腾讯的营销对策

腾讯的营销对策（精选9篇）

1.腾讯的营销对策 篇一

一个与民航领域有着“天壤之别”的企业, 却巧妙的利用民航元素, 完成了自身的企业文化传播和品牌公关建设, 这对行业文化塑造、品牌形象建设存在较大提振空间的航空公司、机场集团、行业院校, 是一次很好的文化创新、营销启示。

一、中国民航行业文化成分分析

进入21世纪, 市场竞争已经从产品、销售较量过度向综合竞争力管理。作为企业核心竞争力的重要构成, 企业文化不仅是反映现代化生产和市场经济规律的新兴的管理理念, 并且是“企业上下一致共同遵循的价值体系, 是员工清楚并且用其影响、感召消费者的行为准则”。文化也不再是过去“养在深闺人不识”的精神内聚, 而是某一类经济劳动活动的品牌管理、公共关系成熟度的显性指标。

新中国成立, 中国民航50年代姓“民”, 60年代姓“军”, 在复杂的政治环境与单一的经济制度下, 航空运输发展缓慢。直到1980年, 中国民航最终脱下军装, 改由国务院直属, 实行企业化管理。50多年的体制变革, 使中国民航的精神、文化方面表现出成份多样性, 内涵多元性。作为交通运输的业务组成, “为人民服务”的思想、信仰是民航文化的内核;空军管辖的历史阶段内, “作风优良、纪律严明、技术过硬、保障有力”的军营文化又渗透、融入进民航的塔台、机舱;新世纪民航战略性重组完成后, 航空公司以崭新姿态投身市场竞争。可见, 我国的民航行业文化有着鲜明的中国特色, 但在内容构成上确有其复杂性。这就需要管理者与决策者认真研判民航业发展趋势, 在继承、发扬优势文化的同时不断创新、拓展文化传播渠道, 将文化资源聚合成为民航强国的建设动能。

“到2020年, 伴随我国全面建成小康社会, 民航强国初步成形;到2030年, 全面建成安全、高效、优质、绿色的现代化民用航空体系, 实现从民航大国到民航强国的历史性转变, 成为引领世界民航发展的国家”, 民航强国的战略目标, 是对我国民航发展态势做出的科学预测。纵观民航整体事业链, 航空公司给广大消费者的印象是开放、热情、积极的服务者、运营商形象, 指导、服务下游公司、机场的空管局等重视业务素养、公益奉献的普世价值, 行业院校在育人治学过程中坚持思政过硬、思维创新的崇尚和观念。据此归纳, 民航行业文化的发掘与建设应分为内聚、外化两个层面, 对内“以文化人”。

二、注意力经济建设:欧美航空运输文化营销传播的终极目标

据腾讯的广告合作公司奥美介绍, 两则广告片的创意灵感源于美国航空业对自我形象的塑造、传播。2004年, 美国空管联合会发布的宣传短片“Air traffic control, we guide you home” (我们指引你回家, 我们是空中交通管制员) , 其简单易懂的表达阐释了空管工作的精确性、安全性以及忠信、奉献的精神品格。从好莱坞商业片《空军一号》、《幸福终点站》里全方位塑造的航空公司、机场形象, 到Discovery探索频道制作的GE通用电气、波音747纪录片, 再到IPad游戏《空中交通管制员》、波音全球大学生商业竞赛锁定细分市场, 美国的航空运输单位随时调动着各种渠道、资源将自身的文化符码、制度标准等转化为可量化的注意力经济。

诺贝尔奖获得者赫伯特·西蒙在对当今经济发展趋势进行预测时曾指出:“随着信息的发展, 有价值的不是信息, 而是注意力。”这种观点管理界描述为“注意力经济”。相比于第一、第二产业, 注意力经济对第三产业中的精神财富生产领域作用尤其明显。从欧美航空运输业的实践来看, 行业文化的培育或企业品牌的管理, 都是将文化作为引导企业行为的核心理念来进行传播、营销。空中巨无霸波音747、航空公司“一站式”服务等产品内容, 都承载着美国航空文化的价值标准, 并通过市场交换进入消费者意识。

三、立足国情特点, 引鉴它山之石, 攻中国民航文化创新之玉

在中国特色社会主义制度范围内, “文化”属于上层建筑领域。这是我国各产业、各行业管理科学与文化建设工作与欧美纯粹以经济效益为衡量指标的文化营销华模式有着本质区别的地方, 也是我们可以广泛进行资源整合的主旋律优势。2011年10月, 中国共产党第十七届中央委员会第六次全体会议成功召开。《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》成为一面引领时代思潮的旗帜, 也对全体民航人赋予了新的责任和使命。经过半个多世纪的变革、发展, 中国民航业在文化内聚层面已卓见成效———两年一届的珠海航展越办越好, 成为引领国内乃至亚洲航空文化的主要载体;民航人才培养体系不断完善, 民航飞行学院“英雄飞院”成为舆论热议话题等等。相比之下, 外化层面是我国民航业的薄弱环节, 尤其是在传播企业行为理念、传递产品感召力、展示文化魅力等方面, 正是我们需要引它山之石, 攻创新之玉的地方。

所谓“创新”, 就是在求异的前提下, 发现前所未闻的规律, 发明前所未用的技术, 实施前所未有的举措, 创造前所未见的事物。如前文所述, 腾讯找寻到自身产品与民航领域的价值关联, 并通过电视广告的声画技术进行生动展示, 就是一次创新的行业文化理念宣传。着眼于民航强国建设, 行业文化创新途径主要有两点:

第一、合理利用大众媒体资源, 建立行业文化与社会环境、市场受众的对接平台。

在文化软实力构成框架内, 媒体影响力与舆论引导力是不可或缺的支承面。在当前信息立体化、密集化时代, 大众传播媒介是公众获取有效资讯, 获得文化体验的主要途径。伴随近年来中国民航业硬实力的飞跃, 行业主体对媒体与公共关系的重视程度也与日俱增。1999年, 由东方航空、虹桥机场等单位参与拍摄的影片《紧急迫降》第一次在国际银幕上展示了中国民航人的风采;北京奥运前夕, 国航“北京奥运”、“奥运福娃”彩绘航班投入运营, 令广大旅客眼前一亮:“中国流行元素从天空走向世界”;而就在刚刚过去的2011, 中国民航飞行学院通过“人民日报校园行”活动, 以校报战略合作的形式, 成功提升了学校美誉度与育人品牌。审视民航领域, 有着许多可以进行塑造与传播的文化载体。飞行文化、安全文化“季”传播, 民航人电子家园建设, 飞行、空管、机场运管等动漫游戏设计等等, Web2.0时代下的多媒体、网络化功能, 可以为传统文化赋予新形式, 增强文化传播频率, 使从业者、老百姓随时随地与行业文化保持高密度接触。

第二、行业成员进行形象战略与文化建设融合, 展开富有文化特色的市场及社会行为。

从行业属性来看, 民航既具有公共事业性, 又存在市场竞争性。由于金融危机后全球经济复苏缓慢, 欧美航空运输业表现出的持续低迷给中国民航业提供了“弯道超车”的机会。打造中国民航的特色行业文化, 不仅要认知和认同民航的传统文化, 要继承和发扬中华民族的优秀传统;行业主体更需要将文化建设融入到自身管理、产品、营销的策划、规范之中, 并通过全方位、多媒体的统一传播, 塑造出异质的、独特的形象。去年10月, 南方航空公司围绕国内首架空客A380交付进行了一次大规模的事件营销策划, 提炼出“飞翔从此大不同”的飞行文化并与南航倡导的优质服务理念融合, 将机舱与机场建设为人文精神、智慧的创新展示空间, 为国内民航领域做出了值得研究、参考的企业文化营销范例。

摘要：在民航强国建设进程中, 航空企业文化建构与传播是提升我国民航竞争力的重要内容, 也是我国与欧美航空运输业相比的软实力劣势。2012年, IT企业腾讯取材自民航领域的两则电视广告均获得了积极的市场反馈, 也为民航文化营销传播提供了创新的样本。本文通过梳理中国民航文化成分, 分析欧美航空强国文化营销的先进经验, 探索适合我国国情特点的文化创新与管理途径。

关键词：腾讯,民航业,文化,注意力经济,营销

参考文献

[1]兰兰:《美国西南航空公司企业文化建设的启示》, 《理论界》, 2011年03期;

[2]邓翠华:《把企业作为一个开放的生态群落》, 《中国环境报》, 2011年1月7日;

