso14001环境体系认证，和cqc，ul,vde等产品认证，厂房面积15000平方米，同时拥有大批稳定，熟练的车间员工，随时能为国内外客户提供优质的产品和一流的服务。

本次实践，我们的目的与任务是：

1.锻炼自己，体验艰辛的生活；

2.认真做一次调研。课题：工厂固体废弃物的收集与运输方式

3.做一份员工满意度调查。形式：问卷调查

实际工作情况：

7月4日：赴惠州，安排入住工厂，初步认识工厂的环境情况

7月6日：开始工作，在机内线车间装配，工作时间为早上8：00-11：30

下午:13:00-17:30.除加班时间外，每天工作8小时。装配的工作简单，属劳动密集型，但是要做好并不容易。至7月8日。

每天的任务是工作，思考，写实习报告。由生产部部长审核。

7月9日-14日：经部长批准，我们争取到实现自己计划的机会。边工作边开始我们的课题《工厂固体废弃物的收集与运输方式》的调查

7月15日-18日上午：在机内线车间品管部，做装配和机器导通，检线工序。期间还参与了厂里一年一度的消防演习活动。

18日下午：结束两个星期的实践，踏上归家路。

经过两个星期是实践，我们的成果是：

学习工厂的生产运作，企业的管理模式，企业的环境管理。

我们以一名普工的身份在认真工作，生活的艰辛并不是文字可以表达的，看到多少长者为了生存而辛苦的工作，看到多少青少年拼命地加班为了赚学费，我们都明白：美好的生活来之不易，当珍惜。

学会与人友好交往。学会不断地思考。

完成了课题调查。

因为时间上的问题等未能如愿做完员工满意度调查，这是比较遗憾的事。

学习思考:

众所周知，电子产业是存在很严重的污染的，主要指重金属污染，电子垃圾。

首先，重金属污染（等）对人的健康会造成危害。电子元件电极中含铅，微芯片中含有镉，对人的肾脏功能危害极大。汞会严重损害人的精神系统。这是潜在的危险。其次，当电子产品的使用寿命结束后即变成电子垃圾，燃烧电子产品塑料外壳会产生一种强致癌物质--二恶英，也会对环境污染对人类造成危害。

令人惊讶的是，它产生的固体废物很有限，基本已达到“减量化”。这与企业产品的性质是有关系的。

升华精密电子器件制造中心主要是连接线，数据线。主要固体废物有：金属（铝、铜、锡）、废纸、橡胶、绝缘材料、塑料等。直接产生的废金属不含有镉、汞、铅等生物毒性显著的重金属，而且产品的原料在投入生产之前都会经过rohs检测，对原料中的铬、镉、铅、汞、溴等含量进行检验，对超标产品原料禁用投入生产。生产过程也采用清洁生产等控制固体废物污染的措施。华精密电子器件制造中心对其产生的固体废物分类收集，可回收的固体废物转卖给废物回收公司获得收益，不可回收的固体废物经转运站送走。

换句话说，像此类企业，它产生的固体废物有限，而且每次产生的量很少，对环境造成的污染不是很大。但并不代表它没有污染。此类企业的污染效应是会累积的。量少成多，量变引起质变，当它的产生的固废量达到一定，而且没有受到重视时，就会有危险性了。而从事这一行业生产的人，特别直接生产的工人，在生产过程，长期吸入原料中释放的少量的有害成分，具有潜在的危险。在原料检测方面，更应该把好关。同时，企业也应该在产品的质量上做足功夫，提高产品的使用寿命，使其流入市场后，不至于过快变成电子垃圾。

在参观的过程中，发现企业的最大的优势在于生产，而企业环保意识也越来越强，工厂采用清洁生产，对产品原料进行rohs检测，对sw的收集分类收集等环保措施，表明了企业环境管理的概念正渗入企业管理中。

