谈工程建设项目的技术变更管理论文

谈工程建设项目的技术变更管理论文（精选10篇）

1.谈工程建设项目的技术变更管理论文 篇一

隧道工程的变更索赔在项目管理的运用论文

1隧道工程的变更种类分析

隧道工程属于特殊的项目，其涉及到的变更种类多种多样，应该重视相关的分类情况，及时的处理相应的问题，保证合理的处理可能引发的争议问题。作为施工单位，应该全面的了解隧道工程变更条款的内容及具体的范围。1.1正规变更。当变更的指令被颁布之后，施工单位应该从安全、环保、经济等不同的角度上全面分析，合理的修正合同条款，同时明确详细的计划和规划。变更指令应该接受施工单位的详细核查，以免其属于无效指令，以至于在索赔的时候无法得到有效的补偿。1.2建设性变更。此类变更一般是遵循着暗示指令执行，或者是也因为隧道工程项目施工前拟定的合同展开合理的施工。较为常见的是不完全或者是不确切合同文件外的工程量，起源于合同中尚未出现的工程非正式批准或者是口头的指示。1.3主体变更。在初定合同范围之外涉及到大量工程项目，意指主体变更。隧道工程在施工前，都需要进行了一个总体规划的阶段，主体变更一般是经由施工单位发布相关的指令落实基本的工作。主体变更并不属于一个单一的变更过程，而是指的已经偏离原来项目时的变更。

2隧道工程的变更处理

如果施工单位接收到了变更指令，索赔时很容易就可处理，如果是接收到指令后尚未进行确认，应该由施工单位在规定的时间内发出书面信函，要求对指令进行确认。因为工程变更很容易导致工期延长，从而也会让成本费用增加，需要及时的提出索赔的要求，在特定的时间段内计算出工期延长的时间和可能增加的费用，确保施工阶段能达到具体的要求与标准。如果出现了合同争议，在进行争议评审或者是仲裁时，施工单位尚处于有利的地位，因此可以获取到对应的补偿。从经济及安全的角度上来说，施工单位应该重视这样的变更处理，保证自身的利益不会受到损害。变更应自始至终都保持能“以成本管控和变更为核心”的项目经营理念，并相应的建立了“三个基础”，也就是建立相应变更索赔领导小组，以此形成以变更策划为管理的基础;对思想进行创新，认认真真的做好相应变更的索赔工作，真正的做到全员参与索赔工作，形成以群策、群力为项目索赔的基础条件;在对各个项目进行索赔时实现共性变更作陪的程序化和个性变更索赔的差异化，将区域化经营的优势充分发挥出来，形成有效的整合资源和多方共赢的坚实基础。在这样的“三个基础”上实现“四个支撑”，即以建立相应的变更索赔小组，来实现对“注重策划、超前立项目”的支撑;以群策群力为项目索赔的基础条件，来实现“打破传统、狠抓核心”与“活用合同、突破原有紧固”的支撑;以区域化经营的优势来实现“信息共享、互通有无”的支撑。将此四项支撑作为整个变更索赔的支柱，撑起整个变更作陪工作，实现索赔工作的精准入手，来源结果的效果。以此来实现变更索赔效益最大化的目标。

3隧道工程索赔的基础

主要是依照招投标文件，全面的分析出隧道工程的实际情况，详细的分析影响到工程进度的各种因素，确定并签订施工方案及施工组织设计。还应该将基础性的工作落实到位，通过认真的研究对应的合同，全面的解释出合同约定的赔偿范围，通过明确条件及方法等等，实现相对完善的合同管理模式，保证给索赔提供较为充足的参考依据，获取更周到的数据支持。

4隧道工程索赔的基本原则

及时的分析报告资料，依照招标文件及合同的具体要求，提出索赔的意向书，在意向书中，应该包含着多个方面的内容，如索赔的项目、索赔的事由及事件发生起算的日期等等，不需要附有较为详细的计算资料及证明材料。促使监理工程师可以结合着意向书将整个事件的起因、地点及索赔的方向能够大致了解。索赔意向书在递交于监理工程师之后，还应该经由主管监理工程师及时的确认，在签字之后，需要根据工程项目的实际情况，由项目负责人及现场负责人等到达现场进行核对。索赔意向书在送交至监理工程师手中的时候，还需要及时的收集证据，如果是收集的`证据具有真实性，且理由较为充分，所涉及到的费用和工程索赔都应该附有现场监理工程师的认可记录，并且具有详细的计算资料及证明材料等。

5隧道工程索赔的具体步骤

5.1详细资料的收集。额外费用及工期延长索赔主要是因为各种事件所致，为让索赔成功的机会大大增加，索赔者应该具备充足的证据，也就是提供对应的文件，确定出额外费用的多少和工期的具体数量。合同主体应该将事件和文件视为重要的依据，及时的记录发生事件可能造成的不良影响。许多事件的出现都会使得工期及费用等大大的增加，其中会涉及到能够索赔的方面，需要寻找到引起相关事件的原因。5.2依照索赔程序严格执行。在合同管理的阶段，会涉及到部分索赔的程序，同时也会存在着时间上的具体要求，施工单位应该及时的提供对应报告，如果没有依照合同的详细标准提出索赔的通知，将会导致索赔失败。施工单位应该及时提出合理文件的相关证明，这是实现索赔的重要前提，同样也是及时的阻止相关单位拒绝索赔的关键。

6结语

隧道工程在施工阶段往往会涉及到众多的细节问题，变更索赔属于项目管理中的重要方面，想要实现合理的变更与索赔，施工单位应该清楚的认识到相关文件和资料的重要性。隧道施工工程量大，一旦出现变更问题，将会直接的影响到工程周期，甚至于给施工单位造成较大的损失，需要在变更前做好详细的调查，为变更工作的开展创造条件。此外索赔属于较为系统的工作，应该充分的了解施工图纸及合同协议的相关条款，严格的遵照合同做好索赔基础工作，根据相关的程序办事。工程索赔就是合同管理的重要环节，同时也属于项目管理中的基础内容，是施工单位获取利润的手段，只有将索赔工作做好，才能切实维护自身权益，实现效益的最大化目标。

参考文献

[1]汪伦焰，乔然，赵延超.输水隧洞围岩类别变化变更费用索赔方法研究[J].山西建筑，，43(09)：207-208.

[2]赵浩.浅谈公路工程施工变更索赔管理[J].企业技术开发，2017，36(03)：116-118.

2.谈工程建设项目的技术变更管理论文 篇二

1. 工程建设设计的变更

工程建设项目中的设计变更主要就是指在设计深度不够、估算项目的投资以及计划, 并且在投资项目的估算时, 漏算少算、基本数据的失真、新技术、新规定以及新材料等的出台甚至是设计错误等等。当出现这次情况之后就会发生扩大建筑的面积, 增加不必要的施工内容或者是提高施工的标准等等不良的后果。在建设工程的过程中出现一系列的错误情况之后就必须要对设计的图纸进行修改或者是补充。

2. 施工条件的变更

施工的条件变更主要是指不能预见的现场条件或者是对施工不利的自然环境的该更, 主要是表现在在建设施工的过程中遇到的现场条件和招标的文件中描述的条件有很大的差异甚至是发生了不可以的抵抗的情况等等, 这样就会使承包商提出施工的时间以及单价上间更的要求。

3. 进度计划的变更

进度计划的变更主要是在工程建设的过程中, 业主没有技术的交付设计的图纸或者是设计的资料, 没有按照规定交付施工中各个项目的支付费用等。因为在工程的建设项目中产生了新的施工技术, 所以很有必要改变原来的施工方案以及工程师或者是业主的指令, 否则就会改变最初的合同中规定的施工进度, 从而打乱的施工部署等等。

4. 工程建设项目的变更

工程建设项目的变更主要是指业主对于工程建设项目有了新的要求, 其中还包括了工程量的清单中原先没有的工程项目以及原来投标的文件。比如, 业主修改了工程建设项目的总计划, 要求扩大建设的规模, 提高或者是降低建设的标准, 增加工程建设项目的内容, 项目的用途发生变化等, 也包括当地政府部门对于建设工程项目有了环境火舌是城市规划等等的要求。建筑工程项目管理的技术变更贯穿在了整个施工的过程中, 所以说技术的变更管理更是一项系统的工程, 同时也是在建筑工程的项目管理中的一个重点和难点。总之, 从工程建设项目的技术变更中的内容可以看出, 技术的变更对于合同中的影响会很大, 比如说工程建设的目标和工程施工的情况等等都作出了相对应的变更或者是修改;和容易引起已经完成的工程必要要延长周期甚至是要求返工;引起各个部门之间的合同的责任变化;业主会对建设工程的投资失去控制。综上所述表明, 如果不对工程建设项目的技术变更管理不恰当, 不仅仅会打乱整个建设施工的部署以及建设周期的影响, 更重要的是极度的容易引起在工程建设项目中的造价纠纷, 从而就会影响各个部门之间的合同的履行。

