区域经理述职报告

2024-09-26

区域经理述职报告（共14篇）

1.区域经理述职报告篇一

敬重的董事长和各位董事，

酒店餐饮部将始终遵从集团企业文化和核心价值理念。在董事长和董事局的领导下，弘扬精诚团结、艰苦创业的精神，稳步维持20xx年这种拼搏精神，维持说道至就要努力做到的做人原则，经营和管理不好xxx店，充分发挥酒店餐饮部做为集团对外宣传窗口促进作用。充分利用主业办成会同店，逐步在全市各区、县设置连锁分店。为xxx集团和xxx酒店餐饮部快速稳定发展，为酒店餐饮部连锁发展、搞小、转型而勤奋努力的工作。

一、全年实现酒水营业收入2030691.76元

二、积极开展各项规章制度、服务技能、卫生科学知识和消防科学知识的培训工作，制订每周洁净重点工作，强化了管理工作，提升了员工素质发生改变了原来比较自私的工作习惯，发生改变了精神面貌。强化餐饮部安全确保工作，每日轮流执勤，检查包含卫生、安全、工程问题、考勤、工作的顺利完成、复牌收市情况等工作。有效率检查工作和杜绝隐患的出现。此项检查工作就是做为每个餐饮部员工的考核内容之一。

三、加强管理，提高管理水平，充实管理队伍。

1、创建考勤制度、讨论会制度、工作记录制度.

首先，实行上、下班打卡制、且做好每日员工的考勤的统计，对有迟到、早退和旷工的员工进行处罚，保证了酒店正常的工作的运行。

其次，酒店部门负责人每周举行一次行政讨论会，总结上周的工作，明确提出下周的计划;将每次会议的内容表达给每一位员工。酒店各部门之间也经常联络和协同有关工作。这样，就并使整个酒店存有了一个系统、完备的运作程序，从而提升了管理和工作的效率。

2、加强对管理人员的培训，提高管理人员水平。

首先，就是根据管理的须要和酒店综合考核的结果，先后从一线员工提高了一批管理人员。部门主管.领班.经过调整，并使我酒店的.管理队伍获得了进一步的扩充，也唤起了员工的上进心。

其次，针对近期新提升的管理人员以及原有管理人员,进行一次业务技能.流程标准.以及执行力的培训。

3、针对我酒店部分员工服务不规范、不妥当、服务意识较弱和流动性比较小等问题，主要实行以下两点措施展开制止：一就是除酒店不定期举办全体员工的行为规范、仪容仪表、礼节礼貌、职业道德和酒店意识等方面的培训.还展开了一次服务技能、技巧的竞赛，结果还是比较理想的二就是为了确保酒店员工队伍的相对稳定性、工作积极性和员工的合法权益，酒店与所有的员工签订了劳动合同。

4、做好服务以及卫生检查，保证服务质量。质检部门人员，每周不定期去各部门进行抽查，好的进行表扬、差的进行批评或处罚。

5、提升安全意识，不懈努力确定安全隐患，杜绝重大事故的出现。

6、加强员工思想教育。

酒店在揪业务工作的同时，还特别著重强化对员工的思想教育，并使大家践行爱岗敬业、以店为家的意识和较好的思想品质及职业道德。并对员工推行严苛另加爱惜的管理方式。比如说：职工违背制度必以言，工作出众必奖，红白喜事看望，生病住院探视及每季度的员工聚餐等。

四、扩大销售，树立良好的品牌形象。

a、刚开业时大厅酒席达至588元/桌,八十10桌就可以送来一桌,一周之内用餐.且每天存有2种9.9元的特价菜

b、大厅因无宴席的情况散客比较少8-10月份青岛啤酒免费喝.一直以来大厅消费现金满100送50元消费券包厢现金满100送10元.对经常到酒店消费的客人办理贵宾卡.

c绿色旺府：我们缔造身心健康，公司在益阳泉交河开拓了供应基地栽种蔬菜，养殖土猪、土鸡，获得顾客的一致赞誉!，

五、9月份进行了一次评星动员大会.

六、搞好关键的vip招待

2.区域经理述职报告篇二

近日, 记者采访了北京正隆昌商贸有限公司, 泸州老窖北京区域销售经理王钏乔。王经理对记者说, 泸州老窖的历史源远流长。悠久的历史、深厚的文化让泸州老窖成为中国知名的白酒品牌。

泸州酒业, 始于秦汉, 兴于唐宋, 盛于明清, 发展在新中国, 闻名在当代。泸州是个山清水秀、气候怡人的好地方, 那里盛产粒粒饱满、红润皮薄、杂质少、含有丰富营养成分的优质红高粱。因其淀粉含量达到百分之六十以上, 并含有大量的微生物酚元化合物, 而且在酿酒时易于糊化, 所以成为酿酒的最佳材料。这种高粱酿制的浓香白酒香气馥郁, 让人闻到酒香就会产生酒不醉人人自醉的感觉。在上千年的历史演变中, 泸州因用其独特的酿制工艺, 酿造出了浓香、甘甜、醇正、绵长的好酒而闻名。

王钏乔向记者介绍, 在泸州的好酒中, 泸州老窖被誉为“中国第一窖”。泸州老窖在坚持传统工艺的同时, 也坚持着老窖人的理念:做酒, 做好酒, 只做好酒。在继经典产品国窖1573后, 泸州老窖公司实行“双品牌塑造、多品牌运行”的品牌战略, 用尽心思打造了泸州老窖特曲、泸州老窖特曲老酒、泸州老窖头曲、泸州老窖百年系列产品, 并请著名歌星周华健做产品的形象代言人, 在中央电视台、省卫视、大型门户网站上投入巨资进行宣传。其中, 国窖1573在全国销量一直名列前茅, 深受喜爱浓香白酒人士的喜爱。泸州老窖特曲老酒在1952年中国首届评酒会上被国家确定为浓香型白酒的经典代表, 成为泸州老窖产品中蝉联五届“中国名酒”的浓香型白酒。泸州老窖百年系列和泸州老窖特曲也因其优秀的品质、醇正的口感、实惠的价格, 成为中国白酒市场上最具人气的畅销白酒。

因为泸州老窖系列产品的魅力和在市场上的畅销人气, “泸州”牌注册商标成为中国首届十大驰名商标;“国窖”牌商标在2006年获得白酒类唯一的国家“驰名商标”;“泸州老酒坊”牌商标也在2008年获得国家“驰名商标”。因为这三枚中国“驰名商标”, 泸州老窖成为中国白酒行业中的知名品牌。2010年上海世博会期间, 时任国务院总理温家宝亲自掏钱购买了一瓶泸州老窖收藏, 由此可见泸州老窖不愧是中国第一窖, 代表着中国高端的白酒形象。

谈到泸州老窖的酿制, 王钏乔介绍说, 泸州当地有10086口老窖池, 被称为“全球最大的活文物窖池群”, 其中超过百年的就有1619口。这些经过无数次酒液浸染、飘逸着浓郁窖香的老窖泥, 蕴含着丰富独特的微生物元素。正因为这些老窖池, 使泸州老窖的口感不仅芬芳醇厚、香沁脾胃而且具有养生保健的功效。

好酒是由好的酿制技艺酿制而成的, 泸州老窖酿制采用传统与创新相结合的固态复式发酵法, 使醣化、酒化两个过程紧密结合在一起。在酿酒的过程中, 选用的酒曲为元代郭怀玉大师创造的被誉为“天下第一曲”的“久香牌”大曲, 经过工匠们多次细心品尝、精心勾兑, 最终酿造出了散发着扑鼻幽香、品尝起来醇正甘冽、绵柔悠长的泸州老窖。而这种传统又复杂的酿制技艺也被列为国家“非物质文化遗产”项目。

