学校管理变革的探索

学校管理变革的探索（精选6篇）

1.学校管理变革的探索 篇一

《易经》中的管理变革智慧

2010-05-10 14:42:25 来源: 销售与市场 跟贴 1 条 手机看股票

从《易经》中“革”卦的研究和分析入手，我们的祖先已经用简单的文字阐明了“变革”的基本规律和要点。

组织变革历来是企业和管理咨询所面对的重大问题，无论是组织结构调整还是引入绩效考核，面临变革的企业好像突然变成了暴风雨来临前的大海，表面的平静之下是各种能量的蓄积与显示。企业领导人对企业稳定和业绩的担心，高级管理者对自身地位的考虑，员工对自身工作变动和收入的关注等等，无不成了改革顺利实施的障碍因素。一般来说，企业管理变革最终往往演变为以下几种形式：

1.来自部分高层或中层的反对呼声过高，企业领导者担心过多，犹豫不决，最后不了了之，变革方案被束之高阁；

2.企业领导者变革心切，缺乏对时机的选择和把握，草率行事导致企业管理停顿，变革失败，领导人威信下降；

3.变革掌握住了时机，然而在实施中缺乏有效的实施步骤和掌控机制，变革阻力逐渐增大，最后草草收场，或流于形式，变革失败；

4.变革时机和步骤都把握不错，不求完美，但求关键点的把握与整体进程的推进，最后变革取得成功。

如何认识企业变革的规律，在认识规律的基础上遵循规律进行企业变革和变革成功，是管理咨询顾问及企业领导关注的焦点。而从《易经》中“革”卦的研究和分析入手，却能发现我们的祖先已经用简单的文字阐明了“变革”的基本规律和要点。《易经》中的六十四卦实际上是六十四种现象所寓义理的组合，各自喻示着在特定环境、条件下的处世方法、人生哲理和自然规律等，如屯卦譬喻事物初生时颇为艰难。而六十四卦任何一卦的六爻之间在义理上的联系，正是某种事物、现象的变动、发展规律的象征性表露，也是一卦哲学内容的具体反映。

下面就从包含“变革”意义的卦辞分析入手，力求揭示企业变革的规律，从而对大家有所启发。

“革，已日乃孚，元亨，利贞，悔亡。”——革，即变革旧的事物。变革旧的事物不是轻而易举的事情。员工对旧的事物早已习惯了，适应了，一下子要变革员工早已习惯、适应的东西，员工是绝对不会马上理解接受的。变革后要取得员工的理解和信服，需要一定的时间。

元亨，大亨，大通。事物旧了，坏了，亦即穷了，才要变革。变革的目的是以旧换新，穷变通，所以革之而可以元亨，即所谓的“穷则变、变则通、通则久”的道理。利贞，即利于正道。变革旧事物是极难的事情，所以要遵循正道，坚持原则，倘若任意胡来，则一定失败。能够坚持正道去进行变革，纵使时间久，险阻多，最终也将成功，成功了就不会后悔。

从以上的卦辞可以读出，符合事物发展规律的变革一定是有生命力的，而变革之后需要一段时间取得员工的理解和信任，遵循变革规律的变革则一定成功，不会后悔——这段卦辞是对变革的概括性的论述。

下面则是六爻的爻辞，我们可以把它们理解成一个变革过程中的六个阶段。第一阶段，“初九，巩用黄牛之革”。从字面意思理解就是，用坚韧的牛皮将自己包束起来，不要轻举妄动。变革是大事，不可轻易为之。变革要得其时，在其位，有其才，审虑慎动，而后可以成功，可以无悔。在企业管理变革时，企业尤其要审时度势，时机如果不具备，就应该以中顺之道自守，不可轻举妄动。

第二阶段，“六二，已日乃革之，征吉，无咎”。在变革之前要有一个过程，使变革的形势达到成熟，变革的条件具备了，不失时机地进行变革，那么一定“征吉，无咎”，取得胜利。这个阶段意味着变革的条件已经成熟，变革的时机已经到来。

第三阶段，“九三，征凶，贞历。革言三就，有孚。”虽然变革时机已经到来，然而变革并非一蹴而就，变革开始实施时往往面临如何开始的问题，既不可盲动躁动引起恐慌和抵触，又不可迟迟不动错失良机，动摇员工对变革的信心。

“万事开头难”，爻辞“征凶，贞历”就反映了变革初期的这种两难局面，此时唯一的办法就是“革言三就，有孚”，亦即革还是要革，但必须十分小心谨慎，得到员工的理解和信任之后方可行动。“革言三就”就是对变革的言论要经过多次反复的研究和审慎周密的考虑，证明确实合理可行，没有问题，并且经过多次的宣讲、讨论和培训后得到员工的信任，即“有孚”，这时就可以进行变革了，这一阶段强调的是与员工充分的沟通并得到员工的信任是变革成功的重要保证。

第四阶段，“悔亡，有孚改命，吉”。变革成功了，后悔消失了，员工理解了，满意了。在前三个阶段，即当革未革，欲革难革之时，必当小心审慎从事，力求变革稳步发动，一举成功。而第四阶段则是前面阶段的一个必然发展。

第五阶段，“大人虎变，未占有孚”。大人，即企业的领导者，是变革的主体，以大人之道进行变革的一个重要特点就是“虎变”，亦即变革的一切就像老虎身上的花纹一样显而易见，没有阴谋可疑之事，员工看得清清楚楚，完全值得信任，这里强调的是变革过程中领导态度的坚定、过程的公开和交流的坦诚。第六阶段，也是最后一个阶段，“君子豹变，小人革面，征凶，居贞吉”。对于变革成果需要具体严格的制度去支持和巩固，就像豹子一样细密严谨。因为还有人对变革只是“革面”而没有革心，内心未必有认识，更谈不上心悦诚服，所以需要严格的制度以及对制度严格的执行，才能真正巩固落实变革的成果。

在这个阶段，主要的问题已经不是革而是守了，这时候最重要的是“居贞”守成，最宜安静守正。“征凶”是指变革成功之后，不可继续变革，否则员工疲于应付，得不到时间对新的思维和行为模式进行理解和强化，甚至认为改革者永远不可能得到满足，转而排斥变革，最后往往连最初的改革成果也难以保住。由此，我们就可以归纳出管理变革的关键环节。

A阶段，变革的筹备期，是为变革积累势能的阶段，此时的关键环节和任务是：变革发动者对时机和变革各种力量的评估，等待时机，关键领导人统一思想，变革计划的精心制定，号召员工与“过去”告别，变革“紧迫感”气氛的创造。

B阶段，变革的进行期，是变革能量的释放阶段，此时的关键环节和任务是：共同愿景的创造，变革的大力宣传与员工培训，与员工持续和坦诚的沟通，维持强有力的领导，发挥支持者的作用，建立起与变革相适应的制度与结构。

C阶段，变革的巩固期，是变革能量的静止阶段，此时的关键环节和任务是：巩固变革的成果，不再提出新的目标和进行新的变革，使变革制度化，固化新的行为。(本文来源：销售与市场 作者：张行健)

2.学校管理变革的探索 篇二

这些研究对于推动ERP系统在企业应用, 加速信息化进程的意义不容置疑。然而, 管理方法对信息质量和管理绩效的影响, 具有不容忽视的作用。所以, 本文期望通过会计管理方法变革, 以促进企业管理绩效随着信息系统的升级而不断提高。