二、技术的变更控制措施

因为在工程建设项目中技术的变更会减少或者是增加一些工程的工期, 甚至是质量, 引起建设工程的价格变化, 而且还可能会增加无效的劳动力, 这样就造成了不必要的损失。所以就承包人、设计人以及发包人都有着严格的控制责任, 尽可能的减少工程建设项目的技术变更。在技术的变更控制中主要有以下措施。

(1) 在工程建设项目中的技术变更过程中不可以提高建设的标准, 不改变主要的建筑结构以及设备, 不增加一些不必要的工程内容, 不扩大建筑工程的面积等。这样就可以避免预算超出概算, 结算超出预算, 概算超出估算等现象的发生。如果确实有必改改变技术的建设标准就必须要严格的按照审查的程序, 必须要经过批准机关的同意才可以进行办理技术的变更标准。

(2) 工程建设项目的技术变更不应该影响工程建设的工期。在施工的阶段, 有一些技术的变更确实是因为提出的时间比较晚而且又是缺乏必要的准备, 例如是在施工设配的调配或者是必须需要的材料的准备以及人员组织等等的变更。这些变更可能会影响工程建设的工期, 所以我们应该加以避免。另外, 承包商在工程建设的施工过程中一般情况下在遇到的困难时候提出来的技术变更是不会影响到建筑工程中的交付日期以及费用。

(3) 控制技术变更的范围。在建筑工程的项目设计中更必须应该有一个控制范围, 这个范围是不属于工程建筑项目的设计变更的内容的, 所以不应该列入设计的变更中。工程建设的项目管理中最重要问题是工程建设项目技术的变更管理。比如说是在建筑工程设计中满足施工的验收规范或者是设计的规范条件下, 在施工的图中就注明了钢筋的搭接倍数或者是搭接的方法等, 这样就可以避免了因为建筑工程的施工工期不明确而可能提出来的采用方法, 从而引起费用的增加以及设计的变更。

(4) 除此之外, 我们还必须要建立在建筑工程项目的技术变更中的相关制度。除了一些不可以预测或者是事先无法预测或者是考虑不到的因素之外, 在建筑工程的项目技术中发生变化的主要原因就是设计的思想不周密, 规划的不够完善, 勘察不明或者是工作疏忽等等的主观原因造成的。当出现这次情况之后就会发生扩大建筑的面积, 增加不必要的施工内容或者是提高施工的标准等等不良的后果。所以为了避免因为这些原因造成的建筑工程项目中的技术变更, 必须要做的就是要建立好完善的技术变更制度。必须要建立项目法人的制度, 由他主要负责对于建筑工程项目中的投资。

(5) 在工程建筑项目的设计变更中尤其要注意的就是在超出原来的设计标准或者规模的时候, 就必须要经过批准的部门来进行设计的审查, 经过批准之后才能取得追加投资或者是有关材料的标准。这一个批准的过程就要求我们必须要严格的遵守建筑工程中的技术变更整个程序。针对其他的建筑工程项目的技术变更问题, 也同样要有规范性的文件形式以及流转的程序。在建筑工程项目管理技术变更中的文件形式可以是设计单位的变更单, 另外其他技术的变更单也必须是要有相对应的程序记录。只有经过严格、正当的批准程序之后的设计变更的施工图纸以及变更单才能生效。

三、结语

根据以上的阐述表明, 建筑工程项目管理的技术变更贯穿在了整个施工的过程中, 所以说技术的变更管理更是一项系统的工程, 同时也是在建筑工程的项目管理中的一个重点和难点。而且在国际的建筑工程中的技术管理往往都是通过提高建筑工程项目中的设计质量的标准来对社工的认可权提高施工的质量标准。所以建设单位就必须要高度重视建筑工程中的技术变更管理, 从而提升技术变更的管理具有更重要的意义。

参考文献

[1]郭维海.浅谈建筑施工技术管理及施工质量问题处理[J].黑龙江科技信息, 2007 (10) .

[2]林志远, 魏钢, 袁峰.低能耗生态住宅在新农村建设中技术变更的管理[A].中国农村建筑与环境技术创新学术研讨会文集[C], 2006.

3.谈工程建设项目的技术变更管理论文 篇三

随着我国社会经济的不断发展，我国出现了越来越多的政府投资项目工程，政府投资项目工程经常会出现工程变更的现象，针对此类现象，采取必要的手段加强政府投资项目工程变更的成因及其管理就显得非常重要。

1.政府投资项目工程变更管理的重要性

对所有的政府投资项目工程而言，政府投资项目工程出现变更是常有的现象，因而加强对政府投资项目工程变更的管理就显得尤为重要。在对政府投资项目工程方案进行设计时，不仅需要考虑到政府投资项目工程施工的成本，还应该考虑到政府投资项目工程施工过程中可能出现的变更现象。一旦政府投资项目工程出现变更等问题，这就要求政府投资项目工程施工单位根据政府投资项目工程施工的情况进行变更管理，如果忽视对政府投资项目工程变更的管理，这样会对政府投资项目工程的质量带来巨大的影响。然而，在政府投资项目工程的实施阶段，随着政府投资项目工程施工对质量管理的要求越来越高，从而防止政府投资项目工程的变更对施工质量的影响。因此，在对政府投资项目工程进行变更管理的过程中，更加应该加强政府投资项目工程整个施工过程的变更管理，以此来提高政府投资项目工程的变更管理水平。

2.政府投资项目工程变更管理过程中存在的问题

2.1相关政府部门没有建立完善的工程变更管理体系。目前，我国的政府部门还没有针对政府投资项目工程建立一套完整的质量控制体系，这就导致政府投资项目工程一旦出现工程变更方面的现象，一旦政府投资项目工程施工过程中出现由于变更而导致的质量问题，这时需要加强对政府投资项目工程的变更管理就缺乏相关的法律法规，从而影响政府投资项目工程变更管理工作的进行，甚至会影响政府投资项目工程施工的质量。近几年来，随着市场化经济的不断发展，这就需要我国的政府部门紧跟时代形式，寻找出一种适合目前市场经济规律与法律特征的法律法规来对针对政府投资项目工程变更进行控制。

目前，由于我国各个区域的经济发展情况和地理环境特征存在较大差异，这也就导致我国各个区域的政府投资项目工程质量控制模式存在着独特性。因此，在日常的政府投资项目工程施工质量控制工作中，就难免产生各式各样的质量问题，相关部门难以找出彻底的解决方案。

2.2相关政府投资项目工程施工单位不能规范自身的质量控制。目前，许多的政府投资项目工程施工单位为了尽可能的减少运营成本，不惜违背国家的相关法律法规，进行违法的招标工作，将许多项目承包给资质不够的项目施工单位来承包。这就导致在对政府投资项目工程进行变更管理的过程中，由于政府投资项目工程变更管理无法落实到位，这就导致政府投资项目工程质量控制也就成为为空谈。但是，长此已久，必然会有各式各样的质量问题产生，不仅仅会给政府投资项目工程施工带来灾难，也会严重危害人民群众生命。

2.3政府投资项目工程施工人员整体素质较低。政府投资项目工程的施工人员整体素质难以满足具体工作的需求，而且政府投资项目工程施工单位也不会对施工员工进行专业技能知识的培训，这就导致政府投资项目工程施工人员质量变更控制意识淡薄，不能熟练的进行施工操作，面对紧急出现的政府投资项目工程变更问题也无法及时解决，严重影响了政府投资项目工程施工的质量。

3.如何有效加强政府投资项目工程变更的管理

3.1健全政府投资项目工程变更管理的制度

作为政府投资项目工程的施工单位，由于政府投资项目工程相关的法律法规不完善，因而无法满足政府投资项目工程变更的需要。当然，为了应对政府投资项目工程变更的监督审核，健全政府投资项目工程变更管理方面的制度，从而防止由于政府投资项目工程变更给工程施工质量造成的影响。