王钏乔告诉记者, 酿造好的白酒要放在当地的纯阳山山洞中“窖藏”一两年后才推向市场。说起当地的纯阳山, 无论寒暑, 里面呵气成雾, 冰凉透骨, 是天然的藏酒洞。三百万只以吨计的黄瓦缸用油纸密封陈列在洞内, 上面挂着已被北京、上海、深圳等地的公司预定的吊牌, 由此可见泸州老窖的营销理念, 做一个市场就要做“活”一个市场。今天, 泸州老窖已将触角延伸到全国各地, 并将目光转向了国际舞台, 泸州老窖在香港设立的合资销售分公司, 为泸州老窖未来进军国际市场吹响了号角。

泸州老窖在国内市场, 实行促销费用“双脱钩”模式, 对市场促销费用的投入由该区域实际情况及需要, 安排适合的经销商或区域经理去执行。王钏乔作为北京地区的经销商, 在推广泸州老窖的时候, 坚持“控量保价”的政策。他认为, 随着产品高端品牌形象的确立及产品销售渠道的推广, “控量保价”政策不仅能保证泸州老窖的高利润率, 还有助于产品的长期发展。

泸州老窖上市18年, 原酒库存计划从8万吨扩张到20万吨, 现代化包装生产达到15万吨, 通过泸州酒业集中发展可达50万吨, 拥有2名“中国酿酒大师”, 5名国家级白酒评委, 数百名酿酒技师。泸州老窖股份有限公司用其雄厚的基础设施、技术设施、人才管理体系, 打造了一艘食品饮料行业的航空母舰。

泸州老窖股份有限公司“以德酿酒, 诚信众生”的质量理念, “精益求精”的制作态度, 为泸州老窖打造了一块金字招牌。王钏乔告诉记者, 因为泸州老窖品牌的声名远播, 现在市场上也出现了一些未经泸州老窖许可, 使用相同或相似商标注册的假冒伪劣产品。对此, 泸州老窖使用了电码防伪标志, 消费者在购买泸州老窖的时候, 除了查看清楚产品上的公司厂名和地址外, 还可以刮开电码防伪标涂层, 查看涂层上17位或20位的电子监管码, 拨打上面的查询电话进行查询。

泸州老窖在今天已经达到了分红70亿元, 融资不超过14亿元, 总市值超过600亿元。2016年预计达到综合收入1000亿元的发展目标, 并在2012年9月26日的“华樽杯”第四届中国酒类品牌价值评议成果发布会上, 测评的品牌价值达到18.46亿元。一位常年持有泸州老窖的基金人称:“泸州老窖对于我的投资价值, 就好比可口可乐相对于巴菲特的投资价值。”由此可见, 泸州老窖无论对消费者还是投资者, 都是值得拥有、值得投资的好酒。

3.区域经理如何“补肾” 篇三

要想出活儿的话只能是心有余而力不足。

区域经理这个词在近几年的营销活动中频频出现，各个企业对其在企业发展中的作用评价和观点不一，一个企业对区域经理的认识程度从某种意义上讲决定了企业的发展速度和质量。

区域经理经常“肾虚”

在目前企业经营过程当中，经营模式无外乎两种，一个是区域代理制的公司，一种是直线网络型公司。前者无疑区域经理的存在可行性较小，而后者却很必要，两种经营模式的最大的区别在于网络归属的问题，直营网络型公司是自己控制各个地方的网络，区域经理的角色是十分特殊的，其顾名思义就是一个区域的经营管理者，也可以说是一个企业里的一方诸侯，小到一个地级市，大到几个省，掌握着一个企业区域性营销活动的命脉，过去在和很多企业交流的过程当中，很多企业有这样的问题就是总部政策执行不力，总部的策略和思想不能迅速和彻底的在各个区域网络中执行，以致贻误战机，大都归结为基层素质过低，不能领会，其实不然。区域经理是企业的营销环节中的关键部位，是中层，是起到承上启下作用的中层，我曾经把区域经理比喻成一个企业营销链条中的腰，如果区域经理肾动力不足，导致腰无力，那么要想出活儿的话只能是心有余而力不足。促销能否到位，广告是否有效，外联是否安全，区域招商如何等等这些在区域市场操作中至关重要的问题都需要关注和解决，但是这些都是表象，关键是如果区域经理肾动力不足，一切都是隔靴搔痒，不解决根本问题，换人也不是最佳方式，那么对症下药方是上策，肾虚的人经常服用六味地黄丸，就会肾动力十足，区域经理也必须持之以恒的作好六味工作，才可以执行有力，积极发挥。六味地黄丸熟地黄、山茱萸、牡丹皮、山药、茯苓、泽泻少一则破，地政先行、内外沟通、招聘培训、控制渠道、广告助推、促销拉动六味工作更是缺一不可，也是君臣佐使，互补运用。一个优秀的区域经理，肯定是六味地黄熟练运用的高手，少一则落，即使是盛事也不长久。

区域经理“补肾”的六味搭配

六味工作在不同的阶段、不同的公司都会起到不同的作用，区域经理的运用主要是掌握技巧，事倍功半，而不是事必躬亲、亲历亲为，一个新上任的区域经理的六味搭配更是重要。

第一味：地政先行

古人云：军队未动，粮草先行，而对于医药保健品的区域经理来讲，应该是营销未动，地政先行。公共关系是区域市场运做的护身符，分为预防公关和危机公关。在营销操作中有太多的部门是我们的主管了，有时候是说你错你就错，不错也错！但是区域市场公关要避讳主动上门和陌生拜访，因为欺生是行情，预防公关要利用好自己的合作伙伴，一般是广告公司和大的经销商，利益共享，地头蛇是不好惹的，所以公关也是可以代理的，而费用比自己只少不多，还省时间，自己可以做自己专业的事情；危机公关除了上述的伙伴外，平时要把媒体的朋友当成自己公司的第二个经销商来经营，以便用时方便。

第二味：内外沟通

古人云：攘外必先安内，讲得十分有道理，有的区域经理业绩突出，但是个性太强，不符合公司的管理文化，有时候就成了内部的损耗品，所以内部的上下沟通十分必要，要学会为自己创造一个良好的公平的竞争环境，当然内部沟通不是提倡内部腐败，而是要掌握一定的技巧方式，内部沟通有四戒：一是戒燥，脾气不能太暴，即使是为了公司，不能和上级在公众面前叫板；二是戒散，不能太散漫，任何一个上级都是喜欢即能完成任务同时能遵守规定的下属，该报则报，不能老用省略号；三是戒嘴，不是用来吃的，是多嘴，搬弄是非，人言可畏；四是戒跳，跳指越级汇报工作，做者无心，听者有意，过一阵有小鞋穿也不足为怪，县官不如现管。和外部沟通到位，可以工作通畅，业绩翻番，尤其是一些大客户，但是沟通不利，则寸步难行。外部沟通也有几个原则，掌握了这些原则加以灵活运用，则动力十足，原则一：客户永远是客户，利益永远是第一，朋友是第二；原则二：客户的要求永无止境，底牌最后透露；原则三：沟通有止境，公司内部的消息没有必要不要散发，尤其是心情不好想发牢骚的时候，发则后患无穷；原则四：公司和客户的平衡点就是销量和费用的黄金分割点。

第三味：招聘培训

区域经理也是一个管理者，管理的集中表现是自己的思想，别人的行动，别人就是你的员工，优秀的区域经理，从其业绩和员工构成能直接显示出来，很多人都在说人难招，确实是难找，都不培养，都想直接用现成的，来之能用、用之能战的毕竟是少数，即使有，我想区域经理以下的职位恐怕对方也不一定来，所以应该抛去抱怨，立足培养是根本，区域经理是辛苦一阵子，享受一辈子（有点长）。我想只要是经过大学素质锻炼的，形象素质一般靠上的，如果经理合格，他们都可以胜任每一个岗位，胜任不了，那就是经理的问题，是团队教官的问题，从自身上找原因，怨不得别人，所以有几个注意：一要注意把控招聘的入口关，注重素质和潜力，而不是过多的经验；而是注意以老带新，新老比例为1比4比较合适，老而弥坚，全新而嫩，都不可取；三要注意言传身教，身教大于言传；四要注意以身作则，树立榜样；五要注意抓两头，促中间，正反典型都要有；六要注意自己瓶不注水自耗干，学习、总结、推广是永恒不变的三步曲，要学会当老师；七要注意学习我们的党，要会开会，至少一周一会。