[3]王乔然、乔秀文:《跬步之行志在千里——国外快速崛起航空公司企业文化的特点》, 《空运商务》, 2010年04期;

[4]布贤:《航空公司的安全文化建设》, 《中国民用航空》, 2002年05期;

2.腾讯的营销溢价 篇二

在传统媒体领域，央视凭借独播权获得超过15亿元的广告收入，江湖地位无可撼动。互联网新媒体则呈现群雄割据之势，估计广告总收入约7亿元，其中腾讯一家就占了约30%。与之相对应，世界杯期间腾讯为62家广告主提供了世界杯营销解决方案，数量居行业第一。

虽说是桃李无言，下自成蹊，但腾讯能吸引众多广告主关注，究竟有何优势？同样是世界杯营销，腾讯的差异化优势是什么？

“全情世界杯”：

全投入、全渠道、全明星

2008年北京奥运会，腾讯开始做体育大事件报道，并为此制定了大事件报道核心策略，即高投入、高产出。随后，2010年南非世界杯、2012年伦敦奥运会，以及今年巴西世界杯，每一次大事件报道，腾讯都举全公司之力，以最大化的平台资源、人力、物力、财力进行运营，并以此产出对等的收益。

此次巴西世界杯报道，腾讯从一年前就开始进行筹划准备，制定“全投入、全渠道、全明星”的“全情世界杯”策略，一如既往地大力投入。“全投入”体现在方方面面，尤其体现在巴西前方报道现场。腾讯共派出40多名记者在前方一线采访报道，在所有参与报道巴西世界杯的中国媒体中，记者数量仅次于央视和新华社。同时，腾讯投入重金租用前方演播室，演播室位于巴西著名海滩旁，可以直接对巴西标志性的面包山取景，很多节目就是在这间演播室中录制完成的。“全投入”为腾讯世界杯报道提供了全方位的保障。

无论是传统媒体还是新媒体，内容为王是颠覆不破的真理。针对世界杯报道，腾讯提出要对内容进行“精细化运营”，为制作出优质的原创报道内容不惜投入大量的人力、物力。比如，腾讯与IBM合作，首次运用社交大数据分析技术解读球迷情感，根据大数据热点制作更贴近用户需求的报道内容，建立了一种全新的体育报道模式。又比如，“Olá！瞬间一触即发”实时报道，即时捕捉每一个精彩瞬间和热点话题，在极短的时间内快速做出反应并制作内容，其24HX32D的全程实时关注，以及200多幅主题海报，都在球迷中引起共鸣和反响，引起自发传播，充分展示了腾讯原创内容的差异化优势。

“全明星”是腾讯世界杯报道的一大特征。延续以往制定的体育大事件巨星战略，腾讯在巴西世界杯期间共邀请和专访105位足球明星，其中包括内马尔、梅西、卡西利亚斯等全球巨星，超过其他门户专访数量之和。腾讯还邀请莫言、麦家等文化艺术界明星名人作为嘉宾，前往巴西现场观看比赛，进行另类点评。腾讯微博邀请梅西、内马尔等巨星入驻，引起粉丝狂热追捧，梅西在比赛期间共发布微博25条，其中对尼日利亚队比赛时，梅西发布庆功的微博共有17万次转评和3004万阅读量。以巨星拉动原创节目不仅扩大了腾讯平台的影响力，也通过创造稀缺性的资源增强了腾讯内容的变现能力。

除了优质原创内容，腾讯庞大的用户覆盖和多元的全媒体平台则提供了传播层面的差异化优势。“全渠道”--腾讯充分发挥其独有的全媒体平台优势，通过腾讯门户、视频、新闻客户端、手机QQ、微博、微信等渠道进行覆盖，最大化地触达最广泛的用户，而这正是广告主最看重的腾讯媒体平台价值。除了自有媒体平台，腾讯还联合国内15家都市报同步报道，腾讯视频的原创自制内容则向电视台、电台、列车电视等渠道输出。从PC端到移动端，从新媒体到传统媒体，腾讯整合各种渠道资源，进行“全渠道”传播。

伴随着32天的比赛进程，腾讯制作了一场“全情世界杯”盛宴：腾讯世界杯视频全平台播放量达到16亿，《巨星面对面》、《天下巨星》、《花编世界杯》等10档原创视频节目全平台播放量近6亿；腾讯世界杯频道日均评论量为86833次；竞猜参与人数高达1800万次；世界杯相关微视日均播放量过亿；腾讯微博的话题互动量则达到近百亿。

移动端：产品创新与技术变革

每一次体育大事件都会带来媒体报道和传播方式的变革。而这种变革源自用户需求，用户和品牌之间沟通方式，以及用户和用户之间互动方式的变化。

早在世界杯之前，腾讯世界杯项目负责人、腾讯网副总编辑王永治就表示，预计在世界杯期间将迎来一次移动互联网的爆发式增长，腾讯已为此做了充分准备。事实证明，移动端在世界杯期间的表现确实非常抢眼。无论是观看比赛、了解资讯，还是进行社交讨论、参与竞猜博彩，几乎所有行为都在向移动端转移，本届世界杯成为一场名副其实的“移动化世界杯”。与此相对应，广告主也对移动端青睐有加，腾讯有超过33%的广告收入来自于移动端，而整个行业的平均水平不到20%。

腾讯认识到，广告主对移动端的核心营销诉求是希望借由世界杯大事件，快速触达最广泛的人群。为此，腾讯推出了一个叫做“亿触达”的广告产品，把腾讯新闻、腾讯视频、手机QQ、Qzone、QQ音乐、腾讯微博、自选股、看比赛等8个APP进行整合打通，对它们的闪屏做一个联投广告，这8个APP加起来覆盖了中国80%以上的移动端用户，可以瞬间触达上亿人群。世界杯期间，耐克、红牛、凯迪拉克等品牌都选择了亿触达进行广告投放。比如耐克的《搏上一切》广告借助亿触达收获了海量曝光，短片浏览量也大幅提升。

除了覆盖人群广泛、有效占据用户碎片化时间等优点，移动端还能提供一些PC端无法实现的新营销手段。基于此，腾讯开发了一些有趣的、可商业化的产品，为广告主提供更多的营销价值。

比如，腾讯与招商银行合作的“赛程魔方”就是一款手机端HTML5轻应用，将赛程表以三维立体展示，用户以手势划屏翻转魔方，预览每一面的赛程，球迷可以随时随地查看与互动。由于形式新颖，又适合在微信朋友圈等社交网络分享，招商银行获取了“赛程魔方”的冠名权，并买下魔方的一面用来推广自己的网银APP。

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此外，腾讯还为广发证券定制了一款名为“我擦世界杯”的HTML5小游戏，采用移动端流行使用的“刮刮乐”特效，网友用手指“擦掉”球星的头像就会显现出足球宝贝的头像，时间越短越好，闯关成功后会弹出兑奖码，关注广发证券官方微信并回复兑奖码即可兑换相应奖品。事实上，对用户进行广泛触达之后，广告主更希望与用户进一步互动，提高转化率。广发证券“我擦世界杯”HTML5小游戏，就以较低的成本实现了用户转化。

广告主投入资金做推广，最关心的自然是效果。移动广告刚刚起步，如何进行效果监测还需要逐步建立行业标准。2012年，MMA（无线营销联盟）中国区移动广告标准与测量委员会成立，旨在为移动端内容广告建立标准和规范。MMA与媒体和第三方监测公司合作，通过SDK方式将代码植入移动端产品，获取PV、UV、日均活跃数等信息数据，从而对广告效果进行监测。

腾讯很早就加入了MMA，并就腾讯新闻客户端图文广告、腾讯视频客户端贴片广告的效果监测与MMA合作。腾讯网络媒体事业群商业化全国总监丁明锐表示，正是因为腾讯对自己产品的运营情况有着极大的自信，才会积极加入MMA，让第三方代理公司、监测公司和广告主都能够清楚地监测腾讯在移动端的营销价值。

视频营销：从用户需求出发

除了移动端快速崛起，视频营销增长也十分显著，巴西世界杯视频营销收入占据广告总收入相当大的比重。由于央视拥有比赛视频直播，新媒体只能获得视频点播权。为了充分运用好视频点播权，腾讯投入大量人力进行精细化运营，对64场比赛视频做了多维度剪切，提供17个维度的内容产品供用户选择，无论用户想看什么都能在腾讯找到。