3.2不断优化政府投资项目工程施工过程中的变更管理

众所周知，一个政府投资项目工程工序的最基本要求是保证每一个施工工序的施工质量，只有不断优化政府投资项目工程施工过程中的变更管理才能保证整个项目的施工质量。因此，为了防止政府投资项目工程工序的变更对政府投资项目工程施工质量的影响，一定要做好政府投资项目工程变更管理工作，并对施工工序的质量进行不断的优化处理，首先，政府投资项目工程施工单位针对具体施工工艺防止出现变更，在这个过程中必须严格执行。其次，政府投资项目工程施工单位还需要加强对变更工序的检查，并对政府投资项目工程的施工质量问题进行分析，从而防止由于政府投资项目工程变更导致的施工质量问题出现。最后，要根据政府投资项目工程施工过程之中容易出现的变更进行管理，这样就可以保证在政府投资项目工程施工过程之中容易出现的变更问题进行有效的监控，保证整个政府投资项目工程施工过程都处于优良的工作状态。综合来说，就是根据政府投资项目工程施工的具体特点，分析在整个工序之中可能出现的变更问题，对政府投资项目工程出现的变更进行有效的管理。

3.3政府部门要完善政府投资项目工程变更管理相关的法律体系

只有我国相关政府部门给政府投资项目工程变更管理树立一套完善的管理体系，才能够保证政府投资项目工程变更管理工作在合理的轨道上运行。在具体的法律法规制定过程中，我国政府部门要充分参考市场经济下政府投资项目工程行业的特点，与此同时，还要注意提升政府投资项目工程变更管理的水平。为了实现这一过程，就需要我国政府的各级控制部门根据自己区域的实际情况，加大政府机构的执法力度，切实去履行政府对政府投资项目工程施工行业的变更管理监督工作。在政府投资项目工程变更管理的过程中，只有通过法律手段才能真正解决政府投资项目工程变更管理给施工质量带来的问题。

3.4加强政府投资项目工程变更管理的力度。为了促进政府投资项目工程施工单位的长远发展，针对政府投资项目工程施工过程中不可避免的变更问题，一定要加强对政府投资项目工程变更的管理，這样才能保证提升政府投资项目工程施工单位的综合竞争能力。针对这样的情况，在政府投资项目工程施工单位进行招标的时候，按照相关的法律进行招标工作，寻找具有相应等级和实力政府投资项目工程施工单位承包项目，从而确保政府投资项目工程施工的质量。

3.5提升施工人员的专业水平和整体素质。政府投资项目工程变更管理还与施工单位的一线施工人员素质具有直接的关联。但是，我国很多政府投资项目工程施工单位一直存在一线施工人员的专业水平较差的问题，这就给政府投资项目工程施工带来极大的隐患，相关政府投资项目工程施工单位要聘请专业人员对一线施工人员进行变更管理知识的讲解，以求提升一线施工人员的综合素质水平，确保整个政府投资项目工程的变更管理水平，从而提高政府投资项目工程施工的质量。

4.总结

4.谈工程建设项目的技术变更管理论文 篇四

同济基〔2016〕7号

各单位：

《同济大学基本建设项目工程变更管理规定(试行)》已于2016年4月25日经校长办公会议审议通过。现予以印发，请遵照执行。

同 济 大 学

2016年5月17日

同济大学基本建设项目工程变更管理规定(试行)

第一章 总 则

第一条 为规范学校基本建设工程变更行为，保证项目投资资金的使用效益，做好设计变更和现场签证的管理，根据《教育部直属高校基本建设管理办法》(教发〔2012〕1号)和《同济大学基本建设管理办法》(同基〔2014〕2号)特制订本规定。

第二条 本规定适用于由教育部立项，且纳入基建投资计划的学校基本建设项目。基本建设项目工程变更管理应遵循合法性、真实性、科学性、全面性和时效性的原则。

第三条 建设工程变更流程包括工程变更意向确定、变更申请提出、变更审批和变更执行四个阶段。

第二章 组织机构及职责

第四条 基建处职责

(一)代表学校负责建设工程变更的全过程管理;

(二)根据施工实际，提出变更意向；

(三)参与工程变更意向的确定；

(四)负责审核基建处权限范围内的变更申请；

(五)负责督促施工单位严格按照工程变更文件组织施工；

(六)负责处理紧急情况下的变更申请；

(七)负责对项目总投资进行控制管理。

第五条 使用单位、资产管理处或其他管理部门职责

(一)根据实际使用需求，提出变更意向；

(二)参与变更意向的论证，提出变更意见；

(三)指定使用单位分管领导担任使用单位代表。使用单位无故不得更换使用单位代表，且使用需求的提出应事先通过使用单位党政联席会议讨论。

使用单位不明确时，由资产管理处代表使用单位提出使用需求。

第六条 审计处职责

负责审核工程造价咨询单位提出的变更意见，关注变更程序及价格合规、变更理由是否充分等内容。

第七条 工程建设参与单位项目负责人职责

工程勘察单位、设计单位、监理单位、工程造价咨询单位和施工单位应落实工程建设参与单位主体责任，明确项目负责人，并按学校有关规定履行合同义务。

第三章 变更条件及范围

第八条 工程变更应确保工程安全和工程质量，不得降低技术标准，还应综合考虑节能环保、方便施工、工程进度等因素。在工程建设过程中，只有符合合同约定变更范围和内容的情况，方可提出变更。

第九条 工程变更应当遵循的原则

(一)工程变更应当遵守国家、地方和学校的有关规定，符合工程质量和各项功能的要求；

(二)工程变更必须在合同条款的约束下进行，任何变更不得影响合同的履行；

(三)工程变更应符合设计文件批复精神，保持其连续性和完整性，不得降低原设计标准，不得影响工程安全、质量及功能要求；

(四)工程变更应在调查、收集完整资料的基础上，经过认真研究其合理性、可行性后提出变更申请，详述变更理由，严格按照本规定的审批权限和程序办理变更手续；

(五)未经批准的工程变更方案不得实施，不办理工程计量支付；

(六)对同一专业、同一内容、同一地点发生的工程变更，不允许拆分。

第十条 工程变更可分为设计变更和现场签证，设计变更由设计单位负责提出书面申请；现场签证由施工单位负责提出书面申请。

根据提出变更的主体，工程变更可分为：

(一)基建处提出的工程变更；

(二)使用单位、资产管理处或其他管理部门提出的工程变更；

(三)设计单位提出的工程变更；

(四)监理单位提出的工程变更；

(五)施工单位提出的工程变更。

其中，设计单位和施工单位可自行提出书面变更申请；其他各单位需在变更方案论证后，由设计单位或施工单位提出书面变更申请。

第十一条 设计变更及现场签证金额引起项目总投资变化10%以下的，根据涉及的费用，工程变更分为：

(一)零星变更：工程变更增减金额在5万元以下的变更；

(二)一般变更：工程变更增减金额在5万元以上30万元以下的变更；

(三)较大变更：工程变更增减金额在30万元以上100万元以下的变更；

(四)重大变更：工程变更增减金额在100万元以上500万元以下的变更；

(五)特大变更：工程变更增减金额在500万元以上的变更。

第十二条 设计变更及现场签证金额引起项目总投资变化10%以上的，或者基础类型、结构类型、使用功能、外立面或装修风格发生重大变化的，根据涉及的费用，工程变更分为：

(一)较大变更：工程变更增减金额在100万元以下的变更；

(二)重大变更：工程变更增减金额在100万元以上500万元以下的变更；

(三)特大变更：且工程变更增减金额在500万元以上的变更。

第十三条 由于物价上涨引起的人工、材料、机械费用增加，应在预备费中列支，不宜作为项目变更提出申请。

第四章 设计变更

第十四条 设计变更是指由于现场条件的变化或国家政策、法规的改变，或由于学校各单位和部门提出要求等原因，需要变更原有施工图等设计文件资料时，由设计单位做出的修改设计文件或补充设计文件的行为。设计变更文件分为三类：

(一)设计单位提出的设计变更通知单；

(二)施工现场技术交底；

(三)施工过程中设计单位提出的有关设计变更的会议纪要。

第十五条 设计变更的确定

由基建处组织和会同设计单位、工程监理单位、工程造价咨询单位、施工单位进行论证后，出具变更意见书，并以书面报告附变更意见书（包括原因或依据、内容及范围、引起的工程量及投资预算的增减及工期影响）的形式报基建处按相关程序审批。

第十六条 设计变更的实施

基建处按相关程序审核同意后，由设计单位完成具体的设计变更工作，并发出正式的设计变更通知书(包括施工图纸)。工程监理单位和工程造价咨询单位对设计变更通知书进行核实后，由工程监理单位对施工单位下达工程变更令，施工单位组织实施。