第四味：控制渠道

我们排除自建终端，比如说专卖，这里指公共通路。区域网络的核心体现是对通路的控制，得通路者得天下有一定的道理，通路如何选择，如何控制，仁者见仁，智者见智，各有办法，但是有个共性的问题，通路要满足消费者购买的方便性，按照操作的经验，那么城市终端的数量是辖区总人口除以4-5万人，农村终端数量为辖区总人口除以3万人左右，大概的数量就可以满足购买需要。渠道控制为抓大放小，查漏补缺，连锁为上；软硬兼施，软性为上；广告促销，配合谈判，审时度势，重点攻击。

第五味：广告助推

现在营销讲推拉互动、整合营销。推力是广告，拉力是促销，互动回复力就是产品的原动力，三而合一就完成了市场占有率。而这其中广告是源头，核心的创意是企划部的工作，区域经理要选择对媒体和广告代理公司，媒体的选择尤其是平面媒体的选择不要看其报的发行量是多少，如果能找到其印刷的公司，花点力气就可以搞到准确的数量，在千人费效比相若的情况下同时要比较起报纸的传阅率和广告版面比例，电视媒体的选择在于多看和侧面了解和全面监控。广告代理公司的选择主要是参考业内人士的口碑，不可轻易相信，价格相若，还要比较定版的时间和准确度，而这个是广告效果的核心。千万不可到一新区域盲目上马，贪小便宜吃大亏，等到销量平平被公司拿下的时候才知道后悔就晚了。

第六味：促销拉动

促销不是为了促销而促销，时机要掌握好。第一，要和广告配合，推拉互动，才有一加一大于二的效果，广告吸引注意力，促销要的是销售力，单纯的促销轻易不搞；第二，促销为谁而搞，目的首先要搞清楚，不同的阶段和目的有不同的方式，一是为了节假日扩大市场知名度和占有率，二是为了应付竞争对手的反击；三是为了渠道的促进和沟通。第三，新品上市千万不可轻易直接打折，打折对于没有市场知名度和美誉度的产品来讲，无易于自杀，因为你的产品在消费者心里还没有形成价值趋向，打多少折意义都不大，价格都是降时容易升时难。

综合补充是关键

4.公司区域经理的辞职报告篇四

好范文的小编为大家整理了以下这一份关于区域经理的辞职报告范文，仅供大家来参考。

尊敬的总经理：

我是XX区域经理XXX，2005年进入公司，现在在公司工作已经7年想换个工作环境，因此已向人力资源部递交辞职报告。我工作的主要职责负责重庆片区的产品推广和售后服务工作，底下有一名助手和一名仓管。具体的一些交接事务和客户资料我已经让助手在整理，相信不用几天就可以整理完了。很感谢公司这几年对我的照顾，我也学了很多的东西，也赚了不少钱。然而现在我考虑的可能是家庭和今后的发展，常年在外对家庭对我始终不是一件好事，因此我还是做了这个艰难的决定，辞职。

5.区域经理述职报告篇五

1、协助区域代理制定年度出货计划及跟进完成进度；

2、协助区域代理制定年度拓展计划及跟进完成进度；

3、规划区域督导人员编制及评估、考核；

4、督导的日常工作监督及指导；

5、区域加盟店是否参货，是否达到公司各项标准；

6、定期走访巡店解决区域出现的异常问题；

7、协助区域制定促销活动计划并进行实施监督，对活动效果进行评估存档；

8、公司的最新政策的传达、执行；

9、对区域代理商召开销售会议，分析并解决问题；

6.区域经理述职报告篇六

资源不是万能的，没有资源是万万不行的”，相信许多区域经理面对销售指标的压力，除了在营销层面向市场要粮食外，伸手向总部要资源、讲条件，也成为区域经理的必修课之一。

“向上边营销”：要资源、讲条件

在许多人看来，研究向上边要资源、讲条件是区域经理无能的一种表现，是一种典型的本位主义表现。实际上呢？本位主义的思维方式在现实的经济活动中无所不在，按照制造商→批发→零售→顾客的销售渠道模式，制造商厂家考虑的是“如何找到强有力的批发商”，批发商想的是如何找到大的零售终端，零售商想的是“怎么把商品销售出去”，谁跟自己过不去呀。

笔者和“喝涂料”的富亚公司老板蒋和平一起探讨这个问题的时候，他坚持自己的观点认为，如果一个经理连熟悉的、企业内部的资源都拉不过来，到市场上竞争也肯定会打败仗。从营销上来说，向上边要资源、讲条件是区域经理对内营销水平的一种体现。

区域经理要会向上边要资源、讲条件，必须破除几种“坏观念”：企业内部不应有本位主义、有权就有资源、伸手没有水平。

在生活中，本位主义的人，凡事站在自己的位置、自己的角度去指责别人，这种人和行径是不值得称道的。但是对区域经理来说，和众多的分公司、大区经理争夺总公司资源的本位主义却是必须的。这是因为，首先，对整个公司的资源分配问题，老板拍板定夺，但是这种拍板定夺就公平吗？只要有竞争，肯定没有绝对的公平而言。你不去争，别人能得到的资源更多；其次，对于区域经理领导的团队而言，一旦出现自己的市场资源配置比别的大区少，区域经理的下面人难免会认为，兵熊熊一个，将熊熊一窝，会对区域经理在公司的影响、水平、关系等产生怀疑，进而影响整体的士气；还有，区域经理最后业绩做上不去，向上埋怨公司没有给资源、创造条件，老板肯定会讲，我的资源就在那里，你不争不夺，这能怪谁？还是区域经理自己挨板子。

对区域经理来说，还有一个误区在于，自己在这个位置上了，就应该享有这个位置可以支配的资源，把区域经理的权力和资源等同起来。这个等待、被动的观念是万万不能有的。因为在老板和其他部门看来，你区域经理这个权力是你开发相应市场的权力，至于资源如何配置那是另外一码事。如果区域经理把权力和资源等同起来，等人家分配，把自己的命运交到别人的手里，那结果就惨了。

伸手向上要到底是有水平还是没有水平？花小钱办大事，这是老板最愿意看到的事；但如果相对大的花销取得更大、更有效的市场业绩，老板是更愿意掏这个腰包。这当然是建立在区域经理对区域市场的潜力分析、投入产出分析等客观评价上。在一个销售季度下来算帐的时候，拿销售指标说话，别人不会再理会什么资源、条件等。你如果再在自己销售业绩往资源不够、条件没有上说道，那时就被人认为是找借口，来马后炮。事实上，资源争不争取是你的问题，而不是老板明确说不给支持的问题。要来资源干大业绩才是区域经理的水平体现。

必须再次强调的是，向上边要资源、讲条件是对内营销水平的一种体现。不要相信什么共同价值链、公司的整体利益，当你区域经理的位置被拿的时候，再后悔当初为什么没有寻求总部支持的时候，一切都已经晚了，市场不相信眼泪，公司也不相信你这个时候的抱怨。话又说回来，区域经理积极向上要资源、讲条件也是公司内部竞争机制，让老板能把资源向优势地区配置。

如何向上边“营销”？

就差一口气，市场99度的水差1度没有烧开，如果当时总部再增加10万的广告支持、特价促销品再增加3000套、价格自主权再放大一些，我们就能把市场炸开了，许多区域经理这么推卸自己的责任。实际上上述问题，归根结底是，区域经理没有主动向上边要资源、讲条件，败了，只能怪自己。那么区域经理如何向上面要资源、讲条件呢？

