如何搭建绩效管理体系

如何搭建绩效管理体系（共8篇）

1.如何搭建绩效管理体系 篇一

企业培训体系如何搭建

2012-02-09 10:56:08| 分类:企业管理 | 标签:|字号大中小 订阅

根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度,对于培训体系的搭 建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸 索型属于培训体系搭建的初始阶 段,需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备,才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型 都是相当稳定、专业、系统 化、结构完整的培训体系模型,主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越,因此经常成为其他企业观摩学习、甚至 成为行业标 准的组织或模范。

不论哪一类型的培训体系,在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培 训讲师等条件所带来的影响,并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几 种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。

一、培训策略思考方面（一、长期培养 VS 短期培养

高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业, 多以人才的长期培养为主,搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合,同 时提供一个让人才发挥的平台,能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长 期培养,而忽略了某些需要立刻改善的问题,则容易造成过度的业务导向或技术导向,导致团队协作困 难、士气不振等问题。因此,还要适当的配合短期或特定项目进行培训,例如全员的职业素养、企业文 化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。

如果缺乏系统性、长远规划的长期培训,仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养,虽然在课程组 织与安排上较容易掌控,但只能看到短期的成效,时间一久或者管理疏漏时,员工就会变回原形,这样 反而浪费了培训资源与人力成本。

因此,不管企业处于什么样的阶段,必须有一套能与员工的职业规划结合,并针对特定人才进行长 远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控,避免 了人员在培训后流失的情况 , 也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景 , 使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技 术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转 变、业务形态增加或异动,或面临特殊处境时,则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划,使企 业有新的转机与更好的发展。

（二、由上而下 VS 由下而上

当企业经营管理层较重视培训的集体成效,且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权 时,就比较容易建立由上而下的培训模式,比如某些金融行业、制 造型行业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等,能够创造一种令员工养成好工作习惯的环 境,让内部的人才培养得到 持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织 起来不容易,而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与,师资的选择也存在一定的难 度。

当企业的培训体系还处在萌芽阶段,或者是以业务、专业为导向,很可能因为内部支持力度不够, 加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对 于基层员工来说可以增加很多学习机会,组织起来也相对容易很多,但是训练结束后很容易被打回原形,因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹 配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差,很可能导致培训结束后员 工就选择跳槽,这样赔了夫人又折兵。如果您目前处在这种尴尬阶段,不妨考虑先把中层的管理队伍或 人才模型培养起来,使中坚力量有更强的实力承上启下,让高层看到具体 的效果,转而大力支持培训, 甚至改变意愿接受高层培训,再由中高层对基层 展开各种岗位技能与职业素养的培育,可谓皆大欢喜, 同时赢了里子和面子。

二、培训形式开展方面（一、学分制:必修课、选修课

某些企业根据长期与短期的培训需求,将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯,通过科 学的学分制定和规范,进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程,也有以自学的方式, 或者与外部专业机构或协会配合(包含国内外。好处是学习过程就像在校研读一样,对于专业领域的 学习非常系统和严谨,工作与生活可以通过 “ 做中学,学中做 ” 得到更进一步的提升、取得平衡,更加确 立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控,比如学员的出席率、参与度、课 后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证,则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心 理,对培训采取应付态度,导致培训过程流于形式,无法真正的体现出学分制的精神。

因此在采用这种方法时,必须严格限制培训学员的资格,并保证其全程参与,透过培训现场的监督 控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段,加强落实,才能使企业的人才培育资 源得到最大的收益。

（二、认证制:专业类、资格类

对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才,除了外部正式 文凭、资格证、执照的取得,还可以通过内部认证或授权的方式,成为企业人才库的重要成员,负责各 种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时,主要以协助人才取得内部认证 为方向 ,除了考虑课程结 构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排(封闭式的集中培训成效最好 , 还要进一步研究认证的形式。

这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高,因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有 一定经验的工作者,或者表现特别好的员工才有此机会,为了争取 最好的表现与个人荣誉,培育过程 总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫,就很容易影响 学习的效果与成果产出的完 整度。另外,认证评委的选择与评分标准也是一大考验,评委若有高层领 导或专家参与,必须与授课讲师进行认证前的协商咨询,了解学员的背景、学习历程、课中 表现、课 后差异及评分指标与打分标准等,才能保证认证结果公平、公开、公正、高效!（三、其他形式

1.根据企业资源:内部培训、自主学习

这与企业的发展规模及资源提供有直接关系,内部培训要考虑是否能有效解决问题,加上人数、场 地、时间、费用等限制以及师资的选择,每一个环节都要仔细推敲,否则容易因为细节的疏忽而影响整 体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位,较倾向于员工自主学习、贡献 所长,若因为工作有所需要,则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人 才,创建学习型组织,并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意 的发展机会或待遇,甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制,则自主型的学习人才很可能流失,因 为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标,加上长期的自我实力培养,自然在工作环 境的选择性与可控性上会更主观一些。

2.根据岗位需求:岗前培训、在岗培训

岗前培训主要针对新员工,这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体,他们就像一张白纸, 给什么都能接受,因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场 价值观。但面对 85后、90后的新 人类,他们有着一颗迷茫的心,对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺,工作动机不明确,面对这样的 群体,讲师的人格魅力、强大的内

心以及授课技巧,有着举足轻重的关键影响力,选对师资、主题、教 学方式,才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。

在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育,除了更有针对性,还能够使 培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上,除了考虑工作年 资、绩效表现、组织贡献度,还要综 合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须 从基层开始培养,培育过 程要注意如果只重视能力培养,无法塑造真正的人才,唯有兼顾态度培养才 能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育,需要以德为先,这样才能够创造出符 合企业需求 的精品型员工!企业在搭建培训体系时,必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划,并且掌握内 外部环境各种可控、不可控的因素,多参考成功模型,多思索自身特质,才能够设计出一套符合自身企 业发展,并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。