第五章 现场签证

第十七条 现场签证是指由于施工现场的各种原因，出现了与合同规定不符的条件和事实情况，需要明确并作为工程其他有关程序的依据和前提条件时，由基建处与施工单位签字确认备忘文件的行为。现场签证必须同时由基建处、施工单位、工程监理单位和工程造价咨询单位负责人签名并加盖公章。

现场签证文件分为两类：

(一)施工单位提出的技术核定单；

(二)在施工过程中施工单位提出的有关现场签证的会议纪要。

第十八条 工程现场签证文件

工程现场签证内容必须规范、齐全、具体，应包括以下内容：

(一)签证应按统一格式填写、编号；

(二)说明发生地点、事由、处理方案；

(三)草图及尺寸、必要的照片资料（隐蔽工程必须附）；

(四)工程量计算书、预算书。

第十九条 签证方案的确定

基建处组织方案的分析、论证工作，上报的方案需附工程费用预算。

第二十条 签证计量与费用的确定

计量与费用按照量价分离审核原则确定：

(一)方案确定后，工程造价咨询单位、工程监理单位根据合同的规定和项目管理程序负责工程计量的确认和审核工作；

(二)计量完成后，施工单位根据合同规定的时效及时将签证单、工程量计算书、预算书上报工程监理单位、工程造价咨询单位和基建处；

(三)基建处现场负责人根据校内审核后的审批意见对现场签证签署意见。

第二十一条 无效签证

满足以下任一条，签证无效：

(一)资料不全、不规范、不具体的签证；

(二)方案未经许可的签证；

(三)隐蔽前未经会签、认定的签证；

(四)超过时效的签证（工程完成并检验合格后7日内及隐蔽工程覆盖前为有效）；

(五)超出批复方案要求及因自身原因造成返工的签证。

第六章 工程变更的审核

第二十二条 单一工程变更负责人，及其审批额度:

(一)零星变更：现场负责人负责审批，审批额度5万元；

(二)一般变更：基建处处务会讨论通过，基建处长负责审批，审批额度30万元；

(三)较大变更：基建与修购工作领导小组讨论通过，主管基建副校长负责审批，审批额度100万元；

(四)重大变更：校长办公会讨论通过，主管基建副校长负责审批，审批额度500万元；

(五)特大变更：校党委常委会讨论通过，主管基建副校长负责审批，审批额度500万元以上。

第二十三条 单一工程变更审核流程:

(一)零星变更：工程监理单位、工程造价咨询单位初审，现场负责人审批。

(二)一般变更：工程监理单位、工程造价咨询单位和现场负责人初审，基建处总工程师复审，基建处处务会议讨论通过，基建处长审批。

(三)较大变更：工程监理单位、工程造价咨询单位和现场负责人初审，基建处总工程师复审，基建处处务会讨论通过，基建处长复核，报基建与修购工作领导小组讨论通过后，由主管基建副校长审批。

(四)重大变更：工程监理单位、工程造价咨询单位和现场负责人初审，基建处总工程师复审，基建处处务会讨论通过，基建处长复核，报基建与修购工作领导小组讨论通过后，提交校长办公会讨论通过，由主管基建副校长审批。

(五)特大变更：工程监理单位、工程造价咨询单位和现场负责人初审，基建处总工程师复审，基建处处务会讨论通过，基建处长复核，报基建与修购工作小组讨论通过后，提交校党委常委会讨论通过，由主管基建副校长审批。

第二十四条 累计工程变更额度限制与释放

(一)单一项目累计变更金额不得超过工程变更负责人限定的审批额度；

(二)若因某一变更申请，导致累计审批金额超过该负责人的审批额度时，需向上一审批权限负责人提交累计审批完成的变更并提出额度释放需求，待上一审批权限负责人同意释放审批额度后方可进行该项工程变更的审批；

(三)基建处定期向基建与修购工作领导小组汇报工程变更情况，申请释放额度。累计工程变更额度释放的工程变更负责人为现场负责人、基建处长和主管基建副校长，主管基建副校长不再向上一审批权限负责人申请额度释放。

第二十五条 应急工程变更

是指必须短期内实施的工程变更，即防止可能造成生命、财产等重大损失，必须及时采取应对措施而实施的工程变更。应急工程变更可以经主管校长或基建处长口头认可即可执行。

第二十六条 所有设计变更、现场签证必须有文字记载。应急工程变更执行后，必须在7日内补齐有关手续。

第二十七条 在办理设计变更和现场签证程序中，基建处、施工单位和设计单位、监理单位之间的函件往来均须办理有关签收手续。基建处应保存完整的设计变更及现场签证单原件，及时收集整理、妥善保管并归档，作为工程结算的依据。

第七章 附 则

第二十八条 本办法自发布之日起施行，同济大学修缮项目参照本规定施行。

5.谈工程建设项目的技术变更管理论文 篇五

摘要：本文重点论述了在EPC总承包管理模式下，项目运行过程中所遇到的工程变更的分类及处理工程变更的策略和方法，旨在加强变更技巧，加强对设计的管理力度，减少设计变更，加强现场变更费用管理，提高变更管理水平等。

关键词：EPC总承包；变更管理1 EPC总承包模式简析EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主政工期刊/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。EPC总承包模式下工程变更的界定通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出（他认为）采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

EPC总承包模式下工程变更的分类3.1 业主方引起的工程变更通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

3.2 EPC总承包商引起的工程变更EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考经济期刊/jjqk/虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

6.项目变更管理 篇六

项目变更管理（Project Change Management）

什么是项目变更管理

项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。

项目变更管理的内容

项目变更管理的目的是以一种对于项目影响最小的方式改变现状。它包括以下主要内容：

(1)了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。

(2)进行变更处理。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更，以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。

(3)监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。或许现在的变更处理并不经济，还有更好的变更办法，或许我们的变更还有违背客观规律的情况，变更计划根本就行不通。

项目变更管理的种类

项目变更因多种变化而存在，其形式也多种多样，但主要的有以下几种：

(1)项目范围变更。政治因素、法律因素和技术因素多种因素都会影响项目范围，而且这种影响在一定条件下是无法抗拒的。

(2)项目进度变更。

(3)费用预算变更。

(4)项目合同变更。项目合同变更通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为。在项目合同变更时，当事人必须协商一致，这将会使合同的内容和标的，亦即使项目发生变更。合同变更的法律后果将产生新的权利和义务关系。

(5)项目人力资源的变更。项目变更管理应当考虑的因素

每一个组织都应该有一个正式的项目变更控制流程或控制程序。当提出一个变更申请时，以下一些要点应予以考虑：

(1)变更是否会影响工作范围、成本、工作质量和时间进度?

(2)是否会对工种设备和工具产生影响?

(3)会对零部件和成品库存产生什么样的影响?

(4)在产品开发项目中，变更会不会影响开发产品的形式、通用性和功能?

(5)变更会使产品在市场中更受欢迎还是被抵制?

(6)变更是否会影响投资回报率和净现值?如果答案肯定，那么项目在这一投资回报率和净现值水平上是否可行?

(7)如何证明变更是合理的?是竞争优势所需求的?是某些规定的强制要求?其商业必要性是什么?