同时，这种多维度剪切方式也照顾到广告主的垂直需求。例如，海飞丝的代言人是梅西，它就想要尽可能多地出现梅西的镜头，而清扬的代言人是C罗，它需要的就是C罗的精彩时刻。用户根据自己的喜好选择相应入口，那么点进去后看到的图文广告、贴片广告就是相匹配的，梅西的球迷会看到海飞丝广告，以这样的方式精准触达目标受众。

但是，视频原创自制节目才是各视频网站竞争的主战场，新浪、搜狐、PPTV、乐视、爱奇艺都推出了原创自制节目。据统计，世界杯期间新媒体市场总共推出38档视频原创节目，其中腾讯推出10档节目，几乎占到三分之一。

为何要投入如此大的精力推出这么多原创自制节目？丁明锐指出，这取决于世界杯赛事中用户需求的特点。伦敦奥运会时可能做两档节目就够了，因为用户需求非常集中，80%的用户希望中国队获胜，只要采访到中国运动员就可以。而世界杯则不同，用户需求比较分散，有人喜欢阿根廷队，有人喜欢德国队；有人喜欢梅西，有人喜欢C罗；有真正看球的真球迷，也有看帅哥看热闹的伪球迷，因此需要多档节目满足多样化的用户需求。

比如，有一些“四年一度”的“球迷”，他们既不关注比赛，也不认识球星，只对八卦感兴趣，纯粹是凑热闹。针对这些用户，腾讯从中国国际广播电台请来了广受年轻都市白领喜爱的《飞鱼秀》节目主持人晓飞和喻舟，制作了一档《飞鱼球迷秀》，调侃热门话题，传授世界杯装腔指南。

根据用户需求制作的原创视频节目吸引了许多广告主。比如，百威啤酒是FIFA官方赞助商，每场比赛之后都会评选一个百威巨星，而且百威在巴西有自己的酒店，很多巨星都下塌于此。在此背景下，腾讯与百威合作制作了一档名为《百威巨星面对面》的节目，共采访105位巨星。腾讯获得明星资源，百威获得品牌曝光，用户欣赏巨星风采，是名副其实的多方共赢。

内容分发式营销：提高体育营销溢价

通常视频广告是按照CPM进行销售，但腾讯此次将17个维度的视频点播内容一个个出售给了广告主，其实是建立了一种新的媒介购买模式，从卖广告位置转变为卖内容。之所以做出这种变化，与移动端的迅速崛起和跨屏整合营销发展趋势有着直接的关联，而且新的媒介购买模式也有利于腾讯旗下全媒体平台更好地发挥营销价值。

2010年南非世界杯时，采编人员完成报道只要发到门户网站就可以了，而到了2014年巴西世界杯，精彩的内容会被发到不同的平台，比如新闻客户端、视频、QZONE、微信等等，触达不同时间段、不同地域场景、具有不同特征的人群。基于此，腾讯为广告主提供了内容分发模式营销解决方案，把广告主的元素融入内容中，在向不同平台分发内容的同时，广告主的元素就跟随内容直接触达不同的人群。

此次世界杯营销，银鹭尝试了这种新的内容营销模式。银鹭广告被植入到世界杯赛事点播里，一段2分钟的视频，在播到15秒到20秒的时候，会有一句银鹭广告语的跑马灯（一种向一个方向循环滚动的广告形式。）飘过|“饿了，来一罐银鹭吧”，在最小化影响用户观看视频体验的前提下，使广告主的品牌能跟随内容分发到不同的终端。

把内容作为连接用户的载体，广告绑定内容分发到各个平台，媒介购买从买位置向买内容转变，这种方式突破了广告系统部署，拓展了广告承载空间|因为位置是固定的，而内容是跨平台、跨终端的。

从买位置向买内容的转变也体现出腾讯对“体育营销溢价”的深刻认识。“传统的CPM售卖方式更多是在消耗广告主的预算，却没有解决广告主的核心诉求，同时也是对大事件和媒体内容溢价价值的忽视，像世界杯这样四年一次的大事件本身溢价就很高，腾讯在精细化运营和原创内容上又投入那么多精力，其中包含了很多媒体内容价值，这些都应该推动相应的商业价值提升，并不是单纯通过程序化采买就能达到的。”丁明锐说。

3.腾讯的营销对策 篇三

于是。二维码大蛋糕、新闻快闪秀、码赛客创意大赛、用户下载有礼等一系列线上线下活动推出。在这一过程中，二维码作为将线上与线下链接的重要媒介，成为创意发散的主角。

2012年12月下旬.腾讯新闻客户端官方微博开始发布转发有礼、现场参与有礼、最大蛋糕制作等活动:同时.对12月30日开始的线下活动进行预告。“史上最大二维码蛋糕”、“有望冲击吉尼斯纪录”“现场抽大奖”等噱头都吊足了消费者胃口，为线下活动制造了悬念.也吸引了众多希望在跨年夜high一把的年轻人参与。

随后。线上热浪从线上开始向线下蔓延。12月30日.“快闪秀”为线下活动暖身:31日跨年夜。由2万块蛋糕组成、面积达36平米的二维码大蛋糕的揭晓.将线下活动推向高潮;2013年1月2日，悠唐广场的二维码报刊亭也闪耀亮相。在这些活动中，二维码被包装成各种别具特色的创新形式，下载有礼活动也贯穿其中，直接带动了腾讯新闻客户端的装机率。与此同时。微博网友随手拍与名人意见领袖们的转发.也让腾讯新闻客户端二维码的影响力，在线下和线上一起燃烧起来。

据悉。12月31日后相关话题共有近6万条内容.演员“赵文浩”等众多名人都参与了此次传播。共引发近24万网民参与话题，约覆盖1.8亿微博用户。

打铁需趁热。1月1日到3日.借二维码蛋糕事件关注热潮。腾讯新闻客户端启动元旦下载有礼活动:1月4日.又推出“码赛客”创意大赛，鼓励网民参与互动;1月7日起“.快闪秀”的精彩花絮，也开始在网上进行二次传播。

“码赛客”活动中.消费者参与话题12万条，参赛作品被阅读240万次.共覆盖600余万微博用户:2013年1月1日至1月10日期间发起的两轮下载有礼活动，覆盖一千余万微博用户，相关发布获得转发9321条.评论820条:线下活动的花絮推广共覆盖200余万微博用户.获得转发2264条。评论247条。

回顾这一系列活动.我们能够总结出腾讯新闻客户端此轮营销风暴的一些特点:丝丝入扣的环节设置。从前期线上的预热，到线下活动一环扣一环推出.再到后期延续推出的线上互动活动.以及配合传播。腾讯新闻客户端团队充分掌握节奏.利用线上和线下的特色.将二维码运用得炉火纯青，最大限度扩大品牌影响力。这种统揽全局的把控能力，也尽显了腾讯新闻客户端的大品牌风范。

互动引发关注。无论线上还是线下的活动.互动性和参与性都是腾讯新闻客户端的一个重要考量标准，客户端的装载方式也被巧妙地植入到活动当中。消费者在参与互动的过程中.还能有优质的资讯接收体验.无疑会引发更多人关注。

创意撬动口碑。早在数月前马化腾就曾表示.二维码将成为未来线上线下的关键入口。腾讯新闻客户端运用二维码这一创新形式.选择热门时机、热门地段、热门媒介平台.并将各种流行元素加入其中.巧妙的创意撬动了口碑传播。扩大了品牌影响力。

口碑转化装机。在这一盛况空前的狂欢party中.腾讯新闻客户端以“润物细无声”的方式宣传了品牌价值观.提升口碑的同时.直接促进了腾讯新闻客户端装机率的提高。

4.腾讯的营销对策 篇四

腾讯营销QQ增强版开通微信功能后，企业营销QQ增强版已与微信实现无缝对接。营销QQ增强版用户将可以利用营销QQ账号搭建微信公众平台，营销QQ增强版一系列功能都将在微信平台实现共享。

营销QQ增强版开通了微信的结合后将拥有诸多在线新功能，可以实现随时随地在线接待，不论是PC qq，还是手机qq，包括新平台微信上的客流咨询都不会错过，为企业主带来更多商机。此外，除了快捷建站、智能回复和自定义菜单管理等功能外，最大的亮点则是多工号人员维护，将原本只能一个人维护的微信公众账号，同时可以由多个员工共同维护。业内人士称，腾讯此举实属“意料之内”。日前三大运营商刚刚获批4G牌照，4G时代的来临将推动企业级移动互联网市场的高速发展，越来越多的互联网企业都在紧张的进行战略转型，试图抢占移动互联网市场。我们不妨从腾讯这两款产品的打通中一窥其对自身产品未来发展的战略思考。它们的联手，再次印证了腾讯的开放性战略思路;同时也预示着腾讯已开始抢占企业级移动互联网市场这块战略高地。