一、会计管理方法是影响ERP系统绩效的关键要素

专家学者多数认可ERP系统绩效“空前”。关于这一绩效的具体描述, 也大同小异。例如, 有学者指出应用ERP系统后:企业内在机能提高;企业盈利能力提高;企业财务稳定能力提高;企业运营能力提高;企业信息处理能力提高;企业信息决策支持作用提高等等。

对于ERP系统绩效正确认识, 应基于两点:其一, 企业引入ERP系统提升企业信息管理系统, 是一种形式或手段;其实质, 是以提升信息系统为“龙头”, 带动企业管理的变革, 以实现管理绩效的“跨越式”提高。只有基于这样理念, 才能够准确理解应用ERP系统的巨大效益。其二, 有关文献中阐述的ERP系统绩效, 仅只是“理论”上 (可能或可以得到) 的绩效, 而并非“现实” (必然) 绩效;亦即, 应用ERP系统, 是企业获取相应“收益”的必要条件, 而不是充分条件。企业只有随着先进信息系统的升级, 在能够对企业管理进行必要变革的情况下, 才能够将“理论绩效”转化为“现实绩效”。

ERP系统绩效, 一方面来自“集成”管理, 另一方面来自于信息质量和信息应用能力的提高。从集成管理的视角分析, ERP系统形式上解决的是“数据冗余”和“信息孤岛”问题, 而实质上是借助于这一形式, 消减企业经营管理过程中存在的“重复性劳动”, 解决管理效率相对低下的问题。这正是企业资源计划 (ERP) 原本的一种含义。因而, 企业在引入ERP系统的过程中, 必须进行业务流程再造和组织机构整合。从另一角度透视, 借助当代信息技术, 提高信息质量和信息应用能力, 在于贯彻“精益生产”的管理思想。“精益生产”作为一种“从环境到管理目标都全新的管理思想, 并非简单地应用了一、二种新的管理手段, 而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系, 因此, 精益生产自身就是一个自治的系统”。这一管理思想, 对企业内部而言, 是及时准确控制、协调生产经营活动, 增进企业“凝聚力”;对外, 则是提高企业对市场反应能力, 强化企业的竞争优势。这要求, 企业必须关注转变管理思想、培育新的企业文化、提高职工素质等。但这些“要素”, 相对于信息质量和信息应用能力而言, 显得过于抽象。企业若仅停留在这一“层面”, 则难于将ERP管理具体化, 难于将ERP系统的“理论绩效”准确地转化为“现实绩效”。

在企业, 管理方法是经营活动“信息”和企业管理的“集合点”。它一方面是将企业管理理念、管理思想具体化的手段;另一方面, 又直接关联企业特定环境中信息质量高低, 以及信息应用能力的强弱。管理方法变革, 对企业管理绩效的提高具有“多方位”的影响。因而, 在ERP系统应用过程中, 变革管理方法是提高企业绩效不可或缺的重要一环。

会计管理是企业管理的重要组成部分, 会计信息系统在ERP系统中居于核心地位。从信息学角度, 可以将其视为对企业经济活动计量、描述, 以及信息分类、汇总的方法体系。其中的计量方法、分类方法等直接影响到反映企业经济活动的信息质量;而相关业务控制方法又影响经济信息的利用水平及信息价值实现的“程度”。从管理过程观察, 它又是对企业经营活动的“事前规划”方法、“事中控制”方法、“事后评价和反馈”方法。随着管理会计的发展和广泛应用, 使会计管理, 一方面向企业业务流程层面不断渗透和延伸, 另一方面又不断提高了会计与企业管理中其他环节的集成度, 直接影响管理效率。

会计管理方法与信息化绩效具有直接相关性, 企业在ERP系统应用过程中不可忽视这一方面的变革。

二、传统会计管理方法与ERP的矛盾冲突

ERP的管理理念、方法与传统存在较大差异。在信息系统升级后, 企业应变革原有管理体系, 消除其中与ERP系统对立和冲突的要素, 以确保实施ERP目标的实现。本文仅从信息质量和企业控制的角度, 透视传统会计管理方法与ERP之间的“不相容性”。

评价信息质量高低的标准, 是“决策有用性”, 即, 在恰当的时间将合适的信息传递给使用者。这意味着衡量信息质量高低的尺度应从两个角度着眼:一是提供信息的内在质量符合决策需要;二是提供信息在时间上要“及时”。信息内在质量符合决策需要, 可引申为信息的“全面性”。“全面性”可从两方面理解, 其一, 提供的信息对于“决策”而言应全面;其二, 信息系统拥有的反映企业经营活动的信息要“全面”。只有信息系统占有全面的信息, 才能从中选择“恰当”的信息满足千差万别的“决策”需要。信息的“及时性”, 在不同的数据处理技术条件下具有不同的含义。在当前“信息技术”时代, 信息“及时”就是“实时”信息 (Just in Time) 。

信息质量高低受会计管理方法制约。产生于手工数据技术时代的传统会计管理方法, 在信息“全面性”、“及时性”方面无不与ERP存在冲突。

从信息“全面性”视角进行分析。企业管理需要的经营活动信息, 与向企业外部相关“利害关系人”提供的财务报告信息要求不同。向企业外部提供的财务报告信息在于“明确受托责任”, 是“通用”的报告范式, 而向企业内部管理者提供的信息在于控制协调经营活动进程, 是“个性”化的决策信息。所以, 在此所说的信息“全面性”不仅只是传统意义上的财务会计信息, 而是融合了管理会计的信息, 是广义的会计信息。

就ERP管理机制分析, 当前会计信息的“全面性”明显存在缺陷。从信息外延观察, 传统会计信息的不全面表现为, 第一, 单一的货币计量工具, 使会计信息仅局限于反应企业价值流的变化过程, 而对企业物流、人力资源情况等非价值业务活动情况, 存在重大遗漏。第二, 当前会计信息仅着眼于资本“起点”和“终点”的记录, 而忽略了对两者之间的中间过程的记录。这使信息的完整全面受到巨大限制。从信息内含观察, 当前的会计信息产生于会计分期、持续经营等诸多假设前提之下, 这使会计信息内容准确性停留在“粗线条”的水准上。同时, 由于受传统工具信息处理能力的制约, 会计惯例强调反应“重要”活动信息, 而忽略次要信息, 如存货管理中“ABC”分类法等, 对于非主流的业务存在不同程度的遗漏。

从信息“及时性”视角进行分析, ERP的“敏捷制造”、“同步工程”、“零库存管理”等管理理念, 要求的是实时信息 (Jus in Time) 。而传统会计的信息产生机制与这一要求格格不入。当前, 会计提供经营活动信息的主要形式, 是各种不同形式的会计报表或会计报告。会计报告的形成主要依赖于财务会计机制。在财务会计定期报告模式中, 从企业经营业务发生到会计报告产生需要一系列单据传递和复杂数据处理步骤。经营业务发生后, 首先产生纸质形式的原始凭证。这些原始凭证, 有的经过必要审批手续后可以移交到会计部门, 有的需要定期汇总后才能进入会计部门的业务处理程序。当前会计业务数据处理的起点实质上是记账凭证。虽然技术上, 可在瞬间完成从记账凭证填制到会计报表生成数据处理过程, 但事实上, 即是忽略这一过程中复杂的会计数据分类、汇总及稽核程序, 而由于会计权责发生制核算要求, 使得众多跨期分摊的收益、费用, 需要在期末通过会计转账业务才能完成处理。这样使得会计信息严重滞后于经营业务活动进程, 难与ERP管理要求的“精益管理相匹配。

