成本管控论文

成本管控论文（精选8篇）

1.成本管控论文 篇一

学习成本管控心得

“同质化时代到来，价格竞争是必然趋势”

通过课件学习，了解了一些关于《2013工程量清单计价规范》的新规定和对施工企业有利的条款，普及了许多清单和《建设工程施工合同》示范文本方面的知识。同时也学习到了成本管控的着力点在于“标前的投标报价以及成本策划”。

作为分公司生产管理部的工作人员，从我所在岗位的角度，通过对集团公司成本管控课件的学习，并与目前实际工作相结合，我个人对成本管控有如下“一点决心，二点体会，三点想法”。

体会一：成本管控的重要性和必然性

建筑企业的利润主要来源于项目，项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。

在当前经济不断转型的大环境下，项目管理模式也在不断发生变化。“同质化”时代已经到来，价格竞争是必然趋势。只有降低成本才能从根本上提升企业的核心竞争力。换而言之，再过一段时间，一流的建筑企业在质量、职业健康安全、环境保护等方面的管理水平渐渐的都会提升到一个相同或相近的水平，那么要竞争要生存就只有在价格上一决高下。因此，成本管控的重要性和必然性就不言而喻了。

体会二：走出误区，正确认识成本管控的核心环节

现阶段有许多企业、项目讲成本管控，认为就是在的在项目施工阶段进行二次经营、采取节材措施、精简人员组织机构、控制招待费用等。我个人认为这些做法也是成本管控的一些措施，但是这些措施都是有局限性的，都是被动的。

在本次学习中，领导、专家着重讲解了清单计价规范和合同签订方面的知识，我个人理解为一个项目的成本如何，核心环节在于项目的投标报价与合同签订，其他措施都是用于辅助该环节。正如课上领导所说“项目的投标报价和成本策划，才是项目成本管控的最主要的着力点”。

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。

具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，正确准确的预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。专家特别从“土方工程、桩与地基基础、砌筑工程、砼和钢砼工程、门窗工程、防腐、隔热、保温工程、屋面及防水工程、装饰工程”八个方面，提醒大家容易出错、容易遗漏的编制报价的细节。

只有这样确定的投标报价才客观、才有说服力。才能让企业在谈判过程中做到心中有数，才能给企业取得合理的利润打下坚实的基础。想法一：成本管控全员参与，管控措施落到实处

本次学习课件的第一页，专家将“企”拆成了“人”和“止”。说明企业离开了“人”就会 “止”。我个人理解就是：企业的事情，特别是重要的事情，特别是像成本管控这样今后会决定企业是否被市场淘汰的重要事情，企业的全体职工都应该参与进来。作为我个人，来企业的时间不长，在学习企业的有关文件制度方面还存在欠缺，通过这次学习，也查阅学习了企业有关成本管控的文件制度汇编，如《降本增效实施办法》、《成本管理中心成本管理办法》、《项目成本管理与核算办法》。这些文件制度多侧重于成本费用的测算和控制，侧重于指导经营预算人员的工作。让其他部门岗位人员感觉成本管控离自己很远，不知道自己该做什么、如何去做？

我想如果企业像职业健康安全、质量、生产管理一样，制定非常全面的管理制度，详尽的管理措施，涵盖整改工程建设的各个阶段、各个部门、各个岗位，让大家都知道在成本管控中自己应该扮演怎样一个角色，更重要的是要让大家知道如何去演好这个角色。这样才能真正意义上的做到“成本管控全员参与，管控措施落到实处”。想法二：加强质量管理，控制质量成本

为什么我会在这里单独提出质量管理与质量成本，我想谈谈自己的理解。质量成本的定义：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产总成本的一个组成部分。

现阶段许多项目为了减少施工阶段的工程直接成本，在人工费、材料费、机械使用费及其他直接费中进行控制，或多或少的降低了质量标准，造成了质量成本的增加。例如：为了减少模板的更换频率，降低了成混凝土结构的成型标准，增加了后期装饰工程的难度及投入；为了降低砌块购买单价，购买规格不标准的砌块，降低了墙体成型质量，增加了后期粉刷的难度及投入，也不利于控制房间的开间进深，留下验房的隐患；还有其他方面就不一一列举了。

总而言之，加强质量管理，不会是增大成本，相反会大大较少施工成本。好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。想法三：合理利用资源，降低工期成本

建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。根据安徽公司现有状况，大部分的钢化物资、大型设备均采用租赁方式。我个人认为确保物资设备的饱和使用，将其使用周期编制在项目进度的关键线路上，也是项目控制施工成本的一项重要措施。

决心：强练成本管控本领，让成本管控从我做起、从身边做起

本次成本管控课件学习时间很短，让我学习到的知识也很有限，课件学习是结束了，但是锻炼成本管控的本领才刚刚开始。在今后的工作中边学习边应用，将成本管控从多方面应到项目建设中去。

2.成本管控论文 篇二

1 提高能繁母猪断奶仔猪头数

能繁母猪生产能力强, 是指年提供断奶仔猪多, 单位产出成本低, 反之, 断奶仔猪少1头, 就会将母猪及公猪的各种饲养成本分摊到仔猪身上, 成本就高。因此, 提高种猪的生产能力, 是降低生产成本的有效方法之一。