有奶的孩子都会叫，没奶吃的孩子饿着也没有人疼。这叫也有叫的门道。因为区域经理也不止你一个人。

首先，自己心里必须有数——投入产出比。要资源、讲条件，对总公司来说都是可以争取的，关键是你必须给总公司的老板一个明确、务实的交代，投入的能产出更大的回报。这种回报可能是总体利润攀升、销售业绩大幅度增长、市场占有率暴涨、竞争对手主动退出或者潜在对手放弃、整体市场规模倍增等，这需要根据公司整体的战略安排确定。也就是说，你这个区域市场是主战场、还是侧翼迂回，是主动进攻还是骚扰牵制。要资源、讲条件时候，要端什么菜，区域经理自己心里要有数。

其次是怎么用资源、怎么用条件要交代清楚。光给总部画蛋糕还不行，必须给老板和配合的总部一个完整、详细的计划，怎么有效地去夺这块蛋糕。许诺、开空头支票，这是总部的老板最担心的，此外，他还担心你到时候以“计划赶不上变化”，执行走样。要资源、讲条件，就要切实按照深入摸清区域市场潜力、竞品动静，在此基础上，从渠道、价格、广告等角度找出并制定可行的最佳的市场切入计划，并辅以详细的可执行报告。

还有，向老板或者向销售、生产、市场等部门的总监要资源的时候，要提供多个而不是一个方案。在老板和销售、生产、市场等部门的头头们看来，区域经理作为局部市场的负责人，最了解当地当时的情况，计划你来做是天经地义，至于批准哪个方案是我的选择和平衡问题。需要指出的是，有奶吃的孩子要东西，目标指向非常明确，如一块美味蛋糕、一个鲜艳的水果，这不仅是哭的问题了，还要告诉当妈的自己到底要什么。光哭有时候可能要招来一顿骂。

不要有“不要白不要”的心态

当好区域经理，向总部要资源、讲条件是应该的，但是必须防止走入一个极端，即不要白不要。有这种心态的区域经理，既不管区域消费者的消费水平、消费能力，也不管市场潜力的大小，要么整天眼睛朝上，拉关系，把心思都放在通过吃请等手段拉拢老板身边人要求大开小灶，要么盯着别的大区，别人要什么，自己也跟着要什么，眼睛就是不往自己的庄稼地里看。

7.区域经理聘任合同篇七

甲方：________________________

法定代表人：

注册地址：

乙方：________________________

身份证号码：__________________

户口所在地：__________________

甲乙双方按照《中华人民共和国劳动法》，经过平等协商。自愿签订并共同遵守本合同所列条款：

1．责任

乙方在任职期间，应遵守国家的各项法规，按公司的规章制度，尽忠职守，不做出有损公司形象和利益的事情，并致力发展公司下达的任务、指标。

2．劳动合同期限

本合同期限为年，自______年____月___日至______年___月___日。

3．工作范围职责

乙方受聘于甲方__________直接负责区域__（省/市）对公司产品推广、市场开发、销售及回款管理及业务管理工作。

4．任务考核

（1）负责所管理区域和老客户调整、管理、提升，在原基础上理顺客户网络，增加分销，提升终端销售，并提升销量、管理及服务。

（3）按所负责的区域市场销售额的%计算奖金。（公司标准：（一百万）元以下无奖金）

5．目标工资及补助

（1）乙方以元/月人民币作为底薪，并参照公司考核标准。

（2）出差标准：食宿按70元/天，每月按25天出差标准计算（不定期调整）

（3）长途交通：交通工具以火车、公交或专线汽车为准，凭有效票据，公司予以报销。

6．福利、休假、重大贡献奖

（1）其他福利按公司规定办理，其他业务费用参照公司有关规定执行。

（2）在合约期内，乙方因表现突出，给甲方品牌提升以及业绩做出重大贡献者，酌情予以奖励。

7．作假处理

乙方的每月的行动报告和总结必须具有真实性和可靠性，如有作假行为，第一次警告并罚款100元，第二次公司将严重警告并罚款500元，第三次公司将作辞退处理。

8．解聘、辞职

（1）若乙方提出辞职，应提前一个月通知甲方做好市场交接工作，否则，若乙方违反上述规定，甲方有权依法追究乙方的法律责任。

（2）若乙方在任职期间，违反公司操作政策，过失造成公司经济损失，或者出现违约行为，造成公司损失，甲方依法追究乙方的法律责任。

（3）本公司区域销售经理经被发现并证实有兼职行为的，必须无条件接受本公司的辞退，并退回已领取的基本工资、出差、通讯、应酬等费用（根据其严重程度，公司决定是否追究法律责任）。

9．人身安全保险每月补贴______元（须凭保单复印件领取此费用）。如乙方没有购买人身安全保险，出现任何人身安全与甲方无关。

10．其他双方约定的事项

11．本合同经甲、乙双方签字后生效，具有法律效力，双方均应严格履行，任何一方有义务向第三方保密。

12．本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。

甲方（盖章）

法定代表人或委托人（签章）

年月日

8.你是合格的区域经理吗? 篇八

一个优秀的区域经理，需具备以下五项能力：

第一项能力：掌控全局的能力

区域经理首先是一个经营者，其次才是一个管理者。区域经理要有财务经营意识，要有会计预算观念，要充分认识到资源的稀缺性以及如何发挥有限资源的最大效用。当制定一个市场方案时，要充分考虑方案执行的投入和产出比，要有财务风险预控意识和能力。要摆脱财务预算、经营防控那只是上级及公司高层考虑的事，自己只负责销售产品即可的误区，若缺乏经营意识，则还谈不上是一个合格的区域经理。

第二项能力：具备区域经理的格调

何谓格局，就是看待处理问题的态度、修养以及行动。区域经理在处理下属工作生活中遇到的问题时，必须秉承客观、无私之原则，且不可掺杂个人利益、情感因素，否则难以作出正确的决策和判断，所有的事情必须基于事实、数据，坚持对事不对人的理念；要均衡的思考利益个体的方方面面，不能偏向于任何一方，要具备系统性思考问题的能力，既要看问题看的广、还要深，既要考虑公司、客户、下属的利益关系，又要能看到短期困难与长期发展之间的联系；区域经理要有为了坚持长远正确的目标，而勇于承受眼前困难的毅力，并且耐心、妥善的处理，而非退缩。必须面对问题，不畏困难的存在，进而找出解决问题的方案，必须能够忍受解决问题过程中的艰辛和困难。

第三项能力：独立的人格

区域经理是问题的解决者，而不是传话筒，不要动不动就将问题和责任向上级主管推，要有独立人格，就是要有主见，要有独立思考分析能力，独立解决问题的能力，不能人云亦云，更不能随波逐流。当下属对公司有微词和埋怨时，你应该做些什么，而不能做什么，当下属不能完成相应目标和指标时，你应该说什么和不应该说什么，这些必须搞清楚，搞不清楚，区域经理的工作很难开展。要培养具备独立的人格就必须戒掉依赖的心理，必须勤于思考、善于发现，多自检区域市场、团队、客户、策略等方面存在什么问题。自己用什么样的方案去矫正？自己做了没有？不要做区域市场的无心人，否则难以胜任区域经理之职。

第四项能力：高品质的沟通能力

很多人以为一个人要具备高超的沟通能力，就必须巧言令色、口若悬河，而事实并非如此。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的要素包括沟通的内容、沟通的方法、沟通的动作。简单说沟通就是沟通主体通过有效的方式将沟通内容传递给沟通对象，并得到对方的认可和反馈。