2.如何搭建绩效管理体系 篇二

一、指标框架的搭建

采用层次分析法构建指标体系,先设定总指标,再分解成次指标、次次指标,组成树状结构体系,体系内的各项指标要尽可能的涵盖财政资金的投入———活动———产出的过程。从系统性、合理性、实用性原则出发,可设置为四类总指标:基础性指标、财政资金效益指标、业务产出管理指标、服务对象综合满意度指标。在总指标下,再分解成若干的次指标。比如:在财政资金效益指标下可再分为财政投入水平、预算完成率、支出完成率、人员经费预算完成率、固定资产利用率、财务管理状况等。业务产出管理指标,可结合疾控工作的特殊性,从疾病发病率的控制程度、传染病疫情监测率、突发事件报告的及时性、重大事件现场指导率等等方面来设计次指标。

二、指标权重的分配

为了使评价指标既能突出重点,又能科学合理,保持相对均衡统一,运用德尔菲法和模糊数学等统计方法确定指标的权重。指标权重分为基础性指标占2%,财政资金效益指标占18%,业务产出管理指标占75%,服务对象满意指标占5%。

三、指标内涵的设定

从评价工作的实用性和可操作性出发,设定的指标概念一定要清晰,表达方式要简单明了,需在具体指标后加上指标具体内容或计算公式。同时计算公式要科学合理,数据易于采集。

四、疾控体系财政支出绩效评价指标体系实例分析

2014年某会计师事务所对该市疾病预防控制中心进行绩效考核,设置的指标体系为:基本指标:目标管理(6分)、项目管理(24分)、资金管理(20分)、产出(14分)、效益(36分)。

1.目标管理指标下设两个二级指标为:(1)工作依据指标:从政策依据的充分性来评价,依据充分(有规范、文件)得2分,比较充分得1.6分,一般得1.2分,无依据得0分。(2)目标设定指标:从目标依据的明确性来评价,项目年度计划目标明确得2分,比较明确得1.6分,基本明确得1.2分,不明确得0分。

2.项目管理指标下设两个二级指标为:(1)支撑条件指标,分别从管理机构保障、技术条件保障、技术水平保障、信息系统保障等方面的健全性评价,有必要的组织管理机构,管理人员职责清晰得1分,比较清晰得0.8分,不清晰得0分。(2)质量保障指标,分别从项目组成员分工、项目实施情况、资料保管等方面来评价。

3.资金管理指标下设预算编制、财政资金使用、会计信息质量、固定资产利用率等五个二级指标。如预算编制指标从申请项目资金时预算编制的充分性来评价,依据充分得2分,比较充分得1.6分,不够充分得1.2分,无依据得0分。

4.产出指标,从产出管理完成情况来评价,具体分为项目实际完成率、项目质量达标率、及时性,评价标准为按计划全部完成工作的得6分,完成率在90%~99%得4分,完成率在80%~89%得3分,60%以下得0分。

5.效益指标,从疫情控制、环境与职业危害因素检测等业务数据和民众满意度等社会效益方面设定指标,比如其中次级指标:突发公共卫生事件应急处置指标的评价标准为应急机制建立且完善的得2分,比较完善的得1.6分,基本完善的得1.2分,未建立的得0分。环境与职业危害因素检测指标的评价标准为:为职能部门开展食品安全整治活动提供信息和资料,作用明显得3分,比较明显的2.4分。

这一指标体系在实际操作过程中,比较抽象,指标内涵非常空洞,没有具体的计算公式,取数较随意,比如“应急机制建立且完善的得2分,比较完善的得1.6分,基本完善的得1.2分”容易出现主观臆断分。为了避免这种情况,设置具体计算公式及标明数据来源非常必要。

五、指标体系的雏形

(一)基本条件符合率指标

根据疾病预防控制中心应承担的职责、任务,当地政府应按规定落实相应的人员、仪器设备、经费、机构级别等要素,为后面的考核内容作为基础。

1.人员编制数达标率=现在岗人数÷编制数,查阅评审最后一个月的工资表、编办文件。每增减1%扣10%。

市级疾病预防控制中心———年度财政支出绩效评价指标

2.专业技术人员比例=在岗人员中疾控专业技术人员数÷在岗人员数×100%,查阅评审前最后一个月的工资表,人事局相关文件。低于95%的,每降低1%扣10%。

3.疾控建设符合国家标准,建筑面积、分类构成、建设用地、规划布局符合国家标准,每一项不符合扣25%。查核具有法律效力的土地使用权证明及基建图纸、验收证明等。

4.仪器设备装备率,查核固定资产账、验收证明、抽查实物与仪器设备档案等,A类、B类达100%,C类达40%,类别数每降1%扣10%,台数每降1%扣5%。

(二)财政资金支付效益指标

1.收入预算完成率=年度实际总收入÷年度单位收入总预算×100%,查阅考核年度的有关经费文件和预决算,90%~110%之间,离差每增减1%扣10%,扣完为止。

2.支出预算完成率=年度实际总支出÷年度单位支出总预算×100%,查阅考核年度的有关经费文件和预决算,90%~110%之间,离差每增减1%扣10%,扣完为止。

3.人员经费预算完成率=年度人员经费支出额÷年度人员经费预算额×100%,查阅考核年度的有关经费文件和预决算,90%~110%之间,离差每增减1%扣10%,扣完为止。说明:人员经费指工资、津补贴、福利费、社保经费等支出及离退休人员费用。

4.财政资金保障水平:财政总拨款÷疾控机构总支出×100%,查阅考核年度的财务决算,90%~110%之间,离差每增减1%扣10%,扣完为止。说明:财政总拨款指正常预算经费和各项专项拨款之和。

5.万元以上固定资产利用率=实际在用固定资产总额÷单位固定资产总额×100%,考核方法:全面了解设备配置情况。抽10台设备的使用记录和设备档案材料。指标说明:实际在用固定资产总额:抽到10台仪器中实际使用台数的固定资产。固定资产总额:抽到的10台仪器设备的固定资产总额。评价方法:90%~110%之间,离差每增减1%扣10%,扣完为止。

6.每年科研教育经费投入占本单位总支出5%以上,科研教育经费占总支出的比例=年度科研教育经费÷年度单位支出总额×100%,查阅每年科研教育经费投入情况表,并抽查核对部分报销项目。2%以上,每少0.1%扣10%分,扣完为止。