工业环境管理是以环境工程和环境科学的理论基础，运用技术、经济、法律、行政和教育手段，对损害环境质量的生产经营活动加以限制，协调发展生产与保护环境的关系，使生产目标和环境目标有机统一起来。这种概念的核心思想就是要把环境管理融入企业经营管理的全过程，达到经济效益与环境效益的统一。

ps：附件1.非。常实践队安排实习计划表

附件2.调研报告：固体废弃物的收集与运输方式

附件3.完成情况报告

附件4.员工满意度调查表

附件1

非。常实践队安排实习计划表

xx年7月8日

日期

9号号

11号

12号

13号

14号

时间

上午

下午

上午

下午

上午

下午

上午

下午

上午

下午

上午

下午

活动内容

劳动

机内车间参观

劳动

机外车间参观

劳动

精密车间参观

休息讨论

休息讨论

劳动

消磁车间参观

劳动

学习环境监测仪器

实际完成情况

一切按计划完成，下午参观后回机内车间装配

备注：活动内容

1.参观车间，了解产品生产流程，产品功能

2.咨询固体废物的产生、数量、收集、运输

3.照相、记录

4.在实际完成情况栏中，如表格不够填写，请另附纸张

活动成果：

在车间主任的带领下，我们参观学习了车间的运作，不仅了解了产品的生产过程，而且获得了不少专业以外的知识。在成员的努力下，做成了一份具体的固体废物产生情况。（完成报告）

活动不足：

1.对于固体废物方面的知识，没有专业的人员能够提供准确的数据（例如每种固体废物的日产量，固定收集容器的数量，收集的方式），解答我们的疑惑，致使我们一些问题得不到根本的解决。因此，我们的完成报告中最大的缺点就是缺少具体数据。

2.车间规定不能照相。

附件2.

调研报告：固体废弃物的收集与运输方式

固体废物管理内容包括固体废物固体废物的产生、收集、运输、贮存、处理和最终处置等全过程的管理。本次调研地点惠州tcl升华精密电子器件制造中心，调研的内容仅针对固体废物的收集及运输。

一．固体废物的产生

惠州tcl升华精密电子器件制造中心产生的固体废物属于工业固体废物，来源于连接线，数据线的加工过程，主要组成物有：金属（铝、铜、锡）、废纸、橡胶、绝缘材料、塑料等。

二．固体废物的收集

收集方法：采用定期收集与随时收集结合。通过固定的周期收集的发放将不合理的暂存危险降低;根据固废产生者的要求随时收集固体废物。

收集系统：固体容器系统，即垃圾桶放在固定的收集点，垃圾车从调度站处理将垃圾桶中的垃圾倒空，垃圾桶放回原处，车子开到处置场倒空垃圾车，垃圾车开会调度站。

收集方式：分类收集为主

三．固体废物的运输

包装容器的选择：纸板桶、金属桶。

运送方式：经收集站运走。

四．控制固体废物污染

在固体废物污染的控制方面，该企业主要采用以下措施:

（1）改革生产工艺

1.采用清洁生产。企业推行清洁生产技术，采用清洁的原料及工艺，从生产的源头控制固废的产生。

2.采用精料。原料均经rohs检测后投入生产。相关人员每日对产品原料进行分解，使用环保检测仪sea1000a进行数据分析，出检测报告。但由于检测仪器有限，定性的试验仪器相对简单，只能进行常规检测，对高风险原料，则送往专门的部门检测。

3.提高产品质量和使用寿命，以使其不过快变成废物。每个车间的运作流程中设置了很多个检验工序，为的的最大限度的降低不良产品率，保证质量。该企业已经取得了iso9001质量管理体系和iso14001环境体系认证，和cqc，ul,vde等产品认证。不仅有助于公司的信誉，同时也为产品不致于过快成为电子垃圾做出贡献。

（2）发展物质循环利用工艺，是一种废物成为另一种工艺原料。在车间运作的每道工序都会产生一定量的不同类型的固废，工厂对这些固废进行分类收集，并把可以利用的变成另一道工序的原料。

（3）进行综合利用，回收可利用的成分。由工厂雇佣奥美特环保公司的员工收集分类收集后的固废，暂时贮藏在工厂的堆场，之后进行变卖（主要由废纸箱，废胶纸芯，废橡胶）或者没有变卖价值的转到中转站抛弃。