以上是围绕会计信息质量进行的分析, 立足点为会计是一个信息系统。

事实上, 会计又是企业的一个管理控制子系统。从企业管理的控制过程分析, 传统的会计控制方法与信息化存在着冲突和矛盾。

从控制理论的角度分析, 企业对经营活动的控制, 无论是事先、事中控制, 还是事后控制, 都需要借助于特定的“信息”, 利用信息发现企业经济活动与目标的偏差, 及时进行协调。控制方法和信息处理方法, 在企业管理的实践中是一个问题的两个方面, 难于截然分开。

企业在选择管理控制方法, 是以“成本———效益”为原则的, 即, 企业应用或选择某一控制方法的前提条件, 是该种控制方法为企业带来的“效益”必须大于其应用“成本”。这样长期以来, 有许多精密、有效的控制方法, 往往由于较高的“数据处理”成本而难于付诸实施。而企业更多的是在管理方法的“科学性”和“效益性”之间进行“折中”选择, 亦即, 企业实际工作中, 通常存在许多并不“精确”的管理方法。随着信息技术条件的发展, 企业信息也不断升级。当企业信息系统升级后, 如果不对原有的管理方法体系优化升级, 而继续沿用原有的管理方法, 就会限制管理效率的提升。

三、会计管理方法变革的思路与策略

在ERP应用过程中, 会计管理方法可从下述几个方面进行变革:

(一) 以信息“全面性”为导向的企业信息系统集成

单一价值计量工具, 以及仅就资本运动“起点”、“终点”断点记录经济活动的机制, 是会计信息不“全面”的关键所在。它与ERP的“精益”管理相“背离”。

针对传统会计的这一缺陷, 价值链会计提出了以“经济事项”为基础, “采用多种计量属性反映经济事项各方面的特征, 多层次地揭示经济事项的价值和非价值方面的信息”的观点。这无疑是解决企业经济信息“全面性”的一种有效构想。遗憾的是这一观点, 由于缺乏更深层次的研究, 没有形成有效的具体实施方案, 而难于在企业付诸实施。

如果能够突破部门分工限制, 按ERP理念重新整合企业资源, 价值链会计的“事项法”, 就不仅在理论上可行, 而且在管理实践同样可行。具体而言, 就是摆脱企业现有的业务信息、统计信息、会计信息各自“为政”的信息管理机制, 充分利用信息技术的优势, 按照信息化客观要求, 对它们进行实质上的集成, 构建“全新”的企业信息系统。

就当前的ERP信息系统分析, 虽然它在一定程度上对企业的生产、供应、销售、人力资源、会计等系统进行了集成, 但整个信息系统构成, 并没有从根本上突破 (摆脱) 原有的, 以部门分工为基础形成的各个信息系统功能束缚, 而仅仅只是解决了原有内部原来各个子系统之间的“异构”问题。这样的信息系统, 仅仅只是在形式上对原有信息系统集成, 而没有在内容实质上进行管理集成, 并没有使ERP的倡导的管理理念在信息系统得到根本性的贯彻。这也正是进入21世纪后许多专家学者提出ERPⅡ概念的主要原因。

显然, 推广“事项法”会计, 完善现有的ERP信息系统, 以准确贯彻ERP管理思想, 还需要进行大量更为深入具体的研究。

(二) 建立双轨时间机制的会计信息系统

传统会计的定期报告模式, 造成会计信息明显滞后于企业的经营业务的流程。这使信息在企业经营决策中的价值明显降低。针对这一问题, 理论研究者提出了“实时会计”构想。其核心, 是变革定期报告规则, 建立开放的数据库系统, 形成用户依据决策需要, 主动在数据库中“筛选”和提取信息机制。

这一构想, 目前之所以仍然停留在理论水平上, 而无法在实践中得到应用, 主要原因有:第一, 忽略了“公认”会计原则 (定期报告, 权责发生制为“公认”会计原则基础) , 第二, 缺少行之有效的应用方案等。

定期报告模式的“公认”原则, 目前还难于完全否定。在这一前提下, 推行“实时会计”的有效思路, 是构建定期报告和“实时会计”并存的双轨机制。显然, 建立双轨时间机制信息系统, 需要对财务会计和管理会计进行集成。更为重要的是“实时会计”的体系化、规范化和具体化。会计中, 现有的“变动成本”、“现金流量”, 以及“公允价值”等会计管理方法, 无不具有“实时会计”因子。通过对这些会计方法变革和完善, 使之成为一个“实时会计”的有机整体, 可以促成定期报告与“实时会计”双轨机制的形成。

(三) 会计管理方法的优化升级

随着信息技术发展, 企业信息系统不断升级。而一旦信息系统升级后, 就会产生原有管理方法与新管理机制冲突的现象。所以, 引入ERP系统后, 企业应对原有的管理方法重新进行评估和筛选, 消除其中与信息化相背离的因素, 以提升管理绩效。

企业管理方法的优化升级, 应从两方面着手:

1. 淘汰与先进管理思想背离的管理方法。

有些管理方法, 在原有的管理机制中, 是“科学”的, 是企业的“合理”选择, 而在新的环境中则成为消极因素。例如, 库存管理中的“经济批量法”, 曾被公认为“优秀”的管理方法, 然而这一管理方法与“精益生产”的管理理念“不相容”, 不符合“零库存”管理理念。诸如此类的管理方法, 在信息化进程中应予以淘汰。

2. 升级可以继续应用的管理方法。

有些管理方法, 随着信息化发展, 可以通过升级的方法, 提升信息质量和管理效率。如库存管理的“ABC分类法”, 在企业信息系统升级后, 应对企业的存货重新分类, 扩大其中A、B类存货种类, 减少C类存货种类, 以充分发挥信息技术的优势。

参考文献

〔1〕饶艳超.我国ERP系统实时应用问题研究——来自国内已实施企业的经验数据分析〔M〕.上海:上海财经大学出版社, 2005 (11) .

〔2〕康杰.精益生产方式中控制策略的研究与实现〔D〕.成都:西南交通大学, 2004 (4) .

〔3〕孙长东.ERP管理思想及其实施风险分析〔J〕.管理世界, 2002 (8) .

〔4〕陈宋生, 刘凌冰.ERP提高用户决策效益分析——基于关键使用者的经验证据〔J〕.会计研究.2009 (8) .

〔5〕曾垂璧, 李慧敏.集成化ERP管理模式〔J〕.科研管理, 1999 (5) .

