《绩效飞轮》观后感

《绩效飞轮》观后感（精选10篇）

1.《绩效飞轮》观后感 篇一

绩效管理的卓越工具

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。

TOM户外传媒集团在北京、上海、广州建立了户外媒体服务中心，为主要客户提供一站式媒体购买、咨询、项目管理、媒体监察等客户支援服务，进一步运用整体媒体资源的优势、为客户提供网络化的服务。集团和海内外广告代理公司同时建立了密切的合作关系，透过整个网络范围的销售，加上有效的销售集成，提高了集团针对国际及本地客户的服务和销售。

2.绩效飞轮 篇二

通过这次办事处组织大家观看《绩效飞轮》的讲座，使我有所感触：一个企业的持续发展，离不开有效的企业管理以及运用有效的企业管理系统，《绩效飞轮》这个“系统”简单概括就是制度加表格，它告诉我们，如何通过制度规范我们的行为，建立规则，同时通过表格按部就班。而绩效管理是企业管理的重点之一。绩效管理就是企业的利润管理。而“有效”的关键之一就是管理者“知识与实践”的真正有机结合。

什么是绩效？绩效用讲座的内容简单的来说，就是企业的结果，就是企业创造的价值总和。通俗的说，绩效就是企业创造的利润，绩效管理就是利润管理，反过来说，利润的管理实质上也就是绩效的管理。

《绩效飞轮》概括说来是一个齿轮系统：明确目标－制定措施和计划－评估检查－激励奖罚。这四步环环相扣，缺一不可。

一、启动飞轮——制定明确的绩效目标：

1、实现目标的五项原则是：制定的目标是否明确、是否合理、是否具有挑战性、可否量化评估、有没有时间限制。任何工作都不能急于求成。思路越清楚，走的弯路越少。

2、制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制。李践把他总结为：千斤重担万人挑，人人头上有指标。

3、设定目标的同时，一定要互动沟通，要考虑利益共享和责任分担。让员工提升积极性，发挥大家的聪明才智，挖掘优势和特长，也清楚明白，目标无法达成的时候，将会有一个怎么样的惩罚措施。激发他们的潜能，整合他们的资源，去达到一个共同的目标，让他们的价值最大化。

二、推动飞轮——找对实现目标的方法：只要有目标，成功的方法有很多种。李践告诉我们，提升绩效的模式是三新二改：

1、开发新产品、开发新客户、开发新区域

2、改良老产品、改良老客户。我的心得：不断改良创新是成功的第二个重要步骤。除了产品的改良创新，服务和管理的创新同样重要。当产品出现老化（经过出生、成长和成熟期，到衰退期），到达拐点的时候，就一定要不断自我超越、不断持续完善。产品的改良和客户的改良，是企业立足的根本。我们往往注重产品改良，却忽略了客户也是需要改良的。客户是需要经过区隔、经过分析的。经济学里的“2080法则”告诉我们不是客户好就对，不是客户多就是好。对客户分类后，一定要筛选，砍掉5种客户：小客户、不赚钱的客户、没有诚信的客户、欠款的客户、侮辱我们员工的客户。服务和管理的改良创新也是如此，只有通过改良以后才能重新提升我们的销售业绩，提升我们的服务水准，提升我们的管理水平。对于客户的服务，李践强调：无限满足客户你会破产。客户不是要无限满足，而是要建立标准的。客户服务应该是白纸黑字制定的标准，承诺就要实现。客户购买产品或接受服务是否感到满意，从两方面考虑；一是购买和使用商品、接受服务的期望是否感到充分满意；二是顾客付出的代价是否“物有所值”。正因为顾客需求的期望值中不仅包含广义的质量要求，也包含了相应的价格要求，才会形成多姿多彩的商品世界和等级服务以适应不同顾客的各方面需要。企业的三大稀缺资源是时间、人和金钱，所以我们要把有限的时间聚焦在最有价值的客户身上。客户、产品分类走高端，按需服务，实现差异化策略，实施倾斜式销售和服务。这样才能实现价值最大化。

三、检修维护——实现目标的过程中不断做评估、检查 ：评估和检讨是我们执行力的保障。实现目标的过程中需要不断检讨我们的目标和方法。李提出一个尖锐的观点：员工只会做你检查的事，员工不会做你期望的事。所以要定期检查措施的落实，并且做成一个日常事务。同时，检查要遵循五定原则：定时、定点、定人、定岗、定责。另外，要牢记成功人士的五大成功的关键步骤：态度积极乐观、有明确的目标、善于管理时间、行动力很强、不