1) 减少非生产天数。非生产天数是影响母猪年供断奶仔猪头数的最重要因素, 而影响非生产天数的关键是分娩率, 分娩率越高, 非生产天数就越少。要及时查孕, 减少空怀, 严格执行人工授精的操作规程, 减少返情。尽量减少非生产天数。

2) 缩短断奶配种时间。体况良好的母猪, 断奶后7 d内大部分都能发情, 体况差的母猪会推迟发情, 有的推迟一个情期, 甚至42 d。

3) 提高母猪产活仔头数。一是提高公猪精液品质, 二是及时查情、适时配种。

4) 加强饲养管理。按各阶段的不同要求, 做到精细饲养, 个体投料, 严格按各阶段的喂料标准要求, 保持猪良好的体况, 多排卵, 少产死胎。

2 饲料及饲养挖潜

2.1 向采购挖潜, 降低成本

1) 玉米水分过大。多发生在雨季和新玉米上市时。水份过大会造成玉米霉变及能量蛋白失调, 影响猪只生长及生产性能的发挥。

2) 原料的新鲜度。保存时间过长, 造成霉变, 造成免疫抑制。发生疾病, 使用优质原料, 可以大幅度提高生长及生产性能的发挥。

3) 玉米及原料中含杂质或者是劣质品等。杂质太多, 劣质原料的营养因素不足或遭破坏, 影响饲喂效果。

4) 不按配方生产或者搅拌不匀。不按配方生产饲料会造成营养不平衡, 影响生猪的正常生长。搅拌不均匀, 会引起中毒。

2.2 向各阶段饲养挖潜, 降低单位增重成本

1) 向哺乳仔猪挖潜。养殖要点是提高仔猪成活率, 防止压死、饿死、冻死。一个万头猪场仔猪育成提高1%, 可增加收入3万元。如果一窝仔猪断奶重多500 g, 相当于一头肥猪利润。

2) 向保育猪挖潜。一般仔猪断奶后, 继续留在产房1周时间过渡阶段, 饲料浪费和腹泻是饲养管理的突出问题。在此阶段必须选优质的饲料过渡, 保证不掉膘、不腹泻。保育栏一般用的是铁槽, 如果饲养员责任心不强, 喂料时不根据猪的大小来随时调整下料间隙, 都会造成严重损失。间隙过大造成饲料浪费, 间隙太小, 小猪采食量严重不足, 影响生长。

3) 育肥猪挖潜。保持栏圈干燥、卫生、减少应激, 提供适宜生长的环境, 利于增重。适时出栏, 一般育肥出栏时间为6个月, 体重在100~110 kg。如果推迟出栏, 则会增加料肉比, 增加饲养成本, 降低效益。

4) 妊娠母猪挖潜。妊娠母猪阶段应保持合适的体况。为提高妊娠母猪的胚胎着床, 必须适当地限饲, 并科学合理地饲养管理妊娠母猪, 达到节约饲料, 增加产仔数, 反之则会造成损失。

5) 产房母猪及哺乳母猪挖潜。提供适宜的产房温度, 产房适宜的温度为25℃, 仔猪保温箱温度为28~30℃;缩短产程减少死胎, 分娩期间大部分死胎, 是由于在产道窒息死亡。一般产程超过4 h, 都会出现1~2头新鲜死亡。产程间隔30 min, 必须助产;提高初生重, 合理满足妊娠母猪的不同阶段营养要求, 特别是后期 (90~114 d) 应增加至3.0~3.5kg/头/d。以提高仔猪出生的重量。

3 减少生产过程中其他浪费, 降低增重单位成本

在养殖过程中, 都普遍存在各种人为浪费, 增加了生产成本。

3.1 饲养浪费

1) 饲养不科学, 料槽不合理。饲养时的直接浪费主要是一次饲喂太多的饲料和料槽设计不合理。

2) 料型不合理。不同生理阶段的猪要喂不同的料。

3) 饲养密度大, 不能及时下床及出栏。

4) 死残过大。主要是饲养时责任心不到位, 造成非正常死亡过多 (如产房压死、咬死) , 精细化管理不到位, 造成僵残猪。

5) 淘汰猪处理不及时。饲养一些“南郭猪”, 无生产能力的母猪不及时淘汰, 一些无治疗价值的病残猪不及时处理。

6) 各种应激引起的损失。如注射疫苗引起母猪流产, 冷热应激造成生产问题。

7) 作为种猪场, 对不能作种用的公猪未能及时阉割、及时淘汰。

3.2 兽药浪费

一是免疫程序不合理, 不作抗体检测, 造成乱用疫苗;二是保健方案不合理, 保健药物没有针对性;三是不作药敏试验, 使用不敏感药物造成浪费;四是无故加大疫苗和药物用量, 不严格按说明书的规定进行使用;五是不严格执行操作规程, 造成药物及疫苗的浪费;六是消毒药物的浪费, 不严格测算水的重量, 导致无效或者过多造成浪费。