3.学校管理变革的探索 篇三

关键词： 三段式教学；一体化教学；项目化教学

以行动为导向的职业活动课程体系是当今职业教育界课程改革的新趋势。汽车运用与维修专业是我校传统老牌专业，在专业建设、教学改革的需求下，我校汽修专业室积极研究探索，不断推进专业课程教学变革，从原来的“三段式”教学模式、“一体化”教学模式、到现在的 “模块化、项目化”教学模式，探索适合现代教育要求的教学改革。

一、教学方式的变革

（一）三段式的教学情况

传统的汽车维修专业教学中，教育模式是以“知识为本位”，强调根据汽车维修专业各学科的基础性、系统性、完整性。以学科为中心组织教学内容，即“三段式”的课程设置模式（普通文化课、专业基础课、专业课和实践教学分段排列），由于各学科过于追求各自理论体系的完整性，造成了普通文化课、专业基础课与专业知识能力的培养联系不紧，理论与实践脱节的现象，学生的实际技能训练时间和项目不足。教学过程强调以教师为中心、以教材为中心，采用“填鸭式”“一言堂”的教学法，理论与实践严重脱节，其存在的弊端越来越明显。这不但给学生的学习造成很大困难，也造成了重复教学和资源浪费，学生的智能和技能与社会的需求存在较大差距，抑制了他们继续学习的积极性。

（二）一体化教学方式的选用

在2007年开始，在“做中学，做中教”的教学指导思想下，我校开始试行“一体化”教学模式，就是把主要专业课程的理论和实训教学整合在一起，在一定的周数时间内完成整体内容，能较好解决理论教学与实习教学的脱节问题，减少理论课与实习课之间的知识重复，突出了现场示范，注重教学内容的直观性，使学生能够用理论指导实践、在实践中消化理论，充分体现学生的主体参与作用。同时，理论学习与技能训练的反复交叉，能使学生感觉学到了实在的本领，激发学生自主学习热情。但也存在一些问题是：有的教师的教学理念还没能转变，单纯地认为实训场所上课就是“理实一体化”，改变不了“老师讲、学生听”的被动教学模式，学生的操作停留在机械模仿阶段，局限其主观能动性，缺乏职业能力的训练要求。

（三）项目教学方式的应用

在“以就业为导向，以能力为本位，以岗位需要和职业标准为依据”的思想指导下，我校在2010年开始了“模块化、项目化”的教学探讨。“模块化”就是根据汽车维修专业的特点，将汽车的各个功能系统作为一个独立的教学单元，而“项目化”就是在老师的指导下，将一个相对独立的工作项目内容交由学生自己处理、负责，学生通过该项目的进行，了解并把握整个工作过程及每一个环节中的工作任务基本要求。达到了学生主动参与、自主协作、探索创新的教学要求。

例如：以《汽车传动系统》模块为例，综合分解教材中的各个知识技能要点，以职业能力（工作项目）为依据组织课程内容，制定教学项目的可操作方案，具体如下：

二、实施“模块化、项目化”教学的配套措施

（一）构建以工作过程为主线的项目化课程体系

我们把汽车运用与维修专业的课程划分成基本模块、专业模块、拓展模块。其中基本模块划分为文化课和专业通用课；专业模块划分为维修专门化课程和专业实践课；拓展模块也划分为专业课和人文课。在实际教学组织过程中，根据本专业所对应的维修工作岗位，培养方向划分若干个学习模块，根据特点实行项目化教学。例如：

基础模块中的专业通用课包含机械制图、钳工技术、机械基础、电工技能、电子技能等课程。

专门化方向模块设定以汽车机电维修为主，分别有专业实践课和专业专门化课程，包括有汽车拆装操作、汽车综合诊断操作和十个模块的专业课程。

拓展模块课程包含有汽车营销、维修业务接待、汽车理赔等营销类课程，也开设汽车钣金、车身焊接、汽车涂装等车身修复工艺实训，拓展本专业学生的就业范围。

（二）构建以工作岗位为导向的实践教学场所

好的教学模式实施必须有相应的实施环境相匹配，才能保障教学效果。为了更好的适应教学要求，根据汽车专业模块的要求改造汽车实训场所，按专业模块课程要求改建和扩建了14间汽修实训车间，每一间中划分出教学区和实训区，充实配套设备，设备总值达700万元，引入企业文化，创设与工作实际环境接近的教学环境，实现学校环境与工作环境、校园文化与企业文化的融合，为实施教学改革提供了物质保障。

（三）开发项目教材

在项目教学中，随着教学方法的改变，要求老师要根据授课内容选用具体项目，再根据学生的具体情况来合理计划、组织教学内容。传统意义上的“课本”可视为师生相对固定的参考书；“教材”是教师按教学内容与工作内容融于一体的“工作指导书”； 在教学过程中，学生以工作指导书为载体记录本堂学习所需的知识，了解本堂目标和任务，记录本堂所学重点内容，并针对性的复习练习，然后在工作指导书上做出学习总结，从而层层推进，点点积累，既培养其良好习惯，又提高学习效率。我们以“任务引领”的编写原则，按“完成某项工作任务所需的知识和技能进行整合的编写思路，对教学内容进行取舍、重组，形成项目化教材。已编写了校本教材《汽车传动系统维修教程》《电控发动机维修教程》、《汽车悬架及转向系统维修》。

（四）加快双师素质的教师队伍建设

实行项目式教学的成败关键在于教师，这对教师的教学水平和能力提出了新的要求：成为既要有扎实的专业技术理论知识，又要有实际操作技能的“双师”型教师。这不仅要求教师必须具备专业理论知识，还需具备实际工厂的作业经验，更要有规划设计、组织、现场调控能力，才能保证授课过程中规范的操作指导。真正体现了“以教师为主导，以学生为主体”的理念。

（五）规范质量监控和管理体系，确保教学质量

项目化教学作为一种新型的教学模式，其对应的教学管理、质量监控体系的建立也是一个新课题。针对项目化教学指导需求量大，课堂组织管理要求高的特点。为了避免教学过程中出现松、散、乱等现象，汽修教研室开展了专业教学标准开发，制订各项目课程的教学标准。即对每门专业课的能力要求、具体教学手段、教学过程、学习态度、技能考核方式有较详细说明，如成绩评定标准（见附表1）、每个项目的具体考核要求（见附表2），并以《项目化学习领域指导书》的形式下发到学生中，以（下转第145页）

规范指导教师的具体教学实践，同时作为教学检查、学生考核评价的依据。

参考文献：

皮连根.高职汽车检测与维修技术专业项目化教学探索[J].职教论坛，2007（6）.

4.浅谈“婴儿型”企业的管理变革 篇四

地处胶东半岛的Y企业，是一家生产和销售润滑油的民营企业，创业至今已近10年，虽然前几年抓住了机遇，利用国内散装润滑油市场地域跨度的局限，在以山东为轴，辐射华东华北及东北三省市场，同时始终采取低价策略，从而在国内散装润滑油市场抢到了一杯羹，企业完成了原始积累。

2003年，企业老板看到车用润滑油市场开始很火，就想从低端散装润滑油开始往高端车用润滑油方向转型，所以不惜重金，挖来一个有经验的职业经理人，成立了新的润滑油股份公司，正式开始进军车用润滑油市场。Y企业尽管每年散装润滑油市场的销售额也只是五、六千万元(利润仅在6%左右)，但还是通过关系，从银行贷款了3000万元，用于建造新的厂房添置新的设备，同时通过香港一家注册机构，注册了一个子虚乌有的英国品牌。但实际运作了一年，非但没有打开市场，反而因为在对新公司的管理上存在太多问题而造成严重亏损，车用润滑市场没有赚到任何好处，而原来的散装油市场却遭受严重的滑坡，企业的现金流出现严重问题，与此同时，老板与职业经理人之间的矛盾冲突也浮出水面。职业经理人认为，一个项目的投入不可能立竿见影地得到收益，市场是需要时间培育的。而老板根本听不进他的理由，他对职业经理人的业绩非常不满意，同时也对他平时心高气傲的态度也产生了反感，两人的沟通产生了极大的障碍，接近年底的时候，老板立即撤掉了他的职务，并决定引进外脑来为自己的企业找一把保护伞，于是，老板独自走出去，走访了几家规模差不多的咨询公司，通过几次接触，最终选择了上海的一家以营销见长的咨询公司，由咨询公司派出专家团队，对Y企业进行从内而外的系统诊断，然后根据诊断结果制定了详细的企业变革计划。