1.营销QQ增强版和微信互通后可以实现多工号在线服务，pc端沟通无障碍，更加快速迅捷，这样可以大大的提升服务质量，留住目标客户；

2.营销QQ增强版和微信互通后后台消息永久保存，可以随时随地查询，当目标客户进来时，可以通过促销等其他方式索取客户有效信息。

5.腾讯收购搜狐的报告 篇五

刘晓玲 2013-10-27

一、背景介绍

2013年9月16号下午五点半，王小川宣布搜狗接受了腾讯公司战略投资。腾讯将搜搜业务、QQ输入法业务注入搜狗公司，同时投资4.48亿美元现金，并签署了一份内容庞大的合作计划。新搜狗腾讯占股36.5%，并有望在短期内增加至40%以上。此次交易完成后腾讯将获得新搜狗公司36.5%的股份，搜狐及其关联方仍是搜狗的控股股东，而搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营。在新成立的搜狗公司中，张朝阳（搜狐董事长）继续担任董事长，腾讯总裁刘炽平和首席运营官任宇昕出任董事。王小川（原搜狗CEO）继续担任董事和CEO职位。

市场分析：在国内搜索市场中，搜狗的市场份额在8.8%左右，奇虎360的市场份额在20%左右，而百度的市场份额在63%左右，腾讯搜搜的市场份额仅有4%左右。腾讯入股搜狐后，其市场份额可达到12%左右，与奇虎360、百度在国内搜索市场中形成三强争霸的局面。其中新搜狗对奇虎360构成了实质性的威胁。

竞争分析：奇虎360从一开始就想吃掉搜狗，如果成功的话，它的市场份额一下子就到了28%，对百度63%构成了实质性的威胁，再努力扩大一下市场，如果份额到40%，就可兵临百度城下了。奇虎360现在的估值是100亿美元，到时就会是200-300亿美元。搜狗还拥有市场排名第一的搜狗输入法，该输入法拥有1.95亿活跃用户，覆盖超过80%的中国互联网人群。同时搜狗也拥有能与360浏览器并驾齐驱的搜狗浏览器。一旦360竞购搜狗成功，360将占有三大桌面客户端，除腾讯QQ外的其中两款（搜狗输入法、360安全卫士）。

刚刚完成对PPS收购的百度，为了巩固其在搜索引擎的行业霸主地位，更重要的是打击360在搜索引擎行业的信心，会全力争取收购搜狗。百度所面临的问题是搜狗与百度业务重合度非常高（搜索引擎业务，视频业务）。在传统PC端搜狗与百度搜索业务高度重合，若百度收购搜狗，后期资源整合需要颇费周折。但百度面临的难度不仅于此，百度收购搜狗的态度明显不如360那样迫切，给出的估值恐难令搜狐满意;另一方面，百度显然是搜狐在视频业务方面的重要对手，搜狐是否甘愿将搜狗转让给百度，眼看百度在搜索引擎行业一家独大，都未可知。

搜索引擎一直是腾讯的软肋，多年来搜搜一直处于被腾讯放弃的边缘。腾讯旗下产品线众多，QQ、电子商务、视频、游戏以及移动通讯等都需要搜索流量，此时，通过投资来换取搜索产品成为腾讯的首要选择。由此看来，腾讯较360和百度更加希望得到搜狗的搜索业务。

二、战略分析

企业在并购的过程中，要考虑双方的优势和劣势，双方发展的战略和目标，并购后资源的整合与利用，并购对双方员工的影响，以及财务的承受程度，从而能最大程度的代表双方的利益，实现股东价值的最大化。腾讯能最终入股搜狗最根本的是基于双方的公司战略，资源的整合利用和双方的优势互补。

关于腾讯

1、腾讯的收入严重依赖于网络游戏。除了报表中归于游戏的收入之外，互联网增值服务中的相当一部分（各种级别的会员）实际上是把游戏收入计入了增值服务项目当中，合并计算的话，QQ将近三分之二的收入来自于游戏业务；

2、腾讯现在的游戏收入规模大致上已经占了整个市场的一半，而目前游戏市场整体来说是停滞的，也就是说，就算腾讯把所有份额都吃完，也就仅仅是1倍的涨幅，折合到腾讯整个收入里计算，游戏最多还能给腾讯提供50%的成长空间；

3、腾讯的关键问题就是寻找新的业务增长点，譬如电商，搜索。互联网上的盈利模式模式，除了广告、游戏之外就是电商和搜索，相比之下，电商短期内难以盈利，而搜索可以。

4、腾讯搜搜已经被废掉，短时间内团队无法再重新搭建。要做搜索，必然要借助于外部收购。

5、虽然近期有所回落，但目前腾讯的股价依然处于历史高位，估值方面有利于收购的展开

关于搜狗

1、搜狗的份额面临成长瓶颈。因为搜狗的基本模式是通过输入法推浏览器，再通过浏览器推动搜索引擎的份额。但现在对手奇虎360非常强劲，实际上搜狗依赖自身资源进一步增长的可能性已经不大；360对搜狗的威胁其实比对百度更大，因为两家都是通过浏览器来导入流量的；

2、能够帮助搜狗继续成长的，必然是拥有海量客户端装机的公司。目前市场上符合这个标准的，就是奇虎360和腾讯QQ。

3、搜狗拥有成熟的浏览器业务和用户体验很不错的搜索引擎，这两样东西恰恰是QQ所缺乏的，而搜狗输入法本身从份额上也远强于QQ输入法；另一方面，QQ拥有搜狗所无法企及的装机量和黏着度。双方业务的互补性非常好；

4、搜狐的股价处于历史低位，出售搜狗肯定会大大提升股价。

从整体来看，搜狗和腾讯双方的互补性非常好，而且腾讯入股搜狗后，搜狗仍然是作为搜狐的子公司独立运营。

三、结果分析

奇虎360没有成功收购搜狗，存在很多方面的原因。本身搜狗的母公司搜狐的董事长张朝阳希望能够引入战略资本辅助搜狗能够独力自主的发展，如果被360收购，势必会用来辅助360搜索的发展，但是搜狗对未来有更大的梦想。当然企业的并购和领导者的风格也有很大的关系，包括周宏伟的领导风格会对整个并购的进程产生很大的影响。

参考资料:贵州新闻热线http://finance.gog.com.cn/system/2013/09/18/012688235.shtml 中国网新闻中心http://news.china.com.cn/live/2013-09/17/content_22414485.htm 中关村在线 http://news.zol.com.cn/article/161258.html

6.腾讯的世界杯营销盛宴 篇六

如果要给2014年夏天这场如桑巴舞般火热的世界杯贴一个标签，“移动化世界杯”恐怕最为贴切。伴随世界杯悬念迭起的比赛进程，以智能手机为代表的移动终端以无法忽视的势头迅速崛起，几乎无处不在。

人们用手机上的新闻客户端查看前一天比赛的比分，然后去视频客户端搜索精彩进球片段，在微博上挂起喜爱球队的国旗表示支持，在微信群里与朋友讨论德国队如何以7：1狂虐巴西队，之后顺手在手机淘宝下注购买下一场比赛的彩票——这一切都可以在公交地铁上人多拥挤时，在咖啡馆等人时，或者在公司茶水间偷懒时完成，只要你拥有一部能上网的智能移动设备。

当这些普通的行为被“世界杯”这个词串连在一起时，人们不由惊叹，移动端的功能已如此强大，而用户习惯也早已移动化。由此带来的是移动营销受到企业前所未有的重视，世界杯就如同给原本就奔腾向前的移动化浪潮又一波推动力，掀起一个加速的小高潮。

除了移动化，在企业、媒体各显神通的世界杯营销赛场上，视频营销、大数据、云计算、社会化、跨屏互动、实时营销等关键词也熠熠生辉，共同勾画出巴西世界杯营销的主题潮流和趋势走向，并衍生出一个个生动的案例。世界杯在热情奔放的足球王国巴西举办，最终却被冷静、严谨的德意志人捧走了大力神杯。有人分析，德国队夺冠是其近二十年来调整足球运动发展思路，坚持不懈厚积薄发的必然结果。

世界杯营销战场的PK也是一样。腾讯最终得到62个广告主青睐，不是运气好，而是得益于其从2008年北京奥运会开始累积的体育大事件营销经验，而其长达一年的前期准备也功不可没。腾讯向来强调高投入、高产出，对优质内容执著追求，实施腾讯全媒体平台差异化传播策略，这些都使得腾讯在世界杯大事件营销中领先业界，绘制出一幅全息的世界杯营销图谱。