7.财务管理状况设二个三级指标。(1)资金管理:重要反映财务制度健全性、有效性及财务制度执行状况。相关内容:单位内部的财务制度、会计核算制度的完整性和合法性;项目经费是否实行专款专用。询问相关人员,每发现违规一次扣10%分,扣完为止。(2)资金使用指标可从三个末级指标来评价:(1)财政资金使用率=本年实际支出÷本年财政拨款收入×100%。评价标准:95%~100%以下每减少10%扣10分,扣完为止。(2)政府采购执行率=当年固定资产增加数÷政府采购执行数增加(当年固定资产增加数为政府采购目录内),每减少10%扣10%扣完为止。(3)三公经费控制率。查相关资料,每超支10%扣10%扣完为止。

(三)业务产出管理指标

可按业务大类设置二级指标,如:重点传染病预防与控制、免疫预防、健康教育与促进、慢性病综合防治、健康危害因素监测等等。

1.重点传染病预防与控制再按工作性质设置三级指标,比如,突发事件应急处置具体评价指标:(1)当年重大疫情现场处置率=当年重大疫情现场到位处置数÷当年重大疫情数×100%。(2)当年重大疫情原因差明率=当年重大疫情原因查明数÷当年重大疫情数×100%。(3)重大事件现场指导率100%。扣分标准:当年重大疫情现场处置率≥95%,每减少1%扣10%,扣完为止;当年重大疫情原因查明率≥85%,每减少1%扣10%,现场指导率每降低1%扣10%。其他指标评价方法以此类推。

2.免疫预防。(1)一类疫苗接种率=适龄儿童实际接种数÷当年应接种儿童数×100%。(2)免疫预防监测率=实际开展的各类监测项目÷当年应开展数×100%。评分标准:接种率≥95%,每减少1%扣1分,扣完为止;监测率≥95%,每减少1%扣1分,扣完为止。

3.健康教育与促进:当年完成率=实际开展的完成数÷当年应开展数×100%。评价标准:当年达标率≥95%,每减少1%扣1分,扣完为止。

(四)服务对象满意度指标

可从下级疾控机构满意度测评、社会满意度测评、职工满意度测评等方面设置三级指标。

综合满意度=各类服务对象满意度÷年度问卷调查数,90%以下,每下降10%扣10%,扣完为止。

通过指标体系的评价打分,体现财政资金的使用绩效和运行效率,撰写评价报告,总结疾控中心在财政性资金使用过程中的经验和不足。

摘要：为进一步加强财政支出管理,规范财政行为,提高资金使用率。近几年,各地财政部门不断推出预算绩效管理实施办法,要求各预算单位每年都要进行绩效自评或由财政确定抽取几家单位委托中介机构进行绩效整体评价。国家、省、市发布的评价办法中都有通用指标,但由于各个行业、各个部门的特殊性,通用指标很难涵盖各个评价单位,因此针对特殊的行业设计相应的指标体系有一定的必要性。

3.如何搭建绩效管理体系 篇三

摘 要：本文立足区域内高校，充分发挥区域大学、教育研究机构的优势，吸纳更多的资源建设参与者，充分调动相关企业和社会个体等客户的积极性，通过合理资源配置和流动、资源使用权限限制、资源建设激励机制和产业化的运营推广策略等措施来建立区域共享优秀教育资源平台。

关键词：建设；区域教育资源平台；服务；运营；管理

中图分类号：G203 文献标识码：A 文章编号：1673-8454（2009）12-0076-03

一、区域教育资源建设的现状

近年来，国家在高校教育资源共享和公共服务方面投入了大量的工作。如“中国教育科研网格ChinaGrid计划”不仅得到了国家科技部大力支持，而且也得到部分高校以及知名公司（如Sun、IBM等）的积极参与，它是中国高校间的一个庞大的资源共享和公共服务的平台；而由教育部推动的全国高校精品课程的网站也集中了大量的优质教育资源，这些都体现了国家对教育信息资源共享的重视和推广的决心。

然而，目前这些系统从运行效果来看，其实际价值却和建设初衷相去甚远。具体问题总结如下。

1.教育资源来源单一，缺少灵活性和实时性

首先，由于高校各自为营来搜集整理资源，不可避免地会造成资源来源单一的问题；其次，又由于缺少建设、维护以及推广运营的积极性，往往会造成后续资源补给、更新出现断节和不及时的现象，降低了资源的实时性和实用性，影响了系统的服务质量。

2.缺乏共建共享机制，重复建设严重

由于资源是通过自上而下的行政征集方式搜集整理而来，资源的建设常以地区自主开发或商业购买的方式获得；同时，目前参与教育资源建设的主体有各级各类学校教育组织、公司和企业，他们之间往往缺乏沟通和协同合作，所以，导致资源共享往往只局限于本区域内，缺乏各区域间资源共享机制而导致资源的严重重复建设。

3.缺乏有效的监管评价体系

在资源建设初期，资源的搜集往往就是整理搜集那些教学中所需的素材库、课件库、教案库、参考文献资料等。这些资源数量庞杂、内容良莠不齐，而工作人员特别是一线教育工作者和资源审核者严重缺乏，缺乏对资源的有效评价和监管，因此，会导致资源建设出现只重“量”不重“质”的现象。

4.教育资源市场缺乏有效的运营机制

绝大部分资源建设机构和项目都把重心放在资源建设、服务管理上，却很少去考虑平台的可持续发展问题。它们大多仅采用“会员制”这种近乎“手工作坊”式的运营策略来维持后续工作，这远不能满足教育资源迅速发展、服务内容不断更新的要求。运营机制的不完善，将会影响项目的运作、资源的开发、服务的推广、资源的更新等等，最终导致项目停滞不前。

因此，如何利用计算机信息技术建立一个集“服务、运营、管理”为一体的区域优秀教育资源共享平台，实现真正的“群策群力、建用一体、教学并重、持续发展”的信息化资源建设支撑环境，对整体推进区域内的信息化资源建设、保障适合各地区的资源建设模式顺利实施，有着非常重要的实践价值和现实意义。