变革之初，尽管咨询公司的顾问们在跟企业高层(其实也就是老板一个人)的沟通中，多次重申过咨询的作用及价值，老板似懂非懂，但可贵的是，他情绪非常高涨，认为咨询公司一来就能解决他的实际问题。

我们先来看一看这家企业究竟是一种什么类型的企业。像中国极大多数白手起家的民营企业一样，Y企业也是一家非常典型的家族企业，老板尽管只是一个小学未毕业的大老粗，但他统管公司的一切，财务主管是老板娘，生产和技术是小姨子说了算，负责原料采购的是老板的连襟，连门卫都是老板的老丈人。再底下的就是基层员工了。

企业没有规范的组织结构，也没有开明的工作环境，只有严厉得近乎苛刻的处罚制度。公司的大小事务都是由老板一个人做决策，而老板事无巨细，均要亲自处理，甚至小到一个员工上班迟到，老板都要插手处罚，员工们都到了看到老板就害怕的地步……综合各种情况来看，Y企业其实跟湖南的X企业一样，企业发展处于非常薄弱的婴幼儿时期。

咨询公司按照既定的计划，对Y企业存在的战略、人力资源和市场营销问题进行了系统的规划，同时针对公司的内部管理，尤其是管理班子的缺失(以前一直是由老板及老板娘和小姨子三个人管理)造成公司内部执行能力薄弱进行了整改，譬如通过做思想工作，把不称职的人员撤离管理岗位，建立了以生产、技术、财务、人力资源、和市场营销五大职能部门为核心的新的组织架构，并严格清晰了管理层的责权利关系，同时重新规划了内部管理流程和业务流程。

针对家族管理明显，员工工作压抑和心态浮躁的现象，咨询团队又通过各种各样的培训和座谈会形式，深入挖掘企业员工的真正需求，并准备根据企业的实际情况导入符合企业发展战略的企业文化，以形成员工对企业的归属感，以配合公司战略，增强企业的执行能力。而这时，Y企业的变革已经持续了两个多月，由于咨询团队未能及时解决企业当前问题，如市场滑坡造成的现金流短缺以及新业务受阻而带来的销售队伍人心涣散等棘手问题，造成老板个人开始对引进外脑的怀疑，进而开始影响整个管理层，并相继对公司变革产生抵触情绪。

由于离岗人员对咨询公司的排斥，也给老板带来了心理上的真正动摇，面对着要支付一笔近百万元的咨询费，而原来期望的实际问题尚未能即使解决，对外脑公司过高的期望落空以及急功近利的思想，使他最终选择放弃，几经交涉过后，咨询团队无奈地撤离了Y企业，企业又回到了原来的地方，员工们刚刚升起来的一点点对未来的希望又成了泡影……

案例评点：

Y企业跟X企业有几点不同，X企业增长迅速而Y企业创立仅10年依然徘徊在3年前的水平上;虽然两家企业在本质上是同属于一类企业，都处于成长期，企业的管理基础也相当薄弱，但Y企业的老板看上去比X企业的老板更重视公司的变革，他不但目的明确，而且选择合作的过程也非常谨慎，首先通过电话接触了三家咨询公司，最后凭在电话中的感觉，亲自去了上海的这家咨询公司，跟咨询公司的顾问们直接进行了一整天时间的对话，回到企业后又经过了几番深思，最后才决定达成合作，这比X企业仅仅听了博士生导师的一番话就冲动了聘请他来为企业做战略规划要谨慎得多，但为什么老板最初的雄心壮志最后却反而中断了项目合作呢?从表面上看，似乎有三个典型的问题：

一、企业老板对咨询公司的期望值过高

Y企业的老板是在企业经营中遭遇了实际的困难之后才想到请求外援的，他本人对接受外来信息的能力应该是比较强的，这从开始引进职业经理人这一举措中就可以看出，但老板是一个急功近利思想比较明显的人，职业经理人在市场上奋斗了一年，但业绩不明显，甚至给企业带来了眼前的现金流困难，老板就认为他无能而革了他的职。这样急功近利的心态同样反映在他对咨询公司的期望上，在与咨询顾问的交流中，他感受到这些顾问的专业水准已及在行业中很高的知名度，他的简单思维是：既然咨询公司能为国内外很多大品牌企业做顾问，那他们自然能帮助自己这个小企业解决任何问题，这个思想导致了他在咨询项目小组进入公司两个月以后，发现其没有完全扭转公司的紧急情况，才产生了失望心理。

二、对企业变革的信心不足，决策犹豫不定!

咨询公司进入企业以后，在企业诊断和市场调研的基础下，结合企业实际进行战略规划，同时根据战略需求，对企业内部进行了大刀阔斧的改革，尤其在对公司组织架构的设计中涉及到老板家族内人员，咨询团队实事求是地做了针对性的调动。这虽然令一直压抑的企业干部员工对公司有了发展信心，但却引起了利益相关者的强烈不满，他们在老板面前诋毁咨询团队的工作能力。当老板发现两个月后企业没有实质性的改观，而自己的费用却投入很大，经家族人员的一鼓动，立刻就动摇了当初的改革决心，开始怀疑咨询公司的能力。其实这是很多民营企业尤其是象X和Y这样处于婴儿期的企业非常典型的思想观念问题。

三、咨询公司未能采取紧急措施，解决企业燃眉之急

咨询公司的工作流程，是完全按照规范的咨询公司所固有的工作方法来展开的，在签定合同之前与企业也缺乏更深层次的沟通，未能真正确定企业当前最大或者急需要解决的问题点，所以在开展工作之后，尽管理论上讲没什么错的，但如果按照咨询公司的宗旨是为企业解决经营难题这一说法，那么咨询公司在开展规范的作业流程以前，必须要破格地解决企业当下存在的问题，就像一个伤者进入医院，做医生的要快速作出判断：伤者有无生命危险?如有危险必须先救活他，然后看他究竟伤在哪里?重要程度?该如何治疗等等。当然企业没有向咨询公司坦陈企业实际的困难：销售迟滞导致企业难以保持信贷额的现金流量，从而导致咨询公司没有及时帮助企业采取紧急措施，来解决这一问题，而是仓促的开始进入规范的咨询作业流程。

上述问题管是Y企业与咨询公司不能完成企业变革任务的三大原因，但仔细深挖下去，我们就会发现，其实导致企业变革失败并非是老板个人问题或者咨询公司本身的问题使然，真正的原因跟X企业一样，是企业内部管理基础的薄弱和企业文化的缺失，导致企业上下缺乏一种能把一系列战略任务实施到位的执行能力，从而无法在思想上与企业的改革愿望保持一致。

X企业和Y企业是典型的婴儿型企业。

关于婴儿型企业的描述

一个人从呱呱堕地到呀呀学语，从由大人帮着穿衣喂着吃饭到自立料理饮食起居;从有大人搀扶着蹒跚学会走路到独立行走，最后成长发育成一个具有深刻认识社会环境事物并能完成独立思考与观察能力的成年人，这么一个漫长的成长过程，是我们人类必须经历的由小到大由弱变强的一个质的转变过程，这个过程的意义对于我们人类而言，具有非常重大的成长意义，顺利度过这个时期，我们就能成为一个能在社会上独立的成年人，可以参与到整个社会生活当中，并发挥出我们自身对社会的积极作用。但在整个的婴幼儿时期，我们必须要依靠自己的亲人和保姆们的贴身呵护、关怀、指导、帮助和鼓励，我们才能顺利完成这一阶段的发育转变过程，离开了他们，我们根本无法完成这一转变过程。