互联网技术飞速发展，人们无法预测下一届世界杯时将是怎样的情景。但腾讯对巴西世界杯进行全媒体平台差异化传播，让业内看到了一种全新的视角。可以预言，腾讯全媒体平台差异化传播未来将有更丰富的内涵，体育大事件营销也将有无限的可能性。

7.腾讯的成功之道 篇七

腾讯业务发展第一阶段

早期QQ：抓住核心功能点

我从南京大学气象学专业毕业后，便进入了深圳市气象局工作。起，互联网开始在非学校以外的公众普及，那时第一波上网的是政府及电信行业里面的人，互联网世界非常小。我们非常幸运，赶上了非常好的时期。

19Pony(马化腾(微博))创办了腾讯，一开始是要打造网络寻呼系统，因为Pony之前在润迅工作，润迅是当时深圳最大的寻呼公司。当时腾讯想通过互联网把信息发到寻呼机上。很巧的是，当时广东电信拿出90多万元招标，要做一个即时通信系统，90多万对一个创业公司来说是一个非常大的项目。Pony找到我说需要一些人来开发客户端，当时我们3个人做了QQ的第一个版本，我做前端，还有一个人做后端，我们的CTOTony(张志东)负责整个架构的设计。

所以最开始时决定做QQ，是为了应标赚电信的钱，但最后我们没有拿到中国电信(微博)的标。没有办法，我们只好自己去经营这个业务。

当时我们做对了几个点：

QQ第一个版本做得非常小。第一版本是我开发的，印象也比较深，做到200多K。那时候中国上网的用户大部分是30多K的下载速度，好一点的可能有100多K。而我们有很多竞争对手一出来都是1~2M，这在今天看起来非常小，但在十几年前下载一个软件要花1个小时。那时候网费是按小时计的。软件太大对于用户体验和用户的心理门槛，都是非常大的压力。

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其次，我们在软件设计上给用户提供了很多卡通头像，非常可爱。早期上QQ，因为身边的人大多都没有上网，所以上网认识的大多是陌生人，我们在QQ上聊天完全不知道对面坐的是一条狗还是一个人。那时也没有数码照片，没有任何信息可以知道对方是长什么样子。所以当时QQ用户都可以有一个很可爱的卡通头像，让用户想象这个朋友背后是什么样的人。

第三，很重要的一点，我们的CTOTony等的技术非常厉害。那时候我们只有一台服务器，他们每个星期要优化一次程序。QQ在线人数从1000人升到人，再升到4000人，我们的人数发生了变化，但是我们没有钱买那么多的服务器。这就迫使我们不断优化，从而奠定了腾讯在中国首屈一指的技术服务。

早期互联网技术不成熟，竞争对手都没有特别好的技术，所以他们很不稳定，容易掉线。那个时候我们也会掉线，但我们恢复也很快。那时候所有网吧基本上都在用QQ，只要一掉线，用户就要求网吧老板赔偿。网吧老板也很冤，这是腾讯的问题，不能怪我们啊。所以那时候我们也接到很多网吧老板的投诉，不断催我们改进服务。

综合起来，早期QQ在基础服务方面抓住几个核心的功能点，体验非常好，体积很小、很快、很稳定，还有很多个性化的体现，让客户觉得这个东西很有意思。现在的QQ和微信能提供很多复杂的功能。但是在最初的时候我们只是简单的切入，抓住几个核心基本点。能在第一阶段胜出非常重要。

腾讯业务发展第二阶段

前后，全球互联网行业遭受了很大的冲击。21世纪初美国纳斯达克崩盘，非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那时互联网虽然吸引了很多用户，但商业模式非常不成熟。所有人都说我可以卖广告，但那时用互联网的人还很少，广告主并不认可互联网模式，还没有在互联网上买广告的习惯。另外支付远远没有今天发达，没有在线支付，用户就算想买你的东西，也没办法把钱给你。

我记得在纳斯达克崩盘时，要做收入怎么办呢?相互买广告。新浪买网易200万，网易买新浪200万。大家都是200万的收入，但利润其实没有，还要纳税。整个行业那个时候感觉有点绝望，包括腾讯也面临了很大的压力，因为没有办法商业化。那个时候甚至我们也在谈并购，打算卖给电信算了。

20靠无线增值业务赚得第一桶金

好在2000年的时候中国移动拯救了互联网行业，还是要感谢一下运营商。腾讯本身最早就是做互联网寻呼起家的，手机开始起来时，我们便跟运营商谈移动QQ业务合作，5元包月，就可以在QQ上发短信到手机，这其实还是挺吸引用户的，因为那时手机打字非常不方便，如果能在电脑上发信息到手机，是不是很酷?这在今天太平常了，但那个时候太不可思议了，竟然可以把信息从电脑发到手机上。而且也很方便，包月以后信息任发。

虽然那时靠与运营商的合作腾讯开始有了营收，但我们还是有很强的危机感，一家公司的营收完全来自另外一家，这个风险非常大，因为公司所有命运都来自另外一个巨无霸，它说了算。所以腾讯必须找新的机会。

推出互联网增值服务

20我们尝试推出QQ会员，想拥有腾讯自有的增值服务，包括QQ秀。那时候QQ聊天基本上不知道对方是长什么样子的。最早我们推出QQ头像，而QQ秀可以让你有虚拟的形象，可以买衣服打扮自己，让别人看到你是什么样子。QQ秀一推出来就取得了巨大成功，成为腾讯第一个赚钱最多的业务。QQ秀是用户第一个愿意为它付费的业务，让腾讯摆脱了对中国移动的依赖。大家为了展示自己的形象，真的愿意把钱充到Q币帐户里面购买增值服务。这也为下一阶段网络游戏打下了很重要的基础。

互联网增值服务抓住了人性的需求，它本身是一种会员类的服务。年轻人会更喜欢，他们有炫耀的需求，开通会员星星月亮等级加速更快，名字会排在其他好友前面，这样他们很有面子。QQ的用户基数非常大，QQ会员大概是三四千万，占百分之个位数。如果用户基数太小，百分之几就没有意义。只有做到这么大规模时，才有机会做百分之几的用户商业模式。

进军网游市场

20网游开始蓬勃发展。中国最早的网游公司是盛大，它靠《传奇》挣了很多钱。今天《传奇》还在为它挣钱，很不可思议。它的模式在今天看来很老土，打怪，不停地PK、杀人。当时也有很多儿童沉迷游戏，带来很多问题。

过去非网络时代的游戏都是单机版，所有人都在买盗版游戏，作为游戏开发商几乎赚不到钱。但是到了网络时代，要玩游戏就要登录，不充钱就把你踢下线。你正在兴奋地打怪升级时突然没钱了，就得赶紧找个小卖部把钱充上。所以游戏的驱动力非常强，这个商业模式一下子让整个互联网产业都激动地涌进来了。

我们也开始想进军网游市场，但那时腾讯没有任何游戏基因，不知道怎么做游戏。最早我们是从开发棋牌游戏开始，另外也代理游戏。当时绝大多数代理游戏都来自于韩国，我们也去拿了一款游戏叫《凯旋》，是中国第一款3D游戏。但是我们一开始没有经验，而且这家公司的技术不太好，上线后服务很不稳定，经常掉线，我们叫它“卡旋”。所以我们也走了很多弯路。

而棋牌游戏则比较顺，当时市场上第一名是联赢，他们的产品和技术能力还是比较强的。我们用了一两年时间超过了他们，成为中国第一。腾讯棋牌游戏最火的是斗地主，最多的时候有两三百万人同时在线。

游戏业务是奠定腾讯商业模式很重要的开始。年到现在，公司超过一半的收入来自游戏，因为它的商业模式非常清晰，一个很轻量的消费就可以获得很愉快的娱乐体验。

文化产业是非常大的支柱产业，包括日本，动漫、游戏等都是日本非常大的产业。当人们生活水平越来越高、闲暇时间越来越多的时候，游戏产业，包括影视、动漫将是未来非常大的机会。所以在未来，游戏行业依然非常重要。

2004年发力媒体&广告业务

年底我们还推出了qq.com新闻平台。一开始做新闻对腾讯来说也是外行，也走了很多弯路。腾讯本身是即时通信公司，那时的三大新闻平台是新浪、网易、搜狐。所以要想把用户拉过来时，我们设了QQ弹窗，弹出腾讯新闻，现在大家觉得还是挺不错的。但一开始时用户还是会骂，因为你的新闻、编辑能力跟新浪还是有差距。