二、区域教育资源平台建设的改革目标

立足区域内高校，充分发挥区域大学、教育研究机构的优势，吸纳更多的资源建设参与者，充分调动相关企业和社会个体等客户的积极性，通过合理资源配置和流动等措施来建立区域共享优秀教育资源平台。这个平台不仅可以实现资源在教育和经济价值上的等价交换，还能切实推动资源的深层次应用，促进教育资源建设的可持续发展。

它通过质量评价体系和平台安全体系来保证平台资源建设质量和数据传输安全等。以提供区域优秀教育资源共享服务为核心，实现多种资源融合共享，为广大师生、社会个体等提供自主学习、终生学习等多种服务，努力打造出新的教育资源共享建设模式，推动区域建设均衡、可持续发展。

三、区域教育资源平台建设的革新

1.区域教育资源平台建设的思路

为了改变传统资源库建设模式中的不足，建设一个面向应用、面向教学的全面、灵活、开放、可持续发展的信息化资源建设和应用平台。我们可以通过将静态性、动态性和自主性教学资源建设等三种模式相结合的方式来建立平台资源中心；通过包含自主学习服务等六种方式的公共服务平台来协调和实现平台的整体性功能；采取平台和客户的双驱动运营推广策略；增加质量评价体系和安全体系来保障平台的质量和安全。以实现资源的多样性、实用性和可持续性发展的改革重点。图1为区域教育资源建设平台框架图。

2.区域教育资源平台建设的主要内容

平台建设内容主要体现在以下几个方面的建设。

（1）资源建设模块

资源建设模块主要是完成平台资源收集、整理、建设和管理等工作。由于目前资源建设模式多采用静态资源传输、汇总的模式，因此，无法体现出资源的实时性和创新性。本项目提出三种建设模式，并通过将三种模式相结合来建立平台资源中心。

①静态性高校优质教学资源建设

目前优秀教育资源大都集中在一些高校和优秀的教育研究机构。为更好推广和最大限度地利用这些优秀资源、教学模式和教学成果，通过采取协作共建、广泛共享的模式来建立一个高校教育资源协作群，利用网络上传的方式集中存储资源。这也是目前建设资源共享所采取的主要模式，其优点是能够保证平台资源的质量，为资源中心建设奠定重要基础。

②动态性协同高校优质教学资源建设

动态性协同教育资源是指通过多学科或者合作大学之间协同完成的教育资源，它通常具有创新性和协作性的特点。目前，复合型人才越来越得到用人单位的青睐，很多高校也陆续开设综合性、跨学科的课程，同时，随着各高校学科之间的交流和协作的日益密切，学分互认也在一定范围内开始实行。为此，本项目将采取：一是通过建立面向高校和企业的知识社区，为师生或者企业提供一个多学科建设的需求平台，各高校通过知识社区所反映的需求，根据自身能力或协同的方式建立相应的课程资源；二是通过“课程互选、学分互认”的合作模式，为各高校、各学科教师之间提供一个合作空间，通过协同合作不断创造多学科交叉的教育资源。

③自主性社会个体教学资源建设

虽然社会的教学资源相比高校而言，具有数量多、种类杂、质量参差不齐等特点，但这是一个不容忽视的资源来源。目前，很多高校的共享学习平台之所以开始的时候轰轰烈烈，最后却偃旗息鼓，最大的原因就在于资源来源单一、连续性和灵活性不足。大部分高校的教育资源学习平台都仅靠政策的驱动下的建设初期的大量投入，而对后期的更新和维护就缺乏建设的激情，这是公共服务平台的一大弊端。

（2）公共服务模块

资源建设模块是平台数据的保证，那么公共服务模块则是实现平台使用价值的保证。因为，能否提供独特、高效的服务是平台赖以生存和可持续发展的关键。本项目努力为社会各类人群按需整合优质资源，为其终身学习提供高效、高质的服务。如：平台可以为有需要的人提供协作学习和自主学习的平台；平台通过定向培训、教学定制和企业广告三种增值性服务模式来创收；平台可以通过自主型服务为用户自主管理区域，建立自己的空间，提供个性化的学习、辅导等有关的服务，增加平台的灵活性。本平台的公共服务体系构成如图2所示。

（3）运营策略模块

如果公共服务模式（含平台服务驱动型和客户服务驱动型）是实现平台的使用价值的保证，则运营模式将是实现价值的唯一途径。任何平台的品牌不是天生的，而是需要通过多种策略推广运营而成。现有很多教育公共平台仅仅通过行政政策法令来进行教育资源平台的推广，是无法真正运作一个庞大的公共服务体系的。而只有通过各方参与，各方受益，才能真正推动平台的不断发展和壮大。

①平台服务驱动型

平台服务驱动型是平台主动性推广运营模式。平台通过现有的各种服务采用不同的推广策略。可以采用传统的推广策略，比如在电视、报纸等进行广告，这种传统模式对于初期是非常必要的；同时还可以通过在线广告模式、组织活动模式等各种推广模式，努力提高平台知名度，推动平台资源的推广和使用。

②客户服务驱动型

客户服务驱动型是通过客户自主推广来达到平台品牌效应。平台服务驱动型推广模式类似“自诩”，但其效果往往不如“客户夸”，所以，由客户自身来推广的效果肯定好过“自诩”。平台为客户提供自己的空间，客户可以为自己的空间做宣传，平台也可以协助宣传。客户在推广自己服务的同时，也为平台做了一次间接的推广，这是一种双赢模式。

（4）评价体系

评价体系是保证平台质量的一个辅助监督体系。本平台采用专家、用户打分法，对资源和服务进行评价，最后给相应内容定等级，不合格的资源将被删除，不合格的服务也将进行内容或者形式的变化、创新，使平台力争提供优质资源和服务。

①资源评价体系

为了避免平台资源来源的单一性而引入了社会个体教学资源，因此，也必将影响资源的质量。资源评价体系将以专家打分为主，对平台资源进行严格质量把关，通过专家对资源的各个指标进行打分，给出资源最后的专家认可度，不合格资源将被删除。