3.3 水电及维修浪费

水电的浪费主要是保温和降温设施, 不管是保温还是降温都要根据猪对温度的需求来合理利用。反之则会造成浪费。

3.4 人员安排不合理浪费

3.煤炭目标成本管控 篇三

关键词：煤炭生产 目标成本管控 方法

1 目标成本出现的背景

多年来，煤炭作为不可再生资源，为国家经济腾飞做出了巨大贡献。但是在市场经济条件下，市场竞争日趋激烈，煤炭企业管理方法粗放，资源浪费严重，竞争力薄弱等诸多问题日益暴露。随着我国煤炭企业不断发展和信息化程度的不断提高，企业的竞争由原来的价格竞争向着成本管控竞争方向发展，企业只有加大技术创新、努力降低生产成本、提升市场竞争力才是生存发展的唯一出路。目标成本将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理、贯穿经营全过程的全面成本动态管理，走煤炭企业目标成本管控之路是现代煤炭企业发展的必然选择。因此，煤炭企业应更新观念，统筹规划，从制定战略性的宏观管理规划到狠抓微观的基础管理来创新突破，走目标成本管控之路，才能适应市场经济的发展变化，才能进一步完善管理内涵，进而推动企业全面管理的升级和保障企业自下而上的发展。

2 目标成本管控概述

目标成本管控是企业全面预算管理的主要组成部分，是根据企业的经营目标，用成本预测、成本决策、测定目标成本的方法，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价等一系列成本管理工作。目标成本管理对生产经营全过程的耗费实施严格的全面控制，及时核算成本实际发生额，纠正偏离目标成本的情况，分析成本差异的原因，落实责任，将重要信息及时反馈。

煤炭企业推行目标成本管理，实践证明是降低成本的一种有效方法，它使企业有一个明确的成本目标，迫使管理人员为实现目标选择更有效的方法，加强成本控制，通过不断优化，最终使目标成本日趋合理，煤炭成本不断降低。

3 目标成本的控制

3.1 目标成本控制的要素

主要有材料费、人工费、电費、租赁费、修理费、其他费用等所有成本费用项目。

3.2 目标成本控制方法

3.2.1 材料费的控制 ①材料采购成本控制。供应科是物资采购归口管理部门，严格执行《物资采购比价招标管理办法》和内保产品的有关规定，严格执行集中和分级采购的规定。供应科在采购上要坚持比质比价、招标采购，降低采购成本，同时要严格对购进物资质量和数量的验收管理，以堵塞漏洞，降低消耗。应加强材料物资的前置控制，对钢丝绳、钢管、皮带、道轨、电缆、瓦斯抽放管路以及专用工具等大型材料的供应要从严控制，应按照专业分工经机电、通风、生产等专业部门审查确认后，方可予以采购配置。对符合资本化条件的专用设备等，供应科、企管科必须审查专项资金计划，对无专项资金计划的不得采购。②材料消耗控制。材料费占煤炭成本较大比重，加强材料消耗管控尤为重要。

a依据生产经营指标变化，重新测定部分定额（价格）。供应科、企管科以内部市场化为手段，充分依托物资信息化系统，采用定额材料成本控制等方法，重新制定科学、先进、合理的材料定额，细化材料领用环节的地点及用途，提升精细化成本管理水平。b优化巷道（钻孔）设计，降低工程成本。生产技术科、通防科根据焦煤集团生产经营目标任务，坚持“设计上的浪费是最大的浪费”，在符合相关规程、规定及设计规范的前提下，对巷道、钻孔的设计进行全面优化，合理选择参数，坚决杜绝设计不当造成的成本浪费。经营管理部门要建立考核奖罚机制。c加大材料考核，严格兑现奖罚。严格执行《材料管理办法》。在材料的计划、审批、发放、使用等环节上，严格考核、兑现奖罚。区队材料费超节严格按规定的比例进行分配。d严格执行和完善《大型材料管理办法》。大型材料主要是回收复用为主，确实需要新的投入，须经矿主管领导审批，并建档管理，供应科应设专人负责和监管。e严格按照《废旧物资回收复用及交旧领新管理办法》，坚持交旧领新，控制材料的乱领、多领等浪费现象。切实加强修旧利废、回收复用等工作，真正做到能修理的不报废，能复用的不发新，能回收的不丢弃，实现物尽其用，人尽其能。供应科、机修队以及生产单位要加大修旧利废力度，管理部门要加大考核奖罚力度。f关口前移，加强区队二级库管理。供应科、企管科、财务科、纪委等部门要进一步规范各区队二级库管理，加大检查考核力度，要按照《二级库管理办法》的规定，加强清仓利库工作，定期对二级库进行检查，对长期积压不用的物资要进行回收，由于积压造成的损失对材料管理人员区队负责人要进行处罚，从而降低材料费用的投入。