一个企业的从无到有，从小到大，由弱变强的过程，其实跟人类的成长过程极其相似，尤其是中国众多如雨后春笋般发展起来的民营企业，他们大多是在国家经济改革春风的吹拂下破土而出的，很多企业草创时就凭着两三条破枪和一股强烈的事业心白手起家的，经过几年在市场上左拼右杀，逐渐奠定了事业基础，完成了原始资本的积累。但企业很快就感觉到，尽管自己奋战了几年，取得了一些成绩，但在复杂多变的市场环境中，自己依然是那么的弱小，那么的不堪一击，这个时候强烈的壮大欲望支配了企业领导尤其是创业的老板们，面对恶劣的形势和强于自己数百倍的竞争对手以及源源不断正从后面赶上来的追随者，他们非常渴望自己能尽快完成一次蜕变，以使自己能有一条宽广的跑道，为企业的腾飞打下扎实的起飞基础。处于这个时期的企业就象是人类的婴儿期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和环境是非的辨别能力都相当薄弱，需要引进和依靠外部力量，才能安全完成这一特殊的成长转变期，使企业逐渐走向更健康更强大的发展道路。

婴儿型企业的特征

综合笔者对国内民营企业多年的研究，我发现婴儿型企业具有以下几大特征：

一、企业缺乏明确的战略目标，其最初的成功完全是依靠创业者的直觉，偶尔抓住了市场出现的机会而逐渐发展起来的;

二、企业缺乏完善的组织系统，常常是老板一个人或者其直系亲属代替了整个组织，其具体的表现是，老板一个人忙的不可开交，而其它管理干部却无所事事，不愿意承担责任;

三、企业的内部管理非常薄弱，效率奇低，常常是以简单的处罚制度来管理企业;

四、企业的内部文化处于原始状态，员工成为简单意义上的工作机器，缺乏归属感;

五、人员相对本地化，地域文化特征非常明显，致使外来高级人才难以进入，即便引进成功最后也难以达成有效的融合而发挥作用;

六、营销管理常常处于被动局面，策略散乱，对市场形势的反应迟钝，尤其是抵御市场竞争的能力非常薄弱。

七，无论是企业的财务资源、技术资源还是人力资源和品牌资源都极其有限，往往经不起重大的行业和市场变故。

上述两个案例中的X和Y企业，尽管所处的行业不同，但其本质都属于本文意义上的婴儿型企业。象这类生存状态非常脆弱的婴儿型企业，在国内的民营企业中所占的比例相当大。

婴儿型企业究竟如何才能完成具有历史意义的首次变革呢?

尽管处于婴儿型企业的生存能力极其脆弱，但正是由于其所处的特殊环境，所以，婴儿型企业对自身的变革非常强烈和迫切，其出现的症状往往是病急乱投医(如X企业)或者把希望完全寄托于某个外脑公司(如Y企业)，有的企业在不依靠外脑的支持下，采取自行疗法，通过引进各类高级管理人才，试图通过自身的努力，来完成企业的变革任务，这种愿望自然是好的，但由于企业对自身所处的环境与地位不十分明确，所以其所进行的变革是不是对企业的未来发展有利也需要时间来验证，而引进的高级管理人才，是不是真的能完全了解融入企业，甚至最终帮助企业完成这个变革，这也要看企业与人才之间的协调关系是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企业老板的心胸能不能容纳一定时间的努力。

那么究竟是是自己直接引进管理人才来促进企业变革好呢还是借助专业的外脑公司来完成企业的内部变革更要来得安全可靠呢?这个笔者也不好说，因为这要看企业自身的能力以及所找的外脑公司与企业的适合程度。笔者认为，如果企业的自身资源比较充足、管理层以及管理组织相对完善的情况下，企业可以试着引进一些高级管理人才，建立一个临时的改革小组，循序渐进逐步进行管理变革，企业上下要形成一条心，尤其企业老板，首先就要有明确的变革决心，以实际行动领导和支持变革，以自身的言行来影响企业干部和员工，促使全体员工都意识到企业变革的重大意义，使变革顺利进行。但就按照目前婴儿型企业的实际管理能力，依靠自身的努力，很难完成这个变革过程，说不定会劳命伤财而最终一无所获。

如果企业各方面都非常薄弱，依靠自身的力量完全无法进行变革，那么就得寻找外脑公司，在外脑公司的帮助下来完成变革过程。但究竟找什么样的外脑公司，也成为企业变革成功的一大关键;跨国咨询公司其理论体系和实际操作能力都很强，尤其有着众多的为跨国公司服务的经验，其作业步骤非常系统和严密，但其取费标准动辄数百上千万的，也是处于婴儿型企业所难以承受的;而本土咨询公司尽管收费便宜，对本土企业的了解尤其是在相同文化背景下，与企业比较容易达成共识，但由于其系统作业经验的缺乏以及教条化和文本化倾向严重，其咨询结果可能会与企业实际愿望相悖。

保姆疗法的创立与其指导思想

结合入行7年的咨询经验以及对民营企业的深入了解，笔者从三年前就开始对处于婴幼儿时期的民营企业的管理变革进行多方探讨和研究，尤其是站在一个咨询顾问的立场，对这一类的民营企业究竟如何正确地导入企业管理变革，以突破这一独特的企业生长发育时期的发展障碍，以及咨询公司又如何为这类企业提供切实可行的解决之道，进行了多方面有益的尝试，经过三年多来的工作实践，笔者找到了如何来为这些处于婴幼儿时期的民营企业进行管理变革，突破经营瓶颈的一种独特治疗方法，那就是保姆疗法。

何谓保姆疗法?所谓保姆，顾名思义就是进行贴身侍侯的护理人员。从企业管理层面来说，当一个企业尚处于经营发展的初步成长期，其内部管理和企业文化都只处于原始的萌芽期，这就象一个人的婴幼儿时期，需要更为关切的贴身呵护，随时观察他的健康状况，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂着他吃饭，一步一步地扶着他走路，一句一句地教他学说话，直到他慢慢自己掌握，然后独自走路为止。

笔者近年来所承接的咨询项目，大部分是国内的民营企业，与上述提到的X和Y两家企业类似的婴儿型企业占的比例不少，这些企业一方面迫于自身发展和企业转型的需要尽管非常迫切需要进行管理上的突破，导入管理变革，但以他们现有企业组织的管理能力，实在无法令管理变革获得成功;另一方面即便具备了引进外脑提供帮助的观念和想法，但如何选择合作伙伴以及自身如何与咨询外脑合作，甚至如何配合咨询公司作业，都缺乏系统的思考和解决方法;而咨询公司，据笔者的了解，往往咨询公司在对企业进行咨询服务时，不会太多考虑企业的承受能力，大部分按照常规的合作形式和工作方法，来为企业提供服务。麦肯锡在国内外为很多著名的品牌企业导入管理变革而获得了成功，但同样也在为大连实达做咨询时却尝到了失败的苦果，极负盛名的麦肯锡如此，国内多如牛毛的咨询公司更不用说了，尽管我们能从媒体上读到很多成功的案例，但是真正失败的案例我们又能知道多少呢?