②服务评价体系

不同于资源评价体系依靠专家打分方法，服务评价体系主要依靠用户打分方法，由用户根据服务的对应指标进行打分，给出服务的最后用户认可度，不合格服务将被停止。

（5）安全体系

安全体系是保证平台安全的一个辅助体系。其核心在于通过用户认证保护、数据存储保护、数据传输保护三种方式保证平台资源和用户数据的安全。

①认证安全保护

平台通过建立用户CA认证系统，为每个合法用户提供唯一的用户证书，用户可以凭证书访问平台，并享受所有的服务。

②数据存储保护

对平台资源数据库，建立Master-Slave同步备份，同时实施数据统一访问接口，并实施接口访问控制和访问策略，有效阻止非法用户获取数据。

③数据传输保护

数据安全传输主要利用httpps技术来保证，并利用用户证书保证访问身份，对访问平台的http协议数据都通过ssl安全信道进行保护，防止传输数据被非法用户监听、盗取或者欺骗。

四、结束语

只有将如何提高资源的利用率、资源的组织管理，并促使资源建设能朝着良性和可持续性发展的方向前进作为我们的区域资源建设工作的重中之重，才能搭建一个面向应用的多样化、本地化、灵活的优秀区域资源库。

4.如何搭建绩效管理体系 篇四

别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：

一、培养和锻炼正确的认知力

如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。

需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。

以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。

因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。

二、四两拨千斤，借力打力

善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。

制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。

都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。

三、化有形为无形，心中有而手中无

最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。

理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。

通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。

培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。

最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。

5.如何做好绩效管理 篇五

01战略是是绩效管理的第一大基石

作为管理者都知道，绩效管理必须要为组织、部门、个人制定绩效目标，因此战略方向正确、目标清晰是绩效管理的基础。我们都知道管理就是要“做正确的事”和“正确的做事”，战略方向和目标是否正确，关系到是否“做正确的事”，因此尤其关键。

我们都知道手机巨头诺基亚，曾经是功能机的世界第一，但是在智能机的到来，行动缓慢，即使已经知道智能机是未来，但是选择了不成熟的windows系统，而未选择市场上成熟的安卓系统，导致三星手机趁机做大，手机业务最终卖给微软，从此也一蹶不振。战略不对，即使绩效管理再好，可能业绩有短暂提升，也是“回光返照”。在错误的道路上越陷越深，背道而驰，最终的结局可想而知。

这样的例子比比皆是，如柯达胶卷、索尼的迷失等巨头企业，管理绩效管理水平不可谓不高，但最终结局是破产的破产，迷失的迷失。

02良好的管理基础是第二大基石

首先在绩效管理过程中，战略目标必须分解落实到部门、个人，这就需要良好的战略分解能力。其次绩效管理的目的是绩效改进，如果没有良好的基础数据，原先的标准、效率是什么如果都没有相应的数据积累，那么，如何能提出新的提升目标呢?

03良好的绩效文化是绩效管理成功与否的第三大基石

6.如何搭建绩效管理体系 篇六

人力资源的刷新与审视

现今，各行业都面临较为复杂的局面。在这个不确定性的时代，行业红利正在消失，拼组织红利的时候到了。

微软CEO

纳德拉：“每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义“。

企业绩效管理，背后的逻辑？

绩效管理，因不易落地执行常被人诟病。即使如此，人理资源管理者也要重视企业绩效管理。毕竟，它直接影响了企业的的营收和未来持续性表现。

1、企业绩效管理，面临的主要困难和挑战：（1）60%的企业，难以确定绩效考核指标及具体指标值得一提的是，很多公司甚至难以区分组织绩效与个人绩效。比如，从战略层-组织功能-绩效落地，系列过程中缺失了诸多环节，最后导致了组织绩效与战略、核心职能、组织流程均无关，纯粹为个人绩效的现象。（2）30%的企业，绩效管理与实际作用脱节。例如，薪酬结构、培养机会、晋升机会等。

（3）23%的企业，绩效考核流于形式；40%的企业，绩效结果与人员薪酬、晋升、培养等联系不够紧密；30%的企业，缺乏合适的绩效管理工具或者管理系统。2、企业绩效管理中面临的现象：（1）绩效管理=绩效考核？人力资源管理者都应清晰认知：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。

①

绩效管理：各级管理者和员工为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理者扮演“教练”的角色，通过与员工持续的沟通、指导、帮助、支持员工完成工作任务。因此，绩效管理的特点： 1）绩效管理强调组织目标、个人目标的一致性；2）强调组织和个人同步成长、共同提高，形成“多赢”局面；3）在绩效管理的各环节都要管理者、员工共同参与赋能，体现了“以人为本”的思想。

②

绩效考核：企业绩效管理中的一个环节，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为、工作业绩产生正面引导的过程和方法。管理者扮演“裁判”的角色。重点在于考核、着眼于员工绩效的改善。因此，绩效考核的特点：

是管理过程的局部环节和手段

侧重于判断和评估、考核结果量化

仅出现在员工特定的时期

考核结果与员工利益密切相关

（2）绩效管理=OKR？当你的认知超过大多数人时，别人看到的是现象，你看到的是背后的逻辑。谷歌OKR引入者John

Doerr:“在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标“。3、企业绩效管理的爬坡过程（1）第1阶段：创立期没有绩效管理或者流失形式（2）第2阶段：考核导向只关注目标和指标的完成考核，如纯结果导向的KPI考核（3）第3阶段：过程导向开始强调和注重目标的过程管理，并基于目标进行绩效评估和管理，如基于BSC的KPI绩效管理，阿米巴模式（4）第4阶段：敏捷绩效目标管理与绩效评估分开，鼓励员工自驱动，以发展为导向，做整体的铺盘。如基于OKR的敏捷绩效管理，韩都衣舍小组制、合弄制…  4、建立全面绩效管理循环（1）什么是绩效？绩效＝有价值的成效/行为代价（2）影响员工绩效的因素是什么？人力绩效之父,吉尔伯特。在其关于职场绩效问题的相关研究中，他识别出六大类影响职场绩效的因素，并在此基础上建立了先技控、再人控的模型。吉尔伯特行为工程模型（BEM）微调后，环境因素：信息、资源、奖励/后续结果个体因素：知识/技能、能力、动机 美国工程院士，迪恩博士为全球几百人做过调查，得出以下结论：BEM模型