(8)变更是为使项目回归原来的轨道所需要的?还是项目已偏离原定目标过远，这一变更不过仅用来记录我们目前所处的位置，同时用做一条跟踪未来进展的基准线? 项目变更管理的控制方法

任何成功的项目变更管理都包括两个文件：项目变更申请和项目影响说明。

1.项目变更申请

项目经理要重视项目的每项变更，客户的每次变更申请都必须记录存档。项目团队必须为客户提供标准的变更申请表。只有当项目团队清晰地理解了变更申请，项目团队才能进一步评估变更的影响(在评估过程中项目团队要考虑客户的满意程度)，并最终决定是否接受变更申请。

2.项目影响说明

回应变更申请的文件是项目影响说明，它是项目经理针对变更申请提供的纠正措施的备选方案。申请者负责选出最佳方案。项目影响说明文件描述项目经理提供的各种可行性方案以及每种方案的利弊，或许还包括最佳方案的推荐。最后决策应该由申请者做出。

针对不同的情况，对于项目变更也有不同的控制方法：

情况l：绩效保持常量

绩效固定时，成本可以看作是一个时间的函数。值得注意的是，在目标时间内完成项目所需的成本往往比预算成本要高，这可能是由于为了在目标时间内完成工作而额外增加了资源或加了班，而由于时间延迟所增加的加班会导致总成本逐渐提高。

在绩效固定时，有四种基本情况：

1)可能需要额外的资源，这通常会使成本很快上升。

2)工作范围可能被重新定义，不改变项目绩效要求的工作可能会被删除。

3)为了平衡项目成本或者加快在关键路径上的某些活动，有效资源会被移动到那些拖后腿的工作中。

4)计划的改变会把某些工作由顺序进行改为并行，这种变更也会导致资源的重新分配。

情况2：成本固定

成本固定时，绩效可以作为时间的函数，绩效水平的高低也往往决定是否改变项目的时间计划。如果成本固定，项目经理首先要仔细研究项目的合同，合同中对于要求达到的绩效水平必须有清晰的规定，对于包含什么不包含什么必须陈述清楚。密切注意由于客户需求变化或者额外要求发生的成本，有助于减少成本超出计划的可能性。一个有经验者签订的合同会确保那些被没有经验的项目经理忽略的成本也包含在合同内。谨慎和巧妙的协商谈判对于把所有的成本都包含在合同内很有必要，常见的经常被忽略且能引起成本增加的问题有：

1)过细的报告。

2)不必要的文档。

3)多余的成本、时间和项目进度文档。

4)对项目采用了错误的合同类型。

在一个固定成本的约束中，绩效通常是为满足约束首先牺牲的。但是，如果那些放弃的绩效对于满足一些未明确规定的要求是必要的，比如说长期保养，那么这样的变更方法在项目的全寿命周期中就可能存在着潜在的危险。长期来看，降低的绩效事实上会增加成本而不是降低成本。因此，项目经理和他的助手应该确保对于任何绩效的变更，都要对其相应的成本改变有良好的分析和深入的理解。

情况3：时间固定

在时间固定的情况下，成本会随着绩效而改变。在目标成本下，如果绩效能够保持在100％的水平，为了保证项目按时完成，承包商可能会要求降低绩效。此外，额外成本就会发生，也就是说绩效的降低将意味着对客户方面信誉的下降，也将会对公司以后的商业行为产生影响。多数情况，按进度计划完成项目是很重要的。例如，在飞机的生产过程中，当发动机已经交付时，飞机发动机机箱还没有完工，就会阻滞发动机生产商和飞机生产商，最终影响到客户。由于一个产品生产的延迟，会导致所有三方面的实质损失。不但将会对公司以后的生产产生影响，也会给客户留下不好的印象。在生意场上，一个声誉不甚良好的公司往往是不受欢迎的。

有的时候，即使假设时间固定，实际上往往也会有一个变化幅度，前提就是不会给客户带来任何不便。当整个大型项目(你的项目只是它的一个子项目时)都在进度计划之后，客户没有为你单独的项目做好准备时，这种情况就会发生了。

时间因素的另一个方面就是对时间变更的“早期警告”。这种做法经常会降低因时间变化而对客户造成的损失。在项目开始之前和过程中，详细的进度计划和进度跟踪，各个项目组成员的紧密协调，时间进度计划的实时处理等措施都可以保证尽早把时间变更通知到客户，确保双方可以在时问、资金甚至技术、绩效之问进行统一的平衡分析并处理。客户想要的另一件事，就是在时间进度计划变更时，有一份好的进度报告，这样客户就会对进度计划的变动有充分的了解和准备。

情况4：没有约束是固定的

另一种常见情形是时间、成本和绩效都不固定，即可以在不同的绩效水平上进行成本和时间平衡。承包商有不同的成本路径可以达到期望的时间和绩效限制，而最终路径的选择依靠承包商愿意承受风险的大小。

变更的平衡分析在项目全寿命周期的任何时点上都是必需的，在整个项目的生命周期上平衡分析的准则是有可能变化的，在整个项目的生命周期上，时间、成本和绩效约束的相对重要性是能够变化的。在项目初期，成本可能没有积累到重要的地步。另一方面项目的绩效可能被过分强调，有时比进度计划更重要，当项目临近结束时，人们开始重视成本的约束，特别是当项目的利润是公司收益的主要来源时。这时，绩效和进度计划对于项目完成的影响将会降至次要位置。

不论以上何种情况发生，一旦项目变更的目标确定以后，下一步的工作就是分析和选择可行的备选方案。分析备选方案应该包括项目成本、时问和绩效目标修改的准备工作，同时还要分析所需资源、总的进度计划以及支持每个方案必需的项目计划的修改。接下来就要发挥高层领导的职能了，项目和职能经理一起选择方案，目标是使项目所受到的总影响最小。这种影响不仅要以短期的财务结果来衡量，还应考虑长期的战略和市场状况。

这一步应该包括以下内容：

1)编制一份正式的项目变更报告，包括要达到的变更的工作范围，进度计划和成本。

2)构造一个包含成本、工作目标和进度计划的决策树，同时估计每种情况下到达决策点成功的概率。

3)为内部和外部项目管理者提供几个备选方案，同时给出各自的成功概率。

4)利用管理的一致性选择恰当的完工策略并实施，此时假设项目经理不会坚持完成一个不可能完成的任务。

最后的变更方案的确定还需要更进一步的工作。许多公司利用一个检查表来建立检验变更方案评估准则，同时用来评估未来的潜在问题。

下面这些问题是这样检查表的一部分：

1)别的项目受到影响了吗?

2)在以前的任务中要求重复工作了吗? 3)维修(和／或者)保养变得更难了吗? 4)未来会有额外的任务吗? 5)项目组成员将如何反应?

6)对于项目生命周期有什么影响? 7)项目的灵活性降低了吗? 8)对关键职员有什么影响? 9)对客户有什么影响?

7.谈建筑工程项目经理变更现象 篇七

施工企业项目经理的职责, 是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者, 是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目在办理完前期工程立项、土地许可、规划许可手续后, 要在工程所在地的有形建筑市场进行工程招标活动, 有意参与建设的施工企业会按照建设单位招标文件的要求积极组织施工力量, 结合自身情况提交投标文件。为了能够在评标过程中获得更多的加分, 增加本企业的中标概率, 施工企业会在投标文件中委派业绩较佳、业界口碑良好、所负责工程多次获奖的“明星项目经理”参与投标。在中标后项目开工建设中, 部分工程的项目经理并不会驻守工程施工现场, 有的项目经理每隔一段时间会来施工现场处理一些工程施工过程中遇到的各种问题, 并在需要签字认可的文件、单据上签上项目经理名字;有的项目经理自工程开工建设以来, 从未出现在施工现场, 其职责由同公司、同资质的其他项目经理代为履行。所以项目经理不在施工现场或现场项目经理与中标通知书所注人员名称不符, 且不能出示相关项目经理变更审批手续的情况频繁发生, 就成为政府相关行政职能部门各类工程项目检查的重要内容之一。

2 对项目经理变更现象分析

2.1 为增加中标概率使用“明星项目经理”

在投标过程中, 施工企业会推荐本企业的“明星项目经理”参与投标, 为了在投标过程中利用项目经理自身的优良业绩, 获得评标专家更高的打分, 从而在激烈的施工企业竞争中承揽到更多的工程项目, 以维持企业自身的长远发展和不断壮大。“明星项目经理”自身也受益于此, 可以藉此不断为自己增加业绩“光环”。正是因为实现了“双赢”, 才使得这一行为成为行业内的普遍现象。

2.2 项目经理为公司领导层人员

在施工现场监督检查中, 存在部分工程项目的中标项目经理为本施工企业的高层领导人员。他们在管理部门健全、分公司众多的施工企业过程中, 已经耗费了大量的精力和时间, 几乎无暇顾及中标工程的施工过程, 于是便出具委托书, 委派本企业其他的项目经理全权负责工程施工过程的管理和组织, 所出具的委托书仅为本施工企业认可的文件, 并未到政府职能部门履行正规的项目经理变更手续。

2.3 确因工作需要而发生变更

部分施工企业在中标工程后, 或在工程施工过程中, 因内部组织机构或人员结构发生变化, 加之各施工企业工作人员的流动性较大, 为了使工程组织管理机构能够符合规范要求, 并确保工程质量, 确实需要变更中标项目经理。