附件3.完成情况报告

wire-harness workshop

机内线车间---流水线作业

工序

产生的固体废物

备注：

收集方法：定期收集和随时收集结合收集系统：固定容器系统

收集方式：分类收集

运输

包装容器选择：纸板桶、金属桶

运输方式：经收集站运走

裁线

胶粒、抹布、纸箱

剥线头

橡胶粒、铜丝

浸锡

锡沙

端子压着

铜带、纸箱、纸带

检验

装配

废塑料胶头、废铜端子、塑料袋

导通测试

外观检验

包装

胶带纸芯

逐批检查

入库

cable assembly workshop

机外线车间—流水线作业

工序

产生的固体废物

备注：

收集方法：随时收集

收集系统：固定容器系统

收集方式：混合收集（因每个工序产生的不同固废太少）

运输

包装容器选择：纸板桶、运输方式：经收集站运走

裁线

废塑料袋、剥外被

胶粒、少量铜丝

浸锡

锡沙

毕剪

铜丝

装磁环

焊接

锡沙、绝缘材料、泡沫

焊检

成型内膜

尼龙扎带

成型外膜

尼龙扎带

电性能测试一

修毛边

废毛边

电性能测试二

擦线、打标签

废布

外观检测

包装

胶带纸芯

入库

precision workshop

精密车间---工段序运作

工序

产生的固体份额为

备注：

收集方法：随时收集

收集系统：固定容器系统

收集方式：分类收集

运输

包装容器选择：纸板桶、金属桶

运输方式：经收集站运走

线

处

理

割铝扣

铝屑

挑、剪编织

铜丝

剪铝箔

铝箔

分线毕剪

铜丝

接小线

铜丝

浸锡

锡沙

剪锡头

废锡头

套小管

废热缩管

烘套管

分线毕剪

铜丝

线检

端子压着

铜带、纸带

装配

废塑料胶头、废铜端子、塑料袋

导通测试

外观检查

液晶测试

包装

胶带纸芯

入库

degaussed workshop

消磁车间---工段序运作

工序

产生的固体废物

备注：

收集方法：随时收集

收集系统：固定容器系统

收集方式：分类收集

运输

包装容器选择：纸板桶、金属桶

运输方式：经收集站运走

绕包

铜线、铝线

缠线

胶带纸芯

浸锡

锡沙

包扎

尼龙扎带

整形

耐压测试

电阻测试、外观检查

成品包装

塑料袋

逐批检查

入库

附件4.员工满意度调查表

员工满意度调查问卷

尊敬的员工：

您好！我们正在进行旨在提高公司管理水平、更好适应未来发展的研究项目。在此项目中需要了解公司的客观情况、员工的真实想法。您的见解和意见对于公司未来发展至关重要，问卷匿名填写，我们将以严谨的职业态度对您的状况严格保密。请您认真填写问卷，感谢您的积极支持和参与。

1.tcl集团的企业精神是（）

a.敬业、诚信、团队、创新

b.诚信尽责 · 公平公正 · 变革创新 · 知行合一 · 整体至上

c.不知道

2.您认为公司目前最主要的优势在:（）

a公司的支持 b 管理 c 客户 d 产品、技术 e 人员 其他(请注明)：

3.您认为公司目前的工作时间安排及加班制度。（）

a 合理 b 不确定 c 不合理

4.您认为公司目前的内部调动制度（）

a 合理 b 不确定 c 不合理

5.您认为：（）a 公司只重视管理层培训 b 公司对所有人员都很注重培训

c 公司不重视员工培训

6、您认为您的薪酬与您的职位（）

a非常相称 b基本相称 c不确定 d不相称

7、你认为目前最大的问题是：（）

a.没有提高自己能力的机会　b、工作环境较差c、人际关系不太和谐d、工作没有的成就感

8 我们有很强的团队荣誉感。

a 非常同意 b 同意 c不同意 d不确定

9.我很愿意向上司或公司管理层提出我的建议或意见。

5.TCL集团股份有限公司财务分析 篇五

学院：经济与工商管理学院 班级：电子商务01班

姓名：陈楚莹

学号：20120418

2014年6月

TCL集团股份有限公司财务分析

股票代码：000100

公司简介：

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

首次注册登记日期：2002 年4 月19 日；首次注册登记地点：广东省惠州市仲恺高新技术开发区十九号小区

变更注册登记日期：2002 年5 月17 日；变更名称：TCL 集团股份有限公司 变更注册登记日期：2007 年9 月11 日；变更企业类型：股份有限公司（上市）变更注册登记日期：2009 年9 月11 日；增加注册资本至：293,693.1144 万元

报告期末注册日期：2011 年6 月27 日；主营业务无变更；董事长为李东生，无变更；控股股东无变更。

1.资产周转率五年来主要呈下降趋势，表明总资产周转速度在下降，资源利用效率降低。其中，由于2011年及2012年TCL有大量的固定资产（高达200亿元），所以TAT低于1也是正常的。另外2009年的资产周转率较高，在09年固定资产比例不是很大时，表明资源利用效率较高。