·

环境因素：

①

数据、信息和反馈

35%②

资源、流程和工具

26%③

后果、激励和奖励

14%

BEM模型

·

个体因素：

①.知识技能

11%②.天赋潜能

8%③.态度动机

6%因此，70%-80%的参与对象认为环境因素是最大的绩效障碍。（3）你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。①

老板成熟度——

企业家

or

生意人生意人：朝令夕改，会在不同的阶段反复挖掘商机。企业家：注重承诺，有真正的使命愿景和价值观，胸怀基业长青的雄心和准备。②

人才成熟度——人才密度、自驱力/创意精英人才密度:

密度若低于5%，几乎很难撑起全面绩效管理，可以断定管理者缺乏全面的绩效面谈、反馈的能力。自驱力/创意精英：员工是一自然体，想按照个人理想、想法实现自己的抱负。

③

组织成熟度——靠个人能力、有流程标准具有标准化流程工具、方法论的企业成熟度相对较低。因为，经典实战均是依靠个人能力完成的，但个人能力没有转变为组织能力。成熟度很高的企业能把个人能力在实践中逐渐沉淀成组织能力，转为完整的、可复制的流程、方法、工具和标准，从而形成良性的系统，把很多人能力积淀与组织内部，成就组织智慧。④

业务成熟度——从0—1，从1—N部分企业的老板、人力资源管理者、员工都无问题，但存在业务问题。业务探索是“从0到1

“还是“从1到N

“？ 因此，我们要识别业务类型，成熟业务或者新业务。针对不同业务应采取相应的方法，具体业务具体分析。5、全面绩效管理体系 基于上述辩证，可以把全面绩效管理体系作为一支“火箭”团队而构建。

（1）绩效基础

(燃料)业务成熟度、组织成熟度、人才成熟度

老板成熟度（2）绩效工具

（第一级火箭）选择适合公司的绩效工具，例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同时，把绩效做成一个闭环，要有绩效计划、过程辅培训、整体绩效评估，将结果落实到个人、组织部分。一般而言，企业先有组织绩效，再有个人绩效。（3）绩效流程（第二级火箭）——

全面绩效管理罗盘 ①

绩效计划从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，是经营业绩计划过程；而对于员工而言，则为绩效计划过程。绩效计划是绩效管理体系的首要步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。通过它可以在公司内建立科学合理的管理机制，能有机地将公司利益和员工利益整合于一体。

设计绩效计划要与与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

战略：有清晰的战略和战略地图

指标：把战略分解到员工日常行为

运营：建立组织会议与沟通机制

赋能：有清晰的资源匹配和赋能计划

②

绩效辅导能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，能把管理者与员工紧密联系在一起，有利于建立管理者与员工的良好关系。领导力：懂得如何建立信任与及时反馈。管理者有责任帮助下属完成绩效目标，及时纠正员工的偏差，尽早找到潜在问题以便在变动复杂前将其很好的解决。因此，HR要不断对强化业务管理者去的绩效辅导力与领导力。关键对话：组织有效的绩效反馈面谈、绩效发展面谈。管理者和员工要有关键对话。力图通过面谈使得员工了解组织的目标和方向；多让员工谈个人想法和做法，了解其心态变化，及时把握员工绩效提升方向和关键点，保证WDP的落地。知识管理：懂得如何提炼最佳实践并传播。给员工提供技能和知识支持。大绩效工具鼓励管理者将反馈周期缩短到即时反馈，帮助员工矫正行为。③

绩效评估组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对员工的工作能力、工作业绩进行评估。评估内容以岗位的工作职责为基础确定。但要注意遵循下述三个原则： 周期：评估周期标准化，清晰回答时间界限进行评估数据：评估数据可信化，可获取数据源并核定KPI流程：评估流程透明化，有清晰的评估和申诉流程 ④

绩效应用将绩效流程赋能组织应用和个人应用三大方面：组织绩效:

有效应用于战略复盘、组织沉淀、人才盘点个人绩效：有效应用于薪酬激励、晋升发展、赋能提升（4）绩效文化（第三级火箭）--——

持续精进、自我驱动企业使命、愿景、价值观、行为准则

业绩效管理，如何破局？

全面绩效管理的破局点（1）建立全面绩效管理循环你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。

①

老板成熟度：诚信的企业家、朝令夕改的生意人；②

人才成熟度：人才密度、自驱力/创意精英；③

组织成熟度：靠个人能、有流程标准；④

业务成熟度：从0-1、从1-N。（2）构架战略和战略地图①

如果你不知道要去哪里，那什么风都不会是顺风。战略目标，是企业整体发展的根本方向，企业整体发展的总任务和总要求。战略原则，让员产生清晰认知并达成共识，通过绩效关联与员工日常行为结合。例如，《华为基本法》围绕公司战略目标解码，而各部门孤立地建立KPI指标。战略实施，是否与员工紧密相关。②

持续成功＝战略×组织能力

战略

愿景、使命和价值观：战略理念，我们成为什么？

战略目标：我们的发展是目标？

业务发展战略：我们要怎么做？在哪做？组织能力：组织管理的问题？企业战略把领导者思想书面化，使企业和员工达成共识，打造一套组织人才闭环助力领导者贯彻落实战略、构建组织能力。

战略举措和核心能力打造培养：如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？

战略支撑：如何保障战略的落实？

③

绩效计划的基础逻辑

使命/愿景/价值观

使命:

我们为什么存在？愿景：我们希望什么？价值观：什么对我们最重要？

公司战略和战略地图

战略：我们的对策战略地图：诠释战略

发展规划和计划

KPI指标体系

平衡计分卡：指标和重点

目标值与行动方案

目标值和战略行动方案：我们需要做什么？

员工日常行为

个人目标:我需要做什么

战略成果

满意的股东、愉悦的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的工作团队

（3）人力资源是CEO第一工程建立人力资源管理的逻辑和实操规则认知，并提升人力资源部的地位。历史为证，HR专业能力的提升与业务价值紧密相连。①

60-80年代：员工是会偷懒的劳动力HR

执行者、人员行政管理，仅做基础的行政管理。②

80-90年代：员工是生产要素，是资源HR

作为专家，从事人力资源管理，链接HR与业务的桥梁。③

21世纪：员工是资本，会增值HR作为业务合作伙伴。战略人力资源管理，业务线经理与HR人员的合作伙伴关系。对HR部门、HR专业人员及HR的实践活动进行梳理，创造、激发并提升组织能力。（4）做好赋能诸多管理者缺乏了责任边界管理、辅导、教练的意识与能力。问题不会因指标的量化而消失，所以，管理者要能解决问题，做好赋能。举例，负面辅导——没有反馈或反馈不当综艺节目中餐厅第三季，黄晓明做老板时“我不要你觉得，我要我觉得…就是反馈不当的表现，身为管理者没有做好赋能。（5）培训倒逼标准建立①