3.2.2 职工薪酬成本的控制 ①各区队、科室要坚持以岗定人，定岗定编，通过优化人力资源结构，严格业绩评价考核，提高机械化水平，提高劳动效率，降低人工成本。②劳资科、财务科严格按照焦煤集团人力资源处审批的工资、劳务费、奖金核算工资成本，禁止超提、超发工资、劳务费和奖金。③社会保险费：劳资科、财务科根据国家相关政策及上年工资水平计提和上缴各项社会保险费。④其他薪酬控制：后勤科加强宿舍、澡堂、食堂等生活福利设施和人员管理，严格按照福利费列支范围和预算目标规范使用，不得超标准、超范围使用。财务科全年将福利费总额控制在工资总额的一定比例以内；劳资科按照职工入井工数每月计算班中餐补助；财务科按照规定及时计提工会经费、教育经费，劳资科加强对职工教育经费管理，取消除特殊工种取得资格证以外的培训活动。

3.2.3 电费的控制 区队、科室按照下达的电力单耗计划严格控制电费支出，通过合理组织生产、加大推广节能减排技术、充分利用峰谷差价，减少电力成本；机运科、后勤科对生产、生活和外转电分别装表计量，及时回收和清理生活用电和外转电费，企管科加强对生活用电和外转电电费的回收的考核力度。

3.2.4 租赁费的控制 机运科加强矿管设备和租赁设备的跟踪管理和动态管理，依托内部租赁市场加强内部设备调剂，提高设备利用率。同时，机运科积极与机电设备管理中心沟通协调，及时上交不需用和待报废的设备。同时供应科和各区队应强化单体柱的使用和保养。

3.2.5 修理费的控制 机运科负责租赁费、维修费区队、科室应加强日常和现场管理，完善设备维修卡片和台帐记录，强化动态管理，提高设备使用效率和运转效率，降低修理费用。

3.2.6 其他费用的控制 矿井对于组织和管理生产中发生的其他费用，首先要划分责任中心，然后将上述费用的目标值按责任中心进行分解，层层落实到部门和个人。坚持先算后用，总额控制和单项控制相结合的原则，对于造成浪费的一些费用要制定严格的控制标准。

此外，目标成本控制还必须与有效的激励机制结合起来，才能达到预期目标。为反映目标成本完成情况，掌握管理动态，应根据各个目标管理的需要，建立不同的制度，加强对成本的考核。同时，还要把完成目标成本的好坏与管理部门及全体职工的经济效益挂钩，有奖有罚，赏罚分明，做到月月考核，层层考核，建立严密的经济责任制考核体系，让员工从成本考核制度中看到自身的经济利益，增强降低成本的责任心。这对保证企业总体目标的实现有着重要的作用。

4 结束语

总之，目标成本管理是全员、全过程、全面的现代科学管理方法，是通过成本主线，把企业生产经营的各个过程和环节有机统一起来的一种集约化的经营管理方式，是煤矿企业提升产品竞争优势，提高经济效益，增强自我发展能力的客观需要。

参考文献：

[1]赵权主编.企业成本控制技术[M].广东经济出版社，2003.

[2]李莹.供应链目标成本的战略选择[J].价值工程，2007（10）.

4.人力成本分析与管控 篇四

Human Cost Analysis And Control

时间/Time：2018-05-17 地点/Location：北京 Beijing 时间/Time：2018-08-09 地点/Location：上海 Shanghai 时间/Time：2018-06-10 地点/Location：上海 Shanghai 类型/Type：公开课 Public Training 语言/Language：中文Chinese 费用/Fee：3500元/人RMB 3500/one person

时间/Time：2018-05-18 地点/Location：上海 Shanghai 时间/Time：2018-09-13 地点/Location：北京 Beijing

时间/Time：2018-06-22 地点/Location：深圳 Shenzhen 时间/Time：2018-11-22 地点/Location：深圳 Shenzhen

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    培训议程/Agenda 08:30-08:55 签到 Register 09:00-10:30 培训 Training 10:30-10:40 茶歇 Coffee Break 10:40-12:00 培训 Training

 12:00-13:00 午餐 Luncheon  13:00-15:30 培训 Training  15:30-15:45 茶歇 Coffee Break  15:45-17:00 结束Training end  概述/Overview 如何有效筹划和控制企业人力成本呢？本次课程将和您分享如何通过有效的人力资源管理体系的构建，在绩效、薪酬、员工关系及人才培养、人力资源开发等一系列管理手段，如何降低无效成本和固定成本，提升人力资源效率，从而既开源又节流。

【参训对象】

有关企业主管部门领导、企业董事长、总经理，分管人力资源、财务工作的总经理(副总经理)，薪资福利经理（主管、专员)、工会负责人、企业法律顾问。

【课程目标】

1.2.3.4.5.6.了解企业人力资源管理成本的含义、特点和主要内容！重塑和强化人力资源管理意识和人力资本价值！了解人力成本各项目在人力资源管理中的应用及筹措 领会人力成本调整与控制的策略和方法！掌握人力成本费用预算表的编制！

在实例思考和参与中，获得改善人力成本的工作业态！

 活动纲要/Outline

第三部分： 人力成本管控与人力资源体系设计

1.2.3.人力成本管理与人力资源规划（定岗定编定员及费用控制）人力成本管控与招聘面试管理（选对人才）

人力成本管控与人才培养与开发（投入产出比最大化育出人人力成本预算 第一部分： 如何进行人力成本预算和控制

1.1.1历史数据推算法 1.2现状与未来推算法 1.3损益临界推算法 1.4劳动分配率推算法 2.人力成本控制法 2.1 总成本控制法 2.2 人员编制控制法 2.3 薪酬增幅控制法 2.4 招聘成本控制法 2.5 培训成本控制法 2.6 离职成本控制法