保姆疗法的首次实践

2003年5月，笔者率领项目团队，为一家民营食品企业提供咨询服务，这家位于江西与浙江交接处的民营企业Z，也处于企业发展的婴幼儿时期，在如何合作问题上，企业很小心，也曾经找过多家咨询公司进行合作前的沟通，都没有找到一个合适的合作伙伴，笔者在经过对该企业做了内部诊断以后分析了企业当前存在的问题和状态以后，在合作建议书中首次提出了保姆式合作的模式，在建议书演示现场，当我解释清楚保姆式合作的详细步骤及合作细节以后，企业董事长当场叫好，他认为企业就是需要我们提供这样的服务，这也就是他一直在寻找的合适合作伙伴和良好的合作方式。项目合作由此开始。

针对客户企业特殊情况，我们专门针对企业的特殊性设计了作业步骤和工作方法，譬如项目组经过深入访问，首先找出了影响企业发展的最关键因素，和短期内必须解决的首要问题。

Z企业主要生产一种采用当地生长的野果萃取提炼的保健食品，经过5年的发展，目前的年销售额一直徘徊于1亿—1.5亿元之间，始终突破不了2亿元大关。300多名公司员工90%以上是当地人，地域文化比较明显，管理层尽管不完全是家族人员，但主要决策者都是当初跟随老板一起打江山的元老，老板只信任元老，新招聘的管理人员有劲使不出来，造成管理效率低下，员工也缺乏能动性，整个公司笼罩在一层灰暗的氛围之下。2004年销售目标定了2个亿，但一个季度过去了，销售额只有3000多万，仅仅完成了计划的15%多点，而公司新投资建设的厂房占去了很大的资金，所以现金流问题是Z企业当前最主要的问题。

为了尽快解决Z企业在市场销售上迟滞问题，我们专门放下其他工作，首先狠抓市场销售问题，在提炼了新的产品卖点以后，在几个区域市场做了几个有效的促销推广，然后在全国市场复制;同时在一些空白市场进行填补式招商，扩大销售区域，在短时间内使市场销售获得了大规模的提升，为处于危难时期的企业带来了大量的现金，真正解决了企业的实际困难。两个月以后，项目组才把工作重心转移到公司战略规划与内部管理体系建立等内部管理变革项目上来;在进行战略规划咨询时，我们也是召集企业各个阶层的员工一起参与研究讨论，然后配以洗脑式的系统培训，使大家初步感觉到，企业的变革其实是跟每一个员工都有切身利益关系的。在形成初步的思想上的认识以后，才开始进入本公司的战略研讨，并鼓励员工为企业的未来出谋划策。

制定一系列的战略计划后，我们也不是把它交给企业完事，而是根据企业的战略任务以及所处的不同时期，详细编制了执行计划，并且手把手的指导企业的相关人员如何实施计划，还专门委派项目组核心人员配合企业战略小组一起负责实施，同时对每一项执行的工作进行监督、评估和修正，直到完全不差分毫。咨询公司全程监管并参与企业的战略实施.

同时我们创造性采取了另一种独特的作业模式，即项目组的组合，由咨询公司和企业双方联合组成，企业委派了4名企业中层管理干部或者即将委以重任的培养对象参与我们项目组一起工作，我们将担负着培养企业骨干的重任。通过这样一个作业模式，我们期望达到能为企业的内部管理培养一批具有很强执行能力的管理干部，同时这批干部因为跟我们一起工作了一个漫长的咨询作业时间，基本上融会了我们的工作思维，熟悉方案的产生过程以及执行要领，这为我们提交的咨询方案的有效执行带来很大的帮助，即便咨询团队撤离企业，企业自身培养的骨干力量完全有能力解决一些基本问题，并把战略计划执行到位。

在整个咨询过程中，咨询团队的成员还分别临时兼任了企业几个部门的主管，带领员工一起实施战略计划，并随时解决实际工作中发生的问题;如江西赣州发生经销商窜货事件，由于该经销商是该地区唯一最有实力的经销商，掌握着当地全部的渠道网点，如果处理不慎会丢失那个市场，年轻的营销经理感觉非常棘手，不知道如何解决这个问题，当时项目组获知内情以后，立即派人前往现场调查，从第三方立场了解到了经销商窜货的真实原因：原来是区域经理在日常管理中随口许诺了很多给经销商的折扣优惠，最终却因为与公司销售政策不相符合而未能兑现，导致经销商对公司产生不信任态度，为了挽回这些利益，临近年底，经销商通过自己的关系渠道，将货大肆窜到上饶地区，造成上饶地的经销商受到影响。针对实际情况，项目组一方面审核公司销售政策，了解区域经理当时承诺的原因，同时又深入了解了经销商以往表现，提出兑现区域经理承诺的折扣奖励，同时处罚了经销商的窜货行为，令经销商心服口服，安定了上饶和赣州地区的渠道网络，解决了企业营销土法难题。

在战略计划实施的后期，我们依然保持较长时间的跟踪，随时关注企业在各个执行过程中的一举一动，就像一个称职的保姆，一直侍侯到孩子能独立走路才离开。

经过一年多时间的合作，我们帮助企业完善了一整套实操性很强的内部管理体系，搭建了企业文化平台，也锻炼和提升了企业各个层次的执行能力，教会了他们很多更具有效率的思维方法和工作方法，同时企业的战略计划也正在朝着既定的目标有条不紊地进行着。后来尽管我们离开了企业，但三个由企业客户安排进入我们项目组一起工作的培养对象，在经过与我们一年时间的长期磨合，以及对企业给予自己培养的感恩心理，所以在以后的方案执行中发挥了巨大作用，在市场实践中快速成长为非常老练的营销管理人员。目前企业正在朝着既定的五年战略目标健康地前进着。(沈坤)

5.学校管理变革的探索 篇五

关键词：将军集团,组织变革,机构运行,组织设计

一、现行组织机构与运行介绍

将军集团成立于1993年, 经营范围涵盖包装装潢印刷, 滤嘴棒、水松纸等烟用辅助材料加工, 纸箱等纸制品加工, 房地产开发, 物业管理, 仓储管理, GPH3TH-温湿度磷化氢浓度监测仪的设计与开发等。组织机构管理层次为二级, 实行总分公司与母子公司相结合的管理体制, 下属5家分公司, 6家全资子公司, 4家控股公司, 参股公司3家。管理层级按“集团公司—部—处”进行设置, 设立5个部, 下辖11个处, 另外, 设立三个运营中心和一个科技监测系统项目组。在实际运行过程中, 将军集团对分公司实行授权管理, 对公司和全资、控股子公司采取《生产经营责任书》考核制度, 在人财物方面实行计划与预算管理, 在产供销方面给予指导和协调, 重点开展统计调度、经济分析, 各经营单位独立开展技术开发、生产、营销和采购活动集团本部组织机构运行中, 弱化了五部室的职能发挥, 没有配备专职的部门经理, 各处室在分管集团领导的指导下开展工作, 在横向交流方面成立了数十个专项委员会, 在日常决策过程中, 以领导班子成员会议作为日常决策机构, 特殊事项需要召开董事会和党组会研究决策, 没有相对固定的、专业对口的外部专家顾问池。

二、战略调整实施与现行组织机构运行的冲突

将军集团对企业外部环境和内部经营管理情况进行了分析研究, 制定了未来五年的发展战略:按照市场化原则开展资源配置, 综合差异化战略、基于低成本的聚焦战略、蓝海创新战略等业务层面的竞争战略, 相应开展组织、人事、财务、投资等职能战略的调整与优化, 突出将军工业园建设、闲置土地盘活开发、监测仪科技项目研发升级与市场拓展、烟标印刷定制等重点项目。