断的学习。而且要不断重复、坚持不懈。我们应该向成功者学习，对于管理模式和工具我们可以一抄二改三研四创。所谓的抄就是复制，复制别人已经验证过的成功模式。只有学会了才能去创新，在实际工作中不断修正学习到的方法，以确保目标的实现。李践的方法，是把这五点变成行动成功日志，让我们能每天评估自己的心态，每天设定自己的目标，每天管理自己的时间，每天测试自己的行动力，每天不断地学习。绩效飞轮重复坚持才能威力无穷。“把成功养成每天的一种习惯，想不成功也难。”

四、加油加料——实行合理的激励、奖罚制度 ：绩效管理应该责任到人，奖罚到位。奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。

1、我们在设定目标的同时，已经明确了员工的利益，让每个人可以清晰地看到自己的目标、利益、成就感、荣誉感。所以当目标实现的时候，承诺的奖励就要兑现。奖励分为物质奖励和精神激励两种。人的行动力来自两个方面：追求快乐、逃离痛苦。简单说来，就是人都有一个趋利避害的本性，因此“好的激励可以让白痴变天才，反之，坏的激励则可以让天才变白痴。”一个成功的企业，应该把最佳的优秀员工视做公司的内部客户高度重视。绩效员工是一个企业最宝贵的财富。企业经营目的是以提高客户满意的产品或服务去获得经济效益。这就必须从客户的需要出发，提供超越客户期望的产品或服务，实现客户完全满意。所以，要建立客户第一、员工第二，股东第三的价值排行榜。因为没有这些优质员工的努力，纵有先进技术和科学管理，也发挥不了应有的作用，更谈不上满足客户的需求。要赢得客户就要让客户满意，同样，要让员工努力工作，也必须让员工“满意”。一个企业只有善待自己员工，他们才会善待你的客户。员工满意不仅其会忠于职守、兢兢业业干好本职工作，而且会激发起满腔热情，并具备创造性协同作战的团队精神，自觉地把自己的利益和企业的利益作为一致目标，成为企业创造客户满意、实现价值最大化的主力军。整天愁眉苦脸、怨气十足，甚至不安于现职的员工，绝不会换来客户的满意。要知道，没有满意的员工就没有满意的客户。实行奖罚制度时还要明确“凡是客户赞同的，坚决赞同；凡是客户反对的，坚决反对。”在做最好的准备同时，做最坏的打算。

3.我爱发明之飞轮滚滚的观后感 篇三

我看了中央电视台科教频道播出的我爱发明之飞轮滚滚。

主要讲了有位叔叔发明了样式奇特，很富有创意，那位叔叔发明了同心车，其中最为显眼的是两个直径为两米的大轮子而又并行，并且还没有车把。这个同心车的工作原理是有两个人同时坐在两个轮子中间的两个座位上用同样的速度踩脚蹬这样即可直行，如果想转弯就要在转弯就一个人蹬的快一个人蹬的慢，这样即可转弯。优点是，休闲娱乐很方便，有时还可以半躺着前进，家庭娱乐最好不过，但是唯一的.缺陷是，在上斜坡的时候不容易上。但是经过这位叔叔精心修改，除了保留两个大轮子以外的全部焕然一新——装上了方向盘、装上了发动机、装上了船体，就像一艘船。改装后，同心车还可以在陆地上行驶，还可以在水上行驶，而其速度远远超过水上双人自行车。

4.动漫《飞轮少年》中的经典台词 篇四

1、希姆：乌鸦兄，你知道吗?

要是鸟儿一直飞向很高很高的地方，牠会拍着翅膀死掉喔……

就算牠拥有非常广大的羽翼，就算牠的身体像空气一样轻盈，

鸟儿也没有办法无止尽向上飞…

因为……

“空”的高度是有极限的…… ----大暮维人

2、阿树：看她穿梭在空中的模样，我总觉得她……像鸟儿一样快乐……不!她看起来比鸟儿还要享受…… ----大暮维人

3、林檎：你只是因为不知道才会害怕!