选择更好的发展平台②

改变老板的意识和想法，帮助他建立人力资源的管理逻辑和基础③

通过培训倒逼标准、成熟度的提升 例如，京东三大战役——专业人才发展与知识贡献项目首先，成熟度来源于内部。管来者发现各个模块里做的最好的牛人。然后，训练他变得更牛，并成为专家，进而成为内部培训师。最后，把总结提炼他们的经验，研发课程并分享给更多的员工。①

发现牛人开展发掘牛人活动、各部门推荐等 ②

训练牛人如何成为专家？、成为内部培训师、研发课程

③

7.如何全面认识企业绩效管理体系 篇七

一、绩效管理体系与企业价值链的关系

传统的绩效管理在实际操作时属于上下之间的纵向关系,遗漏了对各部门间的协调工作和交流工作,使企业内部不同部门之间的详细责任工作的联系性不强,不能推动部门之间工作的相互协调。所以随着体系的逐步使用,企业慢慢认识到绩效管理制度与企业价值链内在的关系,同时把价值链理论应用到绩效管理的工作中。针对现在人力资源管理的方面进行分析,企业的价值链管理主要分为三个部分:价值产生、价值评判和价值配置。价值创造主要解决的是谁创造了企业价值的问题,一个企业要想赢利,惟一的途径就是为顾客创造价值;而一名一般的一线工作人员,他们是通过体现自己的价值来得到收益,若员工对本职的工作不认真、不负责,结局就是庸庸无为。价值评判主要分为个性特点评判、工作能力评判和核心业绩指标评判,这是通过对企业成功的核心和重要业务实现了解、分析后明确重要工作指标,进一步对此项目进行测量核准。价值配置是根据各生产部分在产业中的有用程度大小,在总价值中再分配个体和群体之间的联系。所以绩效管理制度的构建要关于这三部分确立价值链,将绩效管理的工作过程当作价值链,严格依据“链”的特点来进行企业的绩效管理,让每个步骤的工作相互联系,成为一个整体。

二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系

绩效评价体系的组成包括五大制度,分别是以素质模型为中心的内在评价制度、以任职资格标准为中心的职业化行为评估制度、以战略为发展方向的绩效考查制度、以运营检讨和中期工作报告为中心的绩效完善制度、以增长人力资源管理责任为中心的绩效监管循环制度。这五个制度是相互联系的,并不是单独运行的。

1.素质说明一个人的能力、学识、社会地位、自身形象、品质道德,对这个人能不能够完成某个工作或很好地完成某项任务起着重要作用,企业能否更好地发展,起决定因素的是人的素质,因此企业必须先要研究具备什么样的潜能、能力的人,安排在什么样的工作职位上才比较合适,才可以更简单高效地产生绩效,这就是以素质模型为中心的内在评价制度。

2.以工作资格标准为中心的职业化行为评估制度是经过内在评价制度,让企业需要的有核心特长的员工到合适的工作职位以后,告诉员工本身所从事的工作性质、工作特点,此时就要求构建一个能创造高绩效的企业行为规范和标准。

3.以战略为导向的绩效考核体系,一是要成为员工的约束机制,第二就是要发挥战略导向的牵引作用。

4.以经营检查和中期工作报告为中心的绩效完善制度是经过绩效分析,寻找问题,同时想出解决绩效问题的措施和方法,这既是共同学习和长期实行绩效完善的过程,也是实现能力提高的过程。

5.以增长人力资源管理责任为中心的绩效管理循环制度是给企业创造一个强有力的制度保证方案,是用来督促管理者积极担任人力资源管理的工作职位。某些管理者以为人力资源管理只是人力资源部门的工作,不属于管理者的工作,但这种思想是不对的,人力资源规划在企业的发展中具有非常重要的意义,管理者要用制度化的标准来使人力资源管理工作得到保障。

三、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位

人力资源管理体系包含以下几个方面,分别为工作资格、绩效管理、潜能评估挖掘、工资管理、后期培训和人力资源规划六个方面。但是在全部的管理体系中,绩效管理体系充当了核心和重要的地位,它是把构建工作资格为根本,进一步经过工作轮换体系、后期培训制度、工资管理、职位晋升制度等方式调动员工的积极性,逐步提高员工的全面能力和工作效率。若想提升企业人力资源管理能力,绩效考核是非常重要的一个环节,也是占据最根本最核心的一个工作。例如科学的绩效考核能够使企业明确地了解员工全方面的优缺点,同时企业还可以根据员工不擅长的方面,有计划、有目标、有目的地开展员工培训,避免产生一些不必要的人员培训上的浪费。

四、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效

“企业兴衰,员工有责”,企业要想实现效益最大化,毫无疑问地要通过增长业务收入的方式。业务收入的增长主要依靠科学管理下的企业员工,企业要想对员工实现科学管理就要利用多个详细的数据指标通过绩效来证明。彼得·杜拉克曾经说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”而这也正是有效的绩效管理的目的,也可以说绩效管理体系目标的实现最终表现为组织整体效益的提高。所以绩效管理的第一需求即逐步提高组织和员工的绩效。全面的绩效管理由以下几个方面组成,分别为绩效打算、绩效培训、绩效诊断、绩效评估、绩效反馈,同时组成封闭循环的过程,经过多种手段来使员工达到组织绩效预期和增长组织绩效能力。