请注意这里面有几个关键词：沟通内容。沟通主体必须在沟通之前要做好功课，要条理清晰、思维缜密，富有逻辑性、系统性的将所沟通的内容陈述出来；沟通对象。这需要对这个人的基本面、知识面、理解力、性格特点等因素全面考量，从而采用适当的沟通方式；反馈。其实沟通最终的目的是得到认同，怎么说只是形式，所以沟通不在于我们说了什么、说了多少，而在于对方听到了什么、听到了多少、认同了多少，所以反馈很关键。我们很多人在沟通的过程中容易陷入自说自话的情形当中，区域经理作为上传下达的中间桥梁，必须掌握高品质的沟通能力，否则非累死不可。

第五项能力：较强的抗压能力

俗语说：“铁打的营盘，流水的兵。”其中的营盘指的就是类似于区域经理的中层骨干，这批人是团队的核心，一般对企业的忠诚度和对于工作挑战的抗压能力都比较强，会自我解压、自我激励、能够激发源自于内心的最大驱动力，能容得下委屈、耐得住寂寞、扛得起重任，是一批打不走、骂不跑的主。他们能在困难面前迎难而上，而不是推诿不前；他们能正确对待压力、管理压力、释放压力，他们觉得压力是自己生存下来，飞得更高的源泉。

9.区域经理的职责篇九

（简称经理）

一、经理对公司负责，并依诚信、勤勉、敬业、公正原则工作。

二、经理应履行下列职责：

1.维护公司财产权，确保公司资产的保值和增值，正确处理股东、公司和员工的利益关系；

2.严格遵守公司章程和公司决议，定期向执行董事报告工作，听取意见；不得变更公司决议，不得越权行使职责；

3.组织公司各方面的力量，实施公司确定的工作任务和各项生产经营经济指标，推进行之有效的经济责任制，保证各项工作任务和经营经济指标的完成；

4.采取切实措施，推进本公司的技术进步和本公司的现代化管理，提高经济效益，增强企业自我改造和自我发展能力。

三、经理应在提高效益的基础上，加强对员工的培训和教育，注重精神文明建设、不断提高员工的劳动素质，培育良好的企业文化，逐步改善员工的物质文化生活条件，注重员工身心健康，充分调动员工的积极性和创造型。

四、经理必须对以下行为承担相应的责任：

1.经理不得成为其他经济组织的无限责任股东或者合伙组织的合伙人；

2.不得自营或为他人经营与本公司同类的业务；

3.不得为自己或代表他人与其所在职的公司进行买卖。借贷以及从事与公司利益有冲突的行为；

4.不得利用职权行贿受贿或取得其他非法收入；

5.不得侵占公司财产；

6.不得挪用公司资金或借贷他人；

7.不得公款私存；

8.未经公司同意不得为本公司的股东、其他单位或个人提供担保；

9.对由经理工作会议做出的决策，使公司遭受重大损失的承担相应的责任。

五、经理应当遵守有关法律、法规和公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益。当其自身的利益与公司和股东的利益有冲突时，应当以公司和股东的最大利益为行为准则，并保证：

1.在其职责范围内行使权力，不得越权；

2.未经总公司做出决议，不得参与或进行关联交易；

3.不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利；

4.不得自营或者为他人经营与本司同类的生产经营或者从事损害公司利益的活动；

5.不得利用职权收受贿赂或者其他收入，不得侵占公司的财

产；

6.不得挪用公司资金或者将公司资金借贷给他人；

7.不得利用职务便利侵占或者接受本应属于公司的商业机会；

8.未经公司作出决议，不得接收与公司交易有关的佣金；

9.不得将公司资产以其个人名义或者以其他个人名义开立

账户储存；

10.未经总公司决议，不得泄漏在职期间所获得的涉及本公

司的机密信息；

经理违反前款规定对公司造成损害的，公司有权要求赔偿；构成犯罪的依法追究其刑事责任。

六、经理应当谨慎、认真、勤勉地行使公司所赋予的权利，并保证：

1.遵守公司章程和公司决议；

2.公司的经营符合国家的法律、法规以及国家各项经济政策的要求，具体经营活动不得超越营业执照规定的业务范围；

3.亲自行使法律、法规和公司章程赋予的职权，不得受他人操纵；除非根据法律、法规或者公司章程的规定，或者得到总公司作出决议，不得将该处置权转授他人行使；

4.接受公司监事对其履行职责的合法监督和合理建议。

七、公司高管：经理、副经理、会计、出纳的福利待遇；

1.以上高管，公司均按国家规定给缴纳五险；

2.退休金制度：

经理退休金制度

①年满55周岁，并且在公司工作15年以上，解聘或退休

以后，有权享受公司给予的退休金。其标准为人民币1

万元/年。

②超出55周岁后，并继续为公司工作的，后期退休金增加

为人民币2万元/年。

副经理、会计、出纳退休金制度

①年满55周岁，并且在公司工作15年以上，解聘或退休

以后，有权享受公司给予的退休金。其标准为人民币5000

元/年。

②超出55周岁后，并继续为公司工作的，后期退休金增加

为人民币1万元/年。

3.执行日期为2011年1月1日生效。

10.区域经理简历篇十

姓名：肖XX 性别：男身份证件号码： 430102******** 出生日期： 1968.10.20 民族：汉族政治面貌：群众婚姻状况：已婚身高： 175cm 户籍所在地：长沙市现居住地：长沙市

[受教育情况]

专业：文科类毕业院校：中专学历：中专毕业年份： 1985 第一外语：其它外语第一外语水平：第二外语：其它外语第二外语水平：职称类别：参加工作时间： 0年受教育简历：中专继续教育情况：成果及获奖情况：兴趣爱好：自我评价：十多年的实际工作和经验中掌握了有关营销的相关知识，能独立组织实施对区域目标市场的调查、开发、促销、营销等日常工作的维护和管理。擅长分析和把握客户的需求状况，对客户的需求有耐心和敏锐的感觉。和谐的处理好各方面的关系。稳重，忠诚，责任心强是一直以来的品质。[工作经历]现工作行业：现工作单位：工作简历： 1990―1994---长沙市天利化工产品有限公司―销售科

1994---深圳华源电子长沙分公司―区域经理

― 长沙恒润电脑公司

所属行业：电子产品销售岗位：销售/渠道经理

工作描述;工作期间坚决贯彻执行公司的工作方针、决策、计划和各项指令。组建自己的销售团队并负责区域的全面领导与管理工作，制定工作目标、工作计划并组织协调公司客户之间的良好关系。完善自身的专业知识的同时，了解业内的相关信息，配合团队成员对客户洽谈的工作，安排和配合公司竞标投标等相关工作。

个人技能及特长：营销[求职意向]求职意向一：市场经理营销管理意向一工作地点：长沙市求职意向二：市场营销类意向二工作地点：求职意向三：意向三工作地点：

薪酬要求：

11.区域经理如何遏住成熟产品颓势篇十一

但就在去年，T品牌的夏季销量却极不乐观。常用的压货手段竞遇到重重阻力，订货量比往年同期减少30％。小赵走访了该市问题最严重的A区域，明显感到了问题的严重性。

首先，终端价格已经纷纷跳水，有的便利店竟然比超市卖得还便宜。超市经理打电话已经提出交涉，并威胁说要拿该品牌打特价。

其次，很多二批已经把T饮料摆在了最不起眼的位置，堆头也明显减少了。

最后，由不满的二批散布的谣言已经开始传播，若不及时控制，对T饮料将是致命的打击。

结论很清楚：T饮料面临所有快速消费品在进入成熟期的共同难题——产品利润对于二批来说已经沦为鸡肋，二批的兴趣已经开始向下一个品牌转移。

延长T饮料在该市的寿命的惟一途径就是保证二批还有利润。如果价格穿底，只能加速其死亡。

救火

由于问题的紧迫性，小赵必须先救火，解决最重要而又最紧迫的事情。

小赵私下了解到有3家二批喜欢杀价，导致其他二批加入战团。小赵给所有一批打招呼，禁止向这3家二批发货；接着，以迅雷不及掩耳之势私下派人把这3家二批的所有货买断；最后，小赵召集所有的批发商开会，在会上强调了公司的政策，并对这3家二批予以除名。