其实你也可以飞的唷! ----大暮维人

4、林檎：天空是多么的辽阔! ----大暮维人

5、林檎：要跑、要飞，最后靠的都是自己的力量。

靠着一点点才能…

些许天赋……

很多很多好奇心…努力…以及…——勇气! ----大暮维人

6、强韧的野兽为了狩猎，会时时磨锐它的利齿! ----大暮维人

7、无论是谁……

就连我……

都想试着飞翔在天空……

云的形状…风的`重量…它们的味道…

就算……自己没有办法亲自去感受……

那一份思念……

总有一天……

也可以化成勇气，成为让自己前进的力量…… ----大暮维人

8、啊葛：当自己注意到的时候，世界早已被某人夺走…

每天以1mm的速度逐渐减少，只能分享被限制的空间。

”不应该是这里“，但自己并没有跳脱出去的”力量“…

在摆脱奶嘴之前就早已明了…

既然如此，我就…

我就拼死命地在这他妈的牢笼里极速奔驰! ----大暮维人

9、阿树：佛茶，下次要排赛道的时候，别把终点设定在这种像老鼠洞一样的地方了!

那得我们拥有…会飞的翅膀不是吗? ----大暮维人

10、林檎：暴尸荒野的骷髅头们，将要在深林里永远沉睡! ----大暮维人

11、他们脚踩特技轮鞋，在扶手上…在墙壁上…铁栏杆上…竞速、滑行、翻转…跳跃!因为他们发现了一个事实，从很久以前就发现了……

到了这个时候…连其他人也都开始隐约察觉了，察觉到街上的空间全部都是道路!

察觉到…人原来可以飞的——! ----大暮维人

12、亚纪人：井蛙不可语于海者，而知空深!

…正因为青蛙…生存在狭小的天地里面，所以祂比任何人更懂得自由的可贵! ----大暮维人

13、希姆：跑在看不见前方的“道”上，不是叫人更加兴奋吗! ----大暮维人

14、虽然想要去飞翔的意志……是非常重要的。

但是，与其盲目地飞向天空，不如在时机成熟前，先被地面的锁链紧紧地系着。

已经放手去展翅高飞的人……

一旁的人只能静静地守候。

用自己的羽翼……自己的力量……不断拍打……没有任何人可以帮忙。

这才是……

所谓的“飞翔”啊……! ----大暮维人

15、林檎：你知道为什么小鸟可以在天上飞，阿树却不行吗?

我认为阿树一定也拥有非常非常大的翅膀，只不过是因为阿树才刚刚在地上扎根而已，这时候伸展翅膀一定会到处去撞到东西!

但是我知道，正因为你拥有巨大的翅膀…

因为你是…阿树…

所以你一定可以飞得比任何人都还要…

5.《绩效飞轮》观后感 篇五

“各位同学，今天我校来了三位转校生，大家鼓掌热烈欢迎!”啪啪啪啪一阵掌声过后，贺翼面无表情的走了上来，海巨人尾随其后。“哇哇哇，好帅啊”众花痴做仰慕状。“切，帅有什么了不起?”泡泡不满的嘀咕。“大家好，我是贺翼。”贺翼用极其清冷的声音说道。海巨人有些难为情的说：“大…大家好我叫海巨人!”“哈哈!海巨人”引来了一阵哄笑，泡泡笑得尤为大声，“怎么不叫巨无霸啊哈哈哈!”海巨人狠狠瞪了一眼，继续支支吾吾的说，“我……我妈妈说我生下来就长得巨大，所以就叫海巨人”“哈哈哈哈哈”“大家肃静!”校长推了推眼镜，有些奇怪的自言自语，“还有一位呢、?”“我来了。”清丽的声音响起，大家循声望去。“不好意思，大家，我来晚了。”肖雪影踏着小碎步，走到校长面前，“不好意思，校长。”“没事!没事，赶紧向同学们介绍一下你自己吧!”校长和蔼地说。肖雪影微笑着点头，“大家好，我叫肖雪影，平时爱好漂移车，请大家多多指教。”贺翼下意识的回头，正望见女孩的目光飘了过来，不自然的回头，心想：“原来是她。”肖雪影感到好奇。肖菲儿一直望着自己的表妹，不知在琢磨些什么。