五、绩效管理是一个持续沟通的过程

巴克沃就绩效管理作出了以下的定义:“绩效管理是一个联系的交流方式,该方式通过员工和主管共同达成的约定来进行保障,同时在约定中对以后的工作目标进行确定,再将有几率得到收益的组织、经理和员工都组织到绩效管理的体系中。”因此绩效管理不是简单的工作管理,绝不能等同于绩效评价。比如在制定绩效目标和工作计划时,企业领导要与员工多加联系,一起商量问题;在进行的过程中,企业的领导要求实行观察、统计和汇总绩效,同时对员工进行一定的反馈,商量任务完成的进度并提出指导意见,防止问题的积攒和扩大;在绩效评估时,员工要提供工作完成状态,企业领导应根据目标值进行评估,并就评估结果与员工进行讨论。此外企业领导应将这种沟通讨论视为双方共同解决问题的一个机会,通过沟通,员工应找出工作中的不足,并明确下一阶段的努力方向。

六、一套完善的绩效管理体系应当针对不同对象采取个性化的绩效管理方式

绩效管理的主要监督者就是员工本身,是具有绩效同时创造绩效的本身。从一定程度上来看,员工的认知就对企业员工的管理模式起着重要的作用,构建一系列科学的绩效管理制度,企业一定要考虑到员工的需求,通过新的思路来对待员工。第一,需要告诉员工绩效管理体制的理论和基本的步骤,同时一步步向员工灌输绩效管理理念,让员工逐步体会到绩效管理所带来的优势,协助员工发现困难、解决困难,不能一直针对员工的错误不放,并一直教训和惩罚,绩效管理本质上是激励员工积极加入,和管理者一起对工作责任、预期目标的标准等概念相统一,让企业的经济利益在绩效管理的途中逐步增长。所以,企业的绩效管理制度一定要针对工作性质不同的员工构建相应的绩效管理模式,从而使员工的全面素质和业务能力得到提升,并努力体现自己的价值,为企业做出更大的贡献。

参考文献

8.如何认识企业的绩效管理 篇八

摘要：企业进行绩效管理的目的及用途；企业绩效管理的的观念定位及理念；企业如何设计，建立，实施绩效管理；

关键词：目标工作管理绩效评价需要员工组织管理者

0

引言

绩效考核越来越成为企业管理工作的一项重要内窑，成为人力资源管理的核心工作。但其实施过程犹如走过场，结果如“鸡肋”，费时费力的空架子，形式化等评价屡见不鲜，难以有效激励和约束员工。是考核工具不准确，不科学?还是应用效果不佳?

1为什么要进行绩效管理：因为无论从组织的角度。还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮我们解决很多从前难以解决的问题。并能给企业和员工带来好处

1.1一个企业，一个组织要完成一定的工作目标，就必须将其分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。①它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。②组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。③组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成且标。为人员调配，培训和发展提供信息，来增强组织的实力。

由此可见，绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效的了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。

1.2是管理者进行管理的需要：绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

1.3是员工个人成长的需要：绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需要有待于满足。①员工内心希望能够了解自己的绩效，并通过有效途径知道自己做的如何?别人如何评价?②员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。③员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。④员工需要有一个有效的途径进行反馈。

总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。

2绩效管理的观念与定位。不能孤立看待绩效评价

2.1绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

2.1.1绩效管理与绩效评价的区别：

绩效管理：一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程：事先的沟通与承诺；

绩效评价：管理过程中的局部环节和手段；侧重于判断的评估：只出现在特定时期；事后的评价。

2.1.2有些单位的考核不能从绩效评价中获得较大的回报和收益很重要的一个原因，就是没有将绩效评价放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评价，忽视了与之相关的整个绩效管理过程。

2.2系统设计：①评价前的工作对评价的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评价中的不同群体达成共识，避免冲突。②绩效管理系统建立要充分考虑使用者的不同需求。③要建立良好的，系统的绩效标准设定方法，要从工作分析中得出衡量绩效的指标，减少对评价标准设定的主观程度。

2.3绩效管理的过程：在绩效评价前，评价者与被评价者之间要进行对绩效标准的沟通和承诺。①被评价者要清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准提出不同的看法。②评价者了解被评价者的绩效，评价要客观，公正。

2.4组织对绩效管理的理念和行动：设定具体的业务单元或个体的绩效指标时要将其放在组织的目标之中。

绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能，这是一个重要问题。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。

3绩效管理系统：绩效管理是一完整的系统。绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤。即绩效计划。绩效实施与管理。绩效评估与绩效反馈面谈

3.1绩效计划：制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责绩效计划是一个双向沟通的过程，管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识，在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺，管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。在员工的绩效计划表中至少应包含的内容：员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责达成目标的结果是怎样的?这些结果可以从哪些方面去衡量，判断标准是什么?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?

3.2绩效的实施与管理：制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。

3.2.1绩效的评价：在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的缋效目标完成情况进行评价，评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。

3.2.2绩效反馈面谈：绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈，通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面：下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。

经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环，在这个循环中所得到的绩效评价结果具有多种用途。

4绩效管理的目的和用途

①提高企业的价值和竞争优势；②实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高；③定义和沟通对员工的期望：④提供给员工有关他们绩效的反馈，将组织的目标与个人的目标联系起来；⑤提供对好的绩效表现认可准则；⑥指导解决绩效问题；⑦岗位轮换的依据，使员工在未来的职位上得到发展；⑧提供与薪酬决策有关的信息；⑨识别培训的需求。

5绩效管理国际战略：在世界领先公司中普遍通过五种模式成功地管理员工绩效。这些模式具有以下一些共同点

①紧密挂钩：公司绩效、业务单位绩效和个人绩效之间必须紧密挂钩。②客观评估：企业必须制定清晰的、客观的绩效度量标准。否则，绩效管理体系将变得主观化，易于误用和滥用。③员工参与：员工不仅要对于自身的绩效目标做出贡献，而且要参与对自身绩效的评估。④不断反馈：绩效评估如果时断时续，反而会成为经理人的一项负担，他们会将绩效评估看作是一件一年一次或者一年两次的普通工作而已。⑤记录在案：当一切都以正规形式记录在案时，流程就会变得更加客观化，信息也会变得更有价值。⑥简单明了：绩效管理体系应当易于理解，便于使用。经理人不应当整天陷入文山会海中。

虽然如此，但更重要的是，五种模式都各有各的适用范围。实际上，绩效管理体系是根据公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定的。