材）4.5.人力成本管控与薪酬福利设计（如何最大化激励员工、留住 人力成本管控与绩效管理体系设计（成本支出与绩效之间的人财）关系）

第四部分：人力成本预算及编制样本

1.2.3.人力成本预算编制原则、方法及包含具体内容及要求 人力成成本预算编制流程说明

人工成本预算表（工资、奖金、福利、加班、津贴等）

第二部分： 如何有效降低人力成本

1.2.3.正向降低法 反向降低法 比较降低法

4.新法下的人力成本筹划

 讲师介绍/Lecturer 周老师

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周老师具有18年中外资大型企业人力资源管理经理，曾在大型外企、民企、及上市集团公司等历任过人力资源经理、培训经理、人力资源总监、人事行政副总裁、高级管理顾问等职务。

18年职场实战经验，从操作层到执行层再到决策层，能够站在老板角度看中层，站在经理位置看员工，站在员工角度看管理层，课程里跟公司各层级人员能快速达成一致的认知，直接解决职场工作中的各种困惑与疑难。实战派资深人力资源管理专家 上海社科院劳动关系中心特约讲师 清华大学中旭管理学院特聘讲师

阿里巴巴百家讲坛特聘讲师

国家电网高培中心特聘讲师

浙江大学继续教育学院特聘讲师 上海交大安泰管理学院特聘讲师 上海陆家嘴人才港特聘讲师

【课程特点】

结合成年人心理特质，糅合新颖的活动与游戏、深刻警醒的寓言故事、小组讨论、角色扮演、案例分析、脑力激荡等多种先进训练手法，激情幽默、互动体验,从内心自我启发，让学员通过切身体验和领悟主动学习，从而牢固掌握训练知识与技能点。

【主讲课程】

人力资源管理六大模块课程 企业用工风险防范及应对策略

绩效管理体系构建与落地辅导（公开课+辅导）人力成本管控与薪酬体系设计（公开课+辅导）企业人力资源管理体系建设解决方案 新任HR经理人训练营

HR从业人员的职业素养及职业生涯规划 人力资源管理体系构建咨询案（咨询项目）

【服务客户】（客户名单未详尽，随机排列，无先后顺序）

5.建设项目成本管控体系 篇五

建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。

建设项目成本管控三大发展阶段

在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。

一、建设项目成本管控体系建设四步走

建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。

（一）项目调研

1、梳理清晰公司组织架构及特点

2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况

了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。

3、了解成本管控体系的信息化程度

（二）体系设计

房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。

首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。

其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。

假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。

集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达；同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：

各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。

项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。

再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。

根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。

根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。

另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。

表3：

表4：

（三）试运行

试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。1.选取合适的试点项目，以保证试点效果。(1)尽量选择新立项/开工的项目

新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。

（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。

新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。2.建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。

试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。

（四）正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。

1、需关注老项目体系交替问题。

2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：

（一）成本管控思路

该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”

1、以标准成本为管理支撑

标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。

2、以目标成本为管理中心

目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。

3、以合约规划为管理工具

合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。

4、以责任成本为落地对象

责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。

5、以动态成本为监控手段

动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。

6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。(二）成本管控体系文件介绍

业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。

监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。

技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。

1、管理总纲

管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。

2、管理标准

管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。

3、技术标准

技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。

（三）建设效果

通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：

1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。

为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不

一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。

2.优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。

为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。

3.打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。

随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。

6.房地产成本管控学习心得 篇六

两天的房地产成本全过程精细化管控培训已经结束了，虽然时间不长，但两天下来我的收获却是比当初想像的要多的多，以前也学过成本管控方面的知识，但自己对于成本管控的理解还仅限于财务预算上，通过这次的培训，对于成本管控有新的感悟，有了更深刻的理解。下面将自己的一些体会与大家一起分享。

培训的内容让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，企业想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。成本管控不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标。成本管控是以效益目标为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，从而把成本由传统的事后算账发展到事前控制，形成全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。成本管控的中心工作就是如何在保障质量符合设定的目标所花费的系统成本最优或较优的创造性管理活动。地产集团层面成本控制工作，最主要的任务就是着眼于大成本的统筹策划、目标管理、监督管理、协调控制，包括项目运营成本、人工成本、能源成本等。

成本控制好坏，关键在于成本管理能力，关键在于管理理念思路、方法措施。成本管控首先要做好财务预算，培训使得我们懂得一个优秀的预算的重要性，一个优秀的预算将在企业的运营过程中起到非常重要的作用，好的预算将使得企业的运转完全掌握在决策者手中。

预算应加强计划性、讲究科学性、强化实用性。预算是根据发展计划和任务编制的财务收支计划。科学、合理的预算是内资金来源和各方面支出的合理统筹，是进行各项财务活动的前提和依据，是一定时期内发展的保障。随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见财务预算的作用与地位也显而易现。