“小翔!待会儿我们一起去吃饭吧!”泡泡不知从哪里冒出来，着实把贺翔吓了一大跳，“泡泡!你能不能不要这么神出鬼没!吓死我了。”贺翔摸了摸惊魂未定的小心脏，“吃吃吃!就知道吃!”肖菲儿瞪了泡泡一眼，“哼!”泡泡把头扭过去，“懒得理你!”“切，我还不屑理你呢!”肖菲儿不屑地说。话音未落，贺翼与海巨人就挡在了前面，“你们想干嘛?”肖菲儿警觉地问道。贺翼像没听见似的，径直走向贺翔。“刚刚看了你们比赛，就凭你的技术自己都管不好还想去救别人的车?”贺翔刚刚开始还摸不着头脑，后反应过来了，“我…要你管啊!”贺翼冷笑一声：“呵呵，你应该不止这点本事吧!我来问你，在入弯时，迅速踩下和放开离合，感觉像是弹开一样，使驱动轮在瞬间失去抓地力，配合方向和刹车而产生侧滑，这种漂移叫什么?”“我…”贺翔顿时支吾了，贺翼心里感到奇怪，“难道他真的对漂移车一无所知?救了那女孩的车只是运气吗?我得再试试。”贺翼恢复神色，继续问：“那我问你，漂移的原理是什么?”“我我我…我不知道!”贺翔鼓足勇气大喊。“什么?这都不知道?海巨人有些惊讶。“喂!你们别瞧不起人好不好!”肖菲儿为贺翔打抱不平。“就是!”泡泡应合着。“看来，是我高估你了。”贺翼冷笑了一声，“真是你爸爸的好儿子!”“闭嘴!!!”贺翔突然吼道，“不许侮辱我爸爸!”生气的跑开了，“小翔!”菲儿和泡泡不禁大声呼唤，菲儿突然转过身，以迅雷不及掩耳之势用手指着贺翼的鼻子，没来得及闪躲便狠狠中了一招，“你!有什么了不起的!贺翔早晚会赶上来的!我们这就和小翔去组建车队!”“好啊，鉴于贺翔那种上不了台面的技术，一个月后，学校漂移比赛见!”贺翼径直酷酷地走开。

“看来，咱们得好好准备一下咯。”海巨人说，“到时候，看我怎么让贺翔输得一败涂地!”贺翼冷冷的说，随后，他有些不自然的摸了摸鼻子：“不过那个女孩，下手真是够狠的.。”’啊啊。嗯嗯”海巨人尴尬的笑了笑，“不过咱们到哪里去找这第三个人?”贺翼微微叹了一口气，“是啊，到哪里去找第三个人?”话音未落，两女孩迎面冲了过来，“哎呀!”稍矮的女孩摔了一跤，“小诺!你没事吧?”肖雪影忙将其扶起，“我没事。”肖雪诺说道。“我的疾电号!”海巨人心疼的说，将地上的疾电号捡起，“喂!你们把他的车弄坏了!”“有什么了不起的啊!跟我的车比，还差远啦!”肖雪诺得意地说，“对吧，姐姐?”肖雪影点点头，“那么，小诺，你还是帮他修一下车吧!”“好吧!”一把抢过疾电号，“喂，你…”海巨人还没来得及反抗，贺翼只见肖雪诺将其平放于桌面，闭眼，口中念念有词，海巨人有些想反抗，贺翼却示意不要打扰她。片刻后，她睁开眼，“好了。”“就好了?”海巨人有些怀疑，试了试，还真恢复了。“走吧，小诺。”小诺点点头，随姐姐走开了。贺翼望着她们的背影，嘴角扬起一个帅气的弧度，“第三个人，找到了。”海巨人附和，“而且还有个超级技师。”

6.《绩效飞轮》观后感 篇六

基于通用有限元分析软件ANSYS,分析了轴对称情况下飞轮转子的应力分布规律,与理论解进行比较,验证了模型的正确性.研究了参数变化对复合材料飞轮应力分布的`影响,为系列复合材料飞轮结构的设计、研制和开发提供了理论依据.