通过这件事的教训，小赵开始反思自己的渠道管理漏洞，并对自己的渠道策略进行调整。

反思

首先，在产品进入成熟期以后，渠道管理重点要从一批向二批转移，下沉渠道重心。

小赵在终端上增加了3个人手，一个负责商超，两个负责便利店。负责商超的主要职责是：监控价格，货架管理，促销堆头的洽谈和促销活动的规划实施等等。负责便利店管理的每天要完成30个店的拜访任务，与店主搞好关系，最大限度地占领货架。

如此操作实现了4个方面的突破：

1．由一批管理二批，转变为由区域经理管理。

在实现这个转变过程中，小赵遇到两个难点：一是一批不愿意把二批拱手让给区域经理；二是二批众多，分布广泛，区域经理管不过来。

小赵以为一批建立客户档案为名，对二批进行全面摸底，二批自然到了区域经理手中。

同时，小赵也非常清楚，完全跳过一批去管理二批也不现实。于是小赵利用一批业务人员对二批熟悉的特点，从每个一批中选拔一个业务员成为该一批负责区域的协管员，及时反映二批的杀价行为。协管员由区域经理提名，由公司发固定工资，价格控制好的区域的协管员给予奖励。

2．建立了一整套经销商评价体系，渠道管理精细化。

以销量完成度、价格执行度、分销网络多寡、配送设施完备等指标对经销商进行综合评价。以价格执行度为例，公司规定了二批向外供货的参考价格，当超过参考价格的一定范围(2％以内)，将在返利上有所反映。

3．合理规划了二批的布局。

终端销售人员在拜访客户过程中，经常会发现有的便利店二批根本就没有覆盖到，或者是出现断货或品类不齐。小赵及时把这种情况反映给该区域的二批，同时着手加强二批的布局管理，在尊重便利店购货习惯的基础上，把没有覆盖到的便利店交给就近的二批管理，并派业务员跟踪检查。

4．兼职业务员解决人海战术成本问题。

小赵也曾考虑使用人海战术，通过自己的业务员控制终端来把握二批的货物流向。但实行下来把仅有的几个基层业务人员累得够呛，而且公司总部考虑成本压力，根本不允许再招人来做终端。

如果招聘正式员工不行，兼职的可行吗?小赵开始谋划与做饼干、方便面、酒类供应商的业务人员联系，降低单品的配送成本。小赵认为，只要各品类不构成竞争，那么其他业务人员在跑市场过程中附带查看我们的品牌铺货和补货情况，基本不需要付出额外的精力(边际成本基本上为零)，反而可以得到额外的收入(提成比例按终端业务员的提成比例计算，当场兑现)。小赵的这项举措已经开始施行。同时，小赵也鼓励二批商做饼干、方便面和酒类等，二批商做得越多，出车越频繁，配送成本越低。

其次，建立情报收集和汇报机制，密切注意价格异动。

保证二批利润和保证二批批售价格稳定是一枚硬币的两面。小赵要求销售人员每天汇报终端的价格，同时，自己也亲自明查暗访，得到二批价格异动的第一手数据。小赵专门针对价格异动建立了应急处理办法(见表3)。

再次，实行严格的奖惩。

对经销商实行分级管理(见表4)。小赵把二批分成A、B、C三个等级，A级是会得到重点扶持，并有希望成为一批的经销商；B级经营业绩一般，受到投诉不超过3次；C级是投诉超过5次，属于淘汰之列。对经销商实行分级管理的目的是要建立能上能下、能进能出的机制。

表4注：1．销量完成、价格执行、分销网络、配送力量都分为5个等级，每个等级梯度是5分。

2．销量完成按百分比计算，1OO％为满分25分．每1 O％降5分。

5．严格按渠道价格执行为满分25分，价格异动警告3次以上为最低分5分。

4．覆盖率80％以上，补贷及时为满分25分；覆盖率在60％以下，业务人员拜访3次缺贷断贷为最低分5分。

5．配送力量主要从人员、车辆等硬件和配送管理等软件来评估。

6．对经销商的支持主要从三个方面：返利梯度支持(A级经销商返利高于B级经销商)；扶持为一批；管理支持(邀请参加免费培训)

最后，加强经销商之间的沟通。

12.区域经理英文简历篇十二

yjbys

性别：男

年龄： 38岁民族：汉族

工作经验：以上居住地：浙江台州路桥区

身高： CM 户口：安徽宣城泾县

自我评价

不同岗位的工作经历，磨练了我的工作意志，提升了我的工作能力。善于激发团队人员的积极性及协调团队人员关系，能够带领所属团队完成公司下达的各项指标，熟悉代理商的`拓展与维护，熟悉各大型商场超市的管理制度及运作流程，熟悉销售终断的开发与维护，注重团队合作。

求职意向

希望岗位：销售类-管理/商务-渠道经理销售类-人员-经销商经营/管理类-部门经理

寻求职位：区域经理

希望工作地点：浙江台州

期望工资： /月(可面议) 到岗时间：随时到岗

工作目标 / 发展方向

面谈

工作经历

▌2007-06--2012-02：台州路桥佳隆贸易有限公司

所属行业：家具、家电、工艺品、玩具(私营企业)

担任岗位：销售类-管理/商务/渠道经理

职位名称：区域经理

职位描述：全面负责台州市场开发及终端维护，和卖场的管理与维护，办事处日常管理，促销人员招聘及培训，并根据市场变化采取相应的措施以达到量的最大化。

▌2006-02--2007-05：浙江台州路桥陶林电器有限公司

所属行业：家具、家电、工艺品、玩具(私营企业)

担任岗位：销售类-管理/商务/区域销售经理

职位名称：区域经理

职位描述：全面负责台州的市场开发及终端维护，代理商的拓展与维护和卖场的管理与维护，办事处日常管理，业务促销人员招聘及培训，并根据市场变化采取相应的措施以达到量的最大化。

▌2003-03--2006-02：广东乐邦电子公司驻温州办事处

所属行业：家具、家电、工艺品、玩具(私营企业)

担任岗位：销售类-管理/商务/区域销售经理

职位名称：区域经理

13.区域销售经理简历篇十三

求职动向及工作阅历

人才类型：一般求职

应聘职位：商业类：外贸助理业务员、市场销售/营销类：业务员、物流类：物流助理

工作年限： 1 职称：无职称

求职类型：全职可到职-随时

月薪请求： 2000--3500 盼望工作地域：广州深圳中山福山

个人工作经历：公司名称：广州华工科技有限公司起止年月：2008-07 ～ 2010-06公司性质：民营企业所属行业：化学化工，生物制品

担负职务：区域销售代表

工作描述：一，管理自己所管理的区域老客户，负责他们的订单、发货收货告诉、催款、催单和对我们产品的投诉。

二，制定相应阶段的营销策略,风信子的花语。

三，收集咱们潜在客户材料，履行电话沟通落后行访问。

离任起因：对公司的治理经营模式不能达成共鸣

公司名称：东莞裕元团体起止年月：2008-03 ～ 2008-06

公司性质：私营企业所属行业：鞋业/皮具/玩具

担任职务：企划助理

工作描写：一，负责公司市场营销打算的制定及监视实行

二，负责公司企业形象设计、品牌推广

三，制订公司各阶段企划计划

四，树立并完美公司市场营销策略、客户服务政策

五，谋划实施本行业市场研讨工作

六，依据实际情形来和谐公司内部各部分的工作以及对外的交换

离职原因：处置毕业的事件

教导背景

毕业院校：湖南理工学院

最高学历：本科取得学位: 学士毕业-2008-06-01

所学专业一：外贸英语所学专业二：法语

受教育培训经历：起始年月终止年月学校(机构)专业失掉证书证书编号2004-09 2008-06 湖南理工学院外贸英语学士 ***90

语言才能

外语：英语优良

国语水平：良好粤语水平：个别

工作能力及其余特长

2008-03 英语专业八级(57)

2006-03 英语专业四级

2008-03 大学英语六级(508)

2005-11 湖南省盘算机利用程度 1级

具体个人自传

豪言壮语最为苍白，我一贯主意用实际举动证实本人的存在跟价值!兴许，当我做出新的决议，当你阅读到这份简历 ,关于爱情的名言，一种无形的力气链接了彼此的真挚。假如乐意，请信任，您给了我一个机遇,╰つ孩子、沵何时诞生，我必定让您满足——这是最原始的誓言!