没有事前的财务预算，就对财务收支心中无数，全年资金运作也无从知晓;没有事中的严格控制，预算执行就得不到保证;若没有事后对预算执行的分析，则会看不到工作中的成绩和缺点，不能吸取经验和教训，从而也不能进一步提高管理水平。可见，对预算执行结果的全面分析是预算管理各环节中重要一环。在预算终了时，应当清理核实全年预算收入，支出数字和往来款项，做好决算数字的对帐工作，系统地整理和积累财务基础资料，通过系统资料分析，可以总结一年预算执行，平衡收支，资金使用效益等方面的经验，同时对于与预算指标有较大差异的收支项目要进行分析，找到问题的症结所在。比如，当年维修费比上增加较多，如果是老小区，房屋，建筑物等按计划进行普遍的维修，开支多一些是正常的，也是必要的;如果是新小区，则可能存在问题。还有差旅费，招待费开支方面，都是有节约的潜力可挖的。预算执行结果报告主要包括预算收支的实际完成情况和计划的完成情况，要做到数字准确，内容完整，说明充分，报送及时。

事中控制是另一个有效控制成本的方法，物业公司需要服务众多业主，业主的性格各异，这就决定了物业公司的日常事务繁而杂，突发事件多，很难在事前全面预料，另外物业公司属于微利企业，据有关资料，全国86.5%的物业公司处于亏算状态，因此事中控制对于物业公司来说尤为重要。

成本管控最核心的业务是系统风险的控制，最重要的工作是管好人控住风险点，最关键的环节是管控机制，也就是构架和流程制度，最主要的节点是事前控制。管，就是管人、事、物，控就是控制图、约、量、价、费。

人事物的管理主要是通过架构体系和流程制度规范来进行。物业公司应建立合适的组织架构、岗位职责、制度流程、考评体系，合理划分工作界面，合理授权，适时激励。物业项目也有相应的管理组织和工作流程，但两者管理的高度层次深度均有质的不同，物业项目强调执行和反馈纠偏，通过过程管理来实现，物业公司更多的是成本运行方案的决策督导，通过统筹协调管理控制来实现。

日常管理中，可以从控制人员数量、批量进货、以旧换新、局部更换、拆分再用、重复利用、修了再用、定期检查、控制风险等方式控制成本。

事后控制主要是指考核，主要是通过目标成本分解落实问责制，如果全员负责就等于无人负责，只有分解了责任，才能做到责任明确、动态评估、事中考量、奖罚分明，考核要责任明确、可追溯、可量化、标准明确、能分期累计、标准相对固定、考核与经济利益挂钩。成本管控不等于不花钱和不让花钱，花的多一定是浪费，花的少也会造成浪费，花多花少不是重点，花的关键才是关键。省钱和花钱要避免两个误区，一是避免不计成本的追求效果，要关注业主需求、关注成本和品质的适度；二是避免强调成本而导致品质降低，导致“豆腐渣”品质，这样牺牲的是服务品质，最终牺牲的是业主的忠诚，直到影响企业口碑，甚至影响销售。

物业管理企业节约成本，是提高经营效益的根本途径。可以采取以下措施：

1．实施集约化管理。集约化的管理，即将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜下，由公司统一调配。这样不仅可保证各物业项目的管理达到品牌的质量标准，还可以节约成本。

（1）集约化的管理运作。对企业管辖下的所有物业，除各自物业必不可少的人员外，其他的事务由公司总部的高级指挥班子、顾问组、培训队伍、工程维修保养队伍、专业清洁队伍统筹调配，实施对各个物业项目的事务管理和管理指导，从而使各物业项目的人力成本大为减低。

（2）集约化的有偿服务。由公司总部组织统一的服务队伍（公司）来承担各项目的有偿服务，可以达到统一收费标准、统一服务规范、统一监管，及节约成本的目的。

（3）集约化的经营。由公司总部将各项目的经营统管，以连锁店的形式统一展开。

2．节约管理管理费用。物业管理行业竞争激烈，业主对物业管理的要求也在不断提高，物业管理企业只有千方百计地降低管理成本，才能在竞争中站稳脚跟。这就要求物业管理企业：

（1）控制公司人数，培养一专多能的人才，以节余人工成本。（2）做好设备设施维护保养，降低维修成本。

（3）进行技术改造、控制设备开关时间、合理配置设备设施，以降低设备运行费用。

（4）完善采购管理制度，货比三家，重大采购实现公开招标，以降低采购费用。

7.海运“微利时代”的成本管控 篇七

航运公司成本管控获益丰

2013年,马士基航运交出一份漂亮成绩单:全年盈利达到15亿美元,同比大增225%,盈利额占马士基集团的39.79%。今年一季度,马士基航运业绩继续“惊艳”市场:季度盈利达到4.54亿美元,同比大涨122.55%,盈利额占马士基集团的37.83%;二季度,马士基航运的季度盈利达到5.47亿美元,同比增长24.6%,盈利额占马士基集团的23.78%,占马士基集团13亿美元实际利润的42.08%。纵观近三年来的业绩情况,马士基航运除2012年一季度亏损5.99亿美元外,基本上都盈利。今年二季度盈利5.47亿美元成为2012年以来继去年三季度盈利5.54亿美元之后的第二高盈利,也是三年来盈利最高的二季度。