那时大家提到腾讯会想到是小孩子玩的东西。传统品牌的广告主要看广告投在这有没有影响力，像可口可乐这样的广告商就会觉得这个东西很非主流。所以新浪获得了很高的品牌溢价。腾讯网至少花了时间才达到今天的影响力，从品牌广告的营收及流量的影响力上，基本超越新浪。今天看，我们很多业务在行业内做到第一了。但回头看的时候，其实走了很多弯路，花了很多年时间不断积累，才能慢慢超越竞争对手。

布局WEB2.0，推出Qzone

20我们布局了新的业务领域“QQ空间”，这是QQ的延伸。年数码相机开始在国内兴起，越来越多的用户开始有数码照片内容，他们有很强的分享欲望。我们那时专注做好一件事——QQ相册。

QQ相册今天一天的上传量有1亿张照片。最开始每天在几百万到一千万时，遇到很大的性能瓶颈。一天1亿的上传量，对带宽、服务器消耗非常大。当时我们的竞争对手是51.com，因为开始时我们性能不好，在头一两年他们领先我们。我们花了很大精力想把技术做好，投入了很多服务器，花了很多精力投在基础设施、基础用户体验上，后来逐渐超越51。QQ空间现在是中国第一大社交网络平台。

2005年搜索+电子商务：SOSO，拍拍

2005年我们还布局了搜索和电子商务业务，这在当时公司内部争议非常大——公司发展到底是应该多元化还是聚焦?在传统行业，多元化很容易失败，到今天，主流的声音还是说一家公司要聚焦一件事情。但那时互联网还在跑马圈地阶段，大量荒地没有被圈养。而且相对来说，互联网的边际成本较低，新领域获得成功的概率相对很大。所以腾讯当时积极多元化。在第二阶段布局中，6个领域里面有5个领域我们取得了第一。

网易一开始靠游戏赚了很多很多钱，曾经有一段时间丁磊是中国首富，整个公司的影响力非常非常大。但因为它过于聚焦，只做游戏跟新闻，坚决不扩张，后来反而丧失了很多互联网新出来的机会。

当然，腾讯的多元化也并不是每个领域都成功。搜索业务百度绝对领先。移动互联网开始起来时，我们曾经以为我们有机会，因为QQ浏览器市场份额第一。我们把搜搜跟搜狗合并以后，曾将QQ浏览器的搜索框默认用搜狗，但超过一半的用户会手动将默认搜索引擎改成了百度。这说明百度的品牌黏性非常强，用户不在百度上搜一下，总觉得这个结果不放心。但实际上从技术的角度，搜狗和百度搜索出来的结果不会有太大差异。

我们后来反思为什么难打。百度某种程度上就是先发者的平台，有口碑效应，让用户有很强的认识：百度就是最强的，它的搜索功能是最好的。这样的口碑效应和高技术门槛给百度建立起了先发者口碑，第二名很难打得动。因为它就一个框，也很难做差异化。

电子商务领域，淘宝C2C模式建立了巨大无比的买家、卖家网络，几千万卖家在上面。我们当时跟它竞争时很痛苦。我们当时C2C平台叫拍拍，腾讯有巨大流量，我们给用户群发消息，快来拍拍买东西。用户一来说，这里的卖家这么少，东西这么贵。问一下卖家“在吗”，还没有人回应，因为都在淘宝那边忙呢。

卖家也是一样的。卖家说既然腾讯有拍拍，我就开多一个店吧。过去以后发现，这些用户都是小孩，拍着玩的，拍下都不买，都不付钱。算了，维护这个店也是要成本的，转化率太低，不好在这做生意。于是淘宝就越来越大，卖家网络越大，就越多人来买。所以第一名、第二名、第三名的差距就会越拉越大，跟QQ、微信的道理一样，几个月时间，身边所有人开始用微信时，就迅速拉大第二名的差距。

所以在网络时代，具备网络效应的平台非常可怕，你要赢，就要绝对赢。要输，就没有任何机会。可能生死很多时候就在三个月到半年之间。

2005年第一次组织架构变革

2005年、腾讯做的第一次组织架构变革是BU化。当时公司内部在讨论到底要不要多元化?如果公司只有一个业务的话，上面的CEO只关心一件事，CEO把所有的业务部门抓住协调推进。到2005、20时，公司多元化布局已经完成，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等等，这时候CEO已经不可能管好每一块业务，没有精力也没有这个专业度自己管，而且协调成本超级高。

2005年之前，最早我们是四层架构：渠道部门、业务部门、研发部和基础架构，CEO管一块，COO管渠道和业务，CTO管研发和智能架构，全部靠上面的最高层统一协调，到2005年时，已经没办法再进行协调。所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励，大家仿佛都不是一家人，我们做的第一次变化就是“事业部制”，把研发、产品全部拿下，由事业部的EVP来负责整个业务，相当于这个业务的CEO了。

腾讯业务发展第三阶段

2000~2005年腾讯完成了第二阶段布局。到，公司业绩达到一个顶峰，基本上在每个领域，除了电商、搜索以外，大家都说，要创业就面临三件事，“生、死、腾讯”。我们在行业的口碑也不好，外界会说腾讯就是“抄”。确实那个时候我们也有这个倾向，这是过去战略里面的一种“跟随战”。第一名看第二名、第三名怎么做，你发现他们的一些创新应该迅速跟进，利用原来平台的优势把它们压下去。作为战略的角度，这无可厚非。但是作为行业的角度，大家就会说老大欺负小弟。

事实上这个行业的变化太快了，没有任何一家公司的创新或复制可以压制整个行业的创新，不管是美国还是中国，其实任何一家公司面对这个行业时都很渺小。比如我们看硅谷，这么多年来，微软当了霸主，后来是谷歌(微博)，后来是脸谱。到了现在，还是有越来越多新的公司成功了，并不会因为大公司的垄断而导致整个行业就这样了。而且大公司心态越来越开放，达到共赢。因为这个行业越来越复杂，价值链越来越长，没有一家公司可以通吃。

20开启PC产品无线化

年智能手机开始露出苗头。腾讯动得比较早，开始将所有产品无线化。当时腾讯所有部门99%的人都在PC互联网工作，开发的所有产品都是基于PC互联网的产品。这时候我们看到无线的机会。开始说要把公司所有PC产品无线化，从QQ开始，到手机腾讯网等产品，开始启动无线化工程。

生死关头推出“微信”

到20时，我们看到了公司生死——小米推出了“米聊”。当时公司内部争议很大，到底是用QQ去竞争，还是启动新的产品呢?

所幸当时张小龙他们部门是做QQ邮箱的，相对来说在公司是属于没有那么大压力的部门，但他们并不满足于只做好这一个产品，虽然QQ邮箱非常好用，用户量也很大，但相对而言，邮箱这一技术本身已经不是用户第一关注的领域。所以整个团队在张小龙的带领下，十几个人就开始做“微信”这个产品。

当时米聊比我们要早，无线部门也启动了另外一个产品叫Q信，也是基于手机通讯录的模式。内部有竞争，外部也有竞争，跑到最后，赢的是微信。我们用了三个月的时间就超过了米聊。行业里有句术语叫“临界点”，10个人里有5个人用你，第6个人就会用你，那剩下的4个人也会被吸过来。在竞争时，如果对手率先爬到临界点，那第二名就会失败。

米聊虽然是早，但毕竟他们不是做即时通信出身的，而腾讯做了十几年的即时通信，很快就把公司所有的力量调动起来强推，把QQ的用户往微信上去导，在几个月时间里迅速发展。包括微信当时推出的语音对讲、微信群等创新功能，让其得以一波一波爆发式发展，才奠定了微信今天在移动互联网第一入口的地位。

回头看公司的管理团队非常心有余悸，内部竞争在某些程度上，尤其在互联网这个高速变化的行业里，还是很有作用的，因为竞争本身就能激发大家的斗志。那时候微信部门跟无线部门同时开发微信类产品，两个都是封闭性开发，住在同一个酒店，相互都不说话，紧张度跟外部竞争的敌人是一样的。正是由于这种竞争促成了强大的执行力以及压迫感，由此，团队才能迸发出真正生死存亡的活力。

竞争在某种程度上是可以打破固有的思维，比如说QQ，它是PC时代的产物，微信是完全重新基于手机设计的，很多不用考虑PC上的包袱，只针对手机对手机形式，凡是手机对PC的要求，一旦不考虑。我不考虑任何商业模式，不考虑任何商业化的市场，这样它的包袱非常轻，内部的竞争反而造就了新的微信。