2.2010年的ROE与2009年相比下降了许多，是因为当年的收入净利率、资产周转率和权益乘数都降低了。2010年的营业利润为负数，是营业外收入的增加（是由集团补贴增加所致）令净利润转为正。亦由于营业利润为负，使净利润下降，从而使收入净利率下降。另外权益乘数的下降是因为2010年的短期借款比上年增长约86.1亿元，主要是由于本集团存款质押借款业务增加所致，即总权益增加了，而且增长速度比同期的总资产快得多。综上，使ROE下降了。

3.至2011年，ROE有所回升，得益于权益乘数和收入净利率的上升。权益乘数的上升是因为总资产的增加，其增加原因在于2011年的应收票据、固定资产和在建工程的大幅度的增加，且增长幅度比总权益要大。2011年的收入净利率上升是净利润的上升。而净利润的上

升是由于本集团利息收入及汇兑收益增加导致财务费用的减少，另外是经营状况良好导致营业利润大幅度上升。

4.然而2012年的ROE有小幅度的下降是由于收入净利率的下降，因为2012年的销售费用、管理费用及财务费用的增加，导致净利润的下降。在营业收入增加的情况下，收入净利率便下降了。

与同行业比较：

公司规模

从总资产和营业收入来看TCL的公司规模，可以看出TCL与同行业相比，TCL的规模较大。

2011年TCL的财务费用率为负，是由于当年利息收入及汇兑收益增加。与行业相比，TCL的财富费用率等于或低于行业，是因为TCL在2010年及2011年都有财务收入，所以比率下降。而TCL财务费用率的波动相对数据来说，也不算特别大。

与行业相比，TCL的ROE指数变化较大，是因为TCL的收入净利率变化波动大。而影响TCL的收入净利率是销售费用及管理费用的变化大，还有营业外的收入变化波动也较大。

在2011年中，固定资产周转率的出现大幅度的下降，原因是固定资产的大幅度增加。在资产负债表中，可以看出在2010年里的货币资金增加是因为当期有一笔很大的短期借款，用于2011年的固定资产投资，以及在建工程投资。2012年的固定资产周转率是也是因为持有大量的固定资产，其中有105亿元的在建工程转入固定资产。而2013年固定资产周转率低是由于前两年的大量的固定资产余额在2013年。

流动性

偿债能力

6.tcl投资分析报告 篇六

一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了

“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。

然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。

主要体现在以下几方面：

1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。

2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。

3．并购后的合脊企业解体。

由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

将独自承担4亿元的亏损。合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。

二、TCL在合资企业文化整合中存在的问题

在跨国并购中，文化整合之所以困难，是因为对合资企业中的文化差距认识不清，整合方法不对，容易出问题。TCL在合资企业的文化整合中就存在诸多问题或难点。

1．企业发展目标上整合难。

TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀“鬼胎”，这就注定了合资企业发生文化冲突不可避免。

2．企业经营决策上整合难。

TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。

3．企业管理制度上整合难。

阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工创造一种宽松而受到尊重的工作环境，他们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，强调员工对企业的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应该加班，等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激化。

4．企业销售方式上整合难。

本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也

不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。

5．企业员工待遇上整合难。

企业员工的薪酬待遇不仪涉及到员工的切身利益，还涉及到对员工能力或劳动贡献的认可与尊重，阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入，这与法国的经济发展程度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。但合资企业成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身E，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重标准，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。

三、TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示

第一，中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势”。企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然足欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

第二，中国企业在跨国并购中不能移植国内的管理模式。从中国企业的文化特征看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面义倾向于远离权利中心，这就导致J，中国企业的成败往往取决于企业最高领导。中国企业的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设置好的管理制度或规则。而被并购的发达国家的企业中，企业员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的企业中、高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资企业建立之初，就派出30人的管理团体空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造企业，结果导致双方管理文化冲突激化，导致企业文化整合难度陡增。

第三。中国企业在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。只有把共同的价值观植根于所有员工的心中，才会真正实现并购的成功。TCL企图用简单而仓促的人事变动来代替企业的人力资源整合，代替建立企业共同的价值观，并购失败自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20％，而思科只有2％左右。思科冈此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对人力资源整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”来负责评估并购对象的企

业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。