而事实上三年来,班轮市场运价呈下降趋势,马士基航运也不例外。马士基航运北亚区总裁施敏夫提供的数据表明:过去5年,班轮运价平均每年下降1.5%~2%。去年,马士基航运平均运价同比下滑7.2%至2674美元 /FEU(2012年同期为2881美元 /FEU),今年,运价下降的趋势有所放缓。一季度,马士基航运平均运价为2628美元 /FEU,同比下降5.1%;二季度,平均运价为2634美元/FEU,同比基本持平。对此,马士基航运华东(中)区总裁吴岱玮坦言:“运价是由市场供需情况决定的,运价的走势取决于市场。”

尽管运价似乎进入艰难的上升通道,但马士基航运成本管控成效明显。2013年,马士基航运年平均单箱成本为2731美元 /FEU,同比下降10.6%。延续去年以来的管控措施,2014年一季度,马士基航运平均单箱成本为2612美元/FEU,同比下降9.1%;二季度平均单箱成本继续下降至2585美元 /FEU,同比下降9.56%,这也是近三年来最低的平均单箱成本。

对于马士基航运的骄人业绩,中远集团董事长马泽华也坦言,“它最优秀的东西是成本控制”。马泽华透露,中国远洋也希望通过联盟的方式进一步加强成本管控,提升资源配置能力和使用效率。

成本管控增值港口服务

航运成本可控因素有很多,比如船员费用,物料备件费用、燃油费用、维修费用等等。这几大费用几乎占了船舶运营费用的三分之二以上,成本压缩空间极大,因此这也是航运企业控制运营成本的首要切入点。特别是燃油成本,对于航运企业而言,燃油成本、管理费用占据总成本的60%以上,据介绍,目前国际集装箱船舶靠港后每分钟成本超过38美元,有效降低船公司到港、靠港这部分的成本,也可以较大程度提升船公司的盈利空间。

针对这个方面,今年,青岛港推出了48小时泊位“窗口”信息预报增值服务,根据航线的窗口分布,提前为到港船舶提供可靠港泊位信息。目前该项服务已经提供给全球主要的20家船舶公司。

据介绍,今年第1~31周,仅马士基通过泊位信息预报就实现节油1000多吨,折合成本约60万美元。

8.铜加工企业的成本管控 篇八

【关键词】铜加工企业；成本控制；管理

目前的社会发展中，我们谈到铜加工企业的成本管控之时，在工作中首先要确定成本的构成。在现阶段的铜加工企业生产和工作中，大多数的企业都是采用吨作为主要的计量单位和计价单位。根据目前这种社会发展形势，我们在工作中将成本按照生产费用和工程量关系主要可以划分成为两个部分，也就是固定成本和变动成本两个方面。因此，铜加工企业生产和经营中成本管控工作的开展也应当从这两个方面入手，从而实现成本管控的最终目的。

一、铜加工企业的成本管控分析

随着信息时代的到来和社会经济的飞速发展，社会各行业工作人员在工作中对企业成本管控的概念研究越来越深入，逐步实现了成本管控的细分化、综合化需要。目前的成本管控分析主要可以分为固定成本管控和变动成本管控两个部分。所谓的固定成本主要指的是企业在一定时期内经营、生产所发生的变量范围，其在工作中成本额是不受企业工程量的变动和影响的工作模式。而变动成本则是企业在某一段时间内工作成本总额，是随着工程量的不断变化、增减而发生的正比例变动费用。

1、成本成本管控概念

所谓的成本管控主要指的是企业成本控制和企业成本管理两个方面，是由这两个不同体系共同构成的一个综合性管理模式。就现阶段的铜加工企业成本管控工作的开展而言，其在工作中首先要立足于发展的长远战略目标，以社会发展趋势为依托、以企业自身特点为基础、以时代发展特色为主流进行工作，从而实现企业工作的顺利、合理开展，以便铜加工企业能够长期、健康的生存和发展。其次，铜加工企业成本管控工作中，要立足于总体发展战略，促固定成本和变动成本在企业生产中所发生的重要作用和意义，从而实现企业管理工作的顺利、持续开展，为企业经济效益的提高打下坚实的基础。

2、铜加工企业成本管控

2.1、成本控制是企业成本管理开展的决策基础

成本管理是企业工作中一项不容忽视的工作内容，是实现企业预计工作目标和工作指标的主要手搜段，它包含了成本的预测、决策、计划、核算、管理等多个不同的环节，且在这些环节中，成本的预测、决策和计划都是为企业成本管理奠定了坚实的基础。而成本控制工作的开展是一个有目的的工作模式，它在工作中不但需要保证企业成本管理目标的实现，同时更是要渗透到企业管理的各个环节，从而实现现代化成本管理，这是一个放眼于成本形成全过程的工作流程和工作模式，也是现代化加工企业生产中不可缺少的一环。