第二次组织架构调整

20是中国互联网的分水岭，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，大多数用户的主要时间开始花在手机上。这时候原来传统部门就开始急了，未来在另外一个部门手里怎么办?那时公司内部各部门开始各种各样的PK。

年以前QQ散落在三个部门，QQ在一块，无线QQ在另外一块，QQ上的增值服务、SNS业务又在另外一部分，三部分扯得一塌糊涂，天天扯不完的协调，开会都是在协调，都不在谈业务，实际上最后用户体验没有人负责。公司在2012年做了重大架构调整，把无线应用部门拆散，这对无线应用系统冲击很大。当年是无线系统为腾讯打下江山赚了很多钱，到无线互联网起来，他们把手机QQ、手机腾讯网这一系列的东西都做起来，抓住了市场上的机会。但没办法，对外决战在即，内部还这样缓慢，公司很可能就会被拖累。

2012年全面无线化+电商布局+投资

2012年腾讯开始全BU的无线化。最开始无线应用部门负责把公司所有的产品无线化，2012年各个部门纷纷醒悟过来，因为用户都在开始往手机上转移了。今天你看腾讯，基本上每个部门80%以上的人都在从事移动相关的开发和产品工作。这跟2012年之前是完全是相反的，2012年之前，所有人都在做PC互联网，只有一个部门在做无线，今天完成了大的组织变革和转型。

2012年我们把电商也拆分出来了，我在那时候去开始管腾讯的电商业务，那时候公司还是不甘心，觉得淘宝做得这么大，还是要看看电商领域还有什么新的机会。此外我们也开始去大量投资一些新兴领域。

专注核心业务+剥离长链业务

2009年之前，大家都在骂腾讯，什么都要自己做，让别人没活路。那时候基本上是内生增长模式，什么东西确实都是自己可以做好，因为那时候几个特点，比如QQ空间，本身就是QQ的延伸，越来越多的数码照片开始有被上传分享的需求。游戏，音乐，新闻等产品，我们自己确实都能做好。这些业务的特点就是价值链很短，把内容做好，再加上腾讯的巨大流量，慢慢市场地位就能取得，没有那么强的长尾特征。比如新闻要么是大事件，要么就是八卦热点，没有那么长尾的特点，大家关注的点都差不多。所以，后来我们总能够后来居上。

20我们做了一个新的更大的变化——开始“剥离”。过去腾讯的模式是“一站式服务”，什么都要做，插根扁担也能开花。但后来我们发现腾讯要有所为而有所不为，有的东西你能做好，有的东西你做不好。很多新的领域价值链越来越长，相比外面一些创始团队，他们拿VC的钱和自己全部的身家都投入在这里，一天20个小时上岗工作，我们自己内部的团队很难有这么强的战斗力，包括很多新的模式要管几千名地面人员，文化、组织包括腾讯擅长的事都不匹配。这时候我们就要开始搭建一个新的生态模式了。

所以我们慢慢走向开放，跟合作伙伴一起合作，现在的心态也越来越开放：我们给你流量，给你入口，占你股份，一起合作，大家一起共赢。在我们没有投资京东之前，京东估值大概不到100亿人民币，今天最新统计已经过了400亿。一方面腾讯投资了它，本身给了它巨大的流量、入口、概念和未来的期望，一方面减少了竞争。以前我们一直在它后面拖着，一定要搞死你，它也赚不了多少钱，资本市场也不敢给它更高的估值。现在合并了，我们也不用那么辛苦了，它本身也获得了更高的溢价，市场上也减少了竞争。

今天回过头来看，很多东西很清晰，但在当时看不清楚，走了很多弯路，吃过很多亏，所以这些东西某种意义上也是学费。当你经历过这些东西的时候，你就会很坦然的做今天的决定;当你没经历过的时候，你的心态就很难平衡。看清楚哪些东西是自己能干好，哪些东西自己是干不好，哪些东西应该是给别人干，如何帮助别人，这些心态慢慢捋顺以后，腾讯的战略是越来越清晰了——专注做“连接器”和内容产业。

未来连接一切

未来腾讯基本上还是连接的战略：

底下是我们的平台，公司的立业之本QQ、微信，自营业务有游戏、广告、媒体、支付、音乐、地图等，这些是我们自己要做好的“造血”业务。

再往后的领域，内容、搜索、O2O电商、打车、房地产、旅游等，这些基本上都不是自己做，而是跟合作伙伴一起来做。

再往后更多是中小企业的创新，依靠应用宝、广点通、腾讯云、微信公众平台等资源对他们进行扶持。尤其是微信公众号，这是非常开放的系统，越来越多的创业者在用微信公众号来连接线下的商业以及其他的行业。

今天腾讯一方面在业务上越来越开放，另一方面在创新方面也是越来越开放。在过去的时候，出去搞一个东西跟公司来竞争，这是叫叛徒，但今天我们是共赢，我们可以投资你，做好了，我们可以进一步的合作、扶持。

互联网跟传统的结合，是未来非常大的机会。开放的生态系统是必然的选择，有一句话，我觉得非常有意思，“颠覆别人是创新”。“颠覆”是目前非常热的词，颠覆别人就是创新，颠覆自己就是持续创新，某种程度上，我觉得腾讯在这方面做得还是可以的，不断地在内部颠覆自己，挑战自己。

腾讯企业文化：

愿景：最受欢迎的互联网企业。

使命：通过互联网服务提升人类生活品质，使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦;关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务;打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。

价值观：正直、进取、合作、创新。

腾讯公司办公大楼正直：遵守国家法律与公司制度，绝不触犯企业高压线;做人德为先，坚持公正、诚实、守信等为人处事的重要原则;用正直的力量对周围产生积极的影响。

进取：尽职尽责，高效执行;勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战;保持好奇心，不断学习，追求卓越。

合作：具有开放共赢心态，与合作伙伴共享行业成长;具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标;乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。

创新：创新的目的是为用户创造价值;人人皆可创新，事事皆可创新;敢于突破，勇于尝试，不惧失败，善于总结。

经营理念：一切以用户价值为依归;注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值;关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求;重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。

8.浅谈腾讯的企业文化 篇八

一、企业文化的相关理论

（一）企业文化的概念与建立企业文化的作用

企业文化，或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化，作为企业管理的“灵魂”，正越来越多地受到人们的重视，成为企业在激烈复杂的市场竞争中赢得优势、取得成功的法宝。

企业文化是以观念的形式潜移默化地渗透于员工的思想，用以调节员工行为，是一种非直接的、又是更深层次的企业管理，其作用是毋庸质疑的。其作用主要有：导向作用、凝聚作用、激励作用和制约性。

（二）企业文化形成的背景

企业文化的研究在2O世纪8O年代和9O年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点。这一时期形成的企业文化研究理论，此后，很多国家的企业文化研究可能就是转述和扩充此些著作，完成了现代企业文化制度的基本构架。

二、腾讯的企业文化现状

加入腾讯已经将近一年，腾讯公司从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注

（一）品牌形象提升方面

公司运用品牌形象代言人ANGELBABY、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。

（二）产品设计开发方面

建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与各国知名软件设计师开展长期合作交流，每年设计开发的软件在不断的进步

（三）生产供应方面

突破了传统模式，充分的利用了媒体传播的力量，通过电视广播网络的力量大力的腾讯的软件，使之家喻户晓。

（四）经营管理方面

经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，开通了拍拍网平台，对物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢;实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量；管理上实现电子商务信息网络化，实现了内部资源共享和网络化管理。

三、腾讯的企业文化存在的不足

（一）日常资金开销花费巨大

由于需要邀请一线明星ANGELBABY代言，所以在品牌推广方面需要大笔的代言费用；由于公司内部有众多国内外知名软件设计师，这些人群又公司必不可少的，但工资在公司里确是高位的。