作 者：付月 张建宇 赵丽滨 高晨光 房建成  作者单位：付月,张建宇(北京航空航天大学航空科学与工程学院)

赵丽滨,高晨光(北京航空航天大学宇航学院)

7.余世维《打造高绩效团队》观后感 篇七

观看了余世维《打造高绩效团队》系列讲座后感触很深，受益良多，不论对我的工作和部门还是待人接物，都很有启发。至于怎样才能称得上是一个高绩效团队？我认为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性。很好地做好这三方面的工作才能打造高绩效团队，才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。

第一、自主性:是指每个人在自己的工作中被适当授权后自动自发的完成好自己的本职工作。我们在管理工作中要理清授权范围，使每个人知道自己的权力范围，在权力范围内的事情就要自己做好；要提醒他人没能自动自发的地方，并帮助别人改进。

第二、思考性:我们要扩大知识摄取量，通过阅读和整理相关信息，丰富自己的知识，要敢于创新，经常检讨过去的不足，善于总结经验。

第三、合作性:要形成部门与部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。实际工作中，部门内部要团结一致，互相帮助；部门外我们不仅要服务每一个客人，也要服务好内部客户。

做好了以上三方面后，我们还要加强沟通。实际工作中对于某一件事情可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，但是大家可能都没有说出来。我们要引导每个人经常谈自己的想法，大家在一起讨论，通过大家的集思广益，逐步完善就可能变成一个操

作性很强的优秀的方案。要提倡团结和谐、共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通。

要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与 团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

保安部经理：李传财

8.绩效精神读后感 篇八

作者：yujiawen来源：德鲁克青年网点击数：1571 更新时间：2010-12-01 【字体：小大】 德鲁克曾说过：“管理是一种器官，是赋予机构以生命，能动，动态的器官。没有机构就不会有管理，但是，如果没有管理，那也只会有一群乌合之众，而不会有机构。机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济、和个人提供所需的成果。”2005年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得德鲁克：发明管理的人。为什么彼得德鲁克的思想仍然重要？”德鲁克精辟的阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。” 这首先取决于管理者的工作绩效。

因此绩效精神——取得杰出绩效的精神就显得尤为重要了。

卡内基的墓志铭写着：这里长眠着一个人，他知道如何在其事业中，启用比自己更好的人。因此，贝弗里奇爵士说过；”让平凡人做出不平凡的事才是组织的目的。一个组织的目标在于使平常人做出不平常的事来。对一个组织的考验就是要使平常人能取得比他们看来所能取得的更大的成就，要使其成员的长处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他的人取得成就。对一个组织的考验就是取得成就的精神，即取得杰出绩效的精神。取得成就的精神意味着它产出力大于它投入的力的总和。只有在精神领域中才能使产出大于投入。好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效，把昨天的卓越绩效是为今天的一般水准。综上所述，就要求组织必须做到以下几点：

一、组织的重点必须放在成就上。

二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。

三、有关人的各项决定：其安排和工资报酬、提升、降职和离职，都必须表明组织的价值观和信念。

四、正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。而关于第一个问题，我们首先需要避免的是安于平庸的危险。组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准要求，这里也需要我们正确地理解成就。成就的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。一个人为了对下级负责，也必须有所成就。一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须有所成就。这里德鲁克举了日本模式和第二次世界大战期间的陆军参谋长乔治·马歇尔的例子，这说明了，一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当在这种情况下，“失败”只是意味着第一流的专业人员被错误地安排作为管理人员。如果一个人以前有所成就而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务认真考虑。与此同时，道德的决策也在困扰着我们。有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。这种情况却是对一个组织的良心的一种挑战。德鲁克认为，在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把该人从其职位—上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要求有极大的体谅，真正的同情并承担起责任如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司正直的信心。福特公司之能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则。关于第二个问题，一个组织如果把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋的激动、挑战的感觉和取得成就的满足。一个需要在其公司中创造和维持取得成就的精神的管理当局，必须把重点放在机会上。但它还要求把机会转化为成果。因此在这个问题上，就有一个评估的需要。要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。评估必须基于绩效。这便牵扯到作为奖励和激励的酬劳问题。德鲁克给出的解决思路是——既强调管理者的企业家角色，奖励卓越的绩效；而又不让管理者变成公司的奴隶。所以，不要过度的强调升迁，制定合理的升迁制度。人事安排和提升是最关键的人员的决定，首先需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定决不应该以看法和一个人的“可能性”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。为了能使之建立和加强组织的精神，高级管理阶层必须使自己也介入这种升迁过程之中。高级管理当局积极参与这些对组织来讲意味着管理集团的中上层的提升工作，是完全值得的。