国籍：中国

目前所在地：广州民族：汉族

户口所在地：湖南身体： 178 cm 65 kg

14.区域经理述职报告篇十四

康益公司营销会议现场。

“各位同仁，这一段时间我们的销量非常不理想，在素有‘金九银十’之称的黄金销售季节9、10两个月，我们的销量同比下降了23．6％。本会目的是让大家一起来分析一下原因，并寻求对策。”常务副总经理兼营销经理贾笛说完后扫视现场，发现大家都低着头，无人响应，于是继续说道；“……这样吧，一个一个片区来讲，张经理你先谈一下。”

主管象山、宁海、奉化的区域经理张云说道：“从统计数据来看，我们区域的销量同比下降了31％，其中，一类终端两个三江超市连锁店的销量下降了60％，两个联华超市下降了40％；医药渠道与去年持平；其他的副食渠道销量上升了5％。在同等的市场状况下为什么会有这么大的差距呢?主要原因是公司负责与三江超市沟通的人没有将我们的三江门店导购员批出来、负责与联华沟通的人没有将工作做好，致使在销售最好的十一黄金周主力产品断货，导致我们的销量大幅下降。”

听到这儿，主管市老三区(海曙区、江东区、江北区)的区域经理何露怒气冲冲地说：“你们三江超市的导购员没有批出来，这不能怪我，我都将名单和要求上报了，三江总部不批我也没办法；可是联华的问题，你这么说就不对了，我在节日前就通知你们要多备货，说过节期间由于经销商放假可能送货不像平时那么及时，你为什么不听?其他的区域为什么都没有出现这种情况?自己没做好，不要怨别人!”

张云听到这儿涨红了脸，“……就是因为你的工作没做好影响了我们……”

“怎么了……你以为你的其他副食品渠道的销量是真上涨了，还不是将货窜到我这边来了，我专门统计了一下，从你那边窜到我这边终端的货物占到你整个区域销量的10％……”何露反击道。

“……你的渠道商窜到我这边的货更多，更可恨的是窜到我这边市场的产品价格竟然比公司规定的批发价还低了3元，不但挤占了我的销量，而且还扰乱了我市场的价格体系……”

贾笛听不下去了，“……今天是来讨论问题的，不是让你们来吵架的!”看看气氛有些缓和，他接着说道，“继续开会!”可是没有多久，会场又吵得一团糟，你说我不是，我说你的错。很快一个下午就过去了，贾笛在叹气中无可奈何地宣布散会。

求助

在叙述了会议的情况和不解后，贾笛一脸困惑地向伍成全——一个有着多年咨询工作经验并且对企业管理有着深入研究的人求救地问道：“难道是他们的素质太差了，可是公司现有的局面都是这些区域经理们打下来的呀，况且公司规模并不大，在本区域内的业务近3年并没有扩大……这些问题两年前甚至是一年前都没有现在这么尖锐。问题到底出在哪里呢?”

“曾有人分析说，是我们的工作流程不清楚，后来和团队一起专门就相互之间如何协调工作制定了详细的工作流程，可执行后的结果依然是现在这个样子。”贾笛苦笑着继续说道，“不怕您笑话，我也曾尝试着引进一些新的人才，最后是我觉得能力强的、比较看好的没有多久就都离去了，真正留下来的没有很合用的，我真的有些困惑和技穷了。”

“我需要先对贵公司内部情况和外部环境进行调研，才能解答您的问题。”伍成全回答道。

诊断

经过艰苦的访谈、仔细的调研，伍成全终于找到了原因，于是召开了这次分析报告会。

伍成全首先向贾笛出示了图1，“在贵公司的营销组织结构中，将宁波地区分为了以下四个区域：宁波市老三区(海曙区、江东区、江北区)、慈余片区(慈溪市、余姚市)、镇北鄞片区(镇海区、北仑区、鄞州区)、象宁奉片区(象山县、宁海县、奉化市)，各片区各设区域经理一名。总体说来整个组织分为两个团队——公司决策层和公司决策执行层，两者相互关联。决策层由营销经理、企划经理及各个片区经理构成。执行层由各片区经理与下属的业务人员构成。

决策层每月在月中和月末开两次例会。月中的例会是总结本月计划到目前为止的完成情况以及完成计划碰到哪些问题，需要兄弟部门怎样的支持，也即是一次调整、协调会；月末的例会总结本月的计划完成情况，讨论安排下月的计划，如果本月为季末或年末，那么同时要讨论下个季度或年度的计划。在此组织构架中，区域经理的职责与权利相对比较大，包括以下职权：本区域的广告促销计划、渠道发展计划、终端陈列计划、人员管理等。对区域经理的考核主要以销量、投入产出比作为考核指标。”

伍成全稍事停顿后，继续说道，“表面看起来，这种组织构架似乎完美无缺，但实质上问题就出在这个地方。”

“怎么会呢?前几年我们不是运作得非常好吗?现在出现的问题也就是近两年的事情。”贾笛不解地反问。

“为什么当年这种组织构架是有效的?”伍成全微笑着说道，“前几年，一方面由于渠道商的实力都比较小，基本都是以各自所在的行政区域为自己的网络版图，各渠道商之间的营销网络冲突极少，实质上，此时此刻很多的渠道商甚至还是坐商，典型的有慈溪食品城的批发商们，另一方面那时的连锁超市还没有大范围兴起，没有跨区域的连锁超市，因此各个片区的市场相对独立，各区域市场之间的联系相对较小，所以，这样的营销组织使各区域的员工能够集中精力做自己的区域市场，此时的组织结构是高效的。”

“但现在，渠道商们由于营销网络发展而相互渗透，使得在现行的组织结构下一个终端可以从多个渠道商处获取公司产品，增加了终端的议价能力，渠道商为了抢占市场份额相互压价，扰乱了产品的价格体系；与此同时，连锁业态的高速发展，直接导致各个行政区域市场相互高度关联。总之，市场的变化使得各个区域市场再也不是相互独立的，而是紧密相关、相互依存的。因此，各区域人员要想将自己的区域市场做好，离不开其他相关区域人员的大力配合。在以行政区域为管辖基础的组织结构下，各区域人员要相互大力配合，必然产生大量的协调性工作。然而，由于各个区域在组织构架上是相互独立的、平级的，彼此没有管辖权，他们的协调工作只可能用以下两种方式来完成：一是自发的私下协商——非正式的协调渠道；二是通过上级领导的协调——正式的协调渠道。

第一种方式显然不可能是高效的，第二种方式则会导致领导的工作过于细化，并且由于领导人的精力有限，也不可能是高效的。尽管公司采用一些方式，如对员工的责权利重新分割、扩大各级员工的相对授权以及理顺一些工作流程来杜绝这类问题的发生、漫延，但由于这种模式在现行的条件下存在先天不足，这样做也只不过是减少了这类事情的发生，同时还会留下其他的后遗症，如对流程规定过死、过细，就会打击员工的积极性、压制了员工的创造力。

更重要的是，在这种组织结构下，各个区域经理对自己的区域其实并没有掌控权，很多工作需要其他的区域经理支持，而这一部分支持工作的好坏对其业绩有着直接的影响，也就是说区域经理实际上不可能对自己负责的市场真正负全责。因此，在这种组织结构下，在现时的市场状态下，根本就无法将各个区域经理的责权利真正明确，造成的结果是权利明确了，责任却明确不了，这就为他们相互指责、相互推诿埋下了伏笔。”

“您说的非常有道理，”贾笛点头称赞道，“看来我们有必要对渠道进行重新规划和统一管理，从根本上解决区域窜货问题。”忽然，贾笛皱起了双眉：“可是，对渠道进行重新规划和实行统一管理后，区域经理的职权又该如何划分呢?”