3 对项目经理变更应采取的对策

3.1 调整评标打分标准, 从源头进行治理

因为在评标过程中, “明星项目经理”可以获得更高的专家打分, 从而促使大部分施工企业竞相使用该办法, 私自进行变更, 造成项目内部管理混乱, 扰乱了正常的市场行为, 也为将来可能发生的安全责任事故埋下了相互扯皮、推诿的隐患。形成该现状的关键就在专家评标标准中“明星项目经理”可以得到加分。在各项工程建设过程中, 实际负责这些工程施工全过程的大部分都是非“明星项目经理”, 这些工程项目基本上都能通过工程质量监督部门及其他部门的竣工验收, 由此可见“非明星项目经理”和“明星项目经理”在工程建设过程中同样“适用”, 但“名声”却属于“明星项目经理”, 对实际付出艰辛的那些“非明星项目经理”们存在着不公。可以调整现有的评标办法, 取消对“明星项目经理”的加分规定, 使各施工企业的项目经理在投标过程中享有同等待遇, 而加分的标准则侧重于整个施工企业的业绩。可以按施工企业在一定时期内承揽工程数量的多少, 给予一定量的加分, 以此可以淘汰掉弱小的施工企业, 集中力量培养一批有实力、有声誉的优秀施工企业;按施工企业一段时期内所承建工程获奖情况给予一定量的加分, 逐步培养企业走上良性竞争的道路。通过制定科学的、有效的评分办法, 可以有效改善、避免“明星项目经理”的出现, 从而杜绝频繁出现的项目经理变更现象, 使项目经理能够连续、全面、细致地“跟随”建筑工程项目的“成长”过程。因为政府各相关政策的最终目标, 也是最重要目标就是确保工程项目能够安全、合法、如期地交付给业主使用, 工程质量的优劣、安全与项目经理是否是“明星”没有必然联系, 却与项目经理是否履职尽责、恪尽职守的工作有密切的关系。

3.2 加强对“权力寻租”行为的制约, 理顺变更通道

就整个社会而言, “寻租”是一场损失大于收益的竞赛, 是一项“和为负数”的游戏, 其后果导致社会经济的“内耗”和社会资源的浪费。同时, “寻租”具有明显的示范效应, 它会导致腐败日益严重, 会产生出一种恶性化的趋势。由于“寻租者”不需要技术创新和市场竞争, 通过某种手段就能轻而易举地获得高额利润或超高额利润, 这就为寻租者提供了强烈的刺激作用, 因而吸引更多的人参加寻租, 造成更为严重的腐败行为。权力失去制约必将引起腐败, 比腐败更可怕的是人为设置障碍去谋求“寻租”。职能部门的监督管理工作是要在其切实履行办理义务的基础上进行的, 避免出现“又要马儿跑, 又不喂马儿草”的现象。因为没有一家施工企业及其项目经理愿意冒着被停止投标报名资格的风险, 出现违规行为, 但是如果守规的成本过高、期限过长, 那么“被寻租”现象也将时有发生, 却属无奈之举。若出现上述情况, 既影响职能机构的公信力, 降低了自身威信, 又为日常的管理工作带来了极大的尴尬。

完善和健全部门内部各项监督机制并不能有效解决存在的“寻租”现象, 关键在于相关的制裁措施是否能够落到实处, 使违规部门和人员受到应有的惩罚, 从而逐步杜绝“寻租”现象的发生。相关部门必须采取切实行动, 制裁措施必须要有力度, 能够对敢于进行权力“寻租”的当事人行为起到“伤筋动骨”的作用, 才能有效遏制“寻租”行为的发生, 解除项目经理变更过程中, 行政职能部门所造成的桎梏。各行政职能部门应积极引导、协助需要进行变更的项目经理, 及时为其办理所需的变更手续, 理顺项目经理的变更通道, 使项目经理能够名正言顺的开展工程管理工作。

参考文献

8.浅谈建设单位工程变更管理 篇八

【关键词】工程项目；建设单位；工程变更

引言

近年来我国高速公路建设事业发展迅速，各地高速公路建设逐渐延伸进入山区，其跨越地域广，路線地貌复杂，地质条件变化大，对建设项目的造价控制也提出了更高的要求。

项目实施期间因工程量增减、施工项目、施工内容、施工条件等发生变化，都会引起工程变更和索赔。对于一个工程项目而言，工程变更几乎完全是不可避免的。作为承包人，由于变更工程总会或多或少地打乱其原来的进度计划，给工程的管理和实施带来程度不同的困难，所以总是希望以此为由向发包人索要比变更工程实际费用大得多的金额，以获取较高的额外利润。同时工程变更也为承包人摆脱合同价款偏低困境，扩大自身利润提供了机会。很多承包人在投标时对投标价一压再压，目的就是力争中标，实施中期望通过变更弥补亏损甚至赢得更高的利润。这样就为发包人和监理工程师的合同管理和控制带来了很大的难度。作为建设单位，如何采用科学的管理手段，对工程建设期投资进行有效的控制，成为至关重要的问题。

1 把握好建设单位与监理工程师的定位

项目中为控制变更费用和处理周期，往往根据项目的特点和管理者的经验等制定了具体的变更程序和变更管理办法，建设单位错位或越位，将监理工程师的职责和权利全部代劳，监理工程师处于尴尬局面，形同虚设。甚至建设单位“大权独揽”,以审批表或文件对费用直接批复。建设单位管理工作繁重，变更决策、处理周期长，控制效果差，费用反倒失控等诸多问题。

必须建立一个正确而有效的变更受理程序，必须明确工程变更的有权发出人。国际通用的FIDIC合同条款，在第51.2款明确规定：没有监理工程师的指令，承包人不能进行任何工程变更。目前国内建设项目均通用此原则。只有监理工程师才有权发出工程变更令。监理工程师签发的《工程变更令》是进行工程变更的唯一正式依据，是必不可少的。其他的所谓“现场考察纪要”、《变更设计备忘单》、建设单位的文件、监理工程师的文件、甚至某个领导的签字或表态，这些都只能作为参考资料或支持资料，绝不能直接作为变更依据，也不能作为监理工程师签发《工程变更令》的依据。但监理工程师签发《工程变更令》必须按照《监理规范》中的要求，对变更的依据、理由、金额等准确审查，符合条件的方可签发，不得滥发。建设单位发现其签发的《工程变更令》存在问题的，及时要求其予以纠正。

工程建设中一方提出工程变更要求，监理工程师调查工程变更事由，并与建设单位协商，如不产生工程变更则书面通知下发变更提出方；如产生工程变更，则编制工程变更文件，经建设单位及有关上级部门审批后发布工程变更令，抄送有关各方。

审批变更应是监理工程师的工作，建设单位不可代劳。无论哪一方提出的工程变更，均需监理工程师审查批准。工程变更设计经审查批准后，由监理工程师根据批复下达工程变更令，承包人应按变更令及批准下达的变更设计文件施工，并相应增减有关工程费用。监理工程师审批工程变更时应与建设单位和承包人进行适当的协商，尤其是一些费用增加较多的工程变更项目，更要与建设单位进行充分的协商，征得建设单位同意后才能批准。

2 规定严格的工程变更审批时间周期

工程建设项目变更管理人员对变更要尽快处理，如决策、等待时间过长或程序太慢，不仅对工程有严重影响，也可能会导致更多的索赔。因变更往往是索赔的机会，故监理/建设单位应在合同规定的有效期内完成对变更的处理，有时变更是与索赔同时进行，伴随着谈判，就变更费用(单价)/工期达成一致后，才能开始合同变更。为避免影响工程进度和有效的合同管理，工程变更的审批应规定严格的时间周期，一般在７天～１５天内批复。

3 工程变更单价的确定方法

第一，对原合同清单中已含有的工程项目，应直接取用原清单中的项目单价；对类似工程项目，也应尽可能地参照原清单中的项目单价，或在原单价基础上作合理的计算调整。这主要是基于原工程量清单是合同双方在工程施工前就已相互认可且被双方所接受，处理起来较为简单、容易。例如在工程变更实施中出现C20、C25两个砼细目，而原清单中含有同一结构部位的C20砼细目，并有几个位于其他不同结构部位的 C25砼细目（即类似细目）单价，这时，C20砼细目应直接取用原细目单价，C25砼细目则可选用类似细目中与新增细目最接近的工程细目单价，或以原清单中的所有C25砼类似细目单价的平均值作为新增细目单价。这些做法均较为合理，工作也简单，容易被合同双方接受。

第二，对原合同清单中没有可参考的工程项目单价，或若采用原合同清单细目单价明显不合理时，可由项目建设单位、监理、承包人共同协商确定一个合理单价。该单价应参照现行的各有关工程预算定额及编制办法规定计算确定，并附计算过程及相应说明。因为部颁工程预算定额及编制办法等文件具有权威性、代表性，据此计算比较合理科学，应考虑承包人投标报价的降幅，也较容易得到当事各方认可、接受。