管理是一种实践而并非说教，组织精神良好，表现组织所释放的能量大于个人投入努力的总和，显然，企业无法靠机械手段产生这样的结果，所以必须依赖道德力量，追求正义，在行为上树立高标准。一个管理当局的诚挚和严肃的最后一项证明就是它坚决强调正直的性格。这首先必须表现在管理当局的“人员”决定中管理当局决不应该委任那种重才不重德的人。如果他缺乏正直的性格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。最后，再说一下关于领导力的问题。

领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件而要为这样一种领导打下基础，最好的办法是培养出一种管理精神。这种管理精神在组织的日常实践中确立起行为和责任的严格原则、成就的高标准、对别人及其工作的尊重。领导力需要个人资质，需要正确的基本态度，但是，因为只有通过实践才能完成任务，正确的实践必须经过很长的过程才能显示出来，被人们所认识，并运用管理集团中现有的领导潜能。

9.《管理自己绩效满分》读后感 篇九

一、自我管理

（一）文章主要内容

管理，必须从自己开始。在职场上，管理者自己必须行动，同时驱动他人合力运作。让自己时刻处于“ready”的状态，要时刻处于这种状态，就要做到以下几点：

1、理清现况及盘点资源：主管最好让团队任务引导自己和同仁，让大家把注意力都集中在必须完成的工作上。其中有效领导的两个重要因素是活力和专注力。

2、提升你的专注力与活力：①设定一个明确、认同又具有挑战性的目标

②为自己创造一个正面情绪的来源

③在追求目标时，全新想像理想实践后的愿景，并从中

找到专属于你，而非组织要求的意义和使命感

3、不断锻炼你的【将心】与当责：从组织的角度思考（主管意识），积极提升自己的能力，拥有当责意识。

4、善用【预备—行动—检讨】3阶段模式：先弄清将采取什么行动，为什么这么做，要达成什么目的，再执行计划，做完后要审查行动本身及结果，包括预期中及预料外的各种结果，自己学到什么未来可做哪些调整。

杜拉克认为：知识工作者的工作生涯（指有能力工作的期间）长达50年，在这50年中要保有活力就需要【自我管理】，可以用【上半场】和下半场】来诠释，上半场要找出自己的长处和价值，认清自己的学习方式，善用时间，专注。下半场则要追求第二人生。

（二）体会

管理只有管理好自己才能管理他人。管理自己首先要提升自己的专注力与活力，给自己拟定一个具有挑战性并且通过努力可以达到的目标，这样才能调动自己的积极性提升自己的能力，在执行的过程中要集中精力，专注在这一件事上，认真思考要达到的目标是什么，怎样才能达到，给自己制定一个规划，按照规划严格执行，并要审查执行的过程及结果，发现漏洞及时修补，再对以后的计划作调整。

（三）自己应如何做

1、调整好自己的心态。态度决定一切，首先要端正自己的态度，调动自己的积极性。

2、给自己定位。给自己拟定一个人生计划，未来几年要达到什么目标，并付诸行动。

3、专注。领导交代工作的时候要集中精力去听，执行的时候要心无旁骛的执行，专注才能加快工作的速度，减少时间的浪费。可以从会议记录开始训练自己。

4、思考。领导交代工作的时候不要只是傻听，要思考领导的话，弄明白领导到底什么意思，不要让领导一直重复浪费时间。在做基础工作时，例如打流程图也要思考，不能傻打，打过之后要有印象，要变成自己的东西，充实自己，不然永远得不到提升。

（一）文章主要内容

主管要学会做决策，提高决策品质：弄清问题的本质，针对问题罗列可行性方案，选定最佳方案从而设定目标，还要选对执行者。

主管在制定目标的时候要与员工沟通，达成共识，一起制定目标，不能只凭自己的意愿设定，要根据实际情况设定，如果目标没有达到，要找出原因，是目标设定有问题还是员工执行有问题，如果是员工能力问题，主管要想办法让员工改进学习；如果是目标有问题要及时调整，计划可以一直调整，但方向不能变，要根据当下具体的情况作出调整，走一步看一步。在完成目标的期间要设定检查点，主管可以设立奖惩制度调动员工积极性。每个人都有不同的特质，主管可以采用“Selling”和“Telling”两种方式，对自主性强的用Selling，说服他认同自己的想法，变成目标，设定后放手让他去做；对被动的人用Telling，除目标外还必须清楚地告诉他方向与步骤。