提案

“当外部的市场环境发生重大的变化，组织通过改良还是没有办法适应市场的变化时，必须考虑改革。”伍成全掷地有声地说道。

“如何改呢?”贾笛问道。

伍成全向贾笛出示了图2，说道：“既然市场从以行政区域为基础的相互独立的市场发展变化为以渠道为基础的各个行政区域相互关联的市场，那么为适应这种改变，根据组织结构设置的原则：信息流通尽量短捷、高效等，应该改变原有的划分市场的思维，变行政导向为市场导向，也就是说，组织构架应当从以行政区域为基础的划分方式变革为以渠道为基础的划分方式。”

“我来解读一下新的组织结构。”伍成全继续说道。

1．基础

此方案是按渠道特性来划分市场的，仍然是将整个宁波市场一分为二，只不过，由于划分方法的不同导致结果与现在是不一样的。同时，鉴于市区老三区与镇北鄞三区的渠道联系非常紧密，交通半径也很小，因此，将这两个区域合并管理。最后，撤销区域经理，增设渠道经理，然后将不同的区域业务人员按不同的渠道进行管辖权划分，业务人员直接由渠道经理管辖。

2．优点

(1)图3、图4分别是新旧两种组织结构下的信息传播途径，显然，在组织结构2下由于减少了至少一个信息传播环节，使得信息的传播速度、效率、真实度都比结组结构1要优良得多。

(2)同时，由于几乎没有了平级之间的协调工作，各人员之间不存在相互扯皮的理由，使得每一个人员的权责利都非常明确。显然，在结构2中，渠道负责人的主要责任是对所管辖的渠道负责，包括渠道销量、渠道畅通程度、渠道铺货率等；而具体的业务人员则对其负责区域的渠道终端负责，包括区域渠道终端的销量、铺货率、产品陈列等。总而言之，结构2下各人员的责权利相当明确，便于考核和管理；

(3)由于将各区域的渠道进行了统一管理，使得渠道经理能够根据各渠道商营销网点的覆盖情况和市场的需要重新规划渠道，选择合适的渠道商，从而从根本上杜绝了渠道商之间的相互窜货问题。

(4)撤销原企划部，成立市场部。原企划部主要的职责是，汇总统计各片区的市场信息和整合协调各区域经理提交促销方案并制作所需的促销材料。而结构2下的市场部将站在更高的高度，为企业的产品、价格、渠道和促销策略出谋划策，，为企业实现整合营销传播提供了组织基础，使得企业资源的利用率和有效性会大幅度提高。

(5)结构2比结构1在执行层方面人员更加精练了，少用了3个人，节约了21．43％的人员。这使得公司能够用同样的薪酬总额支付给员工更富竞争力的薪酬，从而为企业获取更具竞争力的员工奠定了薪酬基础。

(6)在结构1下，区域经理要为所属区域制定和执行产品、价格、渠道和促销策略，因此需要具备全面的市场营销才能，事实上，由于各个区域经理的管辖范畴实质并不大，这样的工作机会、工作挑战性及薪酬并不足以吸引和留住具备全面营销才能的人才。这也解释了为什么您觉得现行的区域经理的素质好像不够，然而又无法通过补充新鲜的血液来改善的原因。而在结构2下，渠道经理只需要有效执行公司的各种市场策略，参与制订公司的产品、价格、渠道和促销策略，因此所需的技能更为简单，所以人才的层次反而要求更低，从而从根本上解决了人才危机问题。

3．缺点

(1)由于每个业务人员的活动半径增加了，必然导致业务人员的差旅费用增加。

(2)由于各个区域没有了区域经理，使各个区域的业务人员在区域内没有行政领导，无法对其日常上下班情况进行监督。如慈余市场的3名业务人员，在结构1下有慈余区域经理在慈余分支机构对他们进行日常上下班情况的监督；而在结构2下，则没有了这样的监督，因为他们各自的渠道负责人都在总部上班，这3名业务人员由于交通半径的问题只能在慈余上班。

然而，对这种情况进一步分析会发现，这根本不是问题，因为：①由于交通半径的扩大有限，费用的增加额度有限；同时，随着专业化分工的效率的提升，费用率不会上升，甚至可能下降。②从影响业务人员的关键绩效因素来看，上下班考核根本就不是关键绩效因素，只要加强对其所负责的渠道终端的铺货率、投入产出比、陈列情况等关键因素的考核，同样能实现对市场的精耕细作。

4．可行性

前面实质上已分析了结构2在理论上的可行性，下面结合贵公司的实际情况探讨一下具体实施的可行性。

(1)人员能力的匹配性。对现有的区域经理，可从中选择在市场策划、市场营销能力最全面的人选来担任市场部经理。在调研过程中，我们也惊喜地发现了贵公司有这样的一位人选，那就是现在负责慈余市场的刘战。对于即将成为渠道经理的其他现任区域经理来说，由于担任渠道经理的要求比现在区域经理更加简单一些，况且两名渠道经理还可以从现任的3名区域经理中优选，因此能力上也不存在问题。

同样的道理，对于现任业务员来说，由于其负责的终端更加专一，工作的变化更加少，因此能力上也不会有问题。

(2)人员的抵触情绪。在结构2下，各个人员的相对地位并没有发生很大的变化，只是各个人的职责发生了改变；尽管需要裁减几名人员，但鉴于公司一直都有末位淘汰制，因此只要淘汰的过程公平合理，也不可能引起太大的恐慌，所以，可以断定人员的抵触情绪不会大。

(3)市场承受方面。在结构2下，只要担任渠道负责人的人员是现行的主要与此渠道打交道的区域经理，尽管此时的渠道经理的职责与此前的区域经理已经大不相同，但对渠道商而言，由于人员没有变化并不能感受到公司发生了什么变化，因此，渠道不存在太多的人员交接的问题，可以说市场是很容易接受的。

“综上所述，我们认为无论是从对市场的影响、公司的人员能力匹配程度还是内部人员的接受度来看，都不存在太大的障碍。”伍成全肯定地说道。

5．风险

“您说得非常有道理。我在想，如果我们实行这种改革的话，应该注意哪些问题呢?或者说最大的风险在哪里?我们应该如何规避呢?”贾笛沉思后说道。

“问得好。”伍成全道，“最大的难度和可怕之处在于，人员可能由于个人惯性和组织由于体系惯性不能迅速地将新的原则、规章制度、方法用于实践，但这是任何一个变革都必须面对的。主要通过以下办法将其克服：

其一，通过制定新组织架构下各岗位具体职责、权利、利益及考核方法，明确每一个岗位和个人的责、权、利，并给予人员足够的培训，让所有的人员理解和明白新架构下各人员的工作应如何展开、自己的责权利是什么。

其二，瞪大眼睛在组织内部寻找符合新架构下的行为并加以高度正强化，同时对不符合新架构下的行为予以适当的负强化。最后，顺利实现变革。”

一年后。

在康益公司的年度庆功会上，贾笛特意邀请了伍成全出席。觥筹交错间，贾笛谈笑风生：“伍先生，非常感谢您为我公司做的工作!按照您的建议，一年前我们果断地推进了组织变革，现在，我们公司员工之间的矛盾基本消失了，对市场的反应更加敏捷了，公司也在统一指挥下变得更加高效了。”

启示