4 严格的职能管理，减少不必要的工程变更

工程变更应使合同更加完善，更加合理。应是技术上可行、可靠；费用合理；施工工艺不宜复杂；一般不应影响工期。面对内容繁多的各类工程变更，由于缺少对其技术、经济、工期、安全、质量、工艺性等诸多因素的综合评定，在没有制定完善的工程项目变更控制指标体系的情况下，对于工程建设项目变更的受理、评估、确认及变更工程量的计量和变更价款的商定都缺乏规范明确的组织职责、岗位职责和处理程序。项目管理机构对工程变更处理的效果不能及时有效的反馈，也不能对工程变更方案进行有效的价值分析和多方案的比较，将使一些没有意义的工程变更得以发生，或者是工程变更方案并非是最好的方案，发生不必要的费用，更严重的是由于缺乏对工程变更的有效评审，甚至会出现一些错误的变更。由此可见，要控制工程建设项目变更，如果没有一套行之有效的可操作性强的能够通用的做法和程序，是很难控制工程建设项目变更的。

参考文献：

[1]交通部.公路工程招标文件范本[M].人民交通出版社,2009

[2] 帅文姜. 浅议建设单位工程变更管理[J]. 建筑监督检测与造价 , 2010,(08)

[3] 翁春颖. 提升建设单位工程变更管理成效初探[J]. 建筑 , 2010,(12)

[4] 梁师树. 建设单位如何加强工程造价管理[J]. 广州建筑 , 2010,(04)

[5] 万治华. 论建设单位对工程项目的控制与管理[J]. 湖北教育学院学报 , 2006,(08)

9.项目需求与变更管理制度 篇九

广州远程教育中心有限公司

项目需求与变更管理制度

编制：人力资源部 审核：孙炜玲 批准：谢巍

二零一三年十二月人力资源部印制

广州远程教育中心有限公司项目需求与变更管理制度

项目需求与变更管理制度

第一节总则

第一条为规范软件变更与维护管理，提高软件管理水平，优化软件变更与维护管理流程，特制定本制度。

第二条本制度适用于应用软件已开发或采购完毕并正式使用、且由软件开发组织移交给管理组织之后，所发生的应用软件运行支持及系统变更工作。

第二节变更流程

第三条软件变更工作可分为下面三类类型：软件变更审批、软件安装和修改、报表生成。软件变更审批指根据部门的需求，申请变更软件；软件安装和修改指对一些软件功能或使用上的问题所进行的修复，这些问题主要由于软件安装上的错误而引发的；报表生成指为了满足各个部门统计报表数据生成的需要，而进行的不包含在软件功能之内的数据处理工作。

第四条系统变更工作以任务形式由需求方（一般为相应部门）和维护方（一般为信息办的应用维护组织和软件供应组织，还包括合作厂商）协作完成。第五条因问题处理引发的软件变更处理，具体流程参见《审批流程图》。

第六条需求部门提出软件变更需求，使用人员参照《单位软件需求列表》自行判断，若软件是中性名单之内则直接提交给网络管理员：若软件存在于黑白名单或名单之外则将变更需求整理成《终端软件变更审批表》，由部门负责人审批后提交给网络管理员。

第七条网络管理员负责接受需求、分析需求，提出软件变更建议并根据变更建议审批《终端软件变更审批表》。

第八条网络管理员根据自行开发、合作开发和外包开发的不同要求组织实现软件变更需求，将需求提交至内部开发人员、合作开发商或外包开发商，产生供发布的软件。

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第九条变更过程应按照软件变更过程规定进行。软件变更过程应遵循软件变更过程相同的正式、统一的标准，并经过申请和正式审批才能安装或变更。

第十条网络管理员组织各个部门的终端软件最终用户对软件变更进行测试，并撰写相应报告，签字确认通过。

第十一条在软件变更完成后，网络管理员和各个部门的最终用户共同撰写《软件变更验收报告》，签字验收后存档。

第十二条网络管理员负责对软件变更过程的文档进行归档管理，变更过程中涉及的所有文档应至少保存两年。

第三节紧急变更流程

第十三条对于紧急变更，需求部门可以通过电子邮件或传真等书面形式提出申请。第十四条信息办可根据重要性和紧迫性做判断，确定其优先级和影响程度，并进行相应处理。

第十五条紧急变更过程中应使用专设的网络用户账号，由专门部门或人员启动紧急修改变更程序。信息办应对紧急变更的处理进行规范的文档记录。

10.谈工程建设项目的技术变更管理论文 篇十

内容提要 变更的累积影响是由于多个变更间的“协同效应”和变更部分对未变更部分的“涟漪效应”所产生的，实质上是由于变更导致生产率下降从而带来的损失。本文介绍了变更累积影响的成因，并分析了为了成功地进行累积影响索赔所应采取的措施和策略。

关键词 累积影响 劳动生产率损失 索赔

工程变更往往是工程项目投资失控和工期延误的主要原因，工程变更对项目的影响主要表现在工程项目成本增加和工期延误。其中成本的增加除了变更的直接成本开支外，多变更的累积影响会降低生产率，从而也会增加工程变更成本。

一、变更累积影响的成因

(一)工程项目变更对生产率的影响

工程项目变更对生产率的影响是由于变更对工程项目产生干扰而引起的。“干扰”一般被定义为妨碍项目参与方按设计或计划实施工程或部分工程的行为或事件”。变更是产生干扰的原因之一，干扰的产生会降低生产率并延长项目工期。

一旦发生工程变更，承包商正常的施工节奏会被打断，正在进行的工序可能停下来，在同一工作层面上可能有多个工种在施工，现场各工种搭接交叉施工增多、协调监督量增加，发生拥挤和中断怠工现象;其次由于新增工程的发生，现场有限的设施、施工设备和器具无法满足扩大工作面后的施工要求;同时由于工程资源投入的强度突然增加，有可能导致现场材料供应不足;另外随着现场协调、参与人员的增加和正常的施工流中断，项目各管理层间的信息流增加，信息处理量增加，这些施工干扰会造成现场的生产率降低。

一旦现场的实际生产率低于变更前的计划生产率，如果继续按照原来的施工方案实施工作，必然不能按期完工，也会增加费用，在这种情况下，承包商对原有的施工方案进行调整，以便在有限的资源条件下顺利实施变更工程，施工方案的调整为生产率的变化带来了两方面的影响：一方面，由于在原有方案的基础上，工序搭接优化，也有更多的资源投入，这能够改善生产率降低的状况，降低变更所带来的干扰影响。但另一方面，承包商为了按期完工，可能进行加速施工或返工，加班导致工人疲劳度增加;现场拥挤引起的停工、窝工、怠工和改变正常的施工节奏导致工人的施工情绪变动，产生消极现象;由于工人对工作环境的适应和工种的了解，如果不变换工作内容，随着工程量的增加，工人会越来越熟练工艺操作，单位时间内完成的工作量增加，即每单位工程量所需要的时间逐渐递减，生产率逐渐递增，但工程变更发生时，正常的、重复性的工作活动被变更打断和干扰，使得工人对环境的适应和工艺过程的熟练需重新开始，因此变更后的平均生产率将低于变更前的劳动生产率，相应将需增加更多的人工投入，付出更大的变更代价，造成生产率下降，进一步加剧了变更的干扰作用。

(二)生产率对工程变更成本的影响

工程变更引起了变更干扰，而工程变更和变更干扰又是导致生产率下降的原因，变更成本除了考虑直接成本外，还需考虑由于生产率下降所导致的间接成本。

生产率下降是间接成本的最主要和最终的表现形式，在变更成本中，间接成本是主要针对生产率损失的。因此这部分成本的补偿也主要体现在生产率损失的补偿。

从合同价格的构成上看，工程的直接费包括人工、材料和机械三部分。生产率下降并不会影响材料的使用额，只是增加了人工和机械的投入。机械部分的投入根据机械台班的使用量容易进行测算，而增加的人工费的确定较为困难，从表面上看，增加的人工费大小由生产率下降的比率决定，生产率下降越大，人工费增加越多，因此计算由于生产率下降所引起的增加的人工费是定量化分析影响成本大小的依据。在与人工费有关的生产率下降损失的确定和责任划分上，界定却很困难。一方面变更是由业主主导的，而变更则是导致生产率下降的直接原因，另一方面，生产率下降的原因也可能包括承包商的管理能力不足、施工协调不充分等方面的因素。在实际工程中，由于双方的责任混杂在一起，很难准确量化各自的责任。