（二）公司员工众多无法正常管理

我们公司各个地区的员工已超过万人，如此庞大又地域分布广大势必会造成管理起来比较困难。由于管理不佳，公司经常性会更换管理人员，但作用不大。

（三）员工上班积极性差

公司对于日常需要加班的工作只是提供调休，没有加班费及节假日和高温补贴；而工作中发生错误就会扣工资，影响员工的工作积极性。

（四）员工活动少

公司虽然有工会，但形同虚设，并未有任何兴趣活动组，造成员工在日常休息时基本跟公司是脱离的。

四、解决方法

（一）节约日常开支

可节约日常开支来弥补必须支出的部分，代言费和软件设计师的佣金和工资无法减少，减少的话会造成人才的流失，但节能减排，比如温度适宜的时候不用空调，下班后及时关灯等。

（二）经常性要求员工参加培训

通过专业讲师通过培训的方式让员工懂得自己管理自己，把自己的本质工作做的最好。公司经常性会更换管理人员只是治标不治本的。

（三）多增加基层员工的福利

公司大部分员工都是基层员工，而享受的待遇却并不是很好，所以造成流动性大，可适当的增加饭贴、车贴、节日补贴、加班补贴等，让员工觉得公司还是非常照顾基层员工，这样员工的工作积极性会更好，（四）多组织工会活动

工会需要承担重要的角色，那就是多让员工参与公司的活动，包括可以自己组织的活动，比如可以组成兵乓球团、篮球团、足球团、登山团等等。让员工自由报名，然后拿出一部分工会经费来设置奖品，给第一、二、三名给予奖励或者奖品。对于提升员工热爱公司是非常有帮助的。

9.腾讯视频:社会化媒体的全景营销 篇九

2012年4月24日，以“应势而变、因人而熠”为主题的腾讯智慧峰会在北京召开。腾讯在线视频部总经理刘春宁表示：“腾讯视频自从进入市场以来，一直高速发展，不到一年时间就进入视频行业第一阵营。未来，腾讯视频的投入力度会继续加大。同时，我们将继续加强与腾讯各个平台的联系，顺应社会化发展趋势，对腾讯视频的社会化属性进行深度挖掘。”他认为，“优势整合，应势而变—社会化媒体环境下的视频媒体变革”是大势所趋。

目前，腾讯视频凭借其母品牌腾讯的资源优势，打造综合性视频平台的框架已初具雏形。值得一提的是，基于综合视频平台的特性，腾讯视频正在引导用户养成全新的视频观看习惯，因此，腾讯视频为广告主提供的服务不再是单一的视频营销，而是以视频网站为源头，结合平台资源、大剧运营和个性化产品，形成了独特的全景营销模式。与此同时，腾讯视频的社会化媒体属性也凸现出来。

整合优质平台

腾讯视频最新的财报显示，腾讯IM用户已经超过7亿，QQ空间用户超过5亿，腾讯微博一跃成为中国用户最多的微博平台，腾讯网依然是中国流量最大的门户网站。此外，腾讯朋友、QQ音乐等产品都是行业内的领先应用。正是以这些优质平台为基础，腾讯才能够在更大的空间打造其“一站式在线生活平台”。

腾讯副总裁汤道生说：“在以twitter和facebook为代表的社会化媒体成为主流的今天，腾讯凭借腾讯微博和QQ空间成为中国唯一集二者特质于一体的公司。”而腾讯视频又是将微博和QQ空间进行整合的最佳载体，这就为腾讯视频贴上了中国最具社会化媒体属性视频网站的标签。

“腾讯视频是腾讯‘一站式在线生活平台’的直接体现，更是腾讯未来五大核心战略之一。”刘春宁如此概括腾讯视频在腾讯互联网王国的地位，强调腾讯视频与腾讯其他平台的联系。

在全平台资源的支持下，腾讯视频可以实现营销覆盖腾讯全网。除了对内打通各个平台之外，腾讯视频与影视产品的源头电影公司的合作关系日益紧密。从入股华谊到与英皇、小马奔腾、文化中国等影视上游产业巨头进行深度合作，显示了腾讯视频覆盖影视全产业链的战略意图，也将腾讯视频的影响力从线上延伸到线下，提高影视作品的营销价值，实现全景营销。

视频内容传播闭环

腾讯打造“一站式在线生活平台”，在满足网民在线生活需求的同时，通过各平台产品触达视频内容，形成体内循环，根据多平台优势，腾讯进行iSEE内容精细化运营，以用户需求为核心，通过“立体触达”、“享受型体验”、“二次传播”，构建一个视频内容传播闭环，让视频内容成倍曝光，将营销价值最大化。

iSEE内容精细化运营，具体体现在腾讯视频对腾讯海量用户数据进行深度挖掘，以及通过腾讯智能分析系统对人群细分，针对用户对内容的偏好,依托腾讯的“一站式在线生活平台”，将视频内容最大限度地主动推送给用户，再通过丰富的内容、清晰而又流畅的收看体验，增强用户的黏性，诱使用户通过QQ IM、Qzone、微博等SNS平台将视频内容进行二次传播，产生几何级传播效应。

与此同时，腾讯视频逐渐显现出网络视频资讯化、视频消费随机化和视频内容互动化三大特性，使其庞大的用户成为广告主的受众。

事实上，进行iSEE内容精细化运营，以独特的技术作为支撑，意味着视频的收视行为更加随意，用户可以在各种场合观看视频，并在从事各种网络活动时接触视频，进而深度互动。因此，腾讯视频提供的不仅仅是广告信息，而是更有价值的商业信息。

在艾瑞最新公布的覆盖用户数Top 10电视剧中，腾讯视频有7部播放量第一，其中排名第一、第二的《宫锁珠帘》、《北京爱情故事》都是腾讯视频拥有独家版权，这与腾讯视频的iSEE内容精细化运营密不可分。

以《宫锁珠帘》来说，该电视剧在腾讯视频的点播量超过3亿，在行业内遥遥领先。腾讯视频基于腾讯网、腾讯微博、QQ空间、QQ秀、QQ游戏等九大平台推广《宫锁珠帘》，同时推出7档原创节目和6个专题页面，让网民从各个角度了解剧情。当《宫锁珠帘》通过腾讯视频播出后，腾讯微博、QQ空间这两个极具社交属性的平台成为该剧扩散传播的重要渠道。

腾讯网、腾讯微博、QQ空间等九大平台推广《宫锁珠帘》，带来了数百万的相关话题。在互联网中，用户对于某一平台主动推送的信息往往是被动接受。然而，当用户通过腾讯微博和QQ空间成为信息的发源地时，用户便成为品牌传播的载体，通过关系链传播、关系链营销，不仅传播范围更广，信息的可信度也更高。

业内人士表示：“在传统媒体向社会化媒体转变的趋势下，营销模式与过去比有了很大的变化。腾讯视频对腾讯其他具有社会化媒体属性的平台充分运用，通过腾讯微博和QQ空间联动，腾讯视频成为业内最具互动性和社交性的视频网站，从而形成以视频为源头、以腾讯微博和QQ空间为主要载体的关系链营销，提高了腾讯视频的营销价值。”

打通视频价值链

艾瑞发布的《iVideoTracker视频网站用户行为分析报告》指出，如今网络视频已经成为中国网民使用最多的网络服务。业内人士普遍认为，视频的流媒体特性更容易被用户接受，网络视频在未来几年内将占有整个互联网90%的流量。不久前Netflix CEO Reed Hastings表示，Web 3.0将是全网视频时代。

在这样的背景下，为了在市场上占据更加有利的地位，各个视频网站都加大了内容投入的力度，尤其是自制内容。与此同时，推出个性化的产品也成为视频网站进行差异化竞争的有效手段。

基于腾讯网多年来的媒体资源积累，聚拢专业电视人才，腾讯视频的媒体属性越来越明显，其出品的高品质作品正在向传统媒体靠拢，甚至超过了传统媒体。腾讯视频推出的《阿雅幸福女人》栏目，每集播放量超过1000万人次，以其覆盖的人数来看影响力与电视台相当。

与此同时，腾讯视频宣布其全新的产品个人中心即将面世，以腾讯13年来积累的数据，分析用户行为轨迹及偏好，通过好友关系链分享模式，智能推送视频内容。

此外，腾讯视频还推出了“腾讯视频V+平台”，即腾讯视频开放平台。“腾讯视频V+平台”从内容接入、内容展现/播放和分享收益三个方面向视频制作机构提供服务，让更多的视频作品通过腾讯视频平台展现出来，并获得收益。

对此，刘春宁表示：“视频行业的竞争已经趋于白热化，在内容严重同质化的背景下，打造个性化产品和差异化运营模式，是视频网站发展过程中的核心任务之一。个人中心就是腾讯视频今年推出的重要产品，腾讯视频希望通过这个全新的产品为用户提供更加优质的服务。而‘腾讯视频V+平台’则是希望建立一个商业价值链条，打通腾讯视频与视频制作机构的关系，通过‘腾讯视频V+平台’，与所有的内容和所有的行业价值链上下游开创中国互联网视频崭新的未来，迎接腾讯全媒体时代的到来。”