（二）体会

主管作出的决策，设定目标都深深的影响着企业的发展，所以一个合格的主管必须要学会如何给团队设定目标，好的目标是要从实际情况出发，既不能让员工觉得高不可攀丧失斗志又不能轻轻松松的就能达到，要富有挑战性，同时也是通过不懈努力可以确实达到的。主管在设定目标时一定要与员工讨论，不能只凭自己的意愿制定，让员工参与制定才是有效的，针对一个大的目标，可以分解为长期中期短期，这样有利于员工达成目标，如果员工不能达成目标，要寻找哪个环节出现了问题，如果是执行者能力的问题，那么帮助员工提升能力，如果是目标本身的问题，要及时修正，根据当下的实际情况及时作出调整，避免出现更大的错误。

（三）自己应如何做

对于现阶段，综合我的职位、目前的状态及其他因素，我给自己提出以下要求：

1、对工作要有规划。给自己制定一个一周的规划，把一周要完成的工作列成清单，具体到每天要完成的事，按照规划严格执行，如果不能完成，说明自己能力有问题，要弄清是规划有问题还是执行的时候有问题，找出问题，及时修正。遇到不懂的要向别人请教，不能自大、自以为是。

2、思考自己近几年要达到目标，给自己制定一个长远计划，并朝计划的方向发展。

（一）文章主要内容

有效的时间管理，第一步是先从检视时间运用开始（P49表1）；第二步是拟定你的长短期目标；第三步是打败时间管理的5大敌人：拖延、完美主义、不良规则、不良步调、人性。

《与成功有约》的管理学大师史蒂芬·柯维认为，想要摆脱被时间俘虏的困境，该着眼的不是更严格的规范或加快做事速度，而是认清自己生命中真正重要而目标，将所有大小事重新排序。若想更进一步，可以每周留30分钟检视并安排事物。

时间管理有个新词【朝活】。就是首先养成良好的作息规律，早睡早起，早上七点到九点是头脑在一天中最清醒的时段，如果善用这段时间工作效率将远远大于其他时段。如果每天提早起床一小时，那么一年就会多出45个工作日。

（二）体会

时间管理是做事成败的关键因素之一，有效的时间管理是通向成功的捷径，合理的分配一天的工作时间，具体到每一项工作都能高效的完成，不浪费时间，才能加快工作节奏。要善用早晨七点到九点这个绝佳的时段，这个时段是一天中头脑最清醒的时段，可以思考今天一天将要完成哪些工作，如何完成，也可以用来思考今天将要作出的决策等。

（三）自己应如何做

1、善用早上的时间，特别是七点到九点，九点开始上班，那么九点之前可以思考今天我需要完成哪些工作，还有什么事前一天做的不够好需要完善的，预先想清楚这些，那么九点到办公室时，就可以很快的进入工作状态，避免浪费早晨的时间。

2、给自己定一个时间表，在某个时间段内要完成什么工作，严格按照时间来完成工作，这样不仅可以提高我的工作效率，也能减少时间的浪费，可以鞭策自己。

3、思考一天中哪件工作是最重要的，把工作按照轻重缓急排序，把着急的限时完成的放在最前面，然后是剩下的工作中最重要的，最后再完成别的工作。

四、情绪管理

（一）文章主要内容

成功80%受EQ影响。管理好自己的情绪，才能更好地管理自己，具备好EQ等于为好的心理素质奠定基础。短期，如果遇到突如其来的高压或危机时，能抵抗情绪风暴，冷静思考；长期，如果遇到低潮就不会全盘否定自己。在挫折中锻炼好EQ。工作上需要的EQ有

4大面向：

①自我觉察：意识到自己情绪的变化，理解自我优缺点，而且有自信能掌控。②自我管理:有自制力与弹性适应力，但也有工作动机与行动。

③社交察觉：有同理心、团体意识、能够发现别人的需求，并有能力满足。

④人际关系管理：包括如何领导、发挥影响力，以及引发改变、解决冲突、建立关系的态度。

抗压4字诀：冷：冷静带来集中力，专注于战胜自己。

跳：跳脱常轨，在生活中创造一点改变。

分：分清非赢不可与可以放手的战场。

耐：耐力对压力，多坚持一分钟。

《哈佛商业评论》的研究指出，团队的工作效率取决于3个条件：成员之间的信任、团队认同感、团队效能感。只有建立起大家对处理情绪的共识，并化为态度和行为的习惯，彼此才能培养信任、认同感，从而团队成员全身心投入。所以不仅个人要有高EQ，团队也要有高EQ。