2.2、成本控制是促进企业经营的动力

就一个企业生产而言，企业生产经营活动效率和企业管理能力直接挂钩，是决定企业成本水平的先决条件。在铜加工企业工作中，开展成本管控工作，就必须要在工作之初建立完善的成本控制标准和制度，对工作中涉及到的各种事宜和问题加以归纳，从而做到有制度可以遵循的工作模式。

2.3、成本管控是健全加工企业生产责任制的先决条件

铜加工企业也是工厂企业的一种，因此在工作中实现企业经济责任制极为关键，是落实成本管控工作的重要保证。一般来说，在这种工作条件下，企业若想实现成本管控，就必须要在工作之初将各种制度和规划整理清晰、层层落实，做到责任到人的管理目的。

二、铜加工企业经营中存在问题

可以这么说，任何一个企业在生产和经营中都是利益与风险并存的，都存在着一定的风险，只不过是风险大于利益或者是利益大于风险之分而已。就铜加工企业经营风险分析总结，其主要的分先来源于以下几个方面：

1、原材料风险

原材料风险是各类加工企业生产中都不可缺少和忽视的一部分，其主要表现在原材料价格和质量上面。在铜加工企业经营和生产中，大多数的企业都是采用以产定销的方式来进行工作，但是在实际经营的过程中，经常会由于受到客户要求的影响而出现交货期较短的现象，给铜加工企业的经营和生产造成了一定影响。因此，铜加工行业的企业在经营和生产中都是实行采购原材料在先，销售加工生产产品在后的工作模式。但是在这种基础上，由于原材料在存放期间受到市场价格波动的影响，从而容易给铜加工企业带来经营风险。

2、市场价格波动风险

市场是衡量一个企业经济利益的主要途径，这主要是由于市场价格需求量决定的。尽管在目前的企业生产中，铜加工企业的加工费用较为透明和科学，但是由于多数铜加工企业在生产经营中产品种单一，而这单一的产品在一年销售中往往会出现淡季和旺季之分，这就容易造成企业生产经营中出现周期性风险，给企业造成不必要的影响。

3、产业政策风险

铜加工行业是我国重要的基础产业，其产品铜加工材广泛用于国民经济和国防工业等各个部门，其行业水平的高低，不仅影响其他行业的发展，有些甚至关系国计民生。但铜加工行业同时普遍存在着能耗高、资源消耗多、环境污染相对比较严重等突出问题，因此在国家政策的具体表现上，一方面要鼓励、支持铜加工业的发展，另一方面要限制其盲目发展。从目前我国的实际情况看，有以下发展倾向。一是鼓励资源循环利用。首先是进口铜废料关税的调整，其次有可能出台使用国内废料的扶持政策。对于不能利用铜废料的产品竞争将会加剧，而废料利用技术将进一步发展，二是保证国内需求和资源的配置，限制铜加工材的出口；三是整个铜加工行业会出现市场资源配置与政府干预同时出现。

三、应对措施

在铜加工企业工作和生产中，针对上述存在的风险问题，需要我们在工作中认真的总结和归纳，结合铜加工企业成本管控策略合理处置。由于铜加工企业在生产经营中，成本管控与一般企业一样，都是除了扣除费用这一阶段，其他费用主要来自于企业产品的销售额。而铜加工企业的生产现状分析，其销售额主要包含有原料成本和加工成本两个部分。因此工作中需要采取的措施有以下方面：

1、原料风险应对措施

原料风险应对措施主要包含有：一是建立净库存制度，二是实施套期保值，三是坚持灵活的定价方式，减少产品定价风险，四是加速周转，减少存货占用。

2、市场价格波动风险的应对

一是坚持灵活的定价方式，减少产品定价风险。产品定价要与存货成本相结合，与原料价格走势相结合，二是尽可能地做到产品销售长单与原料长单相结合。

3、政策风险控制手段

针对目前铜加工企业存在的政策风险进行分析，工作中可以从以下方面来进行政策风险控制。

3.1、内贸政策的风险控制控制

根据近年来的铜加工企业抽样调查总结分析，在原材料价格上涨、成本不断提高以及货币政策不断调整的政策因素影响下，铜加工企业成本管控存在问题尤为严重，在工作中大多数企业都是从提高企业信誉强度、建立完善的企业内部控制体系、加强应收债款的管理能力等方面进行控制。

3.2、加强管理政策控制

现阶段的企业管理是以人为本进行的，为此在铜加工企业成本管控工作中应当充分把握员工的心态，从员工受益的角度去增强员工积极性。同时在管控工作中还要建立适当的激励机制，降成本管控与利益结合起来，通过奖金等方式来提高员工工作激情，从而达到加强成本管控的目标。

四、结束语

总之，在工作中由于铜加工企业的主要成本是原料及制造费用，原料成本一般都在整个成本的80%以上：制造费用通过有效措施是可控的，并且应该也可以与风险控制同步实施。因此在工作中就需要结合整个成本风险问题实施合理的成本管控工作，从而保证工作的顺利、科学进行。

参考文献

[1] 史宝朋. 浅谈施工企业项目成本控制[J]. 科技致富向导. 2011（23）

[2] 黎玲. 浅谈建筑企业钢结构加工的成本控制[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）. 2011（04）