将军集团转型发展战略实施关键在于做好多项目管理, 立足于现有的资源条件, 划分项目管理层次, 理顺管理流程, 搞好纵向与横向协调, 通过项目组合管理, 对项目和项目集进行筛选、优化、排序, 合理分配资源, 发展重点项目, 但在集团公司新的战略确定以后, 发现现行组织体制与多项目战略实施存在很大不适应性:

(1) 缺乏鼓励创新、鼓励变革的组织文化。长期以来, 受烟草计划经济管理模式和承担政策性体制负担的惯性影响, 在企业经营方面对烟草主业依赖性大, 市场竞争力不强。

(2) 组织体制按照直线职能制设立, 决策链条长, 对外部环境反应迟钝, 处理复杂问题比较困难。

(3) 集团公司组织结构以职能型为主, 虽然设立了各种名目的横向沟通临时性组织, 但运作不规范不严密, 横向沟通协调机制不够畅通, 影响公司战略重点项目的推进。

三、组织变革总体思路

将军集团组织变革的总体思路就是从企业战略目标出发, 做好战略总体规划的实施, 集团公司本部定位于战略与投资管理中心、财务监控与资金调度中心、职能支持中心、项目管理中心、审计中心, 科学优化调整组织结构体系, 组建企业多层次项目管理综合机构, 有效集成企业运营管理与项目管理, 有效集成企业项目、项目群和项目组合管理活动, 完善项目管理机制, 建立相应的支持保障体系等, 通过项目导向型组织的建设, 提高效率, 降低风险, 更好地实现不同业务板块的业务层次的战略, 满足企业与项目全体相关利益主体的要求, 从而实现企业的战略目标。

四、组织机构设计原则

1. 目标统一原则

将军集团战略明确了企业的主要经营范围以及每个主营业务发展的阶段性任务与目标, 组织机构的优化设计要满足集团公司对三大业务板块经营管理职能的覆盖, 不要出现盲点, 按照战略实施的要求, 对原有组织结构与体制进行深入分析, 项目管理与日常运营并重, 增设、合并、精简、理顺管理体制。

2. 协作沟通原则

将军集团战略的实施需要加强对多项目的管理, 企业内部并存项目组织结构和企业组织结构, 项目管理机构要履行项目管理相关职责, 职能部门应该转变角色, 除做好运营工作以外, 为项目做好资源提供等支持服务工作, 建立起上下左右沟通畅通、协作紧密的沟通机制。

3. 统一指挥原则

要在集团公司战略为最高指导方针, 由公司法人代表统一指挥下工作。对以分公司和子公司体制开展生产经营的, 要做好授权管理和基层企业治理结构的完善, 确保按照集团整体战略开展工作。在项目组合的优选序、项目集、项目的计划实施等要贯彻企业战略的总体方向和目标。

4. 合理管理层次与管理幅度原则

将军集团遵循精简高效原则, 按照扁平化思路减少中间层次, 缩短信息链和决策链, 采取适当的优化调整措施。

5. 集权和分权原则

将军集团采取适当的集权与分权模式, 在项目导向型组织建设过程中, 需要强调的是要适当放权给项目管理协调机构去管理协调项目, 授予项目经理适当的权力组织项目实施, 根据不同项目管理模式的要求处理好集权与分权的关系。

6. 职工与企业共同成长原则

将军集团在组织设计时以人为本, 尊重职工的人格, 重视职工的需求, 开发职工的潜能, 鼓励人员的交流与协作, 提供各种展示才能的平台, 充分调动员工的积极性和创造性。 (如图)

五、多项目管理组织结构体系构建

6.学校管理变革的探索 篇六

此次会议的主题是“互联网时代的教育变革与教育 2030年议程”。会议由联合国教科文组织、中国联合国教科文组织全国委员会、教育部教育管理信息中心、山东省教育厅主办，青岛市教育局、《中国教育信息化》杂志社、伟东云教育集团承办。来自全球50多个国家、地区的教育机构、教育信息化领域的教育官员、专家学者、校长和教师及信息通讯技术行业、非政府组织代表共580余人参加会议。

李群在开幕式致辞时说，不久前刚由中国社会科学院颁布的中国宜居城市排名，青岛排名第一。日前发布的2016年教育蓝皮书《中国教育发展报告（2016）》，青岛市义务教育均衡总体满意度也位居第一。青岛的宜居度居首，很重要的是因教育均衡度第一立功。今后，青岛市将加快建设智慧城市，广泛普及信息化服务，提升全域教育信息化水平。

23日下午，市教育局局长邓云锋用中英文作了主题为《统筹发展，融合创新，以教育信息化助推教育现代化》的演讲。一年来，青岛市积极践行《青岛宣言》，将教育信息化作为教育发展的重点和优先领域，搭建共享平台，调动各方资源，促进应用融通，努力打造教育信息化助推教育现代化的“青岛模式”。通过统筹规划，创新体制机制，青岛市在教育信息化助推教育现代化发展方面取得积极进展。下一步，青岛市将坚持以信息技术作为推动教育变革和发展的重要原动力之一，以本次国际教育信息化会议为契机，致力于完善三大公共服务体系，推动教育的更高质量、更高水平普及与发展。

6月23日至24日，“国际教育信息化创新产品及应用成果展”在青岛国际会展中心举行，主题为“合作创新，构建教育信息化应用新生态”。在青岛实验高中的VR课堂展区，展示了基于VR技术的高中地理、生物超级课程，青岛实验高中校长孙睿表示，新校区将配备VR创新实验室，更好地促进虚拟现实技术在教学中的应用。青岛实验高中的VR超级课堂目前在全国是首家落地。

6月24日在青岛市教育局副局长周民书的带领下，第二届国际教育信息化大会的国内外嘉宾参观了青岛市崂山区第二实验小学和青岛市李沧区铜川路小学。

崂山区第二实验小学校长修文艳向嘉宾介绍了学校的信息化特色和生活教育理念，然后，嘉宾们参观了学校的3D打印和机器人社团的编程搭建。利用“云评价系统”，老师通过综合校评价大数据，发现教育问题，寻得教育规律。通过“智能美食管家系统”，学校可根据学生每餐食物所摄取的营养和能量进行检测和评估，以保证少年儿童生长发育所需要的营养。通过App端，老师发布作业，学生接收作业，完成并上传作业，老师在线收听，并实时点赞评价。

“云+端+网+N应用”是青岛铜川路小学教育信息化的技术路线。从万兆网络到数字化的图书馆再到分布在学校各个角落的创客3D体验中心、体感游戏中心......

为了将课程与信息化教学更好的结合，青岛铜川路小学校长郭振虎提出了课程体系整合，将信息技术、传统文化、思想品德、综合实践、科学等科目相融合，形成主题课程也就是项目学习式教学模式。将以往的信息化教学的翻转课堂、微课堂、电子书包串联起来，主题课堂内容的生成打破了以往的“线性”教学内容，课堂内容随机生成。

崂山区华楼海尔希望小学校长刘洪涛介绍，学校借助移动终端，利用网络环境优势，探讨信息技术与学科融合常态课研究，致力于教学方式的转变，形成以学生为主体的新颖教学模式实施策略。英语学科实施“小翻转”课堂教学；数学学科借助区市云平台，实施课内即时反馈，更准确的了解学生的学习情况，更好地改进课堂教学；语文学科通过“网络环境下小学生能读会写”，形成“晨诵、午写、暮省”教学模式，逐步提高学生的语文素养。学校引入“一帆写字软件”，提高学生的写字水平。