当自己出现负面情绪时，要控制自己的情绪，弄清自己为何产生这种情绪，再以积极的心态化解负面情绪。

（二）体会

情绪在工作中也起到了决定性的作用，好的情绪可以促进工作更好地完成，负面情绪会影响自己的工作、决策的正确性，也会影响整个团队的工作。要学会情绪管理，让自己以好的情绪投入到工作中去。

（三）自己应如何做

学习控制自己的情绪，当出现负面情绪时让自己冷静下来，分析究竟是什么原因导致出现的负面情绪，如果是觉得工作繁多，就拟定一个日程表帮助自己理清工作的轻重缓急和分配的时间，如果是个人原因，更要控制，不能把个人情绪带到工作中。还有当别人指出工作中的不足时，一定要虚心接受，不能有抵触情绪。

五、自我学习

（一）文章主要内容

职场上你最常遇到的五种人：主管、同事、客户、对手、部属。如果只是把焦点放在对立关系上，可能大多数人都会觉得是恶魔，但如果换一个角度想那就能从中学习，从而得到提升。如果自己不懂别人也不教，那就主动问。面对对手也要学习，学习他由于自己的地方，美国零售业龙头沃尔玛创办人山姆·沃尔顿的哲学就是：向对手学习，然后走自己的路。

作为一个企业的老板，也要向员工学习，学习他们的创造性思维，以及自己缺少的因素。更要向竞争对手学习，学习他们的长处还弥补自己的不足。

（二）体会

职场不是学校，没有明确的老师，没有上课下课，也没有练习。没有人会手把手的教你该如何去做，职场上谁都可以成为自己的老师，关键是看自己能不能认清这一点，别人不教，我们可以自己去学，看别人怎么做，遇到竞争对手，要学习他身上的长处来强大自己。要记得职场上所有人都可以成为我们的老师，要向善用资源。

（三）自己应如何做

1、不懂的就要问，不要觉得不好意思，如果别人不教那就自己观察学习。

2、类似的事情，如果别人比自己做得好，要向别人请教经验，不能有抵触情绪。

3、多与同事交流，每个人都有优点，向别人学习优点来提升自己。

10.《绩效飞轮》观后感 篇十

2 在机械制图中，圆是要画上中心线的，中心线的线型是点划线，所以先画纵轴上的那个小圆的中心线，然后用跟复制小圆一样的方法把中心线按照下图中的分布复制。

3 现在我们要来绘制飞轮的轴孔和轴孔上的键槽 ， 如下图所示，先画一个圆，再画一个矩形，如果有尺寸要求的话，要按照尺寸来确定圆的直径，矩形的宽以及两者的相交部分。

在本页的几个步骤中，我们要按照图纸的要求给飞轮打上小孔，还要给飞轮装上轴孔，轴孔里面还要开出键槽。我们看到，飞轮上的一系列小孔是均匀分布在以飞轮中心为圆心的一个圆上的，所以我们先选用点划线线型，以飞轮的中心为圆心画一个圆，这个圆将作为画小孔的辅助圆。然后，以辅助圆和纵轴的交点为圆心画一个小圆。再将其克隆复制，并用变形工具面板中的旋转工具把复制品以飞轮的中心为圆心旋转30度角。再关联复制一次便得到了纵轴一侧的小孔，

另一侧可用相同方法得到。

4 下面就用Union（加）操作把矩形和圆叠加起来，以组成带有键槽的轴孔。同时选定矩形和圆，然后用鼠标点击Modify|Combine|Union菜单项，以执行该命令。下图是执行后的结果。

5 下面要画飞轮上的两个圆角扇形状的凹槽，这个凹槽的形状不是规则的，所以我们要用几个步骤逐渐地把它形成。我们先画一个圆，可从这个圆上截取凹槽的圆弧部分。

6 圆角扇形状的凹槽有两条“边”，下面我们先来画两条直线，它们将构成凹槽的两条边。

7 在画完了本例飞轮上的小孔和轴孔以及键槽以后。本页的几个步骤中 ， 我们已经开始画飞轮的不规则凹槽了，画完了这个凹槽，整个飞轮也就解决了。