(三)工程项目变更的两类成太

变更所造成的干扰有些是可预见的，有些是不可预见的，可预见的干扰只发生在变更工程的部分，而不可预见的干扰还可能对其他未变更的部分造成影响，因此可以把变更成本分为两类，单一变更成本和变更的累积影响。

单一变更成本是只考虑单个变更干扰对变更工程本身所带来的可预见的影响，即变更时在计划生产率下完成变更部分的工作所需要支付的成本。单一变更成本没有考虑变更对项目变更部分和未变更部分所造成的不可预见的干扰，即不考虑由于变更对承包商的劳动生产率所造成的影响。由于造成单一变更成本的干扰是可预见的，因此往往是在变更以前定价的，由双方协商确定变更的价格。

变更的累积影响是指发生多个变更时，这些变更的总影响超过了单个变更产生的影响(一般为破坏性影响)的简单累加。累积影响来源于变更的“涟漪效应”和多个变更的“协同效应”。当同时实施多个变更时，变更间的交互作用，破坏了工程项目的原有协同秩序，这些变更产生的总影响超过了由单个变更产生的破坏性影响的简单累加，这种不相关的变更的“协同效应”对生产率将会产生不可预见的干扰。某些变更工作的实施可能只影响项目的某些特定活动，但显然这种情况是很少发生的。变更能够干扰未变更部分的工作，换而言之，特定的变更能够对整个项目的生产率都产生影响，这常被称为变更的“涟漪效应”。

因此，工程项目的总变更费用为工程项目所有单一变更成本之和加上变更累积影响成本。

累积影响由于其不可预见性，往往是变更发生后定价，一般在项目完工后由遭受变更的累积影响损失的一方以索赔的形式要求业主进行补偿。

二、变更累积影响索赔

在国外，变更的累积影响已经被法庭所承认，但是要成功地进行累积影响索赔，承包商需要有证据证明其获得补偿的权利、累积影响的原因及变更所导致的损失。实施多个变更并不能说明一定导致了累积影响，但是由于承包商的确承受了累积影响的损失，承包商为了得到补偿，不可避免地需要承担找出遭受变更累积影响损失的证据，才有可能索赔成功。

(一)累积影响索赔的有效性

为了成功地进行累积影响索赔，承包商必须证明自己有权获得补偿，即需要证明累积影响索赔的有效性。证明累积影响索赔的有效性一般包括五个基本要素：发生了多个变更;承包商的生产率受到了影响;对生产率的影响来自于这些变更的实施;承包商在变更实施前的定价阶段无法预见累积影响;在协商进行变更时，承包商没有放弃累积影响索赔的权力。

多个变更的发生是容易被证实的，而判断多个变更是否影响了承包商的生产率一般通过△方法来界定。△被定义为完成项目所需的总的实际劳动时间与预算的基本时间加上批准的变更时间之和之间的差异。

△可能是正值也可能是负值。正值表明完成工程比计划需要花费更多的时间，换而言之，实际生产率低于计划或估计的生产率;另一方面，负值表明实际生产率比计划生产率要高，意味着在此项目上将花费比计划更少的时间。要保证△只是项目变更影响的结果，必须建立并统一使用△方法评价累积影响的标准。因此，为了在不同规模的项目之间进行对比而提出了%△的概念。%△定义为△除以完成项目花费的总实际工作时间。

%△=[总实际工作时间一(预算时间+变更时间)]/总实际工作时间×100%

在确定项目是否受影响时，在预算工作时间的基础上将项目分为“预算内”和“超预算”项目。是否超预算与项目是否受影响属于同一范畴。项目分为受影响的(超预算的)和未受影响的(预算内的)，是通过是否超出±5%△进行划分。此划分标准的提出是按照一般保守认为承包商的估计能力为±5%△，因此作为工程是否受影响的划分标准。

一般而言，如果变更对未变更的部分的影响是可预见的，在变更定价过程中，这种影响就应该包含在变更价格内，之后这部分就不能够进行补偿。在分别对单个变更进行定价时，承包商一般都不会考虑变更之间的协同效应及对未变更部分的影响。如果在实施变更前就已经预计到可能变更可能会导致生产率下降，变更价格里已经包含了对由于生产率下降可能给承包商带来的损失，此时承包商不能得到补偿。

(二)导致累积影响的原因

证明业主主导的变更是累积影响发生的原因及因此导致的损失是累积影响索赔的核心，而原因往往是累积影响索赔中最难证明的部分。只证明发生了多个变更及费用超支不足以证明变更是累积影响损失的原因。承包商必须把变更与费用超支之间的因果关系联系起来。

导致工期延误和生产率降低的原因可能并不是由业主主导的变更所引起的。而承包商却可能将此损失归咎于业主并要求业主进行补偿。同样，业主可能认为是承包商的低价中标导致变更费用不合理或者认为承包商项目管理不善，并以此为理由拒绝对生产率损失的`补偿。因此，为了对承包商遭受的变更累积影响损失进行补偿，必须识别与变更相关的因素与累积影响结果之间的关系。变更可能造成干扰的相关因素主要包括以下几个方面。

1 变更强度

变更的强度可从以下几个方面来理解：变更的数量;变更发生的频率;批准的变更工期与总合同工期的比率。

2 变更时机

变更越早做出，造成的不利影响也越小，设计阶段进行变更比施工阶段进行变更对项目造成的累积影响小;变更在整个项目阶段中所处的时间越晚，对未变更工程产生的涟漪效应的影响越大，生产率损失越大;从决定进行变更到业主指示实施变更的变更处理时间越长，越容易产生累积影响。

3 变更工作的类型

不同类型的变更工作(如土木、设计、电气、机械等)，变更对劳动生产率的影响程度也是不同的。这是由于各类工作所需的工艺水平和复杂程度都是不相同的，各种工作对其他工作的依存程度也是不相同的。

4 现场管理

承包商项目经理的项目管理经验、承包商对生产率的关注程度及现场的人员配置也关系着变更对生产率的影响。项目经理的从事类似项目的年限越长，项目管理经验越丰富，越容易控制变更的干扰;承包商根据生产率越密切，越能及时对现场工作进行调整;而现场人员配置不足、或配置超标造成工作面拥挤都不利于降低变更的累积影响。

5 建筑师/工程师的协调

无论变更前还是变更实施期间，建筑师/工程师对Partnering团队成员的协调越充分，越容易促进团队成员的协作，从而降低累积影响。

以%△表示劳动生产率降低的程度，用来衡量变更的累积影响，变更的各相关因素与%△之间的关系如表1所示。

(三)变更累积影响损失额度的确定

对于多变更的累积影响所带来的损失，目前还没有很精确的量化方法，常用的方法主要是总费用方法、测量时段分析方法、基准生产率方法等，但这些方法都无法区分业主和承包商对累积影响的责任，而在实际的索赔案例中，业主常常列举承包商对工程项目所做出的干扰以驳回承包商的索赔，即业主认为导致变更产生额外费用的原因是承包商自身的责任，如承包商的管理能力不足，计划不合理或资源投入不足等。承包商为了成功地实施索赔，通常需要一名专家来分析与变更累积影响相关的各类文件，从而判断变更累积影响损失的额度。按照国外此类索赔案例的法庭经验来看，原则上并不需要承包商明确提出每项变更如何影响各部分工程实施的证据，承包商只需要关注多个变更如何导致工作环境的变化，从而导致生产率下降。例如在美国的一例累积影响索赔的案例中，法庭同意补偿承包商的累积影响损失，法庭认为：业主对原合同的众多变更影响了承包商按照计划生产率完成项目，实质上增加了工程费用，损害了承包商的预期利润。虽然承包商不能明确指出日常工作中每个变更对项目具体每项工作的影响，但这些变更的确对项目的整体进度产生了累积影响，因此承包商有权得到补偿。

三、变更累积影响索赔的策略

由于目前的法律体系还没有清晰的定义变更的累积影响，为了增加索赔成功的可能性，承包商可以采取一些策略。

首先在变更开始实施前，承包商应保留其在变更开始实施后进行累积影响索赔的权力，并清晰记录此时已知或可获得的信息，以便在以后索赔时证明累积影响的不可预见性。

如果承包商认为自己遭受了累积影响，应注意记录与变更相关的各项因素所造成的干扰及如何导致生产率下降。

如果累积影响已经发生，承包商应记录这种影响所带来的损失，并在合同规定的有效期内发出通知要